Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях (Отличительные особенности систем мотивации предприятий России)

Содержание:

Введение

Тема создания, эффективной системы мотивации, идет из покон веков. И всегда будет оставаться актуальной не только для отдельно взятого работника, но и организации в целом. В данной курсовой мы разберем как историческую началу данной системы, мотивации, так и сравним Российскую практику и зарубежную.

В первобытнообщинном строе мотивацией для лучшего выполнения своих обязанностей было одобрение соплеменников, лучшее место у костра, лучшая часть добычи.

С появлением ремесел, возможность выручить больше товаров за произведенные вещи стимулировала людей на создание чего-то исключительного и качественного.

До определенной поры человек мотивировал себя сам, стремился достичь большей выгоды.

Совсем иная ситуация складывалась в дальнейшем. С развитием государства некоторые люди получили власть над сотнями и тысячами других людей. Здесь впервые проявляется мотивация персонала как таковая. Что бы организовать работу огромного количества подданных, каждый из которых имел собственные потребности и желания, люди обладающие властью применяли жестокие, императивные меры. В эпоху рабовладельчества основным способом стимулирования лучшей работы была негативная мотивация, основными методами которой были телесные наказания, лишения пищи, смертные казни. Данный вид мотивации был достаточно эффективен, ведь в основе его лежали базовые естественные потребности человека. Ни один раб не хотел лишать себя пищи и подвергать свою жизнь опасности и поэтому трудился не покладая рук.

В основе советской модели организации труда лежали цели, на достижение которых работала вся нация, поколения ученых и простых рабочих. "Догнать и перегнать Америку!", "Пятилетку - в три года". И ведь люди и правда выполняли эти задачи. Принципы стимулирования труда, опирающиеся на тарифные ставки и разряды, обеспечивали социальную защищенность работников, но из-за скрытой инфляции в стране, отсутствия конкурентоспособности предприятий и нехватку товаров социального спроса, материальные потребности людей были снижены.

Для начала надо можно разобрать несколько подходов к своему персоналу, они будут различаться ,и наверное идеального в них нет, да и как мне кажется в мире царит солянка из этих подходов, чуть взяли от туда, чуть от туда, да и время диктует свои правила, попробуем разобраться.

1.Что есть мотивация персонала

Мотивация персонала - способствует повышению производительности в организации, позволяет выходить организации на новый уровень, а также значительно увеличить доход организации. Мотивировать непросто. Особенно в нашем мире, где мотивация персонала с каждым годом набирает всё больше и больше способов и методов.

Мотивация в организации - это процесс, с помощью которого руководитель провоцирует своих работников выполнять различного рода задания для достижения целей компании и, в ту же очередь, удовлетворяя их личные желания и потребности. Зачастую работники создают впечатление, что работают они только ради достижения общих целей организации, но ведут они себя так потому, что уверены, что это является лучшим способом достижения собственных целей. Рабочие готовы заниматься тяжелым физическим трудом и соглашаются работать сверхурочно, в связи с тем, что эти сложности их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают взамен. Системы мотивации труда излагаются в большом количестве работ как советских, так и зарубежных авторов. Анализ этих работ свидетельствует о существенной разнице между ними.

1.1.Рассмотрим три подхода мотивации.

Работодатель-эксплуататор стремится побольше получать и поменьше тратить, а работник — наоборот: поменьше выкладываться и побольше зарабатывать.

Подход номер 1

Работник — скотина (Фредерик Тейлор)

Фредерик Тейлор был великий человек! Инженер до мозга костей (хотя по первому образованию юрист), он сообразил, что по-научному можно подходить не только к машине, но и к работнику. И чего он только не изобрел: от эргономики до тайм-менеджмента. Так, на минуточку, и сдельную оплату труда.

Тейлор реализовал вековую мечту работодателей: придумал, как заставить людей работать за двоих, а остальных уволить. Рабочие его так «любили», что на завод он ходил с пистолетом.

Но при этом — цитата из Тейлора: «Главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника».

Подход номер 2

Работник — творец (Дуглас Макгрегор)

Пролетели десятилетия. Изменился мир, изменился труд, изменились работники.

И появился Дуглас Макгрегор с теорией «Y».

Дуглас Мак Грегор — выдающаяся личность! Для психологии труда он сделал то же, что Эйнштейн для физики. А именно, объявил, что ВСЕ — НАОБОРОТ! Он, кстати, и ввел понятия теорий «X» и «Y», потом безуспешно работал над теорией «Z», о которой — позже.

В отличие от Тейлора, Макгрегор не работал на заводах, а был «чистым» ученым. Зато — полным продолжателем Тейлора. В 1960 году он опубликовал книгу «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»), чем и положил начало современному (пост-тейлоровскому) менеджменту.

Вот главные идеи теории «Y»:

Главное — не машины, а люди! Человек на работе — не скотина и не раб, а Творец! Работа — не наказание и не рабство за корку хлеба. Труд — естественное состояние человека, приносящее такое же удовлетворение, как игра и развлечения.

Главная потребность человека — самореализация.

Поэтому работа так же естественна, как игра и отдых.

Поэтому человек желает и стремится хорошо работать.

Человек готов брать на себя ответственность и стремится к ней.

Поэтому люди готовы и желают расти и развиваться.

Человек воспринимает работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий и содержания труда.

Подход номер 3

Работник — общественное существо (Уильям Оучи)

В середине 70-х годов ХХ века американцы озаботились вопросом: почему у японцев производительность труда выше? Ну ладно, не сильно выше, так на 15% (для нас, тьфу!) но все обидно, да?

И тут Уильям Оучи публикует книгу, в которой объясняет, почему. И что делать.

У американцев — как? Главная формула трудовых отношений — протестантская деловая этика: Fair Work for Fair Pay (Честный Труд за Достойную Оплату). Т. е, что-то между Тейлором и Макгрегором. Американская мечта: из грязи — да в Рокфеллеры!

А у японцев? «Гири» — благородное чувство долга. Каждый знает свое место и этим гордится. Поэтому и производительность труда выше. Трудятся не за деньги, а за ту же самореализацию. Только у американцев самореализация — все выше, выше и выше. А у японцев — честное исполнение там, где Будда определил. Разносчик газет называется «Асахи-сан», и этим горд и счастлив. Знает свой шесток, и не возражает.

Американцы — нация одиночек, каждый сам за себя. Раздобудь кольт и вертись, как сможешь. У японцев — наоборот, как у муравьев, которые оказавшись «на воле» погибают. Каждый должен быть встроен в социальную структуру на каком-то месте. Ронин — самурай, потерявший господина. Позор! Деклассированный элемент. Остается только сепукку. Принадлежность и Долг — два важнейших мотивирующих фактора.

Если кратко, трудовые отношения по теории «Z» выглядят так:

Человек — основа коллектива, он обеспечивает успех предприятия.

Люди предпочитают работу в группе и коллективные решения.

Необходима ротация кадров с постоянным самообразованием.

Предпочтительна медленная служебная карьера с достижением необходимого опыта и возраста.

Работодатель заботится о работнике и обеспечивает пожизненный наем и гарантии роста.

1.2. Рассмотрим пример мотивации персонала в разных странах

Шведская модель мотивации персонала

Согласно опросам, в рейтинге приоритетов жителей Швеции на первом месте находятся дружеские связи, партнерство и доброжелательные коллеги. На втором – интересная работа. А вот размер заработной платы шведы отодвинули на седьмую позицию.

Проблемами достойной оплаты труда серьезно занимаются профсоюзы Швеции. Во время перезаключения коллективных трудовых соглашений профсоюзы настаивают на внедрении политики солидарной оплаты труда, которая базируется на двух принципах: равенство зарплат на аналогичных должностях и сокращение разрыва между максимальной и минимальной зарплатой.

Солидарная система оплаты труда призвана решить комплекс целевых задач:

Стимулировать обновления оборудования и внедрение на производстве технологических ноу-хау.

Обеспечить социальную поддержку незащищенных слоев населения.

Поддержать дух здоровой рыночной конкуренции.

Соблюдать принцип равенства зарплат за равный труд. Этот принцип означает, что сотрудники на аналогичных позициях в разных фирмах с одинаковой квалификацией получают одинаковую зарплату вне зависимости от рентабельности предприятия, на котором работают. Размер должностных окладов прописывается в отраслевом коллективном договоре и не зависит от размера прибыли компании.

Голландская модель мотивации персонала

Основа материальной мотивации в Нидерландах – льготы и компенсации. Например, если сотруднику нужно посетить врача или отлучиться в банка, наниматель предоставит пару часов рабочего времени для решения личных вопросов – и заплатит за это время в полном объеме. А если сотрудник остается на больничном дольше трех месяцев, ему полагается компенсация в виде дополнительного дня к оплачиваемому отпуску.

Французская модель мотивации персонала

Во Франции мотивация персонала базируется на стратегическом планировании, свободной конкуренции и лояльном налогообложения.

В отличие от японцев, французы неодобрительно относятся к сверхурочной работе. Даже стандартная рабочая неделя во Франции на пять часов короче, чем в большинстве стран Европейского союза – всего 35 часов.

Дополнительные «бонусы» от работодателя для французов – не преимущество, а норма. А лучшим нематериальным стимулом для работников Пятой республики является гибкий график или удаленная работа, которая избавляет от необходимости присутствовать в офисе.

Как и во многих других странах, французы готовы проявиться благосклонность к компании в обмен на такие «привилегии», как корпоративная медицинская страховка, помощь в погашении ипотеки, обеды за счет компании. Оплатой курсов повышения квалификации, наоборот, одобрение французского служащего не завоевать.

Система оплаты труда во Франции включает два направления: индексация зарплат и индивидуализация оплаты труда.

Индексация зарплат в зависимости от роста цен – обязанность французских работодателей, которая закреплена в коллективных договорах и строго контролируется профсоюзами.

Индивидуализация зарплат – это начисление выплат с учетом образования, квалификации, качества работы, уровня мобильности сотрудника. Начисление индивидуализированных зарплат происходит по трем схемам:

«Вилка» должностных окладов, когда размер зарплаты зависит от количества отработанного времени, участия в жизни компании и – главное – эффективности труда самого работника, независимо от эффективности труда его коллег.

Четкий оклад плюс премия, величина которой варьируется в зависимости от производительности труда.

Применение других форм индивидуализации: участие в прибыли, покупка акций предприятия, выплата премий по результатам продаж.

Преимущество французской схемы мотивации в части, которая стимулирует повышение продуктивности и качества труда, заключается в «саморегуляции» размера заработной платы. Все сотрудники владеют информацией о финансовом положении компании и знают, на какую часть прибыли вправе рассчитывать за хорошую работу.

Немецкая модель мотивации персонала

Схема мотивации сотрудников в Германии построена на мировоззренческом убеждении, что сотрудник – это свободная личность с собственными интересами, которая несет персональную ответственность перед обществом. Понятие экономической свободы для немцев включает учет общественных интересов и определение места личности в рыночной системе.

Современная немецкая экономическая модель основана на идее, что далеко не каждый немец способен «вписаться» и выжить в условиях свободного рынка. Поэтому государство создает социальное рыночное хозяйство, его цель – создать равные условия жизни для всех жителей страны.

Сочетание корпоративных систем мотивации и государственной системы социальной справедливости приводит к компромиссу, который позволяет работнику более свободно реализовывать в профессиональной сфере без страха остаться без постоянного дохода.

Исследователи считают немецкую модель стимулирования труда и наличия государственных социальных гарантий отличным примером гармоничного, оптимального способа воплотить экономические теории.

Британская модель мотивации персонала

Модель мотивации труда в Великобритании предусматривает две системы оплаты труда: денежную и акционерную. Обе схемы подразумевают зависимость зарплаты сотрудников от общей прибыли предприятия. Существует еще схема с «колеблющейся» заработной платой, которая колеблется пропорционально доходам компании. Коллективные договоры, заключенные между британскими работникам и нанимателями, содержат норму, которая обязывает выплачивать сотрудникам долю прибыли компании.

Отдельные компании практикуют долевое участие сотрудников в капитале, когда работники вы выкупают часть акций компании и получают либо часть прибыли, либо доход в виде процентов по акциям. Совокупный доход сотрудника при трудовом долевом участии состоит из зарплаты (должностного оклада), премии в зависимости от эффективности труда и часть прибыли компании в зависимости от вложенного капитала.

Внедрение модели мотивации, основанной на участии в прибыли, помогло на 13% увеличить количество рабочих мест в Великобритании. Притом доход работников от части прибыли компании составляет от трех до десяти процентов оклада, а размер зарплаты – на четыре процента ниже, чем на аналогичных позициях в компаниях с другим подходом к оплате труда.

Долевое участие персонала в прибыли компании отлично мотивирует сотрудников любого ранга повышать результативность работы, проявлять неподдельный интерес к бизнес-процессам и создавать в коллективе дружескую благоприятную атмосферу.

Американская модель мотивации персонала

Подход к мотивации в американских компаниях основан на поощрении активности персонала. Успехи американской модели мотивации обусловлены ориентированностью американцев на личный успех и достижение высокого уровня благосостояния.

Компании в разных странах по всему миру берут опыт США за основу ведения бизнеса, где сотрудники мотивированны на эффективное исполнение обязанностей. Из американской практики в Россию «перекочевали» термины «HR» (от англ. Human Resource – человеческие ресурсы) и «корпоративная этика». В 1960-х годах в США были разработаны основы управления человеческими ресурсами; системы материального стимулирования и нематериальной мотивации работников; методы повышения лояльности персонала.

Нематериальное поощрение

Кроме гибкой системы оплаты труда для американских компаний характерным является использование нематериальных способов мотивации работников. Персоналу компании, как правило, доступны:

медицинская страховка, которую оплачивает работодатель;

курсы повышения квалификации;

бесплатные обеды;

корпоративные праздники;

совместные поездки.

Американские компании ищут нестандартные системы стимулирования работников. Например, корпорации IBM и AT&T выбрали путь «семейной мотивации». Средний возраст большей части персонала компаний – младше сорока лет. Это семейные люди, у которых подрастают дети. Поэтому администрации позволяет работать по гибкому графику, помогает подбирать нянь и помощников по дому, организует корпоративные ясли и детские сады, устраивает семейные праздники.

Материальное поощрение

Система мотивацией персонала в Соединенных Штатах базируется на системе оплаты труда. Чаще всего американские работодатели начисляют зарплату по сдельно-премиальной схеме: почасовая оплата плюс различные модификации премий. Наиболее распространенными вариантами премирования в США являются схемы участия сотрудников в прибыли по системе Скэнлона и системе Раккера.

Система Скэнлона заключается в том, что в стоимости объема продукции учитывается доля зарплаты по плану, и если доля зарплаты по факту оказывается меньше, то сумму экономии распределяют между компанией (25%) и работниками (75%). Часть суммы, предназначенной для сотрудников, направляется в резервный фонд, оставшиеся средства распределяются в коллективе в зависимости от вклада в производственный процесс. Изобретатель системы Джозеф Скэнлон верил: если сотрудников стимулировать должным образом, руководство получит массу полезной информации о способах повысить эффективность работы.

Система Раккера заключается в том, что работники получают премию за увеличение объема «чистой» продукции в пересчете на один доллар заработной платы.

Профессиональное поощрение

Еще один способ мотивации персонала по-американски – начисление зарплаты в соответствии с количеством освоенных профессий и уровнем квалификации. За каждую новую специальность сотруднику начисляют баллы. Чтобы получить прибавку к зарплате, сотрудник должен набрать определенное количество баллов. Преимущества расчета зарплаты на основе квалификации:

мобильность сотрудников внутри компании;

сокращение штата наемных работников за счет собственных квалифицированных кадров;

отсутствие промежуточных уровней управления;

повышение качества работы и производительности труда;

экономия материальных и людских ресурсов, затраченных на единицу продукции.

Японская концепция мотивации

С середины 60-х гг. XX в. в экономику вошло понятие «японского экономического чуда» — тех молниеносных перемен, которые про­изошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США

В самом упрощенном виде этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы.

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, "желательное" как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

"Успехи твоей группы - твои успехи". Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Но наиболее оптимальной считается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, а вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное - солидарность группы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Японцы проводят множество мероприятий для поддержания дисциплины, которая, по их мнению, является основой корпоративного духа - преданности идеалам организации, преданности ей самой, то есть сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации.

В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме.

В системе "пожизненного найма" отсутствует сопротивление коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования в процесс производства, вызывающего сокращение рабочих рук, и не сказывается на заработной плате работников, так как они просто переводятся на другой участок работы.

2. Сравним Японскую и Американскую модель мотивации персонала.

№ п/п	Японская модель	Американская модель
1	Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений
2	Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
3	Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления
4	Неформальная организация контроля	Чётко формальная процедура контроля
5	Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
6	Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
7	Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя - профессионализм
8	Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
9	Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату
10	Личные неформальные отношения с подчинёнными	Формальные отношения с подчинёнными
11	Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обусловливается личными результатами
12	Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
13	Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
14	Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Краткосрочный найм на работу

Как мы видим из таблицы Японская и Американская модель мотивации персонала местами может кардинально отличаться, при этом две модели хорошо работают в условиях их стран. Две разных концепции подхода к мотивации ,и два положительных результата для этих стран. Но к сожалению нельзя просто взять и применить их концепции в других странах, это так не работает, слишком из многих особенностей будет строится мотивации для каждой страны.

2.1. Отличительные особенности систем мотивации предприятий России

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации корпораций других стран существенны по многим параметрам. Выделяют следующие особенности развития систем мотивации в России:

1. В производственно-хозяйственной деятельности предприятий длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

2. Модели мотивации были и остаются стандартизированными, всякое отклонение от стандартов считается нарушением существующих законодательных актов и локальных нормативных документов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы.

3. Мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования работников, но и сохраняли тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего работника, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от результатов труда искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

4. Трудовой вклад оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности, как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

5. Мотивационные модели полностью исключали возможности управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей.

6. Социальное мотивирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.

7. Мотивационные модели предприятий капиталистических стран не уделяли должного внимания моральным мотивам. В них, в основном, находили отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. Поэтому опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения в моделях мотивации персонала корпораций.

8. Исторически мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. Под воздействием идеологических норм соревнование, в основном, себя изжило. Однако оно должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности персонала в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение. В отличие от российских корпораций соревнование широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

В условиях финансового кризиса успешное развитие корпорации, включающее применение передовых технологий ведения бизнеса, возможно при адекватной, справедливой системе вознаграждения персонала.

2.2. Результаты опроса Российских работников

Если быть кратким то, исследования Русской Школы Управления гласят:

90,3% участников исследования заявили, что в их компаниях выстроена именно система мотивации персонала, а не разовые поощрения.

Подавляющее большинство компаний мотивирует всех сотрудников. 12% мотивируют только линейный персонал и еще 12% — только менеджеров.

Более половины опрошенных рассказали, что в их

компаниях комплексно используются и материальные, и нематериальные методы мотивации. В 26% организаций мотивируют работников только деньгами, в 8% — только нематериальными методами.

Самый популярный инструмент материальной мотивации — фиксированные премии. Нематериальной — корпоративы, обучение и публичная похвала.

Абсолютное большинство опрошенных признают, что основа системы мотивации любой компании — деньги.

В исследовании Русской Школы Управления приняли участие 350 топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и собственников бизнеса из разных городов России.

Также привожу пример, результаты опросов работников российских предприятий, проведенных в конце 2001 года.

В таблице ниже приведена сравнительная характеристика трудовых ценностей на данных социологического опрос

№ п/п	Вариант ответа	% опрошенных
1	Интересная, творческая работа	34,9
2	Работа, дающая возможность повышать квалификацию	14,6
3	Работа, приносящая пользу людям	25,3
4	Работа с хорошими условиями труда	17,4
5	Работа с возможностью сделать карьеру	20,0
6	Высокооплачиваемая работа	64,8
7	Работа на стабильном, имеющем перспективы предприятии	36,8
8	Работа, обеспечивающая социальные льготы	16,4
9	Работа, дающая возможность улучшить жилищные условия	20,0
10	Работа, где сложились хорошие отношения в коллективе	25,0
11	Работа, где руководство хорошо относится к персоналу	20,9
12	Работа на предприятии, которое близко от дома	14,9

Низкая заинтересованность россиян в работе с хорошими условиями труда находит подтверждение в исследовании, проведённом среди 69 российских и иностранных компаний в 2005 году. Результаты исследования показали, что все пункты, по которым лидируют иностранцы, можно отнести к финансированию в здоровье - это оплата питания, спорта, страхование жизни. В свою очередь, отечественные компании обгоняют иностранцев по предоставлению ссуд и скидок на товары или услуги собственного производства.

2.3. Рекомендации мотивации в Российской Федерации

Россия огромная страна с огромными человеческими ресурсами. Но пока плохо с развитым менеджментом. В России нет конкретной концепции или школы управления. Руководители чаще всего пользуются чужими наработками, что не решает их основных задач в полной мере. Так какие же выводы можно сделать на основе данных о менталитете народа в России. Какие же методы смогут заставить работников в нашей стране, качественно и в нужный срок достигать результатов, которых от них ожидают?

1)Мотивация должна быть реальной. Поэтому необходимо выявлять мотивирующие факторы с момента отбора персонала. А для этого необходимо четко осознавать каких мы хотим добиться целей, чего хотим достичь. Нужно определить для себя каких конкретных задач мы хотим добиться от того или иного сотрудника. А значит, мотивация должна начинаться с определения индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения, составления карты мотиваторов. При демонстрации кандидатом системы ценностей у нас появится возможность определить, какой тип корпоративной культуры и взаимоотношений между людьми будет для него дополнительным мотивационным фактором.

2)То есть необходим индивидуальный подход к каждому человеку. Поэтому имеет смысл заведения, скажем паспорта рабочего, в котором описываются его достижения, квалификация, предложения и даже факторы здоровья. Чтобы на основе изменений, можно было выявить первопричину и устранить.

3) Необходимость введения обязательного соц. пакета, помимо стандартного. Может быть введено бесплатное питание, страховка, льготы выплаты к отпуску. Дополнительный соц. пакет для семьи: путевки, билеты на детские мероприятия для детей сотрудников или например оплата детского сада, в общем все то что раньше было закреплено за профсоюзами. Возможность скидок на выпускаемую ими же продукции.

4) Организация соревнований между отделами на фирме или бригадами на заводе. На пример по итогам, которого команда- победитель получает условный или нет переходящий кубок и финансовые вознаграждения. Так делается заводе Селем, в Орлеане.

5) Установка ящика, куда все могут кидать свои предложения для улучшения деятельности всей компании.

6) Организация собраний между работниками. Например, назначен человек, который является ответственным за него. На фирме - это руководитель отдела, на заводе - бригадир. И по окончании каждой недели или месяца подводятся итоги, плюсы и минусы проведенной деятельности, обсуждаются предложения по улучшению работы в отделе. Так каждый работник вовлечен в процесс.

7) Внедрение практики наставничества и обучения.

8)Устранение барьеров между подразделениями

9) Поддержание чувства профессиональной гордости в сотрудниках. Скажем общественной похвалой и т.п.

Если в Европе демократический стиль управления с четким уровнем подчиненных то в России большие проблемы с процессом подчинения. Как было отмечено во второй главе, у всех всегда имеется свое мнение и любое решение руководства может быть поставлено под вопрос. Поэтому необходимо создавать достаточно большой простор для самореализации, заставить сотрудника поверит в себя, показать помимо финансовой мотивации у них есть и другие стимулы. Что их труд важен и необходим, важно чтобы сотрудник хотел быть полезным. А для этого необходимо создавать благоприятные условия. России, как это ни удивительно, - творческая самореализация, по мнение экспертов является основным мотиватором. Сегодня менеджерам необходимо уделять особое внимание на нематериальное стимулирование, заниматься гуманизацией труда, предоставляя работнику творческую свободу. Возможно внедрение свободного графика, с возможностью работы на дому.

Заключение

Мотивация - это одна из составляющих процесса управления, с помощью которого руководитель побуждает своих работников работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Один ставит конкретные задачи, другой последовательно их выполняет, используя ресурсы, которые дает организация. Эти действия очень важны для успеха организации и определяют их как управленческие функции. Но в России нет конкретной концепции или школы управления. Руководители чаще всего пользуются чужими наработками, что не решает их основных задач в полной мере. На примере рассмотренных стран ставится понятно что идеальной системы мотивации нет, ибо то что работает в одной стране, не факт что сможет заработать в другой, да и прогресс, как и время диктует свои новые правила мотивации. В целом Россия и зарубежные государства имеют равные возможности для самореализации и схожие потребности в стремлении к лучшей жизни, но политическая и экономическая обстановка как внутри государств, так и на мировой арене определяет для этого разные пути. Для России это повышение уровня финансового благополучия путем работы в государственных компаниях как гарантах стабильного заработка, пусть и не самого высокого. Для респондентов других государств, имеющих более высокий уровень заработной платы, путь к более высокому уровню жизни лежит через карьерный рост, к которому они идут, работая в небольших коммерческих структурах.

Список литературы.

Кузнецова, М. А. Сравнительный анализ систем стимулирования в России и за рубежом

Варданян И. «Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала»

Домбровская И.Т. Как построить систему премирования // Справочник по управлению персоналом

Лукечева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций

. Уткин Э.А. Управление фирмой

Тарасов В.К. - Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров

Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности

.Агафонова М.С., Свиридова И.Н. Мотивация деятельности в менеджменте // Современные наукоемкие технологии. 2014

Интернет ресурсы поисковик Yandex ,Google.