Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена тем, что в современных условиях, для которых характерно наличие глобального экономического кризиса и политических трансформаций, возрастает количество конфликтов в хозяйственной деятельности, а это заставляет руководителей предприятий искать новые методы управления их деятельностью для обеспечения стабильного бесконфликтного развития отраслей хозяйствования.

Стратегическим приоритетом деятельности руководителей должно быть применение четко определенных программ предупреждения и минимизации отрицательных последствий конфликтов.

Российские предприятия работают в условиях постоянного изменения рынка. Такая ситуация способствует неопределенности приоритетов в современной отечественной экономике, дефициту опыта относительно использования потенциальных возможностей рыночной системы хозяйствования и в определенной степени нежелания руководителей изучать состояние конфликтных ситуаций на предприятии. В таких условиях снижаются возможности для реализации эффективных подходов, которые на основе управленческих решений способны предупреждать отрицательные последствия конфликтов.

В настоящее время, социально-экономические отношения на отечественных предприятиях являются сложными и противоречивыми, что порождает конфликтные ситуации, которые оказывают отрицательное влияние на производственный процесс, на трудовые отношения в коллективах. Соответственно, возникает потребность обоснования выбора механизма снижения потерь от отрицательных последствий конфликтов, поскольку от успешности применения методов зависит эффективность деятельности предприятий.

Анализ существующих научных источников по исследуемой проблеме свидетельствует о наличии значительных взносов в решение проблемы управления конфликтами. Прежде всего, необходимо выделить работы таких отечественных авторов как: А. Анцупов, Н. Гришина, С. Ерина, А. Ковалев, Н. Леонов, Е. Александрова, Л. Петровская, П. Сорокин, А. Шипилов. Среди зарубежных ученных, значительный взнос автора сделали К. Боулдинг, И. Галтуинг, Р. Дарендорф, М. Дойч, Л. Козер, Д. Марч, Ж. Робине, М. Спенсер и др.

Целью данной работы является совершенствования управления конфликтами в организации на примере ООО ресторан «Жемчужина».

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

• исследовать причины возникновения конфликтов в организации;
• охарактеризовать методы предотвращения и разрешения конфликтов;
• дать общую характеристику исследуемой организации;
• провести анализ управления конфликтами в трудовом коллективе исследуемой организации;
• разработать предложения по предупреждению и разрешению конфликтов на исследуемой организации;
• дать оценку экономической эффективности разработанных предложений.

Объект исследования: ресторан «Жемчужина». Предмет исследования: деятельность по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций в ресторане «Жемчужина».

Информационной базой данного исследования послужили труды ведущих специалистов в области конфликтологии, таких как: Гришина Н.В., Анцупов А.Я., Шипилов А., Дмитриев А.В., Емельянов С.М., Д. Майерс, В. Линкольн, Андреева Г.М., Васильев Н.Н., Василюк Ф.Е., Цой Л.Н. и др.

1. Теоретические основы управления конфликтами в организации

1.1. Понятие и причины возникновения конфликтов в организации

Слово «конфликт» происходит от латинского соnfliсtus - столкновение и практически в неизменном виде входит в другие языки (соnfliсt - англ., kоnflikt - нем., соnflit - франц.)^[1]. В настоящее время существует множество определений термина «конфликт», т.к. не все ученые-экономисты вкладывают в данное понятие одинаковое содержание^[2].

В таблице 1 представлены точки зрения различных авторов касательно трактовки понятия конфликт.

Таблица 1

Семантика понятия «конфликт»

Автор	Определение
Кибанов А.	состояние более или менее продолжительной дезинтеграции личности, которая выражается в обострении прежних или возникновении новых противоречий между разными сторонами, свойствами, отношениями и действиями личности
Дмитриев А.В.	это столкновение, вызванное спором установок, целей и способов действия по отношению к конкретному предмету или ситуации
Валуев С.А.	столкновение личностей путем несовместимости потребностей, мотивов, целей, установок, взглядов, поведения в процессе и в результате общения этих личностей
Анцупов А.Я.	с инструментальной точки зрения конфликт выступает как один из средств самоутверждения, преодоление тенденций, отрицаемые личностью. Конфликт можно понимать как процесс: в этом случае он представляет собой ситуацию ненайденного выхода, развития действий на пути поиска средств стабилизации отношений
Агафонова М.С.	это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни

Источник: составлено автором

Также заслуживает внимание и трактовки следующих авторов. Согласно мнению Сверчкова А.В., конфликт может быть определен как столкновенье, вызванное противоречивыми целями, способами поведения, установками людей в условиях их стремления к достижению определенных целей^[3].

Согласно мнению Магомедова Г.М., конфликт представляет собой столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или отношениях индивидов или групп людей, что связано с отрицательными эмоциональными переживаниями^[4].

Наиболее общее определение конфликта предлагает конфликтолог Вороновой А.А. Так, по ее мнению, конфликт представляет собой столкновенье, серьезное несогласие, спор. Следует отметить, что по нашему мнению, данное определение может быть дополнено положением, что конфликт связан с острыми эмоциональными переживаниями, обусловленными противоположностью или расхождением интересов, взглядов и ценностных ориентаций участников конфликта^[5].

Таким образом, конфликт можно определить как столкновение противоположных интересов людей, направленных на достижение индивидуальных целей. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер.

К специфическим особенностям трудовых конфликтов относятся^[6]:

1) противоборство людей осуществляется здесь и сейчас, непосредственно, лицом к лицу, на основе их личных мотивов;

2) в трудовых конфликтах проявляется весь спектр известных причин: общих и частных, объективных и субъективных и т.д.;

3) в таких конфликтах субъекты взаимодействия проверяют свой характер, волю, способности, интеллект и другие, индивидуально психические особенности;

4) конфликты отличаются высокой эмоциональностью и охватом практически всех сторон отношений между конфликтующими субъектами;

5) затрагиваются интересы не только конфликтующих, но и тех, кто непосредственно связан с этими субъектами либо служебными, либо межличностными отношениями.

Несвоевременное решение конфликтов, может привести к потере рабочего времени, выраженное в прогулах; в потерях управленческого времени; в ухудшении качества принимаемых решений; в потере квалифицированных кадров; в саботаже; в снижении желания работать^[7].

Объектами конфликта является конкретная причина, мотивация, движущая сила конфликта. Объектом может стать любой предмет спора, на который претендуют участники конфликта^[8].

Под причиной возникновения конфликта понимают явление, предопределяющее его появление^[9]. Среди причин возникновения конфликтов на предприятии следует выделить:

Причины, основой которых является степень развития производственных сил:

• недостатки в уровне технической структуры, низкий уровень технологии (неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой);
• недостатки темпов технического развития. Технический прогресс способствует сокращению рабочих мест, интенсификации труда, росту требований к квалификации персонала и других требований;
• несовершенство условий и характера труда, нарушение требований действующего законодательства в рамках охраны труда. Вредные для здоровья или опасные условия труда, нездоровая окружающая среда, негативные отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием работы и т.п. - все это способствует возникновению оснований для создания конфликтной ситуации в коллективе.

Причины, основой которых является степень развития производственных отношений. Среди них следует выделить, прежде всего, причины, которые связаны с распределением ресурсов и заработной платы^[10]. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы более эффективным путем достичь целей организации. К этой группе можно отнести^[11]:

• невыполнение обязательств, относящихся к социальным гарантиям, компенсациям, льготам (например, задолженность по заработной плате, регрессивным выплатам, социальному страхованию и т.п.);
• отсутствие бюджетных отчислений для предприятия и соответствующих затрат бюджетных организаций, в том числе финансирование гарантий и льгот, которые предусмотрены законодательством;
• недостаточное финансирование затрат бюджетных организаций путем фактического невыполнения доходной части бюджетов разных уровней;
• нефинансирование по дотациям, субсидиям, предусмотренным действующим законодательством и нормативно-правовыми актами для погашения затрат предприятий, организаций и учреждений;
• задолженность относительно оплаты продукции, работ и услуг, что осуществляются за счет бюджетных средств;
• значительные объемы дебиторской и кредиторской задолженностей (в т.ч. просроченной) ^[12];
• отдельные просчеты в осуществлении государственного регулирования цен, тарифов, условий предоставления услуг и выполнение работ;
• недостатки в распределительных отношениях, связанные с оплатой труда.

Недостатки в организации работы и управление – структуры и причины. Они проявляются в несовершенстве^[13]:

• коммуникационной структуры (отсутствие и перекручивание информации, слабость связей и контактов - технологических, информационных и иерархических). Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других;
• организационной структуры (дублирование в деятельности служб; отсутствие эффективного контроля и ответственности со стороны руководства; противоречивые стремления формальных и неформальных групп в организации, не решение ряда организационных вопросов, функциональные нарушения в системе «руководство-подчинение») ^[14].

Неконкурентоспособность продукции (услуг) и отсутствие заказов.

Отсутствие законодательного регулирования предмета коллективного трудового спора или наличие противоречий в законодательстве и нормативно-правовых актах по урегулированию этих вопросов^[15].

Субъективные причины конфликтов находятся в зависимости от действий субъектов трудовых отношений. Среди них выделяют сознательное нарушение требований действующего законодательства, среди которых^[16]:

• отсутствие реакции или несвоевременная реакция руководящего состава на требования наемного персонала;
• отсутствие социально-экономического обоснования при отказе удовлетворения требований наемного персонала;
• отсутствие желания руководящего состава заключения коллективного договора или внесение изменений в действующий, без указания объективных причин;
• сознательные нарушения руководящего состава законодательства о труде и вопросов решения коллективных трудовых споров (конфликтов);
• стремление сторон коллективных трудовых споров (конфликтов) использование возникшего спора как средства привлечения внимания органов местного самоуправления к ситуации, сложившейся на предприятии, в организации, и предупреждение дальнейших конфликтов.

К психологическим причинам конфликтов можно отнести симпатии и антипатии, психологическую несовместимость.

К причинам возникновения можно отнести несовместимость индивидуальных психологических характеристик, существенные расхождения в потребностях, интересах, ценностных ориентациях, уровня культуры в целом^[17].

Вторая группа содержит факторы неблагоприятной психологической атмосферы в коллективе, что может быть вызвано образованиям противостоящих группировок, действиями руководителя и т.п.

Расхождение в целях в коллективе, также, способствует возникновению конфликтных ситуаций^[18]. Так, например, возникновение трудностей в выполнении определенных деловых задач, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т.п.; или конфликты, возникающие, как следствие на препятствия к достижению личных целей персонала предприятия в пределах их общей трудовой деятельности (например, конфликт по причине распределения деловых задач, которые считаются «удобными» или «невыгодными», недовольство предложенным графиком отпусков и т.п.)^[19].

Причиной конфликта может послужить, также, разность в соотношении между необходимым поведением людей, которые занимают определенные служебные должности, и их реальными действиями. Эта причина также может быть обусловлена, главным образом, плохим изложением в должностных инструкциях служебных функций, прав и обязанностей персонала. В результате у сотрудников складывается недостоверное представление о том, кто и за что отвечает, что делает - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции подразделений, а также выдвижение взаимоисключающих требований относительно труда^[20].

Таким образом, причины возникновения конфликта связаны с какими-то конкретными действиями участников ситуации или возникшими обстоятельствами. Какие бы проблемы в их общении ни существовали, какие бы объективные ситуации ни возникали, вступают в конфликт, в конечном счете, конкретные люди.

1.2. Методы предупреждения и разрешения конфликтов

Эффективное управление конфликтами способствует обеспечению необходимого уровня результативности производства, а также усилению сильных сторон деятельности предприятия^[21]. Процесс управления конфликтами является составляющей управления предприятием, а эффективная система управления предприятием повышает конкурентоспособность^[22].

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного влияния на конфликтующие личности с целью устранения причин, породившие конфликт, и приведение конфликта в соответствие с сформированными нормами взаимоотношений.

К факторам управления конфликтами можно отнести: взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп.

Решение конфликта представляет собой полностью или частичное устранение причин, породившие конфликт, или изменение целей и поведения участников конфликта.

Управление конфликтом может выражаться в урегулировании, завершении, предотвращении, профилактике, ослаблении, подавлении, отсрочке и т.п^[23].

Профилактика конфликта - такой вид управленческой деятельности, который заключается в заблаговременном распознавании, устранении или ослаблении их предпосылок. Наиболее эффективным способом профилактики конфликтов выступает создание в организации, в коллективе такой нравственно-психологической атмосферы, которая исключила бы саму возможность возникновения причин, порождающих конфликты^[24]. Достижение этой высокой цели возможно вследствие последовательного осуществления целого комплекса продуманных мероприятий по укреплению отношений и взаимопомощи между людьми, что включает следующие методы:

• метод согласия – предполагает проведение мероприятий, направленных на привлечение потенциальных участников конфликта к общему делу, во время осуществления которого у возможных неприятелей появляются общие интересы, они лучше познают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно решать возникающие проблемы^[25];
• метод симпатии - развивает способности к сочувствию сослуживцам, партнерам, готовности предоставить им практическую помощь, понять их внутреннее состояние. Этот метод позволяет исключить из взаимоотношений немотивированную враждебность и агрессивность. Использование этого метода существенно в кризисных ситуациях, когда выражение сочувствия и широкая и оперативная информация о ходе событий приобретают особенно важное значение^[26];
• метод сохранения репутации партнера. При возникновении любых расхождений наиболее важным методом предупреждения отрицательного развития событий является признание достоинства партнера, выражение к нему надлежащего почета. Признавая достоинство и авторитет оппонента, тем самым происходит стимулирование соответствующего отношения партнера к достоинству и авторитету;
• метод взаимного дополнения. Он допускает опираться на такие способности одних членов коллектива, которых недостаточно у других. Этот метод особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае оказываются крепкими и неконфликтными;
• метод психологического поощрения. Он базируется на том, что расположение духа человека, их чувств подвергаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого, необходимо проводить юбилеи, презентации, разные формы проведения совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, оказывают содействие эмоциональной разрядке, вызывают чувство взаимной симпатии и, таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, что оказывает содействие профилактике возникновения конфликтов^[27].

К стилям разрешения конфликтных ситуаций, можно отнести:

• соперничество - способ, ориентированный на власть, на утверждение собственного положения, т.е. когда один удовлетворяет свои потребности за счет другого, или может означать «отстаивание своих прав», защита своей точки зрения^[28]; согласование - противоположность мнений, когда человек игнорирует свои собственные потребности, чтобы удовлетворить потребности другого, т.е. в этом случае присутствующий элемент самопожертвования, великодушия и милосердия^[29];
• уклон (отстранение) - дипломатическое откладывание решение вопроса к лучшим временам, неуверенный способ управления конфликтом^[30];
• сотрудничество - противоположность уклона, предусматривает попытки принятия общего решение и может принимать форму расхождений для выяснения обеих точек зрения и решение взаимных проблем;
• компромисс - нахождение взаимовыгодного решения путем взаимного желания идти на примирение, снижение напряжения и проявления уступок^[31].

Управление конфликтами - это целенаправленное действие на ликвидацию (минимизацию) причин появления конфликта, или корректировку поведения участников^[32].

В практике конфликтологии, на предприятиях с целью управления конфликтами, применяется две стратегии: предупреждение и решение. Стратегия решения зависит от ситуации и может быть реализована двумя способами - принуждением и убеждением, которые подкреплены средствами стимулирования^[33].

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий организационного и разъяснительного характера, среди которых:

• улучшение условий труда,
• более справедливое распределение ресурсов,
• вознаграждения, изменение структуры организации,
• системы управления ею,
• обеспечение выполнения правил внутреннего распорядка,
• служебный этикет.

Стратегия решения конфликта направлена на то, чтобы заставить конфликтующие стороны, прекратить вражеские действия и приступить к переговорам, найти оптимальное решение, которое бы исключало поражение любой стороны и определило бы направление эффективной деятельности^[34].

Решение конфликтов - это устранение полностью или частично причин, провоцирующих конфликтную ситуацию^[35].

Профилактика конфликта - вид управленческой деятельности, которая заключается в заблаговременном устранении или ослаблении конфликтных факторов и ограничении возможности их возникновения или деструктивного решения в будущем. Это организация жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними^[36]. Предпосылками успешной деятельности относительно предупреждения конфликта является: знание общей теории управления; знание теории конфликта; глубокий анализ конкретной конфликтной ситуации, каждая из которой уникальна^[37].

Основными способами решения конфликтов остаются арбитраж и судебное разбирательство. В случаях возникновения трудовых конфликтов наиболее распространенными методами их урегулирования является административное давление, угрозы применения экономических санкций или увольнение.

Выводы по главе 1. Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Основная особенность организационных конфликтов на предприятиях малого бизнеса заключается в различии видов конфликтных ситуаций, протекающих в крупных и малых городах, поселках. В последних, конфликты с внешней средой встречаются реже, чем внутриорганизационные. Источник подобных различий лежит в неравнозначном числе конкурентов.

Причины внутриорганизационных конфликтов на таких предприятиях могут быть следующие^[38]: финансовая неудовлетворенность, недовольство рабочим графиком.

Можно выделить следующие причины возникновения конфликтов: наличие дефицита ресурсов, подлежащих распределению в хозяйственной деятельности предприятий; взаимосвязанность намеченных задач; наличие отличий в целях, интересах между руководителем и работниками; нарушение норм законодательства относительно оплаты труда; отличия в интересах, ценностях, жизненном опыте между работниками; недостаточная образованность, низкий уровень профессиональной и квалификационной подготовки работников; нарушение норм заключения и выполнения коллективных договоров и соглашений; нарушение правил регистрации и ведение трудовых книжек; плохие коммуникации; несовершенные организационная структура и ее система управления, нечеткое разделение прав и обязанностей, полномочий персонала; разногласие между видами и функциями трудовой деятельности работника; неуверенность в развитии профессионального роста, карьеры; несоответствующие условиям труда; отсутствие взаимопонимания в отношениях между руководителем и работниками; социально-психологическое состояние на предприятии.

Управление конфликтом включает: симптоматику, диагностику, прогнозирование, профилактику, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение. Выделяют также такие управляющие воздействия, как пресечение, гашение, преодоление, устранение конфликта.

2. Анализ деятельности по управлению конфликтами в деятельности ООО «Жемчужина»

2.1. Общая характеристика деятельности ресторана «Жемчужина»

Ресторан «Жемчужина» расположен в г. Москва, Щербаковская улица, дом 53 корпус 2^[39].

Ресторан «Жемчужина» - это традиционная русская кухня.

В ресторане «Жемчужина» предлагает посетителям традиционные русские блюда и авторские блюда шеф-повара.

Атрибутами бренда ресторана «Жемчужина» являются:

• разнообразный выбор популярных блюд русской кухни;
• широкий выбор кондитерских изделий;
• широкая карта кофейных и чайных напитков;
• большой выбор салатов, сэндвичей, легких закусок, супов и горячих блюд для бизнес-ланча и др.

В ресторане «Жемчужина» удобно провести семейный ужин, дружескую встречу, обед с деловыми партнерами или празднование какого-либо знаменательного события. Вместимость зала – 600 человек. Инфраструктура ресторана: летняя веранда, VIP-зал.

Ресторан «Жемчужина» относится к классу «Люкс». Ресторан располагает банкетным залом, баром, коктейль холлом с барной стойкой. Интерьер выполнен в архитектурно-художественном стиле.

Целью деятельности ресторана является извлечение прибыли. Ресторан «Жемчужина» осуществляет следующие виды деятельности:

• общественное питание, создание и эксплуатация пунктов общественного питания, формирования инфраструктуры и оказание сервисных услуг;
• торгово-закупочная деятельность.

Средний чек: от 3000 тыс. руб. до 3500 тыс. руб.

Значительную роль в прибыльности ресторана играет правильно подобранный персонал. Рассмотрим организационную структуру ресторана (приложение 1).

Руководство ресторана «Жемчужина» использует в управлении линейную организационную структуру^[40].

Каждый работник подчиняется своему администратору, а администрация в свою очередь подчиняется генеральному директору. Также к достоинствам такой организационной структуры можно отнести – единоначалие, четкую субординацию с конкретным разграничением прав и обязанностей.

В приложение 2 представлены основные функции, выполняемые административными работниками ресторана.

Обслуживающий персонал одет в фирменную одежду единого образца.

Таким образом, можно заключить, что организационная структура предприятия – нерациональная. При всем высоком профессионализме руководителя в такой системе управления существуют серьезные недостатки, оказывающие негативное влияние на работу ресторана в целом.

Оценить реальное состояние дел и эффективность использования ресурсов в ресторане «Жемчужина» можно на основании использования определенного комплекса показателей, представленных в таблице 2.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели ресторана «Жемчужина», млн. руб.

Статья	2017 г.	2018 г.	Отклонение
			Абс.	Отн., %
Выручка от продаж	146,26	212,64	66,38	145,38
Себестоимость (МСФО)	119,27	167,23	47,96	140,21
Валовая прибыль	34,33	45,41	11,08	132,27
Прочие операционные расходы	1,0	1,8	0,8	180
Прибыль/убыток до налогообложения	10,5	17,6	7,1	167,62
Налог на прибыль	2,1	3,52	1,42	167,62
Чистая прибыль	8,4	14,09	5,69	167,74

Источник: составлено автором

Рост показателей продаж обеспечил прибыльность хозяйственной деятельности и увеличения добавленной стоимости предприятия, а также валовой прибыли. Выручка от реализации продукции в 2018 году увеличилась по сравнению с 2017 годом на 66,38 млн. руб. или 45,38%. Исходя из того, что выручка от реализации продукции увеличилась, то себестоимость реализованной продукции, тоже увеличилась в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 47,96 млн. руб., темп роста составлял 40,21%. Валовая прибыль от реализации продукции увеличилась в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 11,08 млн. руб. или 32,27 %. Прочие операционные расходы увеличились в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 0,8 млн. руб.

Под влиянием всех вышеуказанных факторов в 2018 году по сравнению с 2017 годом, увеличилась чистая прибыль на 5,69 млн. руб., темп роста составил 67,74%. В целом видим, что деятельность ресторана способствует увеличению основных показателей деятельности.

Таким образом, анализ основных показателей деятельности предприятия показал, что объемы деятельности постепенно растут, что свидетельствует о наращении потенциала предприятия.

Важным фактором успешной деятельности является хороший кадровый потенциал предприятия^[41]. Анализ кадров начнем с оценки обеспеченности ресторана «Жемчужина» трудовыми ресурсами за 2016-2018 гг.

Анализ динамики численности персонала ресторане «Жемчужина» проведем с учетом данных, представленных в приложение 3.

Общая численность персонала ресторана «Жемчужина» в 2018 году составила 101 человек, что превышает количество человек за 2065 год на 12 человек, что вызвано увеличением количества персонала в категории «специалисты». Наблюдается постоянство в наличии руководителей.

Структура персонала на протяжении всего исследуемого периода практически не изменилась. Основную долю в структуре персонала занимают специалисты. Их удельный вес составляет 90,1 % на конец исследуемого периода, а наименьшая доля принадлежит категории «административные работники» - 5 %.

В таблице 3 рассчитаем коэффициенты текучести кадров предприятия.

Таблица 3

Анализ текучести кадров предприятия, %

Текучесть кадров	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Коэффициент оборота по приему	26,9	27,08	48,65
Коэффициент оборота по увольнению	19,23	6,25	16,21
Коэффициент постоянства кадров	80,8	93,75	83,78
Коэффициент текучести кадров	26,92	27,08	48,65

Источник: таблица составлена автором

Коэффициент текучести кадров в 2018 году достаточно высок и равен 48,65 %, наблюдается увеличение показателя по сравнению с 2016 годом на 21,75 %, что свидетельствует о неэффективной кадровой политике предприятия^[42]. 

Основные причины увольнения персонала представлены в таблице 4.

Таблица 4

Возможные мотивы увольнения сотрудников

Причины неудовлетворенности сотрудника работой	Количество сотрудников, чел.	Удельный вес, %
Неудовлетворительная зарплата	6	42,86
Отсутствие социальных льгот	0	0,00
Плохие условия труда	1	7,14
Неудобный график работы	0	0,00
Отсутствие перспектив карьерного роста	0	0,00
Уволились вследствие конфликта и стрессовых ситуаций	7	50,00
Отсутствие «командного духа» в коллективе	0	0,00
Всего	14	100,00

Источник: таблица составлена автором

Таким образом, низкая заработная плата, неудовлетворительные взаимоотношения внутри рабочего коллектива и давление со стороны администрации – главные детерминанты увольнений работников ресторана «Жемчужина», которые были выявлены в результате проведенного анкетирования среди персонала данного предприятия. 

2.2. Анализ деятельности по управлению конфликтами в трудовом коллективе ООО «Жемчужина»

В ресторане «Жемчужина», как и на любом другом предприятии, ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, некоторые перерастают в конфликты^[43].

Анализ частоты возникновения конфликтов в ресторане «Жемчужина» представлен в табл. 5.

Таблица 5

Количество конфликтов в ресторане «Жемчужина» в 2016-2018 гг.

Группы конфликтов	Количество конфликтов за период			Темп прироста, %
	2016	2017	2018	2018/2017	2018/2016
Всего	109	121	140	115,70	128,44
- между администрацией и персоналом	14	16	17	106,25	121,43
- между обслуживающим и производственным персоналом	37	40	49	122,50	132,43
- между администрацией и обслуживающим персоналом	14	16	17	106,25	121,43
- между гостями и сотрудниками	37	40	49	122,50	132,43
- между руководством и поставщиками	7	9	8	88,89	114,29

Источник: таблица составлена автором

Таким образом, из таблицы 5 видно, что за последние два года число конфликтов в ресторане «Жемчужина» возросло на 28 %. Главным образом, на это влияют конфликты между обслуживающим и производственным персоналом - возросли на 22% за 2017-2018 гг. и на 32% за 2016-2018 гг. Динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителями.

Среди причин возникновения конфликтов между гостями и сотрудниками можно выделить длительное или некачественное обслуживание гостей^[44]. Так, клиенты жалуются, что персонал ресторана не всегда бывает вежливым и обходительным. Это связано с незнанием элементарных правил общения, плохим настроением персонала или гостей, очень часто грубостью гостей, либо конфликтом, возникающим между гостями, взаимным неуважением обоих сторон.

Причинами возникновения конфликтов между сотрудниками ресторана являются: разногласия между официантами по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), по причине несходства характеров и нежелания уступить друг другу, а также разногласия между руководителем и его подчиненными, возникающие по следующим причинам:

• сотрудник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;
• не хочет работать или работает плохо;
• неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;
• в ходе ежемесячной инвентаризации обнаруживается недостача барной или кухонной продукции;
• из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.

Среди основных причин конфликтов между руководителями отделов:

• недостаточно четкое разделение полномочий, формальный характер матрицы ответственности;
• дублирование функций;
• плохо придерживается принцип единоначалия.

Данная ситуация возникает вследствие того, что на предприятии к настоящему времени нет должностных инструкций, которые четко проработаны обязательны для исполнения, регламентируют права и обязанности каждого начальника отдела.

Конфликтные ситуации происходят между персоналом и администрацией ресторана по поводу задержек заработной платы или неправильного ее начисления.

Конфликты с поставщиками возникают по поводу поставки недоброкачественного товара, нежелания обменять бракованный товар на хороший по той же цене, по которой покупали или возвратить деньги, а также по поводу продажи не того товара, который заказывался^[45].

Далее проанализируем ситуации, приводящие к возникновению конфликтов в ресторане (анкета представлена в приложение 4). Для этого, в работе был проведен анализ текучести кадров и было выявлено, что из всех уволившихся работников, 54% уволились вследствие конфликта и стрессовых ситуаций (рисунок 1).

Рисунок 1 - Количество уволившихся сотрудников по причинам возникновения конфликтов

Источник: составлено автором

По категориям сотрудников количество уволившихся по причинам конфликтов на уровне 100% отмечено на должности приемщика, 67% среди работников сервисного отдела, 60% - среди работников оперативной службы, 50% - среди специалистов отдела продаж. Эта динамика – является проблемой для предприятия. Можно сделать вывод, что на предприятии не достаточно уделяется внимания проблемам конфликтов. Таким образом, следует более детально исследовать причины возникновения конфликтов на предприятии, найти основные линии возникновения конфликтов^[46].

Также, дана оценка состоянию проблемы конфликтности, которая была основана на мнении сотрудников – рисунок 2. Большинство работников отмечают, что на предприятии периодически возникают и существуют внутренне фирменные конфликтные ситуации - между работниками внутри отделов (71%), между отдельными отделами и работниками вне отделов (79%), между работниками и руководством (75%). Конфликты между работниками и клиентами предприятия отметили 46% работников. Лишь 4% сотрудников не наблюдают на предприятии конфликтных и стрессовых ситуаций.

Рисунок 2 - Оценка наличия конфликтных и стрессовых ситуаций

Источник: составлено автором

Работникам, отметившим наличие конфликтных ситуаций, были заданы дополнительные уточняющие вопросы относительно причин возникновения данных ситуаций.

На рисунке 3 представлены основные причины возникновения конфликтов и стрессовых ситуаций между работниками и руководством.

Рисунок 3 - Причины конфликтов между работниками и руководством, %

Источник: составлено автором

Работники предприятия главными причинами возникновения конфликтов, считают неудовлетворенность условиями оплаты труда (4%), неудовлетворенность нагрузкам (20 %), распределением обязанностей (16 %) и оснащением рабочего места (12 %).

Рассмотрим основные причины возникновения конфликтов между работниками разных отделов и работниками внутри отделов^[47] – рисунок 4.

Рисунок 4 - Причины конфликтов между работниками внутри отделов и между отделами

Источник: составлено автором

Так, согласно представленным данным, наиболее весомыми причинами возникновения конфликтов и стрессовых ситуаций между работниками, является неудовлетворенность распределением обязанностей - 35% для сотрудников внутри отделов, 21% - между отделами, неудовлетворенность выполнением взаимозависимых, взаимосвязанных обязанностей - 24% для сотрудников внутри отделов, 32% - между отделами, конфликты по причине использования общего оборудования - 18% для сотрудников внутри отделов, 21% - между отделами и личные причины - 18% для сотрудников внутри отделов, 26% - между отделами.

Среди личных причин, сотрудники подчеркивают следующие качества своих коллег, которые приводят к личным конфликтам^[48]: безответственное поведение сотрудников, внешний вид, надменность в общении, замкнутость, раздражительность, грубость, подхалимство к руководству и т.п.

Рассмотрим основные причины возникновения конфликтов между работниками и клиентами – рисунок 5.

Рисунок 5 - Причины конфликтов между работниками и клиентами

Источник: составлено автором

Основными причинами конфликтов между работниками и клиентами являются: некачественная консультация или некорректное поведение обслуживающего персонала – 11 %; конфликты по причине задержки блюд – 18 %; конфликты о причине низкого качества обслуживания – 36 %; конфликты, вызванные недовольством качества блюд (холодные, пригоревшие и т.п.) – 8 %; причине, вызванные некорректным поведением клиента -27 %.

Далее рассмотрим, как происходит управление конфликтами в ресторане.

С целью разрешения конфликтов возникших между руководством и персоналом, которые связаны с недостаточной, по мнению сотрудников, мотивацией, руководством ресторана были приняты следующие меры^[49]:

• были улучшены условия работы офисных работников, так, каждому сотруднику было выделено отдельное рабочее место, которое оснащено компьютером со свободным доступом в Интернет и телефоном.

Данный метод позволил устранить пребывание двух/трех работников за одним компьютером и расширил деятельность менеджеров по работе с клиентами и сбыту;

• для сотрудников коллектива предусмотрена зона для обеда, с установленной микроволновой печью, кофеваркой, кулером с холодной и горячей питьевой водой.

Далее рассмотрим методы управления конфликтами, возникающими между персоналом ресторана. Как показал анализ кадрового состава, в ресторане наличие постоянства кадров, поэтому сотрудники хорошо знают друг друга, знают характер друг друга, эмоции. По мнению руководства ресторана, удержание кадров (т.е. постоянство кадров) – способствует более дружной атмосфере в коллективе, т.к. принятие новичков требует от них время на адаптацию.

При приеме на работу в ресторан «Жемчужина» с кандидатами проводится собеседование. В нем участвуют директор и старший администратор. Представители ресторана обсуждают с кандидатами на вакантную должность специально подобранные конкретные ситуации. В ситуациях отражается специфика предстоящей работы. Основой для принятия на работу служат субъективные впечатления представителей ресторана, наблюдающих за дискуссией претендентов при обсуждении ситуации.

В полемике претенденты открывают преобладающие у них мотивы и ценности, на которые они ориентируются, принципы, которыми они руководствуются, принимая решения. При собеседовании не только составляется определенное мнение о личности каждого претендента в ходе разговора, но и намечается прогноз его развития.

Необходимо в ходе тестирования узнать принадлежность претендента к определенному психологическому типу и предпочтительный метод реагирования на конфликтную ситуацию. Полученные знания помогут найти верный подход к данному сотруднику с учетом его индивидуальных качеств.

Управление конфликтами, возникающими между сотрудниками предприятия, происходит, в основном, с помощью ведения разговоров между конфликтующими сотрудниками^[50].

В качестве негативного фактора следует отметить отсутствие каких-либо мер со стороны руководства в предотвращении и разрешении данных конфликтов. Между тем, организация непродолжительных курсов по изучению навыков общения и выхода из конфликтов могла бы способствовать существенному улучшению ситуации.

Управление конфликтов, которые возникают между персоналом и клиентами ресторана, происходит с помощью применение системы штрафных санкций по отношению к сотруднику, который виноват в данной ситуации. Данная мера, достаточно эффективна, поскольку повторных случаев жалоб на сотрудников ресторана за исследуемый период, как правило, не наблюдается.

В ресторане для снижения уровня конфликтности осуществляют следующие действия:

• пытаются выяснить причину конфликта;
• определяют его цели и поведение конфликтующих;
• выбирают тактику ухода - суть этой тактики заключается в игнорировании конфликтной ситуации, отказе от признания ее существования, самоустранении или физически, или же в психологическом смысле. Эта тактика означает, что человек, оказавшийся в конфликтной ситуации, предпочитает не предпринимать никаких конструктивных шагов по ее разрешению или изменению;
• тактика компромисса между конфликтующими - выход из конфликтной ситуации, основанный на взаимных уступках сторон. При этом способе примирения важно, чтобы каждый из участников чего-то добивался. Действует рациональная стратегия: лучше получить что-то, чем потерять все. Но, проблема заключается в том, что чаще всего делится какая-то конечная величина и потребности сторон не могут быть удовлетворены в полной мере;
• созданием такой системы распределения труда, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности персонала;
• регулярной ротацией, движением кадров, что позволяет сотрудникам более полно понять цели организации^[51].

На основании проведенного исследования системы управления конфликтами в ресторане «Жемчужина», сделан вывод про отсутствие характерных признаков адаптивного управления, а именно:

1) директор ресторана не пытается максимально учитывать индивидуальность личности, не реагирует на социокультурные изменения среды, двусторонняя стратегия не используется;

2) в ресторане «Жемчужина» все бизнес-процессы регламентированы, круг заданий и обязанностей контролируется согласно должностным инструкциям;

3) используется авторитарный стиль управления, который характеризуется большой концентрацией власти в руках руководителя; высокой мерой регламентации деятельности подчиненных; отстранением подчиненных от процесса выработки решений; моральным давлением на подчиненных методом прямых угроз в их адрес; требованием неуклонного соблюдения или собственных распоряжений или разных инструкций и правил.

Руководителям, которые обладают таким стилем управления как у директора ресторана «Жемчужина», свойственны завышенная самооценка, самоуверенность, агрессивность, тотальный контроль за работой подчиненных и их действий.

Выводы по главе 2. Данный раздел работы посвящен исследованию анализа уровня конфликтности в ресторане «Жемчужина». Сделаем несколько выводов по работе.

Ресторан представляет собой специализированное заведение общественного питания класса «люкс», где реализуется широкий ассортимент блюд сложного приготовления и вин испанского происхождения.

Анализируя результаты исследования, были сделаны выводы, что персонал ресторана средне оценивает работу руководства с кадрами. Большее количество сотрудников недовольно руководителем компании. Ему были выставлены низкие и средние оценки авторитету директора.

Исследование трудовых конфликтов и их влияния на социально-психологический климат коллектива сотрудников ресторана «Жемчужина» позволило выработать ряд практических рекомендаций по управлению и предотвращению возможных конфликтных ситуаций между сотрудниками ресторана «Жемчужина».

В коллективе присутствует напряженность в отношениях, проявляется агрессивность по отношению друг к другу, а это, как правило, дестабилизирует состояние социально-психологического климата в коллективе.

По нашим наблюдениям причинами данных конфликтов являются:

• нечеткое обозначение прав и обязанностей;
• неудовлетворенность своим трудом;
• недостатки в индивидуальном стиле руководства.

Анализ системы управления конфликтами в ресторане показал, что руководство ресторана принимает меры в рамка повышения мотивационной заинтересованности персонала в достижении высоких результатов труда, однако, данные меры не способствуют повышению сплоченности коллектива.

Одним из методов управления конфликтами в ресторане выступают мероприятия по сплочению коллектива – выезд на природу, проведение корпоративов, что способствует улучшению взаимоотношений в коллективе и оказывает благоприятное влияние на производительности труда персонала.

3. Разработка направлений по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Жемчужина»

3.1. Разработка предложений по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Жемчужина»

Проведенный анализ конфликтности в ООО «Жемчужина», показал отрицательное влияние между эффективностью коллектива к работе, между сотрудниками предприятия, между персоналом и клиентам, а, соответственно, на результаты функционирования предприятия в целом. Данный факт является основанием для устранения выявленных проблем^[52].

Основным направлением снижения уровня конфликтности, является:

• повышение удовлетворенности трудом, в частности, совершенствование мотивирующих факторов;
• развитие творческого климата в коллективе.

С целью урегулирования межличностных конфликтов в ресторане ООО «Жемчужина», в рамках данной работы, предлагается:

• внедрить психологическое тестирование при приеме на работу в ООО «Жемчужина»;
• внедрить систему психологических тренингов для персонала;
• внедрить технологии картографии конфликта.

Рассмотрим внедрение предложенных мероприятий подробнее.

На первом этапе снижения конфликтности в коллективе следует создать условия для снижения уровня конфликтности. Для решения данной ситуации, в рамках данной курсовой работы, предлагается всему коллективу ресторана «Жемчужина», а также, руководящему составу, создать такие условия функционирование, при которых сотрудники будут иметь возможность лучше узнать друг друга, что необходимо с целью раскрытия внутренних качеств, определения мотивации поведения персонала.

Для достижения поставленной цели, рекомендуется внедрение психологических тренингов, в которых будут принимать участие весь коллектив – от рабочих до руководителя. Данный тренинг будет направлен на улучшение психологического климата в коллективе^[53].

Проведение психологического тренинга будет способствовать решению многих проблем в коллективе. Так, для новых сотрудников проведение тренингов поможет быстрее адаптироваться, для старых сотрудников – укрепить отношения. Также, данное мероприятие приведет к раскрытию внутренних особенностей сотрудников, а руководителю позволит лучше понять себя и персонал.

Проведение указанного психологического тренинга будет осуществлять в течение пяти дней, на время проведения тренинга коллектив не должен работать, т.к. каждый член коллектива будет выполнять те задания, которые предложит психолог. За счет этого сотрудники будут иметь возможность отвлечься от повседневных проблем, быстрее откроются и раскрепостятся.

На втором этапе снижения, рекомендуются к внедрению мероприятия, направлены на развитие творческого климата в коллективе. Так, с целью развития творческого климата в коллективе рекомендуется обеспечение гарантий на безопасность предложения новых идей персоналом.

В рамках данной работы предлагается применение конкурсных механизмов, что позволит получить внеплановые средства, необходимые для новаторских разработок (внутрифирменные грантовые системы), например, при проведении регулярных конкурсов на лучшие идеи рабочего года, месяца, недели или дня.

Кроме того, для ООО «Жемчужина» рекомендуется проведение обучения персонала эффективному процессу создания новых идей и совместному принятию решений, с помощью применения таких методов, как мозговой штурм, что выступает наиболее продуктивным подходом при формировании творческого климата в коллективе.

Также, следует обеспечить неформальное общение между коллективом, что способствует снижению сопротивления изменениям, следствием чего выступает повышение эффективности совместной работы над работой.

Также, неформальное общение будет способствовать началу рабочего дня с хорошего настроения, поднятию рабочего духа в коллективе^[54].

Кроме того, на данных совещаниях будет возможность проводить обсуждения существенных и срочных рабочих моментов. Если проведение таких мероприятий еще будет подкрепляться и материальными вознаграждениями, то они выступят и как стимулы к повышению зарплаты.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

В таблице 6 представлены совокупные затраты на основные мероприятия по урегулированию межличностных конфликтов.

Таблица 6

Сводная таблица затрат по мероприятиям проекта

Мероприятие	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
Мероприятие 1 «Внедрение психологического тестирования на этапе отбора»	15
Мероприятие 2 «Внедрение системы психологических тренингов»	-
Мероприятие 3 «Внедрение технологии картографии конфликта»	-
Итого единовременных затрат	15
Мероприятие 1 «Внедрение психологического тестирования на этапе отбора»	12
Мероприятие 2 «Внедрение системы психологических тренингов»	100,4
Мероприятие 3 «Внедрение технологии картографии конфликта»	-
Итого текущих затрат	112,4
Всего затрат по проекту	127,4

Источник: таблица составлена автором

Общая сумма затрат, связанных с внедрением мероприятий, направленных на урегулирование межличностных конфликтов в ресторане ООО «Жемчужина», составляет 127,4 тыс. руб.

Внедрение психологического тестирования персонала на этапе приема на работу позволит на ранней стадии определять возможность возникновения межличностного конфликта, а также избежать его, формируя команду из личностей с психологическим соответствием.

По мнению экспертов, подобного рода программы способствуют формированию благоприятного климата в коллективе, что способствует повышению производительности труда, как минимум на 5%.

По мнению экспертов, внедрение системы психологических тренингов позволит свести к минимуму межличностные конфликты в ООО «Жемчужина» и увеличить производительности труда минимум на 3%.

Внедрение технологии картографии конфликта позволит объективно оценивать возникающие конфликты и оперативно их решать, что позволит повысить производительность труда, как минимум, на 1% в течение первого года. Таким образом, совокупное увеличение производительности труда составит 9%.

Данное увеличение производительности труда позволит увеличить выручку от продаж предприятия, также, на 9%, что составит 231,8 млн.руб.

Социальная эффективность проектных предложений проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания негативных, с социальной точки зрения, изменений в организации (приложение 5).

Далее, рассмотрим, как улучшится финансовый результат деятельности предприятия, если ожидаемая целевая эффективность выразится в повышении выручки от продаж не менее, чем на 9%^[55].

Произведем расчет на основе финансовых показателей предыдущего года. С учетом того, что остальные показатели, останутся на прежнем уровне.

Таблица 7

Прогнозные финансовые показатели деятельности ООО «Жемчужина» с учетом внедрения мероприятий в 2019 году, млн. руб.

Показатели	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменение
			%	млн.руб.
Выручка от реализации	212,64	231,88	109,00	19,14
Себестоимость	167,23	167,36	100,08	0,13
Валовая прибыль	45,41	64,52	142,08	19,11

Источник: таблица составлена автором

Все мероприятия по совершенствованию эффективны и они позволят снизить текучесть персонала, обеспечить общий рост производительности труда от внедрения рекомендуемых мероприятий и получить увеличение валовой прибыли предприятия за год в размере 19,11 млн.руб.

Таким образом, расчеты социальной эффективности показали, что кроме экономических результатов, ООО «Жемчужина» получает значительные социальные результаты, которые выражаются в:

• стабилизации психологического климата в коллективе,
• уменьшение числа конфликтов;
• обеспечение полной реализации потенциала персонала ресторана;
• обеспечение приема персонала, соответствующего корпоративной культуре и т. д.

Выводы по главе 3. На основании выявленных недостатков, были разработаны мероприятия, предусматривающие не денежное стимулирование труда дополнительными социальными льготами.

Все мероприятия по совершенствованию эффективны и они позволят снизить текучесть персонала, обеспечить общий рост производительности труда от внедрения рекомендуемых мероприятий и получить увеличение валовой прибыли предприятия за год в размере 19,11 млн.руб.

Заключение

В теоретической главе курсовой работы, были рассмотрены понятие конфликта и его виды; исследованы причины возникновения конфликтов в трудовом коллективе; рассмотрены методы предупреждения и разрешения конфликтов.

Было определено, что конфликт – это состояние межличностных и групповых связей в коллективе, отражающее деловой настрой, трудовую мотивацию и степень социального оптимизма персонала организации.

Основная особенность организационных конфликтов на предприятиях малого бизнеса заключается в различии видов конфликтных ситуаций, протекающих в крупных и малых городах, поселках. В последних, конфликты с внешней средой встречаются реже, чем внутриорганизационные. Источник подобных различий лежит в неравнозначном числе конкурентов.

Причины внутриорганизационных конфликтов на таких предприятиях могут быть следующие: финансовая неудовлетворенность, недовольство рабочим графиком.

Вторая глава посвящена исследованию анализа уровня конфликтности в ресторане «Жемчужина».

Было определено, что в ресторане применяются следующие методы по предотвращению конфликтных ситуаций, среди которых проведение сплочения персонала; выработка целеустремленности; избавление трудового коллектива от бездельников; сплочение коллектива путем организации коллективных поездок на отдых в выходные дни.

С целью снижения уровня конфликтности осуществляются следующие действия: выясняется причина конфликта; определяются его цели и поведение конфликтующих; выбирается тактика решения конфликтной ситуации.

Также, было выявлено, что в коллективе присутствует напряженность в отношениях, проявляется агрессивность по отношению друг к другу, а это, как правило, дестабилизирует состояние социально-психологического климата в коллективе.

На основании проведенного анализа, были определены основные направления по снижению уровня конфликтности, к которым относится повышение удовлетворенности трудом и развитие творческого климата в коллективе.

В целях совершенствования профессиональной культуры сотрудников ООО «Жемчужина», предложено создание системы тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению профессиональных навыков, уверенного поведения, личностного роста, стрессоустойчивости, «веревочный тренинг» на командообразование.

Также полезно будет проведение корпоративных мероприятий в организации. Рекомендованы мероприятия, направленные на повышение морального и материального стимулирования труда, а также создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками и благоприятного климата в коллективе.

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий, позволяет утверждать, что все они эффективны и позволят снизить текучесть персонала, обеспечить общий рост производительности труда от внедрения рекомендуемых мероприятий и получить увеличение валовой прибыли предприятия за год в размере 19,11 млн.руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая; от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2018) // http://www.consultant.ru
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) // http://www.consultant.ru/search/
3. Агафонова М.С. Управление конфликтами в организации / М.С. Агафонова, Е.В, Полянская // Современные наукоемкие технологии . 2018. №7-2. – С. 134-135.
4. Алексеев О.А. Специфика разрешения конфликтов в организации / О.А. Алексеев, Д.Р. Закирова, А.Р. Тимербулатова // Сборники конференций НИЦ Социосфера. - 2018. - № 57-1. - С. 48-49
5. Антонова А.В. Проблемы управления конфликтами при реализации стратегий интеграции современных организаций / А.В. Антонова, С.М. Самохвалова // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2018. - № 5. - С. 229-231
6. Анцупов А.Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 591 с.
7. Байтасов Р. Управление персоналом. Конспект лекций. Издательство: Феникс; 2014 г. – 352 с.
8. Балаева О.Н. Конфликты в сервисных организациях: источники и пути решения / О.Н. Балаева, М.Д. Предводителева // Маркетинг услуг. - 2018. - № 1. – С. 66-78
9. Белоусов Е.Н. Конфликт интересов и коррупция // Вестн. юрид. ин-та МИИТ. – 2018. - № 3. - С. 77-80
10. Болучевская О.А. Конфликты и методы их разрешения // В мире научных открытий. – 2018. - № 6. – С. 241 – 243.
11. Брылева Л.Г. Теоретические особенности управления организационными конфликтами в условиях современного менеджмента / Л.Г. Брылева, Р.Г. Леонтьев // ИВД . - 2018. - №1. – С. 86.
12. Бубякина Г.И. Рациональное поведение в конфликтах в инновационной организации / Г.И. Бубякина // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2018. - № 25. - С. 59-60
13. Валуев С.А. Организационный менеджмент / С.А.Валуев. - М.: Омега-Л, 2014. - 308 с.
14. Вершинин М.С. Конфликтология / М.С. Вершинин. - СПб.: Питер, 2015. - 164 с.
15. Воронов А. А. Оценка эффективности реализации стратегии управления организационными конфликтами / А. А. Воронов // Региональная экономика: теория и практика. – 2018. - № 14 (341). - С. 2-9
16. Гордейко С.Г. Управление конфликтами в организации продаж / С.Г. Гордейко // Управление продажами. – 2018. - № 1. – С. 32-43
17. Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие / А.В. Дмитриев. - М.: Гар-дарики, 2014. - 320 с.
18. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации / С.М. Емельянов. -М.: Азбука, 2016. - 391 с.
19. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: учебное пособие для студентов вузов / А.Г. Здравомыслов. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 317 с
20. Зобова А.Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях / А.Г. Зобова // Социально-экономические явления и процессы . - 2018. - №4. - С. 46-49.
21. Как разрешить конфликты между подразделениями или отдельными сотрудниками // Кадровое дело. – 2018. - № 6. - С. 92-98
22. Калмыкова О. Ю. Эффективное управление конфликтами в социально-трудовых отношениях / О.Ю. Калмыкова // Вестник Самарского государственного университета. - 2018. - № 1. - С. 171-176
23. Калошин А. В. Структурный анализ как условие эффективного урегулирования конфликта / А.В. Калошин // Конфликтология. – 2018. - N 2. - С. 147-156
24. Каратунова Н.Г. Конфликты, возникающие в организации / Н.Г. Каратунова // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ. - 2018. - № 3. - С. 52-63
25. Кибанов А. Управление конфликтами и стрессами. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. 5-е изд. – М.: Издательский центр «Академия». 2014. - 416с.
26. Киеня Р. В. Управление конфликтами интересов как элемент кадровой политики / Р.В. Киеня // Отдел кадров. – 2018. - № 4. - С. 58-68
27. Коновалова Л.А. Конфликтологический аспект затрудненного взаимодействия в диаде «консультант - клиент» // Менеджмент. – 2018. - № 3. – С. 138-142
28. Леванова Л.Н. Виды и формы корпоративных конфликтов в российских организациях / Л.Н. Леванова // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Экономика. Управление. Право. - 2018. - Т. 13, № 4-2. - С. 673-679
29. Леонов Н.И. Конфликтология: хрестоматия / Н.И. Леонов. - Воронеж: Модек, 2015. - 304 с.
30. Лысенко Ю.Н. Конфликты в системе управления производственной организацией / Ю.Н. Лысенко // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. - 2018. - № 2. - С. 176
31. Магомедов Г.М. Концептуальная модель управления конфликтами в организации / Г.М. Магомедов // Фундаментальные исследования. - 2018. - № 1. - С. 227-232.
32. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Инфра-М, 2015. – 517 с.
33. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник: [гриф Минобрнауки]. – М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2015. – 272 с.
34. Мясницын Р.В. Современные технологии урегулирования конфликтов в организациях / Р.В. Мясницын // Инновационная наука. - 2018. - Т. 1, № 3. - С. 252-256
35. Оболонский Ю.В. Управляемые конфликты в организации / Ю.В. Оболонский // Акмеология. - 2018. - № 2 (42). - С. 137-140
36. Одегов Ю.Г., Руденко Г.В. Управление персоналом: учебное пособие для ВУЗов / Ю.Г. Одегов, Г.В. Руденко. - М.: Юрайт, 2014. - 315
37. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 352 с.
38. Резник С. Управление трудовыми конфликтами на предприятии: резервы повышения его эффективности / С. Резник // Человек и труд. – 2018. - № 2. - С. 43-45
39. Резник С.Д. Карьерный менеджмент: учеб. пособие: [гриф УМО] / С. Д. Резник, И. А. Игошина. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 237 с.
40. Рудых Д.В. Анализ зарубежного опыта управления конфликтами в сфере гостиничного бизнеса / Д.В. Рудых, В.Л. Леонтьева // Материалы науч. форума с междунар. участием «Неделя науки СПбПУ», 2015. - С. 80-82
41. Сверчков А.В. Конфликты в организации / А.В. Сверчков // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ. - 2018. - № 1-2 (53-54). - С. 66-78
42. Станкин М. Психологический климат коллектива// Консультант директора. – 2018. - №2.- С.13-16.
43. Тренев Н. Управление конфликтами / Консультант директора. -2016.-№ 4.
44. Управление персоналом организации: учебное пособие / под ред. П. Э. Шлендера – М.: Вузовский учебник, 2014. – 398 с.
45. Фомин Г.П. Модели конфликтов// Менеджмент в России и за рубежом.-2018.-№ 6.
46. Шипилов А.И. Искусство конструктивно разрешать конфликты// Кадры предприятия, 2018. - №3.- С.47-53.
47. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. -2018. -№ 3. -С. 157-168.
48. Устав предприятия ООО «Жемчужина»
49. Корпоративный кодекс ООО «Жемчужина»

Приложения

Приложение 1

Организационная структура предприятия

Генеральный директор

Уборщица

Администратор

Бухгалтер

Заместитель директора (управляющий)

Посудомойщица

Главный бухгалтер

Бармен

Официант

Бухгалтер- кассир

Отдел производства и закупок

Кухня

Склад

Шеф-повар

Повар горячего цеха

Повар-кондитер

Менеджер закупок

Повар холодного цеха

Охрана

Источник: составлено автором

Приложение 2

Функциональные обязанности административных работников ресторана

Должность	Функциональные обязанности
Генеральный директор	Определяет стратегические направления развития предприятия Принимает решения по ключевым вопросам управления руководящим персоналом, в том числе осуществляет найм или освобождает от должности руководителей отделов. Осуществляет координацию между отделами Представляет компанию на переговорах с контрагентами по ключевым вопросам.
Главный бухгалтер	Ведет деятельность по составлению документальных отчетов предприятия.
Заместитель директора (управляющий)	Осуществляет формирование единого направления усилий всех работников предприятия на достижение целей предприятия. Осуществляет разработку стратегического и оперативных планов предприятия
Администратор	Организует работу в зале приема: встречает гостей, проводит до столов, предлагает меню. Решает возникшие конфликты
Отдел производства и закупок	Контролирует технологию, санитарию, гигиену кухни. В его функции входит ежедневная корректировка меню, составление заявок на сырье.
Су-шеф	отслеживает приёмку товаров, обеспечение условий и безопасности хранения товаров. У него в подчинении находятся грузчики, которые осуществляют погрузку и выгрузку продукции на склад
Уборщица зала	следит за чистотой помещения
Посудомойщица	Ответственна за надлежащее состояние посуды

Источник: таблица составлена автором

Приложение 3

Состав и структура персонала ресторана «Жемчужина»

Категория персонала	Год						Отклонение
	2016 год		2017 год		2018 год		2017 г. /2016 г.		2018 г./ 2017 г.
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	+/-	%	+/-	%
Административные работники всего, в т.ч.	5	6,7	5	5,6	5	5,0	0	100,00	0,00	100,00
генеральный директор	1	1,3	1	1,1	1	1,0	0	100,00	0,00	100,00
зам.директора	1	1,3	1	1,1	1	1,0	0	100,00	0,00	100,00
заведующий складом	1	1,3	1	1,1	1	1,0	0	100,00	0,00	100,00
глав.бухгалтер	1	1,3	1	1,1	1	1,0	0	100,00	0,00	100,00
начальник отдела производства и закупок	1	1,3	1	1,1	1	1,0	0	100,00	0,00	100,00
Специалисты всего, в т.ч.	59	78,7	78	87,6	91	90,1	19	132,20	13,00	116,67
бухгалтер-материалист	3	4,0	5	5,6	7	6,9	2	166,67	2,00	140,00
бухгалтер-кассир	6	8,0	8	9,0	8	7,9	2	133,33	0,00	100,00
администратор зала	3	4,0	3	3,4	3	3,0	0	100,00	0,00	100,00
менеджер по закупкам	10	13,3	12	13,5	15	14,9	2	120,00	3,00	125,00
бармен	3	4,0	4	4,5	5	5,0	1	133,33	1,00	125,00
шеф-повар	1	1,3	2	2,2	2	2,0	1	200,00	0,00	100,00
повар-кондитер	5	6,7	7	7,9	8	7,9	2	140,00	1,00	114,29
официанты	11	14,7	15	16,9	17	16,8	4	136,36	2,00	113,33
повара холодного цеха	7	9,3	10	11,2	11	10,9	3	142,86	1,00	110,00
повара горячего цеха	10	13,3	12	13,5	15	14,9	2	120,00	3,00	125,00
Работники всего, в т.ч.	11	14,7	6	6,7	5	5,0	-5	54,55	-1,00	83,33
посудомойщица	5	6,7	5	5,6	5	5,0	0	100,00	0,00	100,00
уборщица	4	5,3	4	4,5	2	2,0	0	100,00	-2,00	50,00
охрана	2	2,7	2	2,2	3	3,0	0	100,00	1,00	150,00
кладовщик	1	3,1	2	4,8	2	3,7	1	1,6	0	-1,1
электрик	1	3,1	1	2,4	2	3,7	0	-0,7	1	1,3
Итого	32	100,0	42	100,0	54	100,0	10	0	12	0,0

Источник: таблица составлена автором

Приложение 4

Приложение 5

Позитивные изменения при внедрении проектных предложений

Источник: таблица составлена автором

1. Агафонова М.С. Управление конфликтами в организации / М.С. Агафонова, Е.В, Полянская // Современные наукоемкие технологии. 2018. №7-2. – С. 134-135. ↑

2. Кибанов А. Управление конфликтами и стрессами. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. 5-е изд. – М.: Издательский центр «Академия». 2014. - 416с. ↑

3. Сверчков А.В. Конфликты в организации / А.В. Сверчков // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ. - 2018. - № 1-2 (53-54). - С. 66-78 ↑

4. Магомедов Г.М. Концептуальная модель управления конфликтами в организации / Г.М. Магомедов // Фундаментальные исследования. - 2018. - №8-1. - С. 227-232. ↑

5. Воронов А. А. Оценка эффективности реализации стратегии управления организационными конфликтами / А. А. Воронов // Региональная экономика: теория и практика. – 2018. - № 14 (341). - С. 2-9 ↑

6. Кибанов А. Управление конфликтами и стрессами. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. 5-е изд. – М.: Издательский центр «Академия». 2014. - 416с. ↑

7. Антонова А.В. Проблемы управления конфликтами при реализации стратегий интеграции современных организаций / А.В. Антонова, С.М. Самохвалова // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2018. - № 5. - С. 229-231 ↑

8. Алексеев О.А. Специфика разрешения конфликтов в организации / О.А. Алексеев, Д.Р. Закирова, А.Р. Тимербулатова // Сборники конференций НИЦ Социосфера. - 2018. - № 57-1. - С. 48-49 ↑

9. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: учебное пособие для студентов вузов / А.Г. Здравомыслов. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 317 с ↑

10. Вершинин М.С. Конфликтология / М.С. Вершинин. - СПб.: Питер, 2016. - 164 с. ↑

11. Балаева О.Н. Конфликты в сервисных организациях: источники и пути решения / О.Н. Балаева, М.Д. Предводителева // Маркетинг услуг. - 2018. - № 1. – С. 66-78 ↑

12. Алексеев О.А. Специфика разрешения конфликтов в организации / О.А. Алексеев, Д.Р. Закирова, А.Р. Тимербулатова // Сборники конференций НИЦ Социосфера. - 2018. - № 57-1. - С. 48-49 ↑

13. Леванова Л.Н. Виды и формы корпоративных конфликтов в российских организациях / Л.Н. Леванова // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Экономика. Управление. Право. - 2018. - Т. 13, № 4-2. - С. 673-679 ↑

14. Зобова А.Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях / А.Г. Зобова // Социально-экономические явления и процессы . - 2018. - №4. - С. 46-49. ↑

15. Кибанов А. Управление конфликтами и стрессами. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. 5-е изд. – М.: Издательский центр «Академия». 2014. - 416с. ↑

16. Брылева Л.Г. Теоретические особенности управления организационными конфликтами в условиях современного менеджмента / Л.Г. Брылева, Р.Г. Леонтьев // ИВД . - 2018. - №1. – С. 86. ↑

17. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации / С.М. Емельянов. -М.: Азбука, 2016. - 391 с. ↑

18. Каратунова Н.Г. Конфликты, возникающие в организации / Н.Г. Каратунова // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ. - 2018. - № 3. - С. 52-63 ↑

19. Зобова А.Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях / А.Г. Зобова // Социально-экономические явления и процессы . - 2018. - №4. - С. 46-49. ↑

20. Калошин А. В. Структурный анализ как условие эффективного урегулирования конфликта / А.В. Калошин // Конфликтология. – 2018. - № 2. - С. 147-156 ↑

21. Резник С. Управление трудовыми конфликтами на предприятии: резервы повышения его эффективности / С. Резник // Человек и труд. – 2018. - № 12. - С. 43-45 ↑

22. Оболонский Ю.В. Управляемые конфликты в организации / Ю.В. Оболонский // Акмеология. - 2018. - № 2 (42). - С. 137-140 ↑

23. Мясницын Р.В. Современные технологии урегулирования конфликтов в организациях / Р.В. Мясницын // Инновационная наука. - 2018. - Т. 1, № 3. - С. 252-256 ↑

24. Кибанов А. Управление конфликтами и стрессами. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. 5-е изд. – М.: Издательский центр «Академия». 2014. - 416с. ↑

25. Алексеев О.А. Специфика разрешения конфликтов в организации / О.А. Алексеев, Д.Р. Закирова, А.Р. Тимербулатова // Сборники конференций НИЦ Социосфера. - 2018. - № 57-1. - С. 48-49 ↑

26. Мясницын Р.В. Современные технологии урегулирования конфликтов в организациях / Р.В. Мясницын // Инновационная наука. - 2018. - Т. 1, № 3. - С. 252-256 ↑

27. Алексеев О.А. Специфика разрешения конфликтов в организации / О.А. Алексеев, Д.Р. Закирова, А.Р. Тимербулатова // Сборники конференций НИЦ Социосфера. - 2018. - № 57-1. - С. 48-49 ↑

28. Мясницын Р.В. Современные технологии урегулирования конфликтов в организациях / Р.В. Мясницын // Инновационная наука. - 2018. - Т. 1, № 3. - С. 252-256 ↑

29. Кибанов А. Управление конфликтами и стрессами. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. 5-е изд. – М.: Издательский центр «Академия». 2014. - 416с. ↑

30.  Белоусов Е.Н. Конфликт интересов и коррупция // Вестн. юрид. ин-та МИИТ. – 2018. - № 3. - С. 77-80 ↑

31. Рудых Д.В. Анализ зарубежного опыта управления конфликтами в сфере гостиничного бизнеса / Д.В. Рудых, В.Л. Леонтьева // Материалы науч. форума с междунар. участием «Неделя науки СПбПУ», 2015. - С. 80-82 ↑

32. Калмыкова О. Ю. Эффективное управление конфликтами в социально-трудовых отношениях / О.Ю. Калмыкова // Вестник Самарского государственного университета. - 2018. - № 1. - С. 171-176 ↑

33. Лысенко Ю.Н. Конфликты в системе управления производственной организацией / Ю.Н. Лысенко // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. - 2018. - № 11. - С. 176-182 ↑

34. Как разрешить конфликты между подразделениями или отдельными сотрудниками // Кадровое дело. – 2018. - № 6. - С. 92-98 ↑

35. Мясницын Р.В. Современные технологии урегулирования конфликтов в организациях / Р.В. Мясницын // Инновационная наука. - 2018. - Т. 1, № 3. - С. 252-256 ↑

36. Болучевская О.А. Конфликты и методы их разрешения // В мире научных открытий. – 2018. - № 6. – С. 241 – 243. ↑

37. Кибанов А. Управление конфликтами и стрессами. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. 5-е изд. – М.: Издательский центр «Академия». 2014. - 416с. ↑

38. Мясницын Р.В. Современные технологии урегулирования конфликтов в организациях / Р.В. Мясницын // Инновационная наука. - 2018. - Т. 1, № 3. - С. 252-256 ↑

39. Устав предприятия ООО «Жемчужина» ↑

40. Устав предприятия ООО «Жемчужина» ↑

41. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. -2018. -№ 3. -С. 157-168. ↑

42. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. -2018. -№ 3. -С. 157-168. ↑

43. Корпоративный кодекс ООО “Жемчужина» ↑

44. Корпоративный кодекс предприятия ООО «Жемчужина» ↑

45. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. -2018. -№ 3. -С. 157-168. ↑

46. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. -2018. -№ 3. -С. 157-168. ↑

47. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. -2018. -№ 3. -С. 157-168. ↑

48. Корпоративный кодекс ООО «Жемчужина» ↑

49. Корпоративный кодекс ООО «Жемчужина» ↑

50. Устав предприятия ООО «Жемчужина» ↑

51. Лысенко Ю.Н. Конфликты в системе управления производственной организацией / Ю.Н. Лысенко // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. - 2018. - № 2. - С. 176 ↑

52. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. -2018. -№ 3. -С. 157-168. ↑

53. Лысенко Ю.Н. Конфликты в системе управления производственной организацией / Ю.Н. Лысенко // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. - 2018. - № 2. - С. 176 ↑

54. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. -2018. -№ 3. -С. 157-168. ↑

55. Данный прогноз предположителен, на основании анализа рынка ↑