Понятие человеческого капитала организации и его влияние на рыночные позиции

Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что в условиях перехода к рыночным отношениям появилась необходимость поиска лучших управленческих решений, улучшения системы управления в организациях. Изучение способов анализа качества человеческого капитала, а также поиск путей решения проблем, связанных с ним, направлены на улучшение уровня обслуживания и эффективности функционирования в организациях. С развитием рыночных отношений появляются новые задачи, что в свою очередь вызывает необходимость работы над совершенствованием управления персоналом. Руководителям организаций важно понимать необходимость постоянного совершенствования управления человеческим капиталом, важно уделять внимание его расширению, реконструкции помещений, внедрению современным технологий.

Целью данной работы является анализ понятия человеческого капитала в организации.

В соответствии с поставленной целью основными задачами данной работы являются:

Дать понятие человеческого капитала в организации; оценить влияние человеческого капитала на рыночные позиции и финансовые результаты организации.

Объектом исследования в работе является человеческий капитал в организации.

Предметом исследования выступает влияние человеческого капитала на рыночные позиции и финансовые результаты организации.

Теоретической и методологической основой данного исследования послужили концепции и гипотезы, представленные и обоснованные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных экономистов, реализующих маркетинговый и управленческий подходы к анализу человеческого капитала.

При проведении анализа и обобщения практического и теоретического материала применялись методы сопоставления, структурно-функционального анализа, статистический метод.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемых источников.

Глава 1. Человеческий капитал организации

1.1 Понятие человеческого капитала и его виды

Термин «человеческий капитал» появился впервые в трудах Теодора Шульца, экономиста, который интересовался трудным положением стран, отстающих в развитии. Он заявлял, что улучшение благосостояния бедных людей, в большей степени, зависит от уровня знаний, нежели от земли, техники, или их усилий. Шульц назвал этот качественный аспект экономики «человеческим капиталом».

В современной экономике человеческий капитал описывается как комбинация ряда факторов, таких как: качества, привносимые человеком в работу (энергия, ум, надежность, позитивность, преданность); способность учиться (смекалка, воображение, творческий характер личности, одаренность); побуждения человека делиться информацией и знаниями (ориентация на достижение целей, командный дух).

В менеджменте человеческий компонент один из самых сложных активов. Разнообразие и непредсказуемость людей делают их очень сложными для оценивания, намного сложнее, чем любой электроприбор, который поступает с заранее прописанными спецификациями. Однако, люди – единственный компонент, который имеет способность производить стоимость. Прочие переменные – деньги, кредитные обязательства, сырье, оборудование и энергия, могут дать только инертные потенциалы. По своей природе они не прибавляют ничего и не могут, пока человек не использует этот потенциал, заставив его работать.

Мы имеем ясные и многочисленные свидетельства того, что организация, создающая максимально комфортные условия труда, будет успешно развиваться, сохранять самых производительных сотрудников и обладать самыми преданными клиентами.

Одна из основных движущих сил в выполнении работы — знание. Знание о том, насколько мы преуспели, непосредственно связано с удовлетворением от выполненной работы. Единственное, что доставляет нам больше удовольствия, чем созерцание собственных достижений, — когда наш начальник видит результаты нашего труда и хвалит нас за хорошо сделанную работу.

Чтобы поддержать конкурентоспособную позицию на рынке XXI века, менеджменту придется найти методы, повышающие его информированность о людях. Самое рентабельное и долговременное решение проблемы дефицита талантов — помочь каждому человеку стать более производительным. Это обязывает менеджмент выяснить, как инвестировать в потенциал человеческой производительности. В индустриальной эре инструменты производства воздействуют на сырье. В постиндустриальной — инструменты производства воздействуют на информацию, которая, в свою очередь, сообщает нам, как и когда менять соответствующие сведения и службы. Применение электронных технологий для того, чтобы производить полезные данные и быстро ими оперировать, еще только начинается. Производственный цикл начинает замыкаться, когда люди узнают, какие именно сведения им нужны, где, когда, в каком виде и от кого. Когда люди узнают, что означают эти сведения, круг замыкается и производительность повышается. Умение анализировать и интерпретировать превращает данные в информацию и порой — в осознание.

В последние годы XX века менеджмент полагал, что люди, а не деньги, здания или техника — решающий отличительный признак успешного предприятия. По мере движения в новое тысячелетие и существования в условиях экономики, основанной на знаниях, становится невозможным отрицать, что именно люди — источник прибыли. Любое имущество организаций, кроме людей, бездеятельно, это пассивные ресурсы, требующие вмешательства человека для производства стоимости.

Ключ к поддержанию доходности компании или к здоровой экономике — производительность рабочей силы, человеческий капитал. Для американской экономики, где свыше половины ВВП приходится на информационный сектор, очевидно, что знающие люди — движущая сила.

Биржевой рынок признал левередж человеческого знания, т.е. отношение стоимости человеческого капитала компании к ее собственным средствам, вознаграждая ростом рыночной стоимости за сервис и технологии те компании, которые превосходят свою балансовую стоимость во много раз. Левередж — это использование определенных фиксированных активов для увеличения окупаемости инвестиций или продаж.

Человеческий капитал можно разделить на несколько типов:

Совокупность умственных и физических свойств человека, которые могут быть задействованы на различных рабочих местах, в различных отраслях производства, и на различных предприятиях, называется Общим человеческим капиталом.

Те навыки и знания, которые человек может применить только на одном рабочем месте и только в единственной организации, специализированной на производстве определенной продукции, называются специфическими навыками человека.

Совокупность таких характеристик человека, как его профессионализм, уровень квалификации, уровень образования, опыт называют интеллектуальным человеческим капиталом.

Таким образом, под человеческим капиталом принято понимать всю совокупность умений, опыта, навыков человека, которые он использует для производства материальных благ и получения прибыли. Использование данных навыков может привести к росту оплаты труда в текущем периоде, а также отказу от текущего потребления в будущем периоде.

На инвестирование в человеческий капитал оказывает существенное влияние то, что чем выше оплата труда работников, тем выше стимулы к работе более эффективной.

Система мотивации персонала является обязательным условием для формирования накопления и использования человеческого капитала для оформления заключительного этапа процесса производства.

Стоит понимать то, что человеческий капитал не является самостоятельной единицей, входя в совокупность капитала организации, который составляется с помощью подготовки персонала, а также за счет его перемещения внутри фирмы. Классификация человеческого капитала производится по затратам, по видам и типам инвестиций, по затратам на подготовку и переподготовку.

Для определения эффективности использования человеческого капитала в организации принято использовать ряд показателей, отражающих качественную и количественную оценку человеческого капитала в организации.

Такие показатели подразделяются на интегральные, экономические (показатели стоимости), социальные (человеко-дни, человеко-часы, отражаются в бухгалтерском учете предприятия), а также частные.

Общепринято, что для расчета экономической эффективности вложений средств в человеческий капитал необходимо учитывать жизненно важные показатели, характеризующие социально-экономическую обстановку в стране (регионе). Таким показателем выступает ВВП для страны в целом или ВРП — для региона. 

Для полной характеристики понятия «человеческий капитал» используются показатели, учитывающие следующие особенности.

1. Человеческий капитал является одним из самых важных факторов экономического роста государства.

2. Человеческие ресурсы развиваются в зависимости не только от личных характеристик, но и от развития общества в целом.

3. По мере того, как индивидуум приобретает навыки, опыт и умения, накапливается человеческий капитал, причем как его, так и организации, что сопутствует улучшению его благополучия.

4. стоимость человеческого капитала за время использования изнашивается не только физически, но и морально. При этом устаревают его знания, что приводит, в конечном итоге, к тому, что он теряет свою экономическую стоимость.

5. Несмотря на то, что инвестиции в человеческий капитал - это большой риск, чаще всего они приносят очень хороший доход в долгосрочном периоде.

6. Инвестиции в человеческий капитал носят довольно длительный характер. И если инвестиции в человеческий капитал образования имеют период 12 — 20 лет, то в капитал здоровья человек производит вложения в течение всего периода времени.

7. Человеческий капитал отличается от физического капитала по степени ликвидности. Человеческий капитал не отделим от его носителя — живой человеческой личности.

8. Прямые доходы, получаемые человеком, контролируются им самим независимо от источника инвестиций.

9. От решения человека, от его волеизъявления зависит функционирование человеческого капитала. Степень отдачи от применения человеческого капитала зависит от индивидуальных интересов человека, от его предпочтений, его материальной и моральной заинтересованности, мировоззрений, от общего уровня его культуры.

Человеческий капитал оценивается количественно: общее количество людей, количество активного населения, количество студентов и т.д. Качественные характеристики: мастерство, образование и также то, что влияет на работоспособность человека и способствует увеличению производительности труда. 

1.2 Зарубежный и отечественный опыт управления человеческим капиталом

Структура управления персоналом в крупных промышленных фирмах формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые масштабом роста производства, усложнением его выпускаемой продукции. С другой стороны, она носит отпечаток исторических особенностей формирования конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных случаях традиционно сложившихся типов компаний; различия в законодательстве, регулирующим хозяйственную деятельность фирм и т.д. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности структуры управления персоналом, как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее, важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей, сложившихся в конкретных условиях. В наибольшей степени особенности это определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на определенных ступенях развития фирмы. Возьмем, к примеру, США.

Многие авторы отмечают, что в 80-е годы в американском менеджменте произошли существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений, в том числе и касающихся управлению персоналом. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке реализации долгосрочных целей. тем не менее кадровая политика в американских фирмах, как нам удалось проследить из источников литературы, строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

1. Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практических опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особую трудность вызывают обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал.

Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров — мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

2. Условия труда. Внедрение амортизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата; переход на гибкие оплаты труда; объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы — проектно — целевые группы.

Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя компьютеры и требуют творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию работ для многих работников.

Теперь обратимся к Японии. Но прежде заметим, что американский стиль управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена, и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно использует капитал, технологию, управленческий опыт материнской компании. Особенностью организации управления в компаниях Японии является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрение исполнительским звеном.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников или найм на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

1. Переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, представление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

2. Приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

3. Поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов;

4. Способ формирования связей между фирмами — деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта системы охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых не удалось добиться в области повышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

На первом месте в японской фирме — персонал. Есть кое-что общее, что объединяет руководителей всех японских фирм. Во-первых, это активности в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях, с функционированием всех служб. Вторая черта японского стиля — настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Третьей чертой японского стиля следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считают японцы, нельзя в современных условиях руководить ничем.

На первом месте в японской фирме стоит качество исполняемых функций, а не кратковременная прибыль. Главный человек — потребитель, то есть всегда нужно стоять на точке зрения конечного пользователя. Самое первое в работе — уважать собственных сотрудников и давать им возможность иметь собственное мнение, избегая любого возможного их унижения. Функциональное управление должно строиться на беспрекословном подчинении младшего старшему, вызывая одновременно чувство необходимости контроля и самоконтроля.

В последнее время термин «адаптация»: что в переводе с латинского adapro означает, приспособляю, стал широко применяться при изучении экономического опыта зарубежных стран, что связано с переходом постсоциалистических государств к рыночным отношениям.

Процесс адаптации опыта управления кадровой системой зарубежных фирм, предприятий, корпораций и т.д. к нашим, российским условиям происходит сейчас достаточно постоянно. Поэтому данный процесс невозможно заключить в какие-то временные рамки, так как он порожден рыночными отношениями и воздействием рынка на систему управления персоналом, на рынок труда в целом. Может быть, он идет недостаточно активно, но замечено, что предприятия-лидеры, имеющие наибольшие успехи, берут на вооружение те или иные зарубежные принципы ведения кадровой политики. Анализ наиболее успешных примеров адаптации российских предприятий и организаций к рынку показывает, что в организации хозяйственной деятельности и управления кадрами происходят определенные позитивные изменения. Например, ускоренное освоение методов и более полное использование трудового потенциала к специфическим требованиям конкретного предприятия. Ориентация на внешний рынок неизбежно заставляет пересматривать критерии отбора персонала, а вслед за этим — и критерии качества управления.

Итак, чтобы выжить в современных условиях, организация должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Работа должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире.

Глава 2. Инвестиции в человеческий капитал и его влияние на положение организации

2.1. Подходы к формированию человеческого капитала организации

В настоящий момент компании все больше придают значение нематериальным характеристикам своих сотрудников. Как правило это способность устанавливать взаимоотношения с клиентами, лояльность, готовность идти на риск. Понимая ценность потенциала человеческих качеств, организации ищут способы их формальной оценки и преобразуют качества в более конкретный параметр – человеческий капитал.

Современная модернизация стимулировала вложения в качество работников как нематериальный актив, превращая сегодня их развитие в интеллектуальную, творческую революцию в производстве.
По мере того как выражение «человеческий капитал» входит в корпоративный лексикон, многие компании свободно оперируют этим понятием, не предпринимая никаких попыток измерить или управлять активами, о которых они говорят. В результате очень сложно установить связь между размышлениями сотрудников и финансовыми результатами, полученными компанией.

На современном рынке труда специалисты имеют огромную свободу выбора своих работодателей. Основная причина, по которой сотрудники уходят из компании, состоит в том, что они не ощущают своей востребованности или не видят перспектив для полного развития своих возможностей. Управление человеческим капиталом помогает эффективно использовать опыт и знания сотрудников, чтобы помочь им полностью реализовать свой потенциал.

Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, управлять, оценивать и развивать возможности своих сотрудников так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными активами, специалисты, реализующие такие методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются. Резкий рост стоимости акций компании Yahoo к примеру, отражает не только финансовое состояние компании, но и потенциал, который складывается из знаний, умений и способности к поиску новых решений ее сотрудников.

Тем не менее, многие руководители компаний отказываются от инвестиций в программы развития человеческого капитала (такие как, к примеру, обучение персонала в организации), поскольку осознают все трудности, связанные с определением возврата от таких инвестиций. Многие руководители и аналитики настаивают на том, что человеческий капитал отрицает какое бы то ни было измерение, и утверждают, что компании на самом деле девальвируют ценность сотрудников, когда пытаются подходить к их оценке как к оценке финансовых активов.

И действительно, измерения человеческого капитала обычно неточны, но сам по себе процесс измерения необычайно важен. Точная количественная оценка невозможна, да и не особенно нужна. Но организации постепенно осознают важную связь между человеческим капиталом и финансовыми результатами компании — связь, которую не способны учесть традиционные бухгалтерские методы.

Компании понимают, что связь может проявляться, а может и не проявляться в конкретных показателях или цифрах, выражающих ценность человеческого капитала. Но, пытаясь количественно определить ее, они могут понять, в чем состоит вклад в работу компании каждого из сотрудников, насколько они преданы своей работе, что они думают о компании и какова вероятность, что они уволятся. Часто в процессе оценки человеческого капитала компании получают полезное представление о своих организациях и приобретают важную для работы информацию.

В начале 90-х годов Майкл Уоррен, председатель совета директоров и исполнительный директор Alagasco, занялся поиском путей усовершенствования опыта сотрудников в компании. Исследование показало, что организации, в которых, как принято считать, лучше всего работать, также оказываются наиболее успешными в своих отраслях. Компания Alagasco начала серию программ, призванных усовершенствовать опыт работы своих сотрудников. Например, компания реализовала программу Temporary Reassignment Program (досл.: временная программа назначения на новую должность), позволяющую сотрудникам попробовать себя в должностях, круг обязанностей которых коренным образом отличается от тех, что им обычно приходится выполнять. Цель программы состоит в том, чтобы дать сотрудникам возможность получить новые навыки, а также расширить их опыт. Когда сотрудники играют роли, о которых они и мечтать не могли в свете своих традиционных обязанностей, это не только дает им уверенность в своих собственных возможностях, но и позволяет добиться признания и уважения со стороны менеджеров и коллег.

Хотя деятельность компании получила весьма благоприятные отзывы в прессе, Уоррен признает, что «ценность одного сотрудника и уровень его участия измерять очень трудно». Влияние степени удовлетворенности сотрудника не так просто преобразовать в долларовый эквивалент, но Уоррен настаивает, что тем не менее это составляет основу успеха компании.

Все больше сторонников завоевывает точка зрения, что человеческий капитал – это наиболее ценный ресурс не только для отдельной компании, но и для общества в целом, гораздо более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются сегодня показателем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

2.2. Инвестиции организации в повышение профессиональной подготовки сотрудников

В настоящее время все большее количество своих средств фирмы затрачивают на повышение квалификации своих работников. Расширение роли обучения отражает тот факт, что „правила экономической конкуренции изменились. Уже недостаточно просто действовать эффективно. Для выживания и процветания фирм требуется сегодня быстрота и гибкость, удовлетворение потребностей клиентов в отношении качества продукции, ассортимента, таможенных условий, удобства и своевременности. Чтобы отвечать этим стандартам недостаточно быть просто технически подготовленным работником, необходимо иметь способность к анализу и решению проблем, относящихся к трудовой деятельности, к продуктивной работе в коллективе, а также к переключению с одного вида деятельности на другой.

Повышение квалификации работников фирмы делится на общее и специальное. Затраты на общую подготовку в одинаковой степени повышают производительность работника как в фирмах производящих ее, так и во всех остальных, подготовка по месту работы, связанная с повышением производительности в представляющих ее фирмах, является специальной. Ресурсы, затрачиваемые фирмой на ознакомление новых работников со своей внутренней организацией и приобретенные знания, также представляют один из видов специальной подготовки, потому что производительность повышается в самих компаниях, чем где–либо еще.

Общая подготовка способна приносить пользу во многих фирмах, помимо той, где она получена. Поэтому рационально действующие фирмы на конкурентном рынке не участвуют в оплате издержек по общей подготовке. Лица, получающие общую подготовку, сами платят за нее, поскольку она повышает их будущую заработную плату. Несмотря на то, что фирмы не получают отдачи от общей подготовки, они тем не менее предоставляют ее работником. Компании имеют стимул идти на это, когда цена спроса подготовки оказывается по меньшей мере равной издержкам подготовки.
Издержки по специальной подготовке фирмы берут на себя, и отдачу от такого рода подготовки в виде более высокой прибыли, обусловленной возросшей производительностью, также станут получать сами фирмы. Отдача будет по крайней мере не больше издержек. При специальной подготовке заработная плата, на которую может рассчитывать работник в других местах, никак не будет связана с полученной им подготовкой. Также эта подготовка напрямую не скажется на заработной плате в фирмах. В этом случае фирмы будут вынуждены брать подготовку на себя, так как ни один рациональный работник не станет платить за нее, если он не получает никакой выгоды. Следовательно, отдачу от этой подготовки будут иметь сами компании.

Если говорить о текучести рабочей силы фирм, то меньше всего их будет волновать текучесть работников с общей подготовкой, которую работник может получить везде. Фирмы будут озабочены текучестью рабочей силы со специальной подготовкой; и таким работникам – для снижения текучести – они будут предлагать более высокую заработную плату, поскольку оплата издержек специальной подготовки ложится на саму фирму. Таким образом, показатели текучести будут наименьшими для работников с узкоспециализированной подготовкой, а наибольшими – для работников с подготовкой настолько общей, что она повышает их производительность в предоставляющих подготовку фирмах даже в меньшей степени, чем за их стенами (например, формальное образование). 

Человеческий капитал – основа эффективности функционирования компании. Финансирование образования персонала, создание учебных центов становятся одними из главных объектов внимания компаний многих стран мира. Однако, к сожалению многие фирмы еще экономят на обучении. В то время как компании IBM, Ксерокс, Моторола и др. направляют средства на образование в размере от 5% до 10% фонда оплаты труда, расходы на образование большинства фирм составляют менее 2% фонда оплаты труда.10Но, все-таки, именно обучение работников выходит на одно из первых мест в перечне средств повышения конкурентоспособности фирм.

2.3. Кадровая политика

Предпринимательство и бизнес – это прежде всего взаимоотношения людей, организующих и осуществляющих эту деятельность. Новые формы хозяйствования, сама действительность вызвали глубокие изменения в сфере использования и управления кадровым потенциалом предприятия (фирмы), придали новое значение кадровому менеджменту и маркетингу кадров. Вопросы управления кадрами приобрели первостепенное значение.
В связи с этими объективными факторами возрастает необходимость постановки и решения ряда ключевых проблем кадрового менеджмента: разработка гибкой и непрерывной системы подготовки, подбора и перераспределения кадров; поиск и привлечение к долговременному сотрудничеству менеджеров по кадрам; создание комфортного климата в коллективе.

Очень важно создать атмосферу, в которой постоянное повышение квалификации, самообразование и творческая инициатива становятся служебными обязанностями и потребностями каждого работника предприятия. Качество кадровых ресурсов, их высокий интеллектуальный и производственный потенциал – важнейшее условие конкурентоспособности и эффективности любого производства. Новые технологии, товары и услуги рождаются только там, где высок потенциал работников.

Большое количество предприятий сталкивается с такой проблемой, как утечка мозгов (когда утрачиваются и средства, вложенные в подготовку специалиста, и сам специалист, поскольку обучение специалиста часто ускоряет его уход из фирмы). Чтобы избежать этой проблемы может быть рекомендована система оплаты обучения работников и их детей (в высших и средних учебных заведениях), при которой фирма предоставляет ссуду на обучение. Обязательным условием взятия ссуды является продолжение работы в фирме после окончания обучения (срок, как правило, не превышает четырех лет, после чего работник считается свободным от обязательств по погашению ссуды). Установлено, что качество усвоения знаний повышается, если работник частично оплачивает обучение из своей зарплаты. Особенно важно подготовить резерв руководящих кадров.

В идеале действующее с расчетным, коммерческим успехом предприятие является целостным сбалансированным механизмом, выполняющим определенные функции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить эффективное выполнение этих функций квалифицированными кадрами.
Структуру персонала современного предприятия можно представить в виде четырехуровневой пирамиды, в основании которой – специалисты (первый уровень), а затем по вертикали располагаются менеджеры (второй уровень) и администраторы (третий уровень), а на вершине – мыслители (четвертый уровень). Кроме того, в структуре по горизонтали рассматривается согласованная деятельность персонала по следующим направлениям: Новые технологии, Безопасность и контроль, Коммерция и Человек и производство.

Задача менеджера по кадрам – добиться того, чтобы в каждой ячейке структуры был сотрудник с соответствующим служебному положению социотипом и уровнем иерархической специализации. Существует четкая зависимость между местом человека в организационной иерархии и личным уровнем развития и возможностей.

Прежде всего следует решить, какого именно человека следует искать; сформулировать должностные функции нового сотрудника; установить уровень полномочий и ответственности, степень квалификации и порядок взаимодействия по вертикали и горизонтали; составить подробное описание вакантной должности и выявить требования к соискателю. Для этого с новым работником проводят собеседование.

Собеседование, как правило, проводит человек, знающий фирму и психологию общения, прошедший специальную подготовку и получивший соответствующие полномочия. Собеседование позволяет оценить компетентность, предприимчивость, самоорганизованность, личные параметры, потенциальную полезность для фирмы нового сотрудника. Неправильный выбор может нанести существенный вред предприятию и оказаться катастрофой для принимаемого на работу.

Примером эффективной модели управления является японская система пожизненного найма. Такая модель предполагает, что персонал работает в одной компании всю жизнь, с момента поступления и до выхода на пенсию. Поскольку занятые нанимаются на длительный срок, то набор новых кадров приобретает первостепенное значение. Обычно крупные компании договариваются с ВУЗами, средними техническими учебными заведениями и школами и подбирают себе работников среди школьников ещё задолго до выпуска. Кандидаты слушают специальные факультативные курсы, которые читают ведущие сотрудники компании. Эти курсы знакомят будущих работников с историей компании, спецификой производства и управления.
В большинстве крупных компаний новичков принимают условно и зачисляются в штат после прохождения испытательного срока, который может длиться 1-3 года. Новички участвуют в собеседованиях, в которых основное внимание уделяется выяснению личных качеств кандидата, его характера, наклонностей, индивидуальных карьерных целей. Основная задача этих собеседований – выяснить возможности совместимости кандидата с коллективом компании, определить, где и в какой должности его целесообразнее использовать.

Вступив в «заводскую семью», занятый как бы заключает с компанией договор, которая гарантирует ему работу в течение продолжительного срока («пожизненно») и соответствующее вознаграждение.
Подавляющее большинство занятых выходит на пенсию в 55 лет, за исключением управляющих высшего ранга, которые иногда работают до глубокой старости. Пенсионер получает единовременное пособие размером равным приблизительно двум годовым окладам, точнее за каждый проработанный год он получает месячный оклад.

"Пожизненный найм" представляет собой прежде всего реальную систему функциональных, по своей сути, связей, в которых определяющей является "принадлежность " занятых к данному предприятию. Персоналу упорно внушается, что принадлежность к семье - клану промышленного предприятия – это большая честь, которая не только накладывает на него высокую ответственность, но и отличает, возвышает его над рабочими чужих предприятий. Клановый патриотизм, который целенаправленно воспитывается, широко пропагандируется и всеми способами поддерживается предпринимателями, развит настолько, что для японцев в характеристике человека имеет большое значение не столько профессия, род деятельности, сколько место работы.

Из этого примера видно значимость профессиональной подготовки, которая осуществяется на японских предприятиях еще задолго до принятия на работу. Японские корпорации создают свой специальный человеческий капитал, чтобы обеспечить пожизненный найм работника в данную фирму. И это приносит свою экономическую эффективность компаниям.

2.4. Показатели эффективности инвестиций в человеческий капитал

Для оценки эффективности инвестиционных вложений в человеческий капитал используют целый ряд критериев и показателей. В экономической литературе используются следующие критерии, или показатели, эффективности инвестиций в человеческий капитал:
1. Максимизация разности между прибылью и издержками.
2. Период окупаемости (отдачи) инвестиций.
3. Чистая текущая (приведенная) стоимость.
4. Соотношение издержек и прибыли.
5. Отношение разности предельных доходов к разности предельных издержек.
6. Ежегодный чистый доход
7. Внутренняя норма отдачи.

Период окупаемости – это отношение общих издержек С к постоянному предельному доходу b (вычисляется за заданный промежуток времени, месяц или год). При определенных условиях величина, обратная периоду окупаемости, равна ожидаемому внутреннему коэффициенту отдачи. Чтобы это случилось, необходимо, чтобы все издержки приходились на начальный период времени, а доходы были постоянны.

Этот показатель связывает издержки и доходы и с его помощью различные программы инвестирования могут быть приближенно оценены с точки зрения их относительной эффективности. Критерием служит выбор инвестиционного проекта с наиболее коротким периодом окупаемости.
Более общая формула периода окупаемости, с помощью которой проводятся расчеты для непостоянных доходов и издержек, имеет вид

,

Рисунок 1
где b и с – предельные доходы и издержки, t – номер временного периода (минимизируется).

Однако критерий окупаемости имеет ряд недостатков:
1. Он не учитывает тот факт, что издержки и доходы конкурентных альтернативных инвестиционных проектов разделены во времени и имеют различные временные характеристики. Чтобы сделать разные показатели временных издержек и прибыли сравнимыми, необходимо провести дисконтирование.
2. Абсолютный объем чистых доходов в альтернативных проектах может различным. Период окупаемости этого не учитывает.
3. Этим критерием вообще нельзя воспользоваться, когда альтернативные инвестиционные проекты взаимно исключают друг друга.

Наиболее распространенными инвестиционными критериями является чистая приведенная стоимость, соотношение издержек и прибыли, а также внутренний коэффициент отдачи. Они могут дать одни и те же результаты, но при определенных условиях:
- рынки капитала являются рынками совершенной конкуренции;
- все имеющиеся проекты абсолютно обусловлены друг от друга;
- между ними не существует взаимной зависимости;
Все чистые доходы могут реинвестированы при тех же внутренних коэффициентах отдачи до конечной даты самого долгосрочного из проектов.

Показатель чистой приведенной стоимости. С учетом указанных допущений и данной процентной ставке процента, по которой производится дисконтирование, можно одобрить любой инвестиционный проект. Если существует несколько фондов для инвестиций, то принимается проект со следующим по величине значением текущей стоимости и т.д., пока фонды не иссякнут или не останется проектов с положительной или нулевой чистой текущей стоимостью.
Математическое равенство для такой ситуации следующее:
,

Рисунок 2
где
– чистая приведенная стоимость; i- ставка процента, используемая при дисконтировании;
– S - сумма доходов.

Данная формула учитывает тот факт, что издержки могут возникать не обязательно в самом начале потока доходов. Если ожидается, что изменяются условия, влияющие на стоимость ставки процента во временном промежутке потока доходов, в этих точках могут быть использованы различные значения для ставки процента.

Критерий отношения прибыли и издержек может быть полезен тогда, когда принимается решение об инвестициях в те проекты, для которых отношение текущей стоимости доходов к текущей стоимости издержек больше единицы. Уравнение этого критерия имеет вид

Рисунок 3

Вариантом соотношения прибыли и издержек является отношение измерения предельных издержек между двумя альтернативными проектами. Алгебраически это отношение можно выразить следующим образом:

Рисунок 4
где b - предельный доход; с – предельные издержки; i – ставка процента, используемая при дисконтировании; t – номер временного периода; индексы
и
– соответствующие проекты.

Данный критерий показывает, что пока отношение изменения чистых дисконтированных доходов к изменению чистых дисконтированных издержек больше единицы, дополнительные общественные фонды должны быть инвестированы в проект х, а не в проект у. 

Внутренняя норма прибыли – это такой процентный показатель, который сравнивается со ставкой процента, представляющей допустимый коэффициент отдачи от общественных или частных образовательных инвестиций. Внутренняя норма прибыли – процентная ставка, при которой дисконтированная стоимость издержек равна дисконтированной стоимости доходов. Для данного показателя должно выполняться условие:

Рисунок 5
где r – внутренняя норма прибыли; b – доход в определенный период времени; с – издержки в определенный период времени.
Чтобы определить эффективность проекта, связанного с инвестициями в образование, необходимо сравнить затраты на образование с выгодами от его получения. Если выгоды превысят затраты, то индивиду выгодно продолжить обучение.

Также, для оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал (образование) можно использовать показатель внутренней нормы отдачи образования, при которой текущая стоимость будущих доходов равна текущей стоимости осуществляемых затрат. Она представляет ту норму дохода, которую можно ожидать при реализации данного инвестиционного проекта.

В связи с тем существует большое количество показателей эффективности инвестиций в человеческий капитал, следует отметить, что абсолютно безупречных критериев нет. В каждом конкретном случае необходимо изучить конкретные условия, определить наилучший инвестиционный критерий, который может быть успешно применен только в системе взаимосвязанных критериев.

Заключение

На основании всего изученного материала, опыта управления человеческим капиталом полученного в ходе его исторического развития и сопоставления отечественных и западных методик, можно сделать выводы:

Влияние человеческого капитала на рыночные позиции компании, равно как и на финансовые результаты – очевидно. От качества человеческого капитала организации, от того, насколько много внимания и инвестиций компания уделяет данному аспекту, во многом зависит эффективность и результативность всей деятельности. Именно поэтому так важно для компаний любой отрасли и представляющей любой уровень бизнеса, уделять внимание развитию, обучению, адаптации, качественному найму и управлению профессиональной карьерой своих сотрудников всех уровней.

Понятие человеческого капитала стало интенсивно использоваться мировой наукой, по достоинству оценившей роль интеллектуальной деятельности, выяснившей необходимость и высокую эффективность вложений в человеческий капитал. Концепция человеческого капитала играет центральную роль в современном экономическом анализе. Применение этого понятия дает новые возможности изучения таких важнейших проблем, как экономический рост, распределение доходов, место и роль образования в общественном воспроизводстве, содержание процесса труда.

Величина человеческого капитала обусловлена условиями его формирования и развития. Поэтому большое значение принимают инвестиции в человеческий капитал на уровне семьи, где происходит накопление интеллектуальных и психофизиологических способностей человека, которые являются фундаментом для дальнейшего развития и постоянного совершенствования человеческого капитала индивида.

Человеческий капитал – наиболее ценный ресурс современного общества, более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство.

Из трактовки человека как основного капитала непосредственно вытекала необходимость разработки количественной оценки человеческого капитала. Правильная оценка человеческого капитала дает объективную оценку всего капитала компании, а также благосостояния всего общества в целом.

Современная кадровая политика фирм обеспечивает наиболее эффективное использование человеческого капитала компании, делает заинтересованными своих сотрудников в данном виде деятельности. Анализ эффективности инвестиций в человека показывает насколько значимым становится для фирм затрачивать огромные средства на здоровье и образование работников, поскольку в будущем обеспечивается больший доход всей компании.

Экономические оценки человеческого капитала стали широко использоваться как на микроэкономическом, так и макроэкономическом уровнях для определения величины национального богатства, потерь общества от войн, болезней и стихийных бедствий, в сфере страхования жизни, выгодности инвестиций в образование, здравоохранение, миграцию и для многих других целей.

Список использованной литературы

1. Баркер А. Как еще лучше… управлять людьми. / Алан Баркер, 2018.

2. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций, 2012.

3. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник, 2015.

4. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов, 2014.

5. Лысков А.Ф. Человеческий капитал: понятие и взаимосвязь с другими категориями, 2018.

6. Маренков Н.Л., Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами, 2014

7. Строганов Р. Особенности накопления человеческого капитала в современной России, 2018.

8. Маслоу А. Маслоу о менеджменте, 2013

9. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие, 2014.

10. Шаркова А. Человеческий капитал как фактор экономического роста, 2013.