Корпоративная культура в организации (Теоретические основы исследования корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной работы актуально, так как в современном мире вопросы использования менеджментом в процессах управления развитием бизнеса корпоративной культуры и формирования соответствующего корпоративного духа работников приобретает особое значение [29,с.88]. Это связано, в частности, с тем, что высокий уровень корпоративной культуры выступает ключевым фактором долгосрочной эффективности предприятия, за счет влияния на мотивацию работников, производительность и эффективность их трудовой деятельности [25,с.118].

Корпоративная культура сегодня рассматривается, как комплекс элементов предприятия, которые выделяют его среди других, направленные на формирование благоприятного микроклимата, имиджа и основываются на системе ценностей работников с целью достижения ими максимальных показателей эффективности работы [30,с.76].

Степень научной разработки. В настоящее время за рубежом накоплен теоретический и практический опыт исследований и совершенствования корпоративной культуры в организациях, отраженный в трудах таких классиков менеджмента, как К. Камерон, Р. Курнн, Дж. М. Лэй–хифф, Дж. М. Пенроуз, А. Менегетти и др.

Существует немало теоретических исследований посвященных вопросам совершенствования культуры организации в России. Такие авторы, как А. Л. Слободской, С.В. Иванова, П. Н. Шихирев, Е. Черных.

Цель данной курсовой работы заключается в анализе корпоративной культуры в организации.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Уточнить теоретические основы исследования корпоративной культуры в организации;

2. Провести диагностику и оценку корпоративной культуры и ее реализации в ООО «АвтоДор-М»;

3. Разработать практические рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «АвтоДор-М».

Объектом исследования является ООО «АвтоДор-М».

Предметом исследования − анализ корпоративной культуры организации.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: горизонтальный и вертикальный анализ, коэффициентный метод, методы оценки, тестирования, анализа, синтеза и другие методы.

В первой главе рассмотрены теоретические основы корпоративной культуры, ее особенности. Во второй главе представлена характеристика ООО «АвтоДор-М», дана оценка ее эффективности, предложены мероприятия по совершенствованию существующей системы корпоративной культуры.

Основные положения и выводы, содержащиеся в работе, расширяют представление о современной корпоративной культуре и ее влиянии на эффективность деятельности организации. Практические рекомендации исследования могут быть полезны в работе государственных, общественных и других организаций для оптимизации эффективности корпоративной культуры.

1. Теоретические основы исследования корпоративной культуры

1.1. Понятие и структура корпоративной культуры предприятия

Корпоративная культура – это и элемент, и инструмент системы управления персоналом [21,с.98]. Ее эффективность во многом зависит от того, насколько она соответствует текущим целям и потребностям компании, насколько быстро она сможет быть адаптирована в случае внутренних и внешних форс–мажорных, переломных и кризисных ситуаций, когда стиль и методы управления резко меняются. Корпоративная культура присуща любому предприятию, даже если оно создано недавно, поскольку определяется уже теми первичными правилами и требованиями, которые устанавливаются руководством с первых дней деятельности компании [4,с.12].

Структура корпоративной культуры организации выражает ее общий стиль через основные элементы: корпоративный дух, корпоративную философию, профессиональное самосознание, корпоративную миссию, концепцию развития персонала, систему внутрикорпоративного информирования; обеспечивая с помощью корпоративной культуры эффективную деятельность организации [7,с.21].

Корпоративная культура организации – это ее «корпоративная индивидуальность», фактор, который заставляет партнеров, клиентов и инвесторов обращать на себя внимание. Проявление корпоративной культуры во внешней среде имеет рекламную и маркетинговую значимость. Репутация организации, ее авторитет на рынке, напрямую зависят от грамотно сформированной, развитой корпоративной культуры. Культуры, которая способна сделать данную организацию привлекательной как для потенциальных, сотрудников и клиентов, так и для партнеров по бизнесу и акционеров [1,с.117].

Корпоративная культура любой крупной компании представлена широким перечнем традиций, норм и образцов поведения, укоренившихся в коллективе за время его существования [8,с.99]. Формальные и неписаные правила, которых придерживаются рядовые сотрудники и руководители, регулируют внутренние взаимоотношения в рамках организации и влияют на показатели эффективности производства. Сегодня уже никто не отрицает значения корпоративной культуры в общей системе управления профессиональным сообществом любого масштаба [15,с.18].

Современный подход к теории управления выделяет несколько основных компонентов, из которых состоит корпоративная культура организации [12,с.43].

Данный перечень представлен: действующей в компании системой коммуникации, деловым этикетом и поведенческими нормами; базовыми ценностями, которые разделяет большинство сотрудников; особенностями гендерных и межнациональных отношений; принятой системой лидерства и практикуемыми алгоритмами разрешения конфликтов; символикой (лозунгами, ритуалами, организационными табу, фирменным стилем); положением отдельного индивида в организации и системой мотивации персонала [10,с.32].

Значение корпоративной культуры в том, чтобы максимально замотивировать работников в предстоящей работе, сформировать командный дух, сделать их частью большого механизма по достижению стратегических задач компании.

Корпоративные ценности необходимо поддерживать. Это происходит с помощью следующих мер:

1. принятие решений в соответствии с корпоративными ценностями, реализуемыми проектами;
2. мифология и истории успеха, где большое значение приобретают основные герои - деятели организации (основатели или те, кто достиг наибольшего успеха) или истории о наиболее характерных событиях и достижениях организации;
3. корпоративные мероприятия, где особое место занимают традиции, с помощью которых окрашивается любое действие, корпоративные церемонии, праздники;
4. внутренняя структура организации, наличие специальных отделов, стимулирующих выплат и т.д.
5. отношения с представителями внешней среды организации – партнерами, потребителями, конкурентами и пр. (рисунок 1.1) [24,с.43].

Рисунок 1.1 – Корпоративные ценности [1,с.114]

Поэтому неслучайно организации заинтересованы в формировании и развитии корпоративной культуры.

1.2. Корпоративная культура как стратегический инструмент управления современной организации

Для создания взаимосвязи между стратегией и культурой, руководителю необходимо развить в себе особое видение будущего, и взрастить корпоративную культуру, направленную на достижение этого видения и подчиненную его реализации [14,с.74]. Слово взрастить наиболее точно описывает процесс формирования культуры. Он начинается с первичного исследования состояния организации, представлений и убеждений людей, продолжается анализом признаков неосознанной единой групповой стратегии поведения, возникшей на этапе образования организации и обеспечившей ее выживание [16,с.43]. И расцветает при создании устойчивой, присущей только данной организации ситуации, обеспечивающей развитие носителя осознанного стандарта поведения, отражающего и хранящего, как ценности организации, так и ее людей.

Сейчас, когда Россия находится в финансовом кризисе, то более осознанно приходит понимание того, что руководителям и менеджерам необходимо поменять стратегию поведения, в чем-то перестроиться, чтобы выжить в столь сложное для организаций время [17,с.65]. Необходимо помнить: совершенство создается людьми, а не организациями; кризис – это создание возможности для будущего, а не угроза настоящему. Создавая будущее, руководитель в равной степени исходит как из интересов дела, так и интересов людей в организации: прибыль и успех организации создаются стратегическими действиями вне компании, тогда как внутри нее создаются ресурсы и возможности, обеспечивающие успех и рост прибыли. Если же ресурсы не создаются, то возникают проблемы. Для объединения в единое целое стратегии и культуры необходимы принципиально новые управленческие знания [19,с.434]. Для того чтобы из посредственной организации сделать совершенную, использовать кризис как возможность и превратить видение в реальность, требуется больше чем знание теоретических формул или быстрых выходов из затруднительного положения.

Корпоративная культура нуждается в постоянном анализе со стороны менеджеров организаций, в результате, которого могут быть выявлены ситуации, когда культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Но если все-таки диагностика показывает, что корпоративная культура является тормозом в реализации стратегии, необходимо серьезно заниматься организационными изменениями [22,с.565].

1.3. Методики исследования корпоративной культуры

Существует несколько видов корпоративной культуры предприятия, в зависимости от основных ролей, распределяемых между участниками трудовых отношений (сотрудниками и руководителями разного уровня), принципов их взаимодействия. Рассмотрим их все:

«Культура власти». Организации с таким видом культуры, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Особая роль отводится лидеру, его личным качествам и способностям. Критерии личной преданности стоят на первом месте при осуществлении подбора персонала. От этого зависит и карьерный рост сотрудников [13,с.39]. Примеры «культуры власти» можно найти в маленьких предпринимательских организациях [9,с.56].

«Ролевая культура». Такой вид корпоративной культуры характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Функционирование осуществляется на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать его эффективность [3,с.67]. Основной источник власти – положение, занимаемое в иерархической структуре, а вовсе не личные качества лидера. Отношение к силе личности неодобрительное. Организация с таким видом успешно работает в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является бюрократия [2,с.131].

«Культура задачи». Данный вид корпоративной культуры ориентирован на реализацию проектов и решение задач. Коллективность и высокий профессионализм сотрудников определяют успешность деятельности организации с такой культурой [5,с.65]. Обладатели максимального количества информации и ведущие эксперты наделяются в таких организациях властными полномочиями. Эффективность «культуры задачи» очевидна в ситуации, когда правила диктует рынок [18,с.358].

«Культура личности». Организации, в которых главенствует этот вид культуры, сотрудников объединяют, чтобы они могли решить собственные задачи. Власть зиждется на близости к ресурсам, профессионализме и умении договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Обнаружить такой вид корпоративной культуры можно далеко не в каждой компании [24,с.88]. Однако отдельные руководители пытаются придерживаться таких принципов. Личности в этой культуре отводится центральное место. Структура в организации предназначена для обслуживания и помощи [23,с.18].

В одной организации возможно существование двух или более видов корпоративной культуры наряду с субкультурами. Однако такое существование способно серьезно усложнить жизнь не только организации, но и персоналу.

Сам процесс создания и внедрения нужной для компании корпоративной культуры станет возможным лишь при условии обеспечения вовлеченности в это действо основной массы сотрудников организации [26,с.96]. Сразу акцентируемся на важном моменте: предприятия, старающиеся внедрять корпоративную культуру только усилиями менеджмента, не принимая в расчет мнения большинства простых сотрудников, окажутся перед лицом проблемы противодействия «низового» персонала. Преодоление этой проблемы противодействия, как говорится, вопрос риторический. Наличие финансовых и административных ресурсов и возможностей позволяет крупным, вертикально интегрированным компаниям идти напролом, устраняя досадную помеху [28,с.199].

Отметим, что корпоративная культура, разработанная с учетом мнений сотрудников, может стать дополнительным способом мотивации персонала. Хорошим инструментом в таком случае может стать корпоративный кодекс.

Самые популярные методы, с помощью которых может быть проанализирована корпоративная культура организации, это:

• анкетирование;
• интервьюирование;
• изучение организационно-распорядительной документации;
• изучение сложившихся в компании норм поведения, традиций, ритуалов;
• изучение практики управления [27,с.54].

В ходе проведения интервью с сотрудниками и анкетирования следует выяснить, насколько сотрудники:

• Понимают стратегические цели компании;
• Разделяют ее стратегические ценности и ценности корпоративной культуры;
• Имеют понятие о существующих организационных символах, фольклоре, традициях, поведенческих стандартах и нормах;
• Представляют то, как в компании они могут строить свою карьеру, какие качества и компетенции им требуются для профессионального роста;
• Знают тех работников, которые являются носителями корпоративной культуры компании, считают ли они их образцами для подражания, пропагандистами ее ценностей и приоритетов [32,с.47].

Компаниям, которые занялись подготовкой к разработке и внедрению концепции корпоративной культуры можно рекомендовать следующие действия: провести беседы и анкетирование сотрудников, для выявления их личных целей и определения восприятия ими своей трудовой деятельности и отношения к работодателю [12,с.43].

Во–первых, проявляется возможность оценить сложившуюся ситуацию с расстановкой сил и интересов при внедрении корпоративной культуры, ведь получение наибольшего эффекта от корпоративной культуры следует ожидать в том случае, если цели и ценности организации совпадают с личными целями и ценностями персонала.

Во–вторых, с выявлением недовольных, критически настроенных и стихийно образовавшихся субкультур, предоставляется возможность заблаговременного поиска и подбора новых работников на смену «противникам» [20,с.554].

Корпоративная культура компании постепенно составляться из ее элементов, которые словно умело подобранные один к другому «кирпичики», создают прочное основание, способствующее устойчивости всего строения. Если же каждый из элементов располагается сам по себе, а не в связке с другими, то происходит разрушение принципа системности и вместо корпоративной культуры, получается просто набор разрозненных мероприятий без объединяющей общей цели. Очень важно соблюсти еще одно условие, состав элементов корпоративной культуры для каждой конкретной организации должен быть индивидуален. К примеру, если ввести среди сотрудников компании, ответственных за креатив, строгий офисный дресс–код, однозначно приведет к снижению производительности труда и появлению внутрифирменных конфликтов [11,с.24].

Должна учитываться специфика предприятия. Обязательность строгого делового костюма нужна для сотрудников организации, которая специализируется на управленческом консалтинге. И вряд ли будет прослеживаться подобная необходимость для творческих работников в рекламном агентстве [25,с.143].

Принимая во внимание индивидуальность состава элементов корпоративной культуры для каждой конкретной организации, можно смело заявить и о некотором стандартном наборе, универсальном для всех фирм и компаний. К элементам универсальности следует отнести:

1. Корпоративные издания (бюллетень, газета, журнал);
2. Внутрифирменное обучение;
3. Наставничество;
4. Корпоративная символика;
5. Наличие праздничных и знаменательных дат компании;
6. Корпоративные праздники и вечеринки;
7. Организация встреч руководства компании с персоналом, в том числе с рядовыми сотрудниками [6,с.118].

Использование любого элемента корпоративной культуры, должно быть преднамеренным и обдуманным, с ясным пониманием целей его включения в систему и последующего результата. Бесцельное, лишенное конкретики проведение корпоративных мероприятий сводит на нет задуманную организаторами пользу [12,с.43]. Впоследствии, участники торжества будут только вспоминать, как классно отдохнули, даже не задумываясь о цели этого элемента корпоративной культуры своей компании и его финансовой стороне [31,с.8].

Вывод по первой главе:

Корпоративная культура – это модель поведения, образ жизни, мышления, система норм и профессиональных ролей.

Использование любого элемента корпоративной культуры, должно быть преднамеренным и обдуманным, с ясным пониманием целей его включения в систему и последующего результата.

Возможности для формирования и трансляции корпоративной культуры:

• Во-первых, нужно принять во внимание, что корпоративная культура есть всегда. Она как психическая жизнь человека пронизывает все существование. И поэтому основной наш посыл руководителям и собственникам - осознание и управление. Осознание на уровне собственных ценностей и того, какой хочется видеть компанию.
• Во-вторых, четкое следование выбранным принципам. Популяризация этих принципов. На уровне сотрудников. На уровне клиентов и партнеров. Всем заинтересованным в вас людям и группам будет проще выбирать среди подобных вам. К вам будут «прилипать» нужные люди.
• В-третьих, поддержание корпоративной культуры во внутренней среде компании. Путем сторителлинга, адаптации и обучения сотрудников, периодических организационных сессий с руководителями.

Необязательно тратить большие бюджеты на управление корпоративной культурой. Важно, чтобы эта работа была регулярной, выполняемой по целенаправленно, только в этом случае можно ожидать результатов.

Эффективность внедрения корпоративной культуры заключается в том, что организационные принципы помогают компании воплощать стратегию своего развития и добиваться поставленных целей. Учитывая даже то, что ценности, стратегия, а также миссия каждой компании строго индивидуальны, принято считать, что существуют некие универсальные показатели хорошо развитой корпоративной культуры.

2. Анализ корпоративной культуры ООО «АвтоДор-М»

2.1.Общая характеристика деятельности ООО «АвтоДор-М»

Общество с ограниченной ответственностью по строительству дорог, инженерных сетей и сооружений (ООО «АвтоДор-М») организовано в январе 1992 г. на базе созданного по приказу Министерства строительства СССР № 186 от 11.11.1968 г., основным направлением которого являлось строительство инженерных коммуникаций, городских и внутризаводских автодорог, благоустройство проездов и площадок на территориях сдаваемых в эксплуатацию промышленных предприятий. 

ООО «АвтоДор-М» принимает участие в строительстве автодорог федерального и областного значения в Московской области, строительстве инженерных сетей и сооружений на них, в том числе очистных сооружений биологической очистки сточных вод.

Коллектив ООО «АвтоДор-М» из года в год увеличивает объемы строительно-монтажных работ, участвует в торгах на соискание подряда, как в Московской области, так и за ее пределами, имеет высококвалифицированные кадры механизаторов, рабочих основных профессий, инженерно-технических работников.

2.2. Анализ, существующий корпоративной культуры ООО «АвтоДор- М»

Компания ООО «АвтоДор-М» стремится осуществлять свою деятельность честно и добросовестно, соблюдая высочайшие этические стандарты, для защиты интересов своих сотрудников, клиентов, акционеров, заинтересованных сторон и делового сообщества. Компания уважает и соблюдает все федеральные и местные законы на территории, где работает, а также все применимые нормы и правила международного права. Компания рассчитывает на то, что все сотрудники действуют честно, добросовестно и справедливо.

Компания ООО «АвтоДор-М» стремимся к установлению справедливых и нравственных отношений с клиентами, поставщиками и партнерами по бизнесу. Сотрудники обязаны соблюдать разработанный Кодекс деловой этики. Нарушение норм Кодекса деловой этики может привести к дисциплинарному взысканию, вплоть до увольнения.

Рассмотрим основные моменты Кодекса:

Сотрудники:

Компания предоставляет равные возможности сотрудникам и не допускает дискриминации сотрудников на основании возраста, пола, расы, религиозных убеждений, национального происхождения, сексуальной ориентации, полового самоопределения, беременности или инвалидности.

Компания стремится обеспечить безопасную, здоровую и культурную рабочую обстановку. Руководство ООО «АвтоДор-М» требует немедленно сообщать обо всех происшествиях, несчастных случаях, травмах и опасных условиях труда, чтобы принять соответствующие меры.

Руководство ООО «АвтоДор-М» обрабатывает и защищает данные сотрудников в соответствии с действующим законодательством.

Руководство ООО «АвтоДор-М» признает кодексы деловой этики соответствующей сферы деятельности. ООО «АвтоДор-М» взаимодействует открыто и прозрачно в рамках коммерческой тайны. ООО «АвтоДор-М» осуществляет свою деятельность в соответствии с принципами справедливой конкуренции.

Руководство ООО «АвтоДор-М» рассматривает коммерческую информацию и иную закрытую информацию своих клиентов, как конфиденциальную. Сотрудники ООО «АвтоДор-М» используют личные данные клиентов для определенных и законных целей в соответствии с действующим законодательством, нормами и стандартами данной сферы деятельности.

В феврале 2019 году в ООО «АвтоДор-М» был проведен опрос сотрудников по исследованию вовлеченности персонала в деятельность компании. В связи с тем, что между вовлеченностью сотрудников в бизнес–процессы и прибылью есть прямая связь. В тех компаниях, где индекс вовлеченности выше 60%, прибыль больше, чем у конкурентов.

Основу применяемой методики составил опросник, в котором 12 утверждений. Нужно просто отметить: «Да» или «Нет» (Приложение А).

В опросе участвовало 65 человек.

Положительных ответов, которые дали эти сотрудники, – 468. Чтобы рассчитать процент вовлеченности, менеджер получил сначала общее количество всех ответов (как положительных, так и отрицательных), которые дали сотрудники. Для этого он умножил количество человек, принявших участие в опросе, на число вопросов в анкете (12): 65х12 = 780. Затем специалист по персоналу рассчитал собственно процент вовлеченности, используя принцип пропорции и опираясь на количество правильных ответов: 468х100% : 780 = 60%.

Говорить о высоком уровне вовлеченности можно в том случае, если положительные ответы составляют 70%. Если положительных ответов 50% и меньше, это тревожный сигнал. Скорее всего, в компании работают люди, которым все равно, что происходит в компании. Они равнодушны к ее бизнес–целям, выполняют свои обязанности на автомате, не беспокоясь о качестве. Если положительных ответов 60%, это удовлетворительный результат. Но он плох тем, что, по сути, является пограничным показателем.

2.3.Направления совершенствования корпоративной культуры организации

Цель и задачи проекта:

Осуществление мер по устранению недостатков для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Задачи:

• • Переработать должностные инструкции.
  • Обеспечить эффективное функционирование специалиста по кадрам.
  • Повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании.
  • Разработать и ввести в действие новую систему мотивации офисных работников.
  • Повышать сплоченность коллектива.
  • Обеспечить условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

Внедрение изменений в компании будет осуществлено в период с 13 июня 2020 г. по 30 января 2021 г. (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Программа изменений

Задачи	Мероприятия
1. Введение новой системы мотивации офисных работников.	Проведение опросов, анкетирование офисных сотрудников, с целью установления проблем и потребностей
	На основе полученной информации разработка новой системы мотивации: А) разделение заработной платы на фиксированный оклад и премии по итогам квартала, года; Б) нематериальная мотивация, например, доска почета, предоставление дополнительных привилегий.
2. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.	1. Проведение тренингов, где сотрудникам представляется видение будущего организации и обосновывается необходимость перемен 2. Предоставление сотрудникам дополнительных полномочий по осуществлению реализации изменений и контроля за выполнением нововведенных правил 3. Транслирование в режиме реального времени на мониторах лозунгов, мотивирующих сотрудников к проведению изменений
3. Закрепление достигнутых успехов и углубление	Замена по мере роста доверия всех отживших структур, процедур Принятие на работу сотрудников, способных воплотить в жизнь новое видение, содействие их профессиональному и служебному и росту Углубление изменений с помощью разработки новых проектов, программ и участия в них, как сложившейся команды изменений, так и остальных сотрудников компании.

ООО «АвтоДор-М» имеет следующие цели на 2020–2021 год (рисунок 2.1):

• • Переработать должностные инструкции.
  • Обеспечить эффективное функционирование специалиста по кадрам.
  • Повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании.
  • Разработать и ввести в действие новую систему мотивации офисных работников.
  • Повышать сплоченность коллектива.
  • Обеспечить условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

Название задачи	Начало	Окончание	Длительность	2021–2022
				июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь	январь
Переработать должностные инструкции	13.07.2020	07.11.2021	146д
Передача функций по обучению персонала специалисту по кадрам	20.05.2020	27.10. 2021	67д
Повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании	26.07.2020	01.01. 2021	157д
Введение новой системы мотивации офисных работников	02.11.2020	07.12. 2021	37д
Повышать сплоченность коллектива	02.11.2020	30.12. 2021	60д
Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях	13.06.2020	13.08. 2021	60д
Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен	13.06.2020	08.01. 2022	300д

Рисунок 2.1 – Диаграмма Ганта

На данный момент в компании существуют следующие проблемы, которые необходимо решить:

1. Высокие издержки на обучение сотрудников;
2. Неэффективность системы мотивации офисных работников.

Предложенная программа изменений включает в себя перечень необходимых мероприятий для реализации каждой из задач, ответственных лиц, следящих за осуществлением изменений, а также сроки выполнения.

Дополнением программы изменений является диаграмма Ганта, в которой подробно по датам расписаны сроки реализации конкретной задачи, что способствует своевременному внедрению изменений и осуществлению соответствующего контроля в ходе работы.

Офис является визитной карточкой компании, поэтому от того, насколько качественно будут работать специалисты офиса, во многом зависит успех компании в целом.

В рамках исследуемых проектных мероприятий предлагается организовать работу по следующему принципу.

На первом этапе обозначим перечень участников управления проектными мероприятиями, с установлением их функций, обязанностей и степени ответственности (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Перечень участников процесса управления проектами

Участник	Функции	Полномочия	Зона ответственности
Внутренний Заказчик	Определение и утверждение результатов проекта Утверждение устава, графика финансирования Общий надзор и анализ результатов проектной деятельности	Заключение договоров с контрагентами; Утверждение лимитов финансирования проекта, прочих ограничений Утверждение состава команды проекта Распределение мотивационного фонда проекта	Разрешение спорных вопросов (арбитражные функции) Приемка результатов проекта
Куратор проекта	Принятие решений по стратегическим вопросам реализации проектов Обеспечение проекта ресурсами	Согласование предложений по составу команды проекта Внесение изменений в	Обеспеченность проекта ресурсами (финансы, персонал, материалы и технические средства) Контроль основных
Продолжение таблицы 2.2
		проект (в зависимости от категории проекта)	вех проекта
Руководитель проекта	Разработка Устава и календарного плана проекта Формирование предложений по составу команды проекта Оперативное управление проектом; Мотивация команды проекта	Постановка задач членам команды проекта Перераспределение ресурсов проекта Внесение изменений в проект (в зависимости от категории проекта и уровня изменений) Вынесение предложений вышестоящим органам о внесении изменений в проект	Достижение запланированных результатов проекта Соблюдение сроков выполнения работ календарного плана Контроль расходов бюджета проекта Качество выполняемых работ Контроль работы подчиненных
Администратор проекта	Оформление и корректировка календарного плана и уставных документов проекта Мониторинг выполнения календарного плана	Требовать информацию от членов команды проекта о состоянии дел по проекту	Регулярный мониторинг проекта Соблюдение плана коммуникаций между членами команды проекта Соблюдение регламента документооборота проекта
Прочие участники команды проекта (функциональные специалисты)	Участие в реализации проекта в рамках прямых функциональных обязанностей; Обеспечение участников проекта полной и своевременной информацией о состоянии дел в вверенной области	Формировать запросы на предоставление информации от членов команды проекта и запросы на изменения	В соответствии с прямыми функциональными обязанностями Выполнение работ в рамках утвержденного регламента

Во главе данной организационной структуры стоит Внутренний Заказчик проекта (Генеральный директор). В его прямом подчинении:

– Старший менеджер;

– Руководители функциональных подразделений;

– Проектный комитет как исполнительный коллегиальный орган, в обязанности которого входит оперативное управление портфелем проектов.

После чего в соответствии с требованиями взаимосвязанных проектов формируется Команда проектов.

Организационно–ролевая структура управления проектами состоит из двух блоков:

–Команда управления проектом, внутри одного проекта. Включает в себя куратора проекта, руководителя проекта, заместителя руководителя проекта и администратора.

Члены команды управления проектом вовлечены в непосредственное исполнение процедур по управлению проектом.

–Команда проекта. Кроме команды управления проектом в данную организационную структуру входят главный предметный специалист, прочие функциональные специалисты и, при необходимости, представители подрядных организаций.

Члены команды проекта несут ответственность перед руководителем проекта за выполнение работ проекта.

Порядок формирования команды проекта и назначения ролей по управлению проектом

Целью формирования команды проекта является привлечение к проекту специалистов в составе, необходимом для реализации проекта, и соответствующего уровня компетенций.

Состав команды проекта определяется организационно–ролевой структурой управления проектами в ООО «АвтоДор-М» и направлением конкретного проекта.

В команду проекта могут быть включены как внутренние, так и привлекаемые внешние специалисты. Внешние специалисты привлекаются в проект на условиях подряда или трудового договора, сотрудники компании – на условиях полной или частичной занятости.

При привлечении сотрудников на условиях частичной занятости формируется матричная организационная структура, которая предполагает двойное подчинение сотрудника, то есть в период реализации проекта сотрудники, входящие в команду проекта, подчиняются как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

Формирование команды проекта проводится в течение фазы «Разработка» жизненного цикла проекта.

Команду проекта формирует руководитель проекта, следуя приведенному ниже алгоритму и рекомендациям:

1.Определение состава работ проекта

Определение состава работ выполняется в процессе разработки календарного плана проекта в соответствии с правилами структурной декомпозиции работ проекта.

2. Разработка матрицы ответственности по работам проекта

По каждой работе календарного плана определяются роли участников и степень их ответственности за выполнение данной работы.

3.Определение частных требований к ролевым компетенциям

4.Подбор кандидатов в команду проекта по каждой роли

По каждой роли в команде проекта проводится выбор кандидатов согласно порядку назначения участников проекта

5.Собеседование с сотрудниками – кандидатами в команду проекта

Собеседования с сотрудниками – кандидатами в команду проекта проводятся руководителем проекта в индивидуальном порядке. По решению руководителя проекта собеседование с сотрудником может осуществляться после переговоров с руководителем сотрудника.

В ходе собеседования руководитель проекта предлагает сотруднику поучаствовать в проекте, разъясняет цели и задачи проекта, важность проекта для компании, предлагаемую роль и зону ответственности.

В результате собеседования руководитель проекта получает от сотрудника решение о его участии в проекте.

6.Переговоры с руководителями сотрудников – кандидатов в команду проекта

После собеседования с сотрудником об участии в проекте, руководитель проекта проводит переговоры с его функциональным руководителем. В ходе переговоров выявляется уровень текущей загрузки сотрудника, возможность взятия в проекте и желание руководителя выделить его в проект. Команда проекта перечисляется в Уставе проекта, согласовывается и утверждается в установленном настоящим регламентом порядке (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Требования к знаниям, навыкам и личным качествам основных членов команды проектов

Участник	Знания	Навыки	Личные качества
Руководитель проекта	Целеполагание Планирование и контроль проекта Принципы работы с командой Основные стандарты по управлению проектами Теории мотивации Проведение совещаний	Лидерство Принятие решений Убеждающая коммуникация Ведение переговоров Поиск и анализ различных альтернатив Разрешение конфликтов и проблем Самоконтроль	Ориентация на результат, а не на процесс Настойчивость Инициативность Гибкость Этичность
Администратор проекта	Планирование и контроль проекта Организация проектной отчетности Принципы проектного документооборота Подготовка решений	Решение административных задач Убеждающая коммуникация Организация совещаний	Пунктуальность Ответственность Аккуратность Требовательность
Функциональный специалист	Предметные функциональные знания Основы управления проектами	Командная работа Работа в матричных структурах	Исполнительность Бесконфликтность Гибкость
	Планирование функциональных задач Принципы отчетности

Как и было упомянуто ранее, для реализации проектных мероприятий характерна матричная организация управления, поскольку матричные структуры применяются для реализации проекта в рамках одной компании и в том случае, если нужно управлять несколькими проектами одновременно, как и есть в нашем случае. С целью полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру компании накладывается проектно–целевая структура, при этом образуется матричная организационная структура, применимая для исследуемых проектных мероприятий.

В нашем исследовании для проектной реализации наиболее подходит слабая матричная структура управления проектами, данная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет небольшие права и полномочия, в проекты привлекается небольшое количество организационных ресурсов компании, руководитель проекта не функционирует на постоянной основе, а также не обладает собственным штатом.

Таким образом, была построена организация проектного управления по основным требованиям текущих проектов ООО «АвтоДор-М».

Основной состав плановых затрат представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Состав плановых затрат проекта

№	Наименование	Сумма, руб.
1	Переработать должностные инструкции	200 000
2	Повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании	400 000
3	Передача функций по обучению персонала	700 000
4	Введение новой системы мотивации офисных работников	3600 000
5	Итого	5000 000

Далее необходимо оценить эффективность проектных мероприятий с учетом ожидаемого дохода в первый год и сопутствующих затрат.

Внутренняя норма окупаемости проекта 2.1:

IRR = r1 + (f (r1)/(f (r1) – f (r2))) * (r2 – r1), (2.1)

где r1 – данные табулированного коэффициента дисконтирования, минимизирующее положительное значение показателя NPV, т.е. f (r1) = min {f(r) > 0 };

r2 – данные табулированного коэффициента дисконтирования, максимизирующее отрицательное значение показателя NPV, т.е. f (r2) = max {f(r) <0 }.

Распространенный показатель анализа эффективности инвестиций – коэффициент рентабельности (PI), который в отличие от показателя NPV, является относительной величиной и рассчитывается по формуле 2.2:

PI = ∑k (Pk * (1+r)–k) / IC , (2.2)

DPP = min n, при котором n∑k=1 (Pk * (1+r)–k) ≥ IC,

где IC – инвестиции;

r–ставка дисконтирования.

Для расчета этого показателя вводится дополнительный показатель:

NV – чистая приведенная стоимость;

Расчет чистой приведенной стоимости с учетом ставки дисконтирования и полного срока окупаемости проекта по следующей формуле 2.3:

, (2.3)

где t – первый год получения дохода;

Di – денежный доход в год t, руб. – можно использовать доходы бюджета i –периода реализации проекта;

R – инвестиционные издержки, руб. – можно использовать расходы бюджета i периода реализации проекта.

Использование метода чистой приведенной стоимости для оценки эффективности инфраструктурных проектов предполагает необходимость дисконтирования денежных потоков, т.е. выражение будущих денежных потоков через их стоимость в году, когда были произведены инвестиционные издержки.

Dобщ = Dб1 х dн1 +Dб2 х dн2 + … , (2.4)

где, dобщ = общий дисконтированный доход за весь срок реализации проекта, руб.;

Dб1 Dб2– годовые денежные доходы бюджеты;

dн1 dн2 – коэффициент дисконтирования по годам реализации инфраструктурного проекта.

Данный расчет позволит оценить стоимость проекта за полное время его окупаемости и учетом ставки дисконтирования. Далее необходимо проследить, как изменение ставки дисконтирования будет влиять на величину чистой приведенной стоимости проекта (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Расчет показателей коммерческой эффективности

(а) Год	(b) Коэффициент дисконтирования [(1 + 0,1)(a)]	(c) Денежный поток	NPV [(c)/(b)]
0	1.0000	–20500	–20500
1	1.1000	8003,9	7276,3
2	1.2100	10000,8	8265,1
3	1.3310	12062,5	9062,7
4	1.4641	11563,3	7897,9
5	1.6105	12106,6	7517,3
Итого		35367,4	19519,3

Таким образом, чистый дисконтированный доход равен 19519, 3тыс.руб., а DPP =(20500–7276,3–8265,1)/ 9062,7+1год = 1,5года, PI = (8003,9/1,1 + 10000,8/1,21 +12062,5 /1.3310+11563,3/1.4641+12106,6/1,6105) /20500 =1,95%.(таблица 2.6)

Таблица 2.6 –Исходные данные для расчета показателей

Год	Ден.поток (тыс. руб.)	r=20%	NPV1	r =30%	NPV2	r = 40%	NPV3
0	– 20500	1,000	– 20500	1,000	–20500	1,000	– 20500
1	8003,9	0,833	6667,25	0,769	6154,99	0,714	5714,78
2	10000,8	0,694	6940,56	0,592	5920,47	0,510	5100,41
3	12062,5	0,579	6984,19	0,455	5488,4	0,364	4390,75
4	11563,3	0,482	5573,51	0,350	4047,16	0,260	3006,46
5	12106,6	0,402	4866,85	0,269	3256,68	0,186	2251,83
			10532,36		4367,7		−35,77

IRR = 30 + (4367,7/(4367,7+35,77))*(40–30) = 39,9%, таким образом, внутренняя норма окупаемости данного проекта составила 39,9%.

Расчет предельных значений проекта, согласно прогнозному балансу и бюджету доходов и расходов (таблица 2.7).

Таблица 2.7 – Прогнозные значения доходов и расходов по проекту

Показатель (в тыс. руб.)	0–й	1–й
Доход от реализации проектных мероприятий	–	7276,3
Начальные затраты	–800	–
Трудовые издержки	–	–5685
Материальные издержки	–	–3899
Прочие издержки	–	–3593

Wtr – коэффициент дисконтирования: Wtr = [((1+r)n–1)/r(1+r)n], так С учетом среднегодовых доходов и расходов для ставки дисконтирования 18% и 5 – летнего горизонта инвестиций коэффициент дисконтирования составит Wtr (t = 1, 2 …, n; r) = Wtr (5;18%) =3,12717.

[(Р +8003,9 – 5685 – 3899 – 3593) (1–0,20)] Wtr (4; 18) – 800 = 0;

(0,80Р –4138,48)3,12717 –800= 0;

2,501736P =13741,7;

P = 5493тыс.руб.

Представленное решение уравнения свидетельствует, что для проекта КСУП значение NPV станет нулевым в случае, когда доходы снизятся до 5493тыс.руб. (базовое значение Р = 7276,3 руб.). Таким образом, был выполнен расчет чувствительности проекта внедрения проекта к изменению среднегодового бюджета проектной деятельности компании, который показывает, что проект продолжает генерировать положительные денежные потоки при уменьшении среднегодового бюджета от планового уровня не более 32 %.

При снижении бюджета более чем на 32 % для рентабельного функционирования проектного офиса должны быть снижены затраты на его содержание.

Сгруппируем полученные данные коммерческой эффективности в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Итоговые показатели коммерческой эффективности проектных мероприятий

Наименование	Значение
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) или (интегральный эффект Эи),тыс.р.	19519,3
Индекс рентабельности PI, %	1,95
Внутренняя норма доходности IRR, %	39,9
Дисконтированный срок окупаемости, годы	1,5

Уровень риска низкий, так как цели проекта и требования хорошо поняты и документированы, масштаб и рамки проекта заданы четко, а ресурсы требуемой квалификации доступны в полном объеме. К тому же разрабатываемые проектные мероприятия не потребуют новой технологической платформы.

Выводы по второй главе:

Анализ ООО «АвтоДор-М» показал, что действующая организационная культура компании неэффективна. Несмотря на то, что в компании разработана миссия, цели и корпоративные ценности, а также регламентирующий документ «Кодекс корпоративной этики», уровень вовлеченности сотрудников в деятельность компании невысокая.

Нами разработан проект по повышению корпоративной культуры: переработать должностные инструкции; обеспечить эффективное функционирование специалиста по кадрам; повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании; разработать и ввести в действие новую систему мотивации офисных работников; повышать сплоченность коллектива; обеспечить условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и формы собственности и существенно влияет на деятельность организации.

Основная роль корпоративной культуры - воспроизведение самой себя (на всех уровнях и составляющих компании), трансляция, «воспитание» вновь прибывающих сотрудников. Каждый замечал на себе, погружаясь в новый коллектив, что некоторые способы взаимодействия или приемы бизнеса могут показаться чуждыми. Но с течением времени мы меняемся. И, при удачном стечении обстоятельств, через некоторое время воспринимаем их как свои. Если корпоративная культура компании не будет реплицироваться в сотрудниках (немного изменяясь со временем под действием внешней среды или самих сотрудников), то организация не будет единой и эффективной.

Одновременно, если не будет происходить «впитывания» эффективных способов поведения от новых сотрудников, компания может потерять свою «подвижность», а корпоративная культура постепенно закостеневает, теряет свою актуальность. В этом случае мы можем наблюдать ритуализацию корпоративной культуры. В ней возникает много от религии — большое количество красивых, но бесполезных (с точки зрения общения с богом). И в постепенном изменении без потери изначального смысла — вторая функция корпоративной культуры.

Нами проведен анализ корпоративной культуры ООО «АвтоДор-М».

Следует уделить внимание дальнейшему приросту размера собственного капитала, а также снижению дебиторской задолженности, что позволит повысить уровень обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами.

В целом, о кадровом потенциале компании ООО «АвтоДор-М» можно сделать вывод, что он достаточно высок, но компании нужно работать над закрепляемостью сотрудников и уровнем их мотивации, чтобы сохранить существующий кадровый потенциал и развить его.

На предприятии для сотрудников огромное значение представляет собой коллектив и дружеские отношения в нем.

Основными проблемами на предприятии являются:

1.Ограниченное число показателей эффективности при оценке деятельности рабочего персонала, существенное превышение фиксированной части оплаты труда над переменной – низкий уровень мотивации персонала;

2.Акцент мотивации исключительно на сферу строительных услуг, при этом остальной персонал остается недостаточно мотивированным, хотя может принести даже больший вклад в развитие предприятия, чем рабочий персонал.

3.Акцент на механизмы внутренней ротации.

4.Высокие издержки на обучение сотрудников.

5.Большое количество отходов производства.

Предложенная программа изменений включает в себя перечень необходимых мероприятий для реализации каждой из задач, ответственных лиц, следящих за осуществлением изменений, а также сроки выполнения.

Дополнением программы изменений является диаграмма Ганта, в которой подробно по датам расписаны сроки реализации конкретной задачи, что способствует своевременному внедрению изменений и осуществлению соответствующего контроля в ходе работы.

Целью формирования команды проекта является привлечение к проекту специалистов в составе, необходимом для реализации проекта, и соответствующего уровня компетенций.

Состав команды проекта определяется организационно–ролевой структурой управления проектами в авиакомпании и направлением конкретного проекта.

Уровень риска низкий, так как цели проекта и требования хорошо поняты и документированы, масштаб и рамки проекта заданы четко, а ресурсы требуемой квалификации доступны в полном объеме. К тому же разрабатываемые проектные мероприятия не потребуют новой технологической платформы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акимова Т. А. Теория организации; Издательство Российского Университета дружбы народов – Москва, 2013. – 440 c.
2. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм–менеджмент. Энциклопедия решений; Альпина Паблишер – Москва, 2014. – 224 c.
3. Баранова И. П. Организационное поведение; – Москва, 2012. – 168 c.
4. Барков С. А. Социология организаций; Издательство МГУ – Москва, 2012. – 288 c.
5. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Учебник. 2–е изд. / Пер. с англ. – М.: Дело и сервис, 2007. – 149 с.
6. Замедлина Е. А. Организационная культура; РИОР – Москва, 2012. – 128 c.
7. Иванникова Н. Н., Лурье Д. А. Организационная культура. Краткий курс; Окей–книга – Москва, 2013. – 128 c.
8. Иванова Е. А., Шишикина Л. В. Корпоративное управление; Феникс – Москва, 2017. – 256 c.
9. Кабкова Е. Н. Шпаргалка по теории организации; Аллель – Москва, 2012. – 746 c.
10. Козлов В. В. Организационная культура; Альфа–Пресс – Москва, 2012. – 304 c.
11. Колесников А. В. Организационная культура современных организаций. Курс лекций; Альфа–Пресс – Москва, 2012. – 448 c.
12. Кондратьева В.И., Речицкая И.В.. Теория и практика проектного управления. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 200 с.
13. Лапина Т.А. Организационная Культура: Учебно–Методическое Пособие; СПб. [и др.] : Питер – Москва, 2015. – 635 c.
14. Лимитовский М. А., Лобанова Е. Н., Паламарчук В. П., Минасян В. Б. Корпоративный финансовый менеджмент; Юрайт–Издат – Москва, 2012. – 156 с.
15. Лоуренс Л. Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 100 с.
16. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Учебное пособие. Гриф МО РФ. 8–е изд., стер. – М.: Омега–Л, 2015. – 225 с.
17. Мирзоян Н.В. Управление стоимостью проекта. Учебное пособие. М.МФПА.,2017.– 330 с.
18. Никуленко Т. Г. Организационное поведение; Феникс – Москва, 2013. – 416 c.
19. Организационная культура; Экзамен – Москва, 2012. – 656 c.
20. Организационное поведение. Шпаргалка; Окей–книга – Москва, 2013. – 667 c.
21. Орехов С. А., Селезнев В. А., Тихомирова Н. В. Корпоративный менеджмент; Дашков и Ко – Москва, 2015. – 1000 c.
22. Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и организационная культура; Логос – Москва, 2012. – 871 c.
23. Попов С. Г. Организационное поведение; Ось–89 – Москва, 2012. – 112 c.
24. Резник С. Д., Игошина И. А., Шестернина О. И. Организационное поведение; Инфра–М – Москва, 2016. – 320 c.
25. Сергеев А. М. Организационное поведение; Академия – Москва, 2012. – 288 c.
26. Смирнова И. А. Организационная культура организации. Психолого–акмеологические основы формирования и развития; КДУ – Москва, 2013. – 194 c.
27. Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт – Москва, 2012. – 208 c.
28. Тромпенаарс Ф. Четыре типа организационной культуры / Ф. Тромпенаарс, Ч. Хэмпден–Тернер. Минск : Попурри, 2017.– 527 с. 
29. Шапиро С. А. Организационное поведение; КноРус – Москва, 2015. – 352 c.
30. Шейн Э. Организационная культура и лидерство : учебник / Э. Шейн ; [пер. с англ. С. Жильцова ; под ред. Т. Ю. Ковалевой]. 3–е изд. СПб. : Питер, 2014.– 336 с. 
31. Воропаев В.И., Гельруд Я.Д.  Принятие решений в управляемых циклических альтернативных сетевых моделях для проектов с детерминированными ветвлениями // Управление проектами и программами. – 2017. – №1. – С. 8
32. Хмельницкая Н. И. Анализ понятия «организационная культура» как подход к разработке её содержания // Вестн. Челяб. гос. ун–та. 2012. № 3 (257). Управление. Вып. 7. С. 47–54. 

Приложение А

Экспресс–опросник на выявление уровня вовлеченности персонала в дела компании [9,с.20]

Я знаю, что от меня ждут на работе.	Да	Нет
У меня есть все материалы и оборудование, необходимые для выполнения моей работы.	Да	Нет
В течение прошлого года у меня была возможность учиться и расти.	Да	Нет
В течение последних семи дней я получил признание и похвалу за хорошо выполненную работу.	Да	Нет
Мой руководитель заботится обо мне, как о человеке.	Да	Нет
Кто–то на работе способствует моему развитию.	Да	Нет
С моим мнением считаются на работе.	Да	Нет
Миссия и цели компании, в которой я работаю, позволяют мне чувствовать важность моей работы.	Да	Нет
Мои коллеги всегда качественно выполняют свою работу.	Да	Нет
У меня есть лучший друг на работе.	Да	Нет