«Основные функции в системе менеджмента» (Понятие функций менеджмента и системы менеджмента)

Содержание:

Введение

  В условиях формирования плановой рыночной экономики требования к управлению возрастают. Это связано с повышенной сложностью как производства, так и продаж. Если в производстве товаров участвуют десятки, сотни или даже более специализированных предприятий, возникает необходимость рационально решать большое количество повседневных практических проблем, связанных с обеспечением предприятия квалифицированными кадрами, сырьем, материалами и прибыльными рынками для товаров и услуги. Без специальных знаний невозможно решить этот широкий круг проблем. Появляется особая, относительно изолированная область управленческой деятельности - управление. 

Менеджмент — это современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «менеджмент» по сути является аналогом термина «менеджмент», его синонимом. Однако есть разница. Управление относится к одушевленной и неживой сфере. Например, управление технологиями, биологическими процессами, государством. Управление — это более широкое понятие. Управление используется только в управлении социально-экономическими системами. Управление является самостоятельным видом профессионально осуществляемой деятельности для достижения поставленных целей за счет рационального использования материальных и трудовых ресурсов. 

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не одноразовое действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, имеют решающее значение для успеха организации. Они называются управленческими функциями. 

Функции управления являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут комплекс действий и решений, на которых основан весь организационный и производственный процесс предприятия. Целью данной работы является раскрытие основных функций управления, их места и роли в системе. Для практической части работы объектом исследования является система управления ООО «Макдоналдс». 

Целью исследования данной работы является обзор системы управления предприятием ООО «Макдональдс». как процесс реализации взаимосвязанных функций, т. е. взаимосвязи функций управления с целями, задачами, структурой управления предприятием, а также определения рекомендаций по совершенствованию функций управления в организации. 

В задачи входит раскрытие на практике реализации основных функций управления: планирование, организация, стимулирование, мотивация и контроль. 

Глава 1. Понятие функций менеджмента и системы менеджмента 

Функцией в менеджменте представляет собой особый вид управленческой деятельности, посредством которого субъект управления воздействует на управляемый объект. 

Процесс управления представляет собой комбинацию и непрерывную последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций управления, выполняемых с помощью определенной технологии, направленной на достижение целей социально-экономической системы. 

Функция управления отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей подсистемы управления (субъекта управления). Конечным результатом управления является развитие управленческого воздействия, команды, порядка, направленных на достижение цели. Один сотрудник может выполнять несколько функций, несколько сотрудников могут выполнять одну функцию. 

Каждая функция управления представляет собой область действия конкретного процесса управления, а система управления для конкретного объекта или действия представляет собой набор функций, связанных с одним циклом управления. В начале 20-го века Анри Файоль, разработчик теории административного управления, выделил 5 начальных функций административного процесса: предвидение, организация, управление, координация, контроль. 

Предвидеть - изучать будущее, составлять программу действий. 

Организовать - построить двойной организм предприятия (материальный и социальный). 

Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия. 

Координировать - связывать, объединять, объединять все действия и усилия. 

Контроль - следить за тем, чтобы все происходило согласно установленным правилам и заданным порядкам. 

Основные функции менеджмента по Файолю: все функции управления могут быть разделены в соответствии с двумя критериями: содержание процесса управления (основные функции) и направление воздействия на объекты управления (конкретные или конкретные функции). 

В настоящее время различные концепции управления обеспечивают широкий спектр состава и содержания функций управления. 

При рассмотрении можно выделить три группы функций управления, которые являются наиболее распространенными для всех типов организаций и любых условий работы: 

общие функции управления; 

§ социально-психологические функции управления; 

§ технологические функции управления. 

Общие функции управления отражают содержание основных этапов процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях.

Успешное управление в любой организации должно включать следующие общие функции: § постановка целей; 

§ планирование; 

§ организация; 

§ контроль. 

Часто к ним добавляют функции: мотивация, координация, управление. 

Социально-психологические функции управления в основном связаны с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат два вида функций: делегирование и мотивация. 

Технологические функции управления определяют два основных вида деятельности, составляющих содержание технологии труда менеджера на любом уровне иерархии: решения и коммуникации. 

Общие, социально-психологические и технологические функции дополняют друг друга, создают интегрированную систему управления, которая позволяет четко определять методы и приемы управленческого воздействия на организацию, специализировать органы управления и работу отдельных руководителей. 

В целом, область деятельности, называемая управлением компанией, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах: 

§ общее управление (установление нормативных требований и политики управления, инновационная политика, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность); 

§ управление структурой предприятия (ее создание, предмет деятельности, правовые формы, отношения с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация); 

§ конкретные области управления (маркетинг, производство, персонал, финансы, основные средства). 

Если структурные аспекты предприятия определены, то все функции управления делятся на общие и специфические. 

Функция управления представляет собой вид деятельности, основанный на разделении и сотрудничестве руководства и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и устойчивостью воздействия на объект со стороны субъекта управления. 

Функция управления и установления объема работ для каждой функции является основой для формирования структуры системы управления и взаимодействия ее компонентов. Общие функции различаются по этапам управления. 

В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся: § прогнозирование и планирование; 

§ организация работы; 

§ мотивация; 

§ координация и регулирование; 

§ контроль, учет, анализ. 

Функции, распределенные по сфере деятельности, называются специфическими. ГОСТ рекомендует их стандартный состав: 

§ перспективное и текущее социально-экономическое планирование; 

§ организация работы по стандартизации; 

§ учет и отчетность; 

§ техническая подготовка производства; 

§ организация производства; 

§ управление технологическими процессами; § оперативное управление производством; 

§ метрологическое обеспечение; 

§ технологический контроль и испытания; 

§ маркетинг продукции; 

§ организация работы с персоналом; 

§ организация труда и заработной платы; 

§ материально-техническое снабжение; 

§ капитальное строительство; 

§ Финансовая деятельность 

представляет собой отдельный процесс управления для разработки методов активации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы. 

Рассмотрим подробнее функции в системе управления. 

Планирование. Планирование - основной функцией управления является вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. 

Планирование применяется к важным решениям, которые определяют дальнейшее развитие компании. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана, планирование — это ориентированный на будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в уточнении целей развития предприятия и каждого подразделения в отдельности на определенный период: определение экономических задач, способы их достижения, сроки и последовательность выполнения, выявление материального труда и финансовые ресурсы для решения поставленных задач. Планирование позволяет заранее учитывать внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития компании, предприятия или другой структурной единицы. В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и типы планов: Формы планирования: - среднесрочные перспективные текущие (бюджетные, оперативные) Типы планов в зависимости от содержания хозяйственной деятельности: производственные планы, планы продаж, логистика, финансовый план, рекламный план, план НЕ и т.д. 

В зависимости от структуры предприятия: план работы предприятия, отдела, филиала, отдела. Планирование включает в себя разумный выбор целей, определение политики, разработку мер и мер, а также выбор методов для достижения целей. В зависимости от направления и характера рассматриваемых задач различают три типа планирования: стратегическое или долгосрочное; среднесрочный и тактический или текущий. Стратегическое планирование ориентировано на дальнейшее существование предприятия и охватывает период 10-20 лет. Он предусматривает разработку общих целей компании на будущее, определяет программу развития, содержание и последовательность мероприятий по достижению целей с учетом средств и предоставлением необходимых ресурсов. Стратегический план должен быть подкреплен обширными исследованиями и доказательствами. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, компания должна постоянно собирать и анализировать огромное количество информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественном выражении невозможно, планы выражаются в качественном выражении в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития компании с учетом потребностей и ресурсов. Стратегическое планирование осуществляется в форме: - долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» переводятся в программы действий, бюджеты, планы прибыли с определением отклонения фактических показателей от плановых. - стратегические планы: показатели развития компании на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться компания. Здесь перспективы и цели взаимосвязаны для разработки стратегии. Стратегические планы должны разрабатываться таким образом, чтобы они не только оставались целостными в течение длительных периодов времени, но и были достаточно гибкими, с тем чтобы при необходимости их можно было изменить и переориентировать. Некоторые организации, как и отдельные люди, могут достичь определенного уровня успеха, не тратя много работы на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Следующие положения характерны для стратегического планирования. , Небольшой отдел планирования (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на более низких уровнях. , Возраст функции планирования, даже в крупнейших корпорациях, составляет менее десяти лет. , Стратегические планы разрабатываются на ежегодных совещаниях по корпоративному управлению. , Годовой стратегический план сочетается с годовым финансовым планом. , Большинство организаций считают, что функция планирования может быть улучшена. Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, так как именно этот период больше всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах сформулированы основные задачи на указанный период, например, производственная стратегия компании в целом и каждого подразделения; стратегия продаж; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического обеспечения с учетом внутрифирменной специализации и производственной кооперации. 

Среднесрочные планы включают разработку определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, обозначенных в долгосрочной программе развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе в отношении распределения ресурсов. Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. В то же время, инструменты и методы для решения проблем, использования ресурсов и внедрения новых технологий разрабатываются в деталях. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы — это подробное описание целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Текущее планирование осуществляется посредством детальной разработки операционных планов для компании и ее подразделений, маркетинговых программ, планов исследований, производственных планов, логистики. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (ежемесячные, квартальные, полугодовые), в которых подробно описываются цели и задачи, поставленные в долгосрочных и среднесрочных планах. Графики составляются на основе информации о наличии заказов, степени загрузки мощностей и их использовании с учетом оговоренных сроков выполнения каждого заказа, запасов, поставок, рыночных условий. Календарные планы включают расходы на реконструкцию и замену оборудования, строительство новых предприятий и обучение рабочей силы. Планы по продаже продукции и предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и услуг.

Организация. Важной управленческой функцией является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных связей между всеми подразделениями компании, определении порядка и условий функционирования компаний. 

Организация как процесс — это функция координации многих задач. Функция организации реализуется двумя способами: посредством административного и организационного управления и посредством оперативного управления. 

Административное и организационное управление включает в себя определение структуры компании, установление отношений и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между сотрудниками аппарата управления. 

Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Он заключается в периодическом или постоянном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и их последующей коррекции. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. Есть два основных аспекта организационного процесса: Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями. , Передача полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение. Под организационной структурой предприятия понимается организация отдельных подразделений с их отношениями, которые определяются целями, поставленными перед предприятием и его подразделениями, и распределением функций между ними. 

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между ведущими сотрудниками компании, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании. Основные проблемы, возникающие при развитии структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между менеджерами; выбор конкретных схем контроля и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; подбор соответствующих технических средств. Задача совершенствования организационной структуры управления заключается в уточнении функций подразделения, определении прав и обязанностей каждого менеджера и сотрудника, устранении многоступенчатых процессов, дублировании функций и информационных потоков. Основной целью здесь является повышение эффективности управления., Передача полномочий. 

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей. Деятельность организации осуществляют трудовые ресурсы, важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая работу по управлению. Менеджер подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным работником задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая, таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю подразделений. Делегирование — это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.

Организационная структура является "продуктом" процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.

Организационные структуры подразделяются на два типа:

1. Иерархические структуры;

Концепция иерархической структуры сформулирована М. Вебером - модель рациональной бюрократии. Принципы рациональной бюрократии включали следующие положения:

1. Четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему;

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных правил и стандартов, обеспечивающих с однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей;

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Элементами структуры являются отдельные работники, группы и звенья организации. Горизонтальная структура является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования. Вертикальная структура связывает высшие и низшие уровни структуры иерархии управления. 

Организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Соподчиненность элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связывающих уровни управления. Структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

Контроль. Процесс контроля состоит из установления стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и корректировки, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов. Мотивация. Те., продвижение по службе. 

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. 

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. 

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. 

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. На втором этапе - сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. На третьем этапе - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. 

Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. 

Мотив — это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. 

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения. 

Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. 

Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. 

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. 

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. 

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. 

Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений. 

Стимулирование

Стимулирование — это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. 

Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. 

Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. 

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. 

Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами. 

Система стимулирования труда: 1. Материальное денежное стимулирование. Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. . Материально-социальные стимулы. К ним относят: создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.  возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.  стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. продвижение по службе. 

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. . Морально-психологические стимулы. Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата. 

Глава 2. Анализ деятельности компании ООО «MD». 

Все началось с того, что два бизнесмена, имели собственный небольшой ресторан в Сан-Бернандино, штат Калифорния, США. В 1948 году двери этого ресторана были закрыты для клиентов, так что на его месте откроется новый ресторан, уже с новой концепцией. Эта концепция была быстрое обслуживание, низкие цены и большой оборот. 

Сегодня MD обслуживает миллионы посетителей каждый день в 25 000 ресторанов, расположенных в более чем 110 странах, и является крупнейшей в мире компанией быстрого питания.  

В то же время в MD работают более семисот пятидесяти тысяч человек, которые обслуживают посетителей ресторана. Работа в MD открывает двери в мир возможностей как для людей, которые уже работают в компании, так и для людей извне.  

Например, более половины руководителей среднего и высшего звена начали свою карьеру в ресторане. Фактически, одна восьмая трудоспособного населения Америки работала в MD в разное время. В MD они ценят разных людей. Помимо того, что в ресторанах работают люди разных культур и национальностей, компания не ставит препятствий при найме людей с ограниченными физическими возможностями.  

MD принимает на учебу как пожилых людей, которые уже вышли на пенсию, так и молодых людей, которые впервые в жизни работают. 

Начиная свою карьеру в MD, любой человек сначала становится сотрудником с должностью «члена ресторанной бригады». Работая лучше и постепенно развивая новые навыки, работник может подняться на должность инструктора.  

Следующим шагом является менеджер младший. Это менеджер более низкого уровня, работающий на одной из должностей - менеджер по работе с клиентами или менеджер по кухне.  

Чтобы иметь возможность управлять производственным отделом ресторана в течение всей смены, необходимо достичь уровня менеджера свиты.  

Следующим этапом профессионального роста является должность второго помощника, затем первого, и в итоге вы можете стать директором ресторана.  

Рассмотрим функции управления на примере функционирования одного ресторана. Рассмотрим некоторые аспекты политики корпорации MD. ,  

Политика против дискриминации и преследований., Политика конфликта интересов. Эта политика направлена ​​на защиту клиентов от того, что может отвлечь их от посещения MDи на предоставление сотрудникам эффективной работы., 3 K политика: контакт, сотрудничество, координация. Контакт заключается в том, что люди, которые работают на сайте, которые должным образом управляются, должны всегда знать, что делать. Благодаря контакту они знают, что происходит в ресторане в данный момент, какова ситуация и как это повлияет на их работу. Сотрудничество. Менеджер сайта — это человек, который создает дух командной работы. Он знает, что работа будет успешной, если сотрудники будут помогать друг другу автоматически, чтобы сделать работу правильно.  

Координация — это способность организовывать людей, продукты и оборудование до смены и контролировать все это во время смены. Таким образом, MD в настоящее время является одной из самых успешных корпораций в мире.  

Рассмотрим применение основ управления в своей деятельности, например, в компании ООО «MD». Рабочая группа компании представляет собой иерархическую структуру с начальным звеном «член ресторанной бригады», в которой две категории заняты разными категориями менеджеров.  

Давайте более подробно рассмотрим реализацию функций управления. Функция планирования — это набор действий и решений, принимаемых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий, призванных помочь организации достичь своих целей. О том, что эта функция имеет место в компании, можно судить по следующим решениям.  

Цель компании - максимизировать прибыль от ресторана. Для достижения этой цели руководство компании решает улучшить рекламу своей продукции, провести определенные акции со скидками для привлечения клиентов.  

Например, в январе 2012 года компания провела традиционную акцию со снижением стоимости самых популярных товаров - чизбургеров и цыплят. 

Новые виды продукции также периодически выпускаются. Например, в период с июня по август 2012 года ресторан готовил сезонные бутерброды со свежими овощами, а осенью - с креветками. Функция организации реализуется путем разделения организации на подразделения и делегирования полномочий. В MDэти условия реализуются следующим образом.  

Структура персонала ресторана имеет определенную иерархию. Каждый шаг работы этой системы выполняет определенные полномочия.  

Первый шаг - члены ресторанной бригады - выполняют основную работу: готовят продукты, продают их, убирают помещения ресторана, разгрузят машину с товарами. Второй этап - инструкторы - помимо этих работ они готовят новичков.  

Третий этап - менеджер набора - контролирует и отвечает за свою станцию ​​(кухня, комната отдыха, счетчик).  

Следующий шаг - менеджер свинга - контролирует и отвечает за все, что происходит в ресторане в его рабочий день. Последние шаги, а именно помощники директоров и директор ресторана, занимаются управлением. Иерархия не ограничивается одним рестораном, но распространяется на всю компанию MD по всей России и далее в другие страны. Таким образом, реализация функций организации позволяет добиться более эффективного производства.  

Координационная функция выражается в установлении рациональных связей (общения). В MDпринцип общения является одним из ведущих. Прежде всего, это выражается в необходимости общения между сотрудниками разных станций. Этот принцип проявляется в постоянном диалоге типа «вопрос-ответ» между работниками. Например, если клиент заказал среднюю порцию картофеля фри, кассир, принимающий этот заказ, должен громко и четко проинформировать работника на станции картофеля фри. Если этого не произойдет, время, необходимое клиенту для сбора заказа, может увеличиться, что отрицательно скажется на оценочной ведомости кассира.  

Кроме того, между менеджерами, между менеджерами и членами команды ресторана происходит постоянный обмен информацией о лимитах продаж на этот день, конкретных советах по заказу и т. Д. 

Функция контроля проявляется в установлении стандартов, изменении фактически достигнутых результатов. и внесение корректировок, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов. 

Процесс контроля состоит из трех этапов: установление стандартов; сравнение реальных результатов с ними; принятие необходимых корректирующих действий. MD разработал стандарты работы для каждой станции (холл, стойка, кухня).  

Стандарты обслуживания для работников на прилавке следующие: 6 уровней обслуживания: :) приветствие с улыбкой) принятие заказа) приглашение) оплата заказа) сбор заказа) приглашение прийти снова; время сбора заказа - 60 секунд;  

По умолчанию продается большая часть картофеля фри и напитков; подсказка для каждого заказа недостающего компонента из схемы «Напиток, бутерброд, картофель, десерт». Сравнение реальных результатов с установленными стандартами происходит во время работы ресторана.  

Менеджер комплекта на станции контролирует отсутствие отклонений от этих стандартов.  

Чтобы сотрудники старались не отступать от установленных стандартов, руководители проводят оценку с использованием специальных контрольных списков наблюдения (KLN). В КЛН отмечают выполнение всех этапов работ, обобщают в процентном отношении. Для нескольких КЛН, накопленных в течение трех месяцев, проводится сертификация. Если установленные стандарты и требования к работе работников не выполняются, то выговор может быть записан в личном деле. С накоплением трех выговоров рабочий уходит. В то же время за внедрением установленных стандартов самими руководителями следят топ-менеджеры и директор.  

Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к действиям, направленным на достижение личных целей или целей организации. В MDдля мотивации сотрудников ресторана используются различные программы. Пример - бесплатные обеды, конкурсы между кассирами и корпоративные вечеринки. Другим важным инструментом мотивации сотрудников является развитие карьеры, а также повышение заработной платы. Примером является система премиум-класса, представленная в MD. Ежеквартальный бонус на основе показателей эффективности выплачивается каждые три месяца в соответствии с индивидуальным графиком показателей эффективности. Размер премии зависит от оценки результативности за последние три месяца и составляет: 4 балл. Исключительные показатели эффективности - 25% от оплаты за отработанные часы; Класс 3". Значительные показатели эффективности - 15% от оплаты за отработанные часы; Оценка "2". Требуется некоторое улучшение - 10% оплаты за отработанные часы; Рейтинг «1». Неприемлемые показатели эффективности - бонус не начисляется.  

Возможность продвижения зависит от качества работы члена команды ресторана и определяется суммированием результатов нескольких КЛН, о которых мы поговорим ниже. Если результаты KLN высоки, то обучение проводится для новых обязанностей выше должности и сертификации по результатам обучения. Эти программы стимулируют работников повышать качество и эффективность своей деятельности в компании. Результатом применения этих функций для MD LLC является успешное достижение целей, а именно максимизация прибыли. Таким образом, компания MD, как яркий пример применения функций управления в своей деятельности, может служить примером процесса управления для других организаций. 

Тем не менее, мы рассмотрим рекомендации для возможных улучшений на примере функции мотивации.  

Рекомендация - это определенное управленческое решение, направленное на конкретное подразделение рекомендательного характера, содержащее информацию для размышления и разработанное для улучшения работы учреждения. Несмотря на то, что я поддерживаю мотивационную политику руководства этой компании, я считаю, что у MD есть свои недостатки. Например, в вопросе продвижения по службе у работника, пришедшего на работу, есть возможность карьерного роста только через 3 года, из-за этого возникают следующие проблемы: так как эта работа непростая, ощущается нехватка опытного персонала. Поэтому те, кто имеет более развитые коммуникативные качества, нежели трудолюбие, могут достичь высот по карьерной лестнице. Более того, чтобы стать, кандидат на новую должность должен будет прослушать несколько лекций, а затем написать тест, по результатам которого будет принято решение о его переводе на новую должность. Тест состоит в знании истории компании, рабочих стандартов, управлении персоналом и решении проблем с посетителями.  

Поэтому я считаю, что необходимо немного упростить систему карьерного роста, а именно сократить время прохождения не 1,5 года, а 3-2. Также имеет смысл повысить престиж компании как работодателя. Известно, что многие молодые люди не хотят работать в ресторанах из-за общественных предрассудков в отношении этой корпорации. Компании необходимо проводить различные кампании, создавать для себя хорошую рекламу, привлекать новых сотрудников и удерживать уже существующие.  

Теперь мы можем наблюдать за развитием компании в этой области: на телеканалах появилась реклама, характеризующая MD как место работы, на котором приобретаются навыки, необходимые или весьма полезные в жизни. Повышение престижа можно достичь, работая с каждым сотрудником, который затем создаст объявление для своего работодателя. Таким образом, путем подробного анализа функции мотивации можно дать рекомендации по улучшению мотивации на данном предприятии. 

Заключение

Подведем итог. Целью данной работы было теоретическое изучение основных функций в системе управления.  

Достижение цели связано с решением следующих задач: Рассмотреть процесс управления и менеджмента, определить систему управления и функции в системе управления; Провести детальный теоретический анализ функций управления. ,  

Используя практический пример реального предприятия, рассмотреть реализацию функций управления.  

Первая задача была решена нами в ходе теоретического анализа концепций управления и менеджмента, в результате которого мы определили, что основой управления является управление деятельностью и людьми в рыночной экономике.  

Чтобы решить вторую проблему, мы подробно проанализировали систему основных функций управления.  

На основании результатов этого теоретического анализа мы пришли к общим выводам: существуют следующие основные функции управления, общие для любой организации: планирование, организация (организация), мотивация и контроль, они также включают подфункцию координации, которая обеспечивает координацию и взаимодействие других функций. При выполнении каждой функции определенные задачи решаются. Для функции планирования важно установить цели, составить план работы. 

Функцией организации является управление достижением групповых целей.  

Мотивация - знание и учет потребностей сотрудников, их возможностей.  

Функция контроля заключается в обнаружении и предотвращении проблем дружественным образом.  

На основании проведенного анализа мы пришли к следующему выводу - для эффективного управления организацией необходимо выполнять все функции в комплексе. Изучив во второй главе курсовой работы систему управления, внедренную компанией MD которая является ярким примером применения функций управления в деятельности крупного предприятия, мы узнали, как анализировать функции на практике.  

В качестве рекомендаций по улучшению функции мотивации я предложил новую систему карьерного роста. Таким образом, мы можем рассмотреть все задачи, поставленные в рамках курсовой работы.

Список литературы:

 Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: Проспект, 2009.     

   

Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник. - 2-е изд.; стереотип. - М.: Экзамен, 2009. 

      

Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 

      

Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. - Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2009. 

     

Набиев Р.А., Локтева Т.Ф. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009. 

       

Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. - 5-е изд. -Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009.

    

Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: учебник. - М.: Экономика, 2009. 

       

Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М. – 1998.  

      

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., - 2001.   

     

Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. - М., 2008.   

     

Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. - М., 2010.

Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб. 2003.

Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. - СПб, - 1998.

Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. - М., 2009.

15.Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// - М., - 2011.

.Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 1995.