Основные функции в системе менеджмента (Понятие менеджмента и его основные функции)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный мир развивается с ускоренными темпами вследствие чего появляются новые компании, сферы деятельности, бизнес-проекты. В связи с этим возникает проблема рационального решения практических вопросов для успешной деятельности существующих проектов или компаний. Решения этих проблем таит в себе такая наука, как менеджмент.

Менеджмент – современная система управления предприятиями, которая действует в условиях рыночной экономики. Одна из важных характеристик процесса управления – функции менеджмента, которые представляют собой сочетание решений и действий, являющихся основой организационно-производственного процесса. От чего же зависит эффективное управление компанией? Гипотеза исследования: эффективная реализация основных функций менеджмента является источником успеха организации. [10, стр. 8]

В данной работе мы попытаемся раскрыть основные функции менеджмента и их роль в системе управления. Предмет исследования – основные функции менеджмента. Объектом данного исследования является система управления компании рынка мобильной связи. Целью исследования данной работы является рассмотрение системы управления компании в качестве совокупности реализации взаимосвязанных функций менеджмента.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

• Раскрытие понятия менеджмента и его основных функций
• Исследование основных функций на примере компании
• Определение общей эффективности менеджмента компании

1. Понятие менеджмента и его основные функции

Менеджмент – эффективное и производительное достижение поставленных целей компанией при помощи основных управленческих функций. Выполнение функций подразумевает собой исполнение менеджерами специальных навыков и умений. Каждая функция управления – особая сфера деятельности какого-нибудь определенного процесса управления. Система управления складывается из совокупности связанных между собой функций.

В настоящее время определяют следующие виды функций менеджмента: контроль, планирование, руководство, мотивация, координирование, регулирование и организация.

Эффективный менеджмент предполагает, что люди совместно координируют деятельность, ставят цели и достигают их, планируют свою работу. Давайте рассмотрим поподробнее основные функции менеджмента. [10, стр. 81]

1.1 Функциональная система менеджмента: что она собой представляет

Конкуренция, многообразные формы собственности и развитие рыночных отношений требуют особого управления, новейшей функциональной системы менеджмента, которая поможет руководителям организаций находить возможности повышения результативности работы предприятия. Функциональная система менеджмента должна быть гибкой, способной к саморегулированию и самосовершенствованию, к ведению новых высокоэффективных форм организации труда, технологий, научно-технических открытий. Главной задачей менеджмента в настоящее время является налаживание деятельности компании на рынке в ближайших и дальних перспективах, оценка потенциала фирмы, поиск необходимых ресурсов в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Функциональная система менеджмента основывается на определенных положениях: наилучший способ для достижения поставленных целей – научный анализ средств, строгий отбор и использование сотрудников в соответствии с их квалификацией и возможностями, снабжение работников ресурсами, необходимыми для выполнения той или иной цели. Не менее важен анализ окружения – внешней среды, ее изменений, а, следовательно, и управление предприятием в зависимости от сложившихся условий.

Развитие менеджмента организации основывается на признанных социальных ценностях (на безработице, высокой заработной плате сотрудников, на состоянии их здоровья, на продолжительности жизни и ее качестве у каждого работника) и экологической безопасности предприятия. Эффективность системы менеджмента качества предприятий крайне важна в любой отрасли. Грамотная функциональная система менеджмента предусматривает заботу о саморазвитии персонала, самореализации его как творческой личности. В основе системы менеджмента – выбор миссии, социальная роль организации в обществе, то есть каким потребностям удовлетворяет продукция фирмы, в какой сфере фирма должна функционировать для более компетентного и профессионального обслуживания потребителей. Основная роль отводится персоналу: руководители должны переложить часть своих функций на работников, задействовать весь потенциал персонала, сформировать определенное мировоззрение (преданность общему делу, преданность организации).

Человеческие ресурсы – главное в современном управлении, и функциональная система менеджмента ориентируется на умелое использования этих ресурсов. Необходимо привлекать талантливых работников, удерживать их, мотивировать их труд. Профессиональный сотрудник способен мыслить стратегически, аккумулировать энергию и силы своих коллег, он обладает тягой к самосовершенствованию и желанием узнавать новые технологии и методы. Поэтому отбор персонала и его развитие является приоритетной задачей в развитии функциональной системы менеджмента на производстве.

Особое внимание также стоит уделять стратегии управления, когда руководство вырабатывает модель долгосрочного функционирования, чтобы обеспечить долгосрочную конкурентоспособность фирме. Модель разрабатывается с учетом внешних факторов (реального потенциала фирмы), главным критерием является в данном случае не экономическое состояние фирмы (не рост предприятия), а улучшение качества жизни служащих (то есть активного в экономическом плане населения страны).

Современные методы становятся стержнем эффективной методологии управления. Выделяют особо следующие методы: программно-целевые, проектные, прогнозные, информационно-аналитические и т.д. Также важными оказываются методы воздействия на персонал (методы, направленные на раскрытие потенциала управленческого персонала).

Используют методы управления, ориентируясь на системно-мультипликационный эффект: новое в одной области ведет к увеличению нового во всех областях, и эффект от нововведений в итоге увеличивается в несколько раз.

Современная функциональная система менеджмента руководствуется принципом «предугадывания проблем», что отличается от традиционных подходов, цель которых – выявить отклонения и исправить допущенные ошибки. В средних и крупных организациях целесообразно создавать группы, изучающие, развивающие и воплощающие системы управления на межфункциональном уровне (взаимодействие различных сфер производства), чтобы нововведения в одной области не вредили другим областям.

Целью системы менеджмента является достижение целей организации путем эффективного распределения ее ресурсов и результативного построения совместного труда персонала.

Выполнение этого условия является ключевым моментом для менеджеров всех управленческих уровней.

Содержание работы менеджеров отражено в тех ключевых задачах, которые они призваны решать. Для того чтобы цели предприятия были достигнуты максимально эффективно, менеджеры должны осуществлять в системе менеджмента качества следующие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. [10, стр. 112]

1.2 Планирование, как вид управленческой деятельности

Среди функций системы менеджмента ведущей по праву считается планирование, которое заключается в формулировании миссии, целей и задач на предстоящий период, разработки стратегии действий, составление планов и программы для их реализации. Популярность данной функции завоевали следующие преимущества:

Как проходит внедрение?

• планирование позволяет определить направление деятельности компании;
• данная функция позволяет снизить влияние на организацию изменений во внешней среде;
• планирование помогает избегать потерь и нерационального расходования времени и ресурсов;
• данная функция позволяет установить конкретные стандарты и нормы для контроля над ходом работ.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. То есть, планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей.

В новых условиях хозяйствования планы не задаются предприятиям сверху, ресурсы предприятие «добывает» самостоятельно, неся полную ответственность за ассортимент, качество и результаты. План становится основой деятельности организаций всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать процессы, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. [4, стр. 25]

Планирование в новых условиях – это непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы меняются в соответствии с конкретной ситуацией.

Органической составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых находят отражение важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятий.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. [4, стр. 26]

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Планирование и успех организации. Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Цели организации. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. [5, стр. 107]

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?», и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. [9, стр. 38]

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического планирования будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Реализация стратегического плана.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации. [7, стр. 302]

Оценка стратегического плана.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы? [2, стр. 55]

1.3 Организация обеспечения фирмы и построения ее структуры

Функция организации заключается в практическом воплощении замыслов, содержащихся в различных планах и программах путем определения фронта работ, способ ее выполнения и того, кто какую задачу будет выполнять и проявляется в построении организационной структуры предприятия. Выделим основные функции системы менеджмента в построении организации:

• распределение фронта задач по конкретным должностям и отделам;
• определение спектра задач, которые соответствуют конкретным должностям, а также рамки должностных полномочий по каждому рабочему заданию;
• обеспечение координации разнообразных и разнотипных видов задач предприятия;
• объединение отдельных видов рабочих заданий в группы;
• обеспечение взаимосвязи и взаимодействия между отдельными работниками как внутри подразделений, так и за его пределами;
• построение непрерывной (скалярной) цепочки подчинения, связывающей верхние уровни компании с нижними;
• распределение и разблокировка ресурсов организации.

Организовать – значит создать некую структуру. Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организовывать – это значит разделять на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ.

В любом плане, составленном в организации, всегда имеется стадия организации, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Вторая, не менее важная задача функции организации – создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное – это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия. [15, стр. 56]

Организация взаимодействия и полномочия. Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, а эту проблему мы рассмотрим позднее, – необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. [8, стр.86]

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Прежде чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. [17, стр.86]

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Построение организаций.

Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции. [14, стр. 87]

Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур – это проектная организация, матричная организация и конгломераты. [3, стр. 152]

В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

Так или иначе, в рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности. .[12, стр.154]

Таким образом, для того, чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.

1.4 Мотивация деятельности персонала организации

Поскольку организация является не только производственной, но и социальной системой, то важными функциями системы менеджмента является мотивация всех членов компании, а также формирование благоприятной рабочей атмосферы и разрешение различного рода конфликтов. Успех в достижении конечного результата зависит от степени заинтересованности работников в результатах работы. Таким образом, менеджеру необходимо знать приемы воздействия на людей с тем, чтобы склонить их действовать в интересах предприятия. Цель мотивации заключается в том, чтобы через хорошую работу сотрудников в организации, дать им возможность удовлетворить их потребности и решить их личные жизненные проблемы.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Процесс мотивации включает:

установление или оценка неудовлетворенных потребностей;

формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей;

определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативности работы членов трудового коллектива. К ним, в первую очередь, относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля. [6, стр. 229]

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. [18, стр. 269]

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. [13, стр. 23]

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели, только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко. [11, стр. 11]

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений. [16, стр. 48]

1.5 Контроль и координация как элементы установления взаимосвязей и обратной связи

Оценку и корректировку результатов деятельности предприятия, и ее сотрудников осуществляет функция контроля. Контроль как функция системы менеджмента в управлении призван отслеживать ход выполнения поставленных задач с целью обеспечения их выполнения по намеченному графику, что позволит компании минимизировать потери и усовершенствовать работу системы менеджмента нa предприятии.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. [12, стр. 421]

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Процесс контроля

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. [19, стр. 381]

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. [15, стр. 97]

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Характеристики эффективного контроля

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ организации. [14, стр. 229]

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а также действий руководителей.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».

Таким образом, все вышеназванные функции системы менеджмента призваны обеспечить движение предприятия к поставленным целям, способствуя успешному, эффективному и результативному сотрудничеству управляющей и управляемой подсистем в их единстве и взаимосвязи.

2. Практическое применение основных функций управления

2.1 Характеристика предприятия

Компания является одинм из крупнейших сотовых операторов России и стран ближнего зарубежья. Она развернула собственную сеть и сейчас оказывает широкий спектр услуг мобильной связи на всей территории страны. Компания считается новатором в сфере предоставления передовых мобильных услуг: эта компания стала первым общероссийским оператором сотовой связи стандарта GSM 900/1800, а сегодня это первая в России компания, которая запустила на рынок мобильных услуг 3G сеть. Это дало возможность им стать лидерами по числу пользователей сети 3G, а также по объему выручки от реализуемых в них услуг.

Основные услуги, предоставляемые компанией:

• голосовая связь
• мобильная передача данных
• VAS-услуги
• услуги для бизнеса
• фиксированный доступ в Интернет и платное ТВ
• устройства

2.2 Анализ функции управления на предприятии

Миссия компании – объединение России и преодоление барьеров в общении. Деятельность компании тесно связана с ее принципами: развитие, надежность, сопричастность, партнерство, современная Россия. Именно на основе этих факторов строится система отношений с клиентами и партнерами, государственными структурами, обществом и сотрудниками. Основная цель компании – создать пример российского бизнеса, успешно сочетающего деловую эффективность и соответствие общественным интересам.

Эти задачи стратегического планирования компания успешно реализует на протяжении долгих лет. Давайте рассмотрим реализацию текущего планирования компании.

Стратегические задачи компании на 2010 год:

• усиление позиций на российском рынке мобильной связи
• укрепление лидерства на рынке передачи данных
• увеличение доли рынка в сегменте фиксированной связи
• фокус на производство новых устройств
• построение собственной эффективной розничной сети

Проведя небольшой анализ реализации некоторых их этих стратегических задач, мы можем сказать, что компания ставит перед собой весьма объективные цели и строит четкую стратегию.

Компания является одним из ведущих сотовых операторов в России и приписывается к «Большой тройке», которая состоит из компаний МТС, МегаФон и Билайн, предоставляющих услуги сотовой связи. Между компаниями «Большой тройки» идет довольно острая конкуренция.

Поставленная в 2010 году задача усилить позиции на рынке услуг связи отчасти реализована: доля нашей коммерческой организации на рынке по количеству абонентов увеличилась на 2,5%. Однако компании не удалось занять лидирующую позицию на рынке: ее по-прежнему сохраняет МТС (диаграмма 2.1).

Диаграмма 2.1 – Рынок сотовых операторов

Зато компании удалось сохранить за собой безусловное лидерство в самом быстрорастущем и наиболее перспективном сегменте рынка – мобильном Интернете. На диаграмме 2.2 мы наблюдаем рост доли рынка передачи данных компании.

Таблица 2.1

Рынок передачи данных в России

	2010	2011	2012
Объем рынка, млрд рублей	53	75,6	100,7
Доля рынка, %	24,1	25,9	31,6

Диаграмма 2.1 – Изменение доли компании на рынке передачи данных

Политика компании направлена на расширение своего присутствия в разных регионах и предоставление обслуживания высокого качества в любой точке России через салоны, контакт-центры и площадки в социальных сетях. Структура организации такова, что компания имеет дочерние филиалы в регионах России и странах СНГ.

Таблица 2.2

Изменение числа абонентов за последние 3 года

Филиал/число абонентов, млн	2010	2011	2012
Москва	8,1	9,4	9,9
Северо-запад	10,5	11,1	10,7
Центр	3,5	3,7	3,9
Кавказ	8,8	9,3	9,5
Урал	5,1	5,6	5,4
Дальний Восток	4,5	4,8	4,8
Поволжье	12,6	13,7	14,2
Сибирь	3,5	3,8	4,2

На основе данных таблицы 2.2 мы можем заметить тенденцию роста подключаемых абонентов к сотовой сети, предоставляемой компанией. В особенности, в столичном, центральном, кавказском, поволжском и сибирском филиалах.  Ввиду всех этих данных мы можем утверждать, что структура организации компании эффективна.

Теперь рассмотрим реализацию следующей функции – мотивации. Фактором успеха компании является команда. В компании особое внимание уделяется созданию благоприятной среды, чтобы пробудить потенциал каждого сотрудника. Каждому без исключения предоставляется возможность профессионального роста.

Взаимоотношения компании со своими сотрудниками строятся на основе справедливых и взаимовыгодных трудовых отношений, хороших условий труда, социальной защиты и развития личного потенциала.

В компании существуют следующие виды материальной и нематериальной мотивации:

• достойная заработная плата;
• гибкий график работы;
• социальный пакет (оплата больничных, компенсация питания, дополнительная оплата за переработку и ночные часы);
• добровольное медицинское страхование;
• служебная связь;
• возможность улучшения уровня английского языка;
• развоз транспортом компании после 22:00;
• оплата занятий спортом;
• обучение, адаптация, наставничество.

В последние годы компания поставила перед собой задачу развивать долгосрочные и доверительные отношения с клиентами и совершенствовать обслуживание. Этому способствует развитие профессиональных навыков и качеств персонала. Компания предоставляет своим сотрудникам посещать курсы английского языка, программы профессионального обучения, тренинги на развитие лидерских качеств, курс мини-MBA.

Еще одна важная составляющая создания благоприятных условий для карьерного роста и раскрытия потенциала сотрудников – школа «МегаАкадемия». Эта система обучения запущена в 2010 году, она помогает развивать концептуальные навыки и другие профессиональные качества сотрудников. С каждым годом все больше и больше высококвалифицированных менеджеров и сотрудников контактного центра выпускается из этой школы. В 2011 году 9,5 тысяч человек прошли обучение в Академии, когда в 2012 году ее окончили 21,7 тысяч человек. Это в 1,3 раза больше, чем в предыдущем году.

Кроме того, в 2011 году внедрена новая прогрессивная мотивационная система персонала контактного центра: их вознаграждение стало зависеть от оценки потребителей их работы. Уже к концу 2011 года пользователи стали оценивать работу сотрудников значительно выше: девять из десяти пользователей оценивали коммуникацию с операторами на пять баллов из пяти возможных. Сократилось и время ожидания ответа оператора Контактного центра. Если в 2010 году среднее время ожидания было равно 208 секунд, то в 2010 оно сократилось до 144 секунд. Уровень удовлетворенности обращением в Контактный центр составил 67% в 2011 году.

По итогам 2011 года доля лояльных компании клиентов составила 31%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе этой работы мы разобрали все основные функции управления и их взаимосвязи. По моему мнению, были решены, поставленные в начале данной курсовой работы задачи, а значит, и цель ее была достигнута.

Итак, проведя некоторые исследования и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации, можно сказать, что компания обладает эффективным менеджментом.

• Ежегодно в компании вырабатывается четкая текущая стратегия на следующий год в зависимости от уже достигнутых результатов и меняющихся тенденций развития общества.  На сегодня достигнуты следующие результаты: компания занимает 2 место в России по общей доле рынка сотовой связи и уверенно лидирует на рынке передачи данных, предоставляя сеть четвертого поколения.
• В компании выстроена эффективная организационная структура. Дочерние компании существуют во всех регионах России и в странах ближнего зарубежья. Такая структура предоставляет возможность объединить общей сетью всю Россию. Более того, проникновение в регионы позволяет увеличить штат сотрудников, развить их потенциал и увеличить поток свежих идей для компании. Благодаря такой организации, число абонентов компании растет из года в год.
• Мотивационная программа в компании поистине увеличивает производительность сотрудников. В компании существует много материальных и нематериальных способов мотивации сотрудников. Показателем эффективности осуществления функции мотивации можно считать увеличение лояльных клиентов компании. Ведь компания стремится построить доверительные и долгосрочные отношения с клиентами.

Таким образом, мы с уверенностью можем сказать, что успех компании на российском рынке обусловлен эффективным менеджментом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика 1993.

2. Адамчук В.В. Экономика и социология труда. – М.:ИНФРА-М, 1999.

3. Басовский Л. Маркетинг. – М.: ИНФРА-М 1999.

4. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. – М.: Русская Деловая Литература 1999.

4. Валовой Д.В. Экономика. – М.: ВИНИТИ, 2001.

5. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994.

6. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1996.

7. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. – М.:Дело, 1996.

8. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.:Юнити, 1999.

9. Глухов В.В. Основы менеджмента. – СПб.: Спец литература, 1995.

10. Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент. – М. : Матерство, 2002.

11.Карлов Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1993.

12. Колесник М. Менеджмент. – М.: ПРИОР, 1998.

13. Котлер Ф. Основы маркетинга. – Новосибирск: Наука 1992.

14.Платонов Д.И. Менеджмент. – М.: ПРИОР, 2000.

15.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М., 1995.

16. Маркетинг под ред. Уткина. – М.: Эксмос, 1998.

17. Основы маркетинга под ред. Тарасевича. – СПб.: Экономическая школа, 1994.

18. Управление персоналом под ред. Базарова А.В. – М.:ЮНИТИ, 1998.

19. Управление персоналом организации под ред. Кибанова А.Я. – М.:ИНФРА-М, 2000.