Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Актуальность и направления развития SWOT-анализа в условиях макроэкономической нестабильности на примере компании ПАО «Акрон»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях макроэкономической нестабильности и уменьшении покупательского спроса, платёжеспособности среди российского населения ключевую роль для оценки эффективности предпринимательской деятельности играет построение стратегии развития (маркетинговой, конкурентной, финансовой, инвестиционной и др.). Её необходимость заключается в том, что она позволяет определить направления конкурентоспособности конкретной компании с помощью методов стратегического анализа. Данный процесс способствует достижению внутренней стабильности компании во внешней среде.

Актуальность выбранной темы для научного исследования состоит в том, что при разработке эффективной стратегии развития необходимо пользоваться практическим инструментарием стратегического анализа. При этом нужно понимать, что каждый метод подходит для конкретного уровня экономического развития: макроуровень (уровень государства, нормативного регулирования), мезоуровень (уровень развития отрасли в промышленности), микроуровень (уровень развития компании, фирмы). Макроэкономическая нестабильность, сложившаяся в российской экономике, обусловливает практическую значимость каждого метода стратегического анализа, поскольку внешняя среда проходит этап напряжённого состояния.

Цель исследования заключается в стратегическом анализе деятельности корпорации ПАО «Акрон» с использованием SWOT-анализа в условиях макроэкономической нестабильности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Представить методологию проведения стратегического анализа в условиях макроэкономической нестабильности;

2. Рассмотреть современное состояние и методологию практического использования SWOT-анализа;

3. Дать краткую характеристику стратегического развития корпорации ПАО «Акрон»;

4. Проанализировать стратегическое развитие корпорации ПАО «Акрон» в современных условиях на основе SWOT-анализа.

Объектом исследования является компания минерально-сырьевого комплекса ПАО «Акрон».

Предметом исследования выступает совокупность организационно-экономических отношений, связанных с практическим применением SWOT-анализа для стратегической оценки ПАО «Акрон».

Поставленные цель и задачи в работе обусловили её структуру, состоящую из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДОЛОГИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. Методология проведения стратегического анализа в условиях макроэкономической неопределённости

На процесс разработки стратегии компании влияют не только факторы глобализации, имеющие место быть в экономике страны, но и условия макроэкономической нестабильности (неопределённости), которые оказывают мощное воздействие на положение компании в отрасли (на рынке). В качестве практических примеров макроэкономической нестабильности мы можем привести отрицательный эффект от экономического (финансового) кризиса, который может произойти как внутри какого-либо государства, так и в мировой экономике. Также нестабильность внешней среды отражается в стагнации товарных рынков, технологической рецессии, трансформации геополитической обстановки, ужесточению нормативно-правового регулирования в сфере экономической, информационной безопасности в стране^[1].

На современном этапе внешняя среда для каждой компании постоянно меняется, поэтому её невозможно назвать устойчивой. Несомненно, что условия макроэкономической неопределённости оказывают мощное влияние на развитие рыночной конъюнктуры. Именно поэтому с течением времени макроуровень (рисунок 1) становится всё более неопределённым и нестабильным.

Рисунок 1. Уровни и показатели внешней (конкурентной) среды^[2]

Таким образом, проведение анализа и разработка стратегии развития в условиях макроэкономической неопределённости заставляют компании учитывать практико-ориентированные меры, позволяющие достичь максимального результата, в особенности финансового. Когда руководство компании приближается к этапу реализации стратегии развития, то осуществляемые на практике мероприятия должны быть ориентированы на совершенствование сфер внутреннего устройства компании, а также улучшении коммуникации между ними с учётом особенностей макроэкономической неопределённости.

В данном случае следует обратить особое внимание на финансовых и организационных инструментах, с помощью которых компания может стимулировать свою инновационную активность через формирование и реализацию проектов, касающихся модернизации производственных процессов и их реинжиниринга^[3].

Макроэкономическая нестабильность как фактор, влияющий на эффективность стратегической деятельности компании, приводит к объединению активов и пассивов. Однако это влияние планомерно переходит от макроэкономического уровня к микроуровню, поэтому результативность разработанной стратегии в значительной мере зависит от использования на практике инновационных технологий на каждом этапе предпринимательской деятельности^[4].

С учётом всех факторов макроэкономической неопределённости и эффективности стратегической деятельности компании разработанная стратегия может стать высокоэффективным инструментом управления компанией. Тем не менее, полностью устранить влияние макроэкономической нестабильности не удастся, поэтому после принятия решения о разработке стратегии развития нужно уделить время на работу каждого бизнес-процесса^[5].

Для того чтобы проанализировать влияние макроэкономической нестабильности на предпринимательскую деятельность компании, нужно использовать методологию оценки, разработанную И. Ансоффом. Методология автора основана на количественном измерении уровня макроэкономической неопределённости с использованием специальной шкалы, что проиллюстрировано в таблице 1.

Так как макроэкономическая среда для компании всегда имеет долю нестабильности, то возможным инструментом методологии оценки макроэкономической неопределённости может быть стратегическая карта, отражающая конкурентную среду для компании в отрасли. При этом деятельность конкурентов во многом оказывает влияние на эффективность предпринимательского развития, поэтому определение стратегических групп даст возможность собрать дополнительную информацию до разработки соответствующих направлений стратегии^[6].

Таблица 1

Методология оценки макроэкономической нестабильности по алгоритму И. Ансоффа^[7]

Поскольку мы говорим об условиях макроэкономической неопределённости, следует отметить, что даже в самых сложных ситуациях компания должна иметь определённое превосходство в отрасли. Для того чтобы достичь конкурентных преимуществ, нужно разработать эффективную стратегию развития. В научных исследованиях обозначено, что разработка стратегии развития – это многоэтапный процесс, и первым этапом является анализ стратегической деятельности компании, оценка внутренних и внешних условий её осуществления (таблица 2).

Таблица 2

Методы анализа внутренних и внешних условий стратегической деятельности компании^[8]

Как мы видим из таблицы 2, методология анализа стратегической деятельности в условиях макроэкономической неопределённости является широкой, поскольку включает в себя методы антикризисного управления, которые становятся всё более актуальными для российской экономики.

Для того чтобы разработать и обосновать эффективность мероприятий, предложенных в стратегии развития, нужно провести анализ стратегической деятельности компании на основе общеизвестных методов, например, SWOT-анализа. Обычно его применяют на этапе формирования миссии и стратегического видения компании, о чём свидетельствует таблица 3.

Таблица 3

Использование методов стратегического анализа на этапах разработки стратегии развития^[9]

Таким образом, в условиях макроэкономической нестабильности предпринимательская деятельность компании приобретает новые черты и особенности, среди которых могут быть как положительные (внедрение новых технологий), так и отрицательные (сокращение выручки от продаж, банкротство). Для того чтобы не допустить мощного отрицательного влияния макроэкономической неопределённости, нужно разработать эффективную стратегию развития, включающую в себя финансовые и организационные мероприятия, позволяющие поддержать стабильность и устойчивое развитие. Разработка стратегии является многоэтапным процессом, одним из которых выступает анализ стратегической деятельности. Его можно проводить с помощью различных методов, однако нас интересует состояние и алгоритм оценки стратегической деятельности компании на основе SWOT-анализа.

1.2. Современное состояние и методология практического использования SWOT-анализа

Одним из методов ситуационного анализа является SWOT-анализ, который представляет инструмент современного управления. Он используется на первом этапе разработки эффективной стратегии компании. С помощью SWOT-анализа можно исследовать и внутреннюю, и внешнюю среду компании. Так как SWOT-анализ позволяет оценить современное состояние внутри компании, то многие эксперты относят рассматриваемый нами метод к области ситуационного анализа (таблица 2).

Применяя на практике метод SWOT-анализа, мы должны понимать, что у компании есть сильные и слабые стороны, а также возможности, которые могут привести к укреплению сильных сторон в будущем, и угрозы в настоящем моменте времени. Диагностика факторов с помощью SWOT-анализа необходима для того чтобы определить конкурентные преимущества, превосходство компании над конкурентами в отрасли, при этом учитывая макроэкономическую неопределённость. Поэтому анализ и оценка внутренней среды компании необходимы, чтобы разработать актуальные мероприятия для стратегического развития в будущем^[10].

SWOT-анализ – это комплексный метод, который, оценивая внутреннюю среду компании, позволяет проанализировать современные возможности. Цель SWOT-анализа заключается в точном определении сильных и слабых сторон, а также их соответствия намеченным задачам, проблемам, которые необходимо устранить для реализации стратегии развития.

На рисунке 2 приведена сущность методологии SWOT-анализа стратегической деятельности компании.

Рисунок 2. Проектная структура SWOT-анализа^[11]

С помощью практического применения SWOT-анализа можно исследовать различные направления, среди них:

1. Соотношение сильных и слабых сторон (не только качественное, но и количественное), которое позволяет выбрать конкретные принципы, способствующие реализации стратегии;

2. Оценка профиля рисков, а также разработка системы управления предпринимательскими рисками;

3. Отраслевая принадлежность компании, что позволит выявить конкурентные преимущества согласно текущему состоянию промышленной отрасли;

4. Современное состояние рыночного сегмента способствует определению рыночных возможностей, манёвров компании в условиях макроэкономической неопределённости;

5. Оценка конкурентной ситуации по целям, стратегическим установкам, возможностям, группам конкурентов.

Зачастую SWOT-анализ имеет практическое применение в таких сферах, как органы государственной (региональной) власти, коммерческие банки, коммерческие организации, кадровая служба компании для определения личностных характеристик конкретного работника^[12].

В качестве преимуществ SWOT-анализа следует выделить следующие моменты:

1. Данный метод представляет собой практический инструмент, позволяющий принять эффективное управленческое решение для компании в условиях макроэкономической неопределённости;

2. Полученные результаты на основе SWOT-анализа становятся, в первую очередь, базой для разработки стратегии развития;

3. Проводимая работа в соответствии с методологией SWOT-анализа не зациклена на оценке коэффициентов финансового состояния, которые не всегда могут показать влияние макроэкономической нестабильности в отличие от методологии SWOT-анализа.

Но несмотря на приведённые выше преимущества рассматриваемого нами метода, существуют и отрицательные стороны SWOT-анализа, которые заключаются в описании исключительно общих стратегических целей, некой поверхностности стратегического анализа. К тому же, SWOT-анализ имеет свойство субъективности, поэтому практическая значимость научного исследования во многом зависит от уровня профессиональных компетенций эксперта. Помимо этого, в некоторых случаях необходим сбор и обработка огромного массива информации, что подразумевает использование SWOT-анализа в комбинации с другими методами, приведёнными в таблице 2.

Таким образом, распространённым методом анализа стратегической деятельности компании наряду с другими является SWOT-анализ, который позволяет провести комплексную оценку (качественную и количественную) внутреннего экономического потенциала компании и условий макроэкономической нестабильности, оказывающих влияние на будущие возможности маневрирования в бизнесе. При этом следует отметить, что, кроме преимуществ, существуют и слабые стороны практического применения SWOT-анализа (субъективизм, поверхностность и описательный характер). Данный факт подразумевает использование для анализа стратегической деятельности компании совокупность возможных методов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ПАО «АКРОН» НА ОСНОВЕ SWOT-АНАЛИЗА

2.1. Краткая характеристика ПАО «Акрон»

ПАО «Акрон» является российской корпорацией, функционирующей в минерально-сырьевом комплексе страны. Уже несколько лет подряд ПАО «Акрон» считается крупнейшим производителем минеральных (калийных, азотистых) удобрений. Разработанная стратегия развития обеспечивает экономический рост в предпринимательской деятельности ПАО «Акрон» на длительный период времени (рисунок 3).

Повышение стоимости за счёт вертикальной интеграции бизнеса

Рост производственных показателей за счёт строительства новых производственных мощностей

Увеличение доли продаж на рынках с высоким спросом и премией к мировым ценам

Привлечение капитала для реализации инвестиционной программы

Повышение инвестиционной привлекательности за счёт прозрачности и высокого качества корпоративного управления

Устойчивое развитие для перспективного будущего

Рисунок 3. Направления стратегии развития ПАО «Акрон»^[13]

Стратегическая деятельность ПАО «Акрон» осуществляется в форме вертикальной интеграции, что позволяет использовать накопленный внутренний производственный потенциал. Это касается четырёх основных бизнес-процессов ПАО «Акрон»: производства (добычи и переработки материалов), распределения (логистики) и реализации (сбыта) готовых минеральных удобрений.

В стратегии развития ПАО «Акрон» приоритетным направлением выступает ввод в эксплуатацию новых производственных объектов в Новгороде (в этом городе располагается материнская компания в структуре управления). К тому же, ПАО «Акрон» осуществляет свою деятельность на внешних рынках (в Азии и Америке), поэтому стратегически важным является поддержание внутреннего спроса на минеральные удобрения.

Отдельного внимания требует инвестиционная программа ПАО «Акрон», разработанная в 2017 году. Для её реализации компания монетизирует непрофильные (неликвидные) активы и привлекает внешнее финансирование на выгодных условиях.

В настоящее время ключевыми компонентами стратегии развития ПАО «Акрон» являются социальная и экологическая ответственность, а также повышение рыночной капитализации данной корпорации. При этом взаимосвязь социального, экологического и экономического компонента в стратегической деятельности оказывает влияние на репутацию ПАО «Акрон» на рынке. Предпринимательская деятельность корпорации охватывает многообразие регионов присутствия, о чём свидетельствует рисунок 4.

Первым этапом предпринимательской деятельности является добыча химического сырья, в основном это калины и фосфаты. При этом в стратегической программе ПАО «Акрон» указано, что данный бизнес-процесс финансируется с целью долгосрочного обеспечения внутренней безопасности.

На втором этапе отмечается производство минеральных удобрений. Оно распределено на две компании – ПАО «Дорогобуж» и ПАО «Акрон», специализация которых включает производство азотистых веществ, продуктов органического и неорганического происхождения.

Добыча сырья

Производство

Логистика

Дистрибуция

АО «Северо-Западная Фосфорная компания»

North Atlantic Potash Inc.

ЗАО «Верхнекамская Калийная компания»

ПАО «АКРОН»

ПАО «Дорогобуж»

АО «Акрон-Транс»

ООО «Андрекс»

AS DBT

ЗАО «Агронова»

Yong Sheng Feng

Acron Switzerland AG

Acron USA Inc.

Acron France SAS

Рисунок 4. Регионы присутствия ПАО «Акрон» в стратегии развития^[14]

Вместе с тем конкурентными преимуществами ПАО «Акрон» выступают ассортиментная политика, включающая спектр различных по составу и технике производства минеральных удобрений, высокое качество готовой продукции, доступ к уникальному сырью в условиях макроэкономической неопределённости, а также использование собственной логистической и дистрибьюторской системы не только в России, но и в зарубежных странах (Китай, Швейцария, США и Франция).

Таким образом, ПАО «Акрон» является российской корпорацией, функционирующей в российском минерально-сырьевом комплексе. За последние три года компания входит в пятёрку крупнейших производителей минеральных удобрений в России. Значимость данной компании для развития российской экономики огромна, поскольку её производственный потенциал позволяет накапливать внутренние резервы минеральных удобрений и реализовывать их на рынках развитых стран мира, среди которых выделяются Китай, европейские страны и США. В отличие от своих конкурентов ПАО «Акрон» имеет широкую ассортиментную линейку минеральных удобрений для потребителей, высокое качество товаров, доступ к уникальному химическому, минеральному сырью для непрерывного производства удобрений, а также использует свою логистическую и дистрибьюторскую систему, что усложняет структуру корпоративного управления, несмотря на то, что данные аспекты являются явными конкурентными преимуществами.

2.2. SWOT-анализ стратегической деятельности ПАО «Акрон»

Анализ стратегической деятельности ПАО «Акрон» предполагает оценку условий внутренней и конкурентной среды, в которой функционирует данная корпорация, в соответствии с методологией SWOT-анализа.

В таблице 4 представлена предварительная проектная структура SWOT-анализа, с помощью которой будет построена матрица с балльной оценкой каждого фактора.

Таблица 4

Проектная структура SWOT-анализа ПАО «Акрон»

Обозначение	Сильные стороны	Обозначение	Слабые стороны
S1	Качество готовой продукции	W1	Высокий уровень производственных затрат
S2	Собственная логистическая и дистрибьюторская система	W2	Текучесть персонала
S3	Доступность финансов	W3	Неэффективность организационной структуры
S4	Скорость оборота пассивов	W4	Полнота ассортимента
S5	Финансовая устойчивость	W5	Нет дополнительного сервиса
S6	Рентабельность бизнеса
S7	Высокий уровень профессиональной квалификации работников

Продолжение таблицы 4

Обозначение	Возможности	Обозначение	Угрозы
O1	Структура спроса на минеральные удобрения	T1	Низкий темп роста рынка минеральных удобрений в России
O2	Высокая доля рынка компании	T2	Рынок может сузиться
O3	Расширение сети распределения продукции	T3	Высокий уровень конкуренции на рынке среди крупнейших производителей
O4	Внедрение новых технологий и их использование	T4	Зависимость от колебаний валютного курса
O5	Совершенствование культуры потребления минеральных удобрений	T5	Снижение покупательской способности

Исходя из представленных в таблице 4 сильных, слабых сторон, а также возможностей и угроз в стратегической деятельности ПАО «Акрон», необходимо построить SWOT-матрицу влияния каждого фактора на функционирование компании с помощью балльной системы оценки от 1 до 5, где 1 – слабое влияние, а 5 – сильное влияние (таблица 5).

Таблица 5

SWOT-матрица стратегической деятельности ПАО «Акрон»

Характеристика взаимовлияния факторов стратегической деятельности ПАО «Акрон» приведена в приложении 1. Теперь необходимо полученные в таблице 5 баллы по каждому сектору SWOT-анализа перевести в результирующий балл, что приведено в таблице 6.

Таблица 6

Балльная оценка SWOT-анализа ПАО «Акрон»

		Возможности	Угрозы
		2,60	3,00
Сильные стороны	3,43	6,20	5,57
Слабые стороны	2,00	4,60	5,00

Из рассмотрения таблицы 6 следует, что на стратегическую деятельность практически в равной степени влияют и сильные, и слабые стороны, но всё же слабых сторон меньше, чем сильных, о чём свидетельствует и таблицы 4, 5. Несмотря на то, что влияние слабых сторон на внутреннюю среду незначительно, то для внешней среды слабые стороны способствуют появлению угроз (влияние выше, чем на возможности). Среди значимых угроз, на которые влияют слабые стороны, можно назвать высокий уровень конкуренции среди крупнейших производителей и снижение покупательской способности, что в будущем может негативно отразиться на выручке от продаж и других операционных показателях ПАО «Акрон».

При этом следует отметить и сильные стороны корпорации, которые в большей степени создают возможности, нежели приводят к угрозам: высокое качество минеральных удобрений, собственная логистическая и дистрибьюторская система, высокая скорость оборота пассивов (капитала), а также высокий уровень профессиональной подготовки работников. Тем не менее, балл возможностей и угроз в будущем практически одинаков (балл угроз превышает балл возможностей на 0,4 балла). Данный факт свидетельствует о том, что стратегию развития необходимо скорректировать в условиях макроэкономической нестабильности.

Таким образом, на основании проведённого SWOT-анализа было установлено, что количественная оценка угроз выше, чем возможностей, что свидетельствует о необходимости принятия конкретных мер для нейтрализации появившихся проблем. Несмотря на ярко выраженные сильные стороны ПАО «Акрон», на наш взгляд, следует принять во внимание следующие меры:

1. Локализация производства в области углеводородов, которые ещё не являются ключевым продуктом компании в ассортиментной линейке. В настоящее время углеводороды выступают значимой составляющей российского экспорта минеральной продукции, поэтому трансформация производства позволит снизить жесткость конкурентной среды на азотистых и калийных минеральных удобрениях;

2. Для привлечения клиентов с учётом сокращения покупательской способности необходим пересмотр политики ценообразования с одновременным сокращением издержек при внедрении инновационных технологий, которые являются значимой возможностью стратегического развития компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании вышеизложенного материала в работе можно сделать следующие выводы.

1. В условиях макроэкономической нестабильности предпринимательская деятельность компании приобретает новые черты и особенности, среди которых могут быть как положительные (внедрение новых технологий), так и отрицательные (сокращение выручки от продаж, банкротство). Для того чтобы не допустить мощного отрицательного влияния макроэкономической неопределённости, нужно разработать эффективную стратегию развития, включающую в себя финансовые и организационные мероприятия, позволяющие поддержать стабильность и устойчивое развитие. Разработка стратегии является многоэтапным процессом, одним из которых выступает анализ стратегической деятельности. Его можно проводить с помощью различных методов, однако нас интересует состояние и алгоритм оценки стратегической деятельности компании на основе SWOT-анализа.

2. Распространённым методом анализа стратегической деятельности компании наряду с другими является SWOT-анализ, который позволяет провести комплексную оценку (качественную и количественную) внутреннего экономического потенциала компании и условий макроэкономической нестабильности, оказывающих влияние на будущие возможности маневрирования в бизнесе. При этом следует отметить, что, кроме преимуществ, существуют и слабые стороны практического применения SWOT-анализа (субъективизм, поверхностность и описательный характер). Данный факт подразумевает использование для анализа стратегической деятельности компании совокупность возможных методов.

3. ПАО «Акрон» является российской корпорацией, функционирующей в российском минерально-сырьевом комплексе. За последние три года компания входит в пятёрку крупнейших производителей минеральных удобрений в России. Значимость данной компании для развития российской экономики огромна, поскольку её производственный потенциал позволяет накапливать внутренние резервы минеральных удобрений и реализовывать их на рынках развитых стран мира, среди которых выделяются Китай, европейские страны и США. В отличие от своих конкурентов ПАО «Акрон» имеет широкую ассортиментную линейку минеральных удобрений для потребителей, высокое качество товаров, доступ к уникальному химическому, минеральному сырью для непрерывного производства удобрений, а также использует свою логистическую и дистрибьюторскую систему, что усложняет структуру корпоративного управления, несмотря на то, что данные аспекты являются явными конкурентными преимуществами.

4. На основании проведённого SWOT-анализа было установлено, что количественная оценка угроз выше, чем возможностей, что свидетельствует о необходимости принятия конкретных мер для нейтрализации появившихся проблем. Несмотря на ярко выраженные сильные стороны ПАО «Акрон», на наш взгляд, следует принять во внимание следующие меры:

- локализация производства в области углеводородов, которые ещё не являются ключевым продуктом компании в ассортиментной линейке. В настоящее время углеводороды выступают значимой составляющей российского экспорта минеральной продукции, поэтому трансформация производства позволит снизить жесткость конкурентной среды на азотистых и калийных минеральных удобрениях;

- для привлечения клиентов с учётом сокращения покупательской способности необходим пересмотр политики ценообразования с одновременным сокращением издержек при внедрении инновационных технологий, которые являются значимой возможностью стратегического развития компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Михненко, П.А. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко [и др.]; под ред. П.А. Михненко. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. - 304 с.
Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент: учебник / М.Н. Сидоров. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 158 с.
Абушова, Е.Е. Методы и модели современного стратегического анализа / Е.Е. Абушова, С.Б. Сулоева // Научно-технические ведомости СПбГТУ. Экономические науки. – 2014. - № 1. – С. 165-176.
Александрова, Е.Н. Проблемы корпоративного управления российских компаний в условиях нестабильности / Е.Н. Александрова, П.Б. Бажаева // Актуальные вопросы современной науки: сборник научных трудов. - Новосибирск: ООО «Центр развития научного сотрудничества», 2017. – С. 62-70.
Еропутова, О.А. Нестабильность внешней среды и методы стратегического управления фирмой / О.А. Еропутова // Вестник Донецкого национального университета. – 2018. - № 1. – С. 51-59.
Левитская, И.А. Вопросы разработки конкурентной стратегии организации в условиях нестабильной внешней среды / И.А. Левитская // Проблемы теории и практики управления. – 2019. - № 11. – С. 71-83.
Михайличенко, Н.А. К вопросу о формировании и развитии конкурентной среды / Н.А. Михайличенко // Вестник СЕВКАВГТИ. – 2017. - № 1 (28). – С. 47-51.
Нахратова, Е.Е. Разработка и принятие управленческих решений на основе проведения полного SWOT-анализа / Е.Е. Нахратова, А.И. Зотова // Экономические системы. – 2017. – Т. 10. - № 1 (36). – С. 73-77.
Осипова, Я.А. Применение методики SWOT-анализа при обосновании управленческих решений / Я.А. Осипова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2019. - № 5-2. – С. 176-180.
Платонова, И.В. Методы проведения стратегического анализа в системе управления предприятием / И.В. Платонова, Е.А. Азанова // Инновационная наука. – 2016. - № 11-1. – С. 138-141.
Савинов, А.П. Методология стратегического анализа предприятия / А.П. Савинов // Academy. – 2017. - № 1. – С. 36-40.
Трачук, А.В. Адаптация российских фирм к изменениям внешней среды: инструменты электронного бизнеса / А.В. Трачук, Н.В. Линдер // Управленческие науки. – 2016. - № 1. – С. 61-73.
Хевоянц, А.А. Стратегическое управление предприятием в условиях нестабильности внешней среды / А.А. Хевоянц, О.Н. Коломыц // Фундаментальные и прикладные научные исследования: сборник статей Международной научно-практической конференции. – Саранск: МЦИИ «Омега Сайнс», 2016. – С. 97-100.
Цыгалов, Ю.М. Методы выявления стратегических альтернатив развития организации / Ю.М. Цыгалов, И.И. Ординарцев // Управленческое консультирование. – 2016. - № 4. – С. 176-185.
Шевчук, А.А. Современное состояние и оценка методологии проведения SWOT-анализа / А.А. Шевчук, Т.И. Бухтиярова // Актуальные вопросы развития России в исследованиях студентов: управленческий, правовой и социально-экономический аспекты: материалы XV Всероссийской научно-практической конференции. - Челябинск: Челябинский филиал ФГОУ ВО «РАНХиГС при Президенте РФ», 2017. – С. 98-100.
Годовой отчёт ПАО «Акрон» за 2017 год [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.acron.ru/investors/financial-statements/?brand=1988&type=178&year=2018 (дата обращения: 23.04.2020).
Хевоянц, А.А. Стратегическое управление предприятием в условиях нестабильности внешней среды / А.А. Хевоянц, О.Н. Коломыц // Фундаментальные и прикладные научные исследования: сборник статей Международной научно-практической конференции. – Саранск: МЦИИ «Омега Сайнс», 2016. – С. 97-100. ↑
Михайличенко, Н.А. К вопросу о формировании и развитии конкурентной среды / Н.А. Михайличенко // Вестник СЕВКАВГТИ. – 2017. - № 1 (28). – С. 47-51. ↑
Александрова, Е.Н. Проблемы корпоративного управления российских компаний в условиях нестабильности / Е.Н. Александрова, П.Б. Бажаева // Актуальные вопросы современной науки: сборник научных трудов. - Новосибирск: ООО «Центр развития научного сотрудничества», 2017. – С. 62-70. ↑
Левитская, И.А. Вопросы разработки конкурентной стратегии организации в условиях нестабильной внешней среды / И.А. Левитская // Проблемы теории и практики управления. – 2019. - № 11. – С. 71-83. ↑
Трачук, А.В. Адаптация российских фирм к изменениям внешней среды: инструменты электронного бизнеса / А.В. Трачук, Н.В. Линдер // Управленческие науки. – 2016. - № 1. – С. 61-73. ↑
Цыгалов, Ю.М. Методы выявления стратегических альтернатив развития организации / Ю.М. Цыгалов, И.И. Ординарцев // Управленческое консультирование. – 2016. - № 4. – С. 176-185. ↑
Еропутова, О.А. Нестабильность внешней среды и методы стратегического управления фирмой / О.А. Еропутова // Вестник Донецкого национального университета. – 2018. - № 1. – С. 51-59. ↑
Абушова, Е.Е. Методы и модели современного стратегического анализа / Е.Е. Абушова, С.Б. Сулоева // Научно-технические ведомости СПбГТУ. Экономические науки. – 2014. - № 1. – С. 165-176.

Платонова, И.В. Методы проведения стратегического анализа в системе управления предприятием / И.В. Платонова, Е.А. Азанова // Инновационная наука. – 2016. - № 11-1. – С. 138-141.

Михненко, П.А. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко [и др.] ; под ред. к. т. н., доцента П.А. Михненко. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. - 304 с.

Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент: учебник / М.Н. Сидоров. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 158 с. ↑
Савинов, А.П. Методология стратегического анализа предприятия / А.П. Савинов // Academy. – 2017. - № 1. – С. 36-40. ↑
Нахратова, Е.Е. Разработка и принятие управленческих решений на основе проведения полного SWOT-анализа / Е.Е. Нахратова, А.И. Зотова // Экономические системы. – 2017. – Т. 10. - № 1 (36). – С. 73-77. ↑
Осипова, Я.А. Применение методики SWOT-анализа при обосновании управленческих решений / Я.А. Осипова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2019. - № 5-2. – С. 176-180. ↑
Шевчук, А.А. Современное состояние и оценка методологии проведения SWOT-анализа / А.А. Шевчук, Т.И. Бухтиярова // Актуальные вопросы развития России в исследованиях студентов: управленческий, правовой и социально-экономический аспекты: материалы XV Всероссийской научно-практической конференции. - Челябинск: Челябинский филиал ФГОУ ВО «РАНХиГС при Президенте РФ», 2017. – С. 98-100. ↑
Годовой отчёт ПАО «Акрон» за 2017 год [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.acron.ru/investors/financial-statements/?brand=1988&type=178&year=2018 (дата обращения: 23.04.2020). ↑
Годовой отчёт ПАО «Акрон» за 2017 год [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.acron.ru/investors/financial-statements/?brand=1988&type=178&year=2018 (дата обращения: 23.04.2020). ↑