Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента АО «Костромское авиапредприятие»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из базовых вопросов в теории и практике менеджмента является определение функций менеджмента. Сущность и конкретное содержание этих функций за последние сто лет рассматривались множеством специалистов, каждый из которых предлагает свои варианты и трактовки этих основополагающих понятий. Поэтому важно знать представление об основных подходах к определению функций менеджмента и их реализации в различных условиях.

Актуальность темы исследования заключается в том, что успешная управленческая деятельность организации в существенной мере зависит от глубины знания функций менеджмента и мастерства их применения в конкурентной борьбе на внутренних и внешних рынках. Чем ниже применяемость функций менеджмента в организациях, тем чаще они разоряются, негативно воздействуя на окружающую их среду. Именно поэтому функции менеджмента являются важнейшим объектом исследования, как для специалистов, так и современных практиков, использующие достижения функций в процессе всей деятельности организации.

Выполнение функций менеджмента предполагает затраты времени и ресурсов. Ограниченность ресурсов требует эффективного их распределения и использования с учетом взаимозависимости и взаимосвязанности функций управления. Именно поэтому все проблемы управления рассматриваются через призму управленческих процессов.

Цель работы – исследовать основные функции в системе менеджмента.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

охарактеризовать понятие и классификация функций менеджмента;
рассмотреть общие функции в системе менеджмента;
рассмотреть конкретные функции в системе менеджмента;
дать общую характеристику организации;
провести оценку реализации функций организации и планирования;
провести оценку реализации функций мотивации и контроля;
выявить проблемы реализации функций планирования и мотивации в системе менеджмента АО «Костромское авиапредприятие»;
предложить мероприятия по совершенствованию реализации функции планирования в системе менеджмента АО «Костромское авиапредприятие»;
предложить мероприятия по совершенствованию реализации функции мотивации в системе менеджмента АО «Костромское авиапредприятие».

Объектом исследования является АО «Костромское авиапредприятие».

Предметом исследования – реализация основных функций в системе менеджмента АО «Костромское авиапредприятие».

В процессе исследования применялись следующие методы исследования: теоретический анализ литературы для обоснования теоретических и практических направлений исследования, систематизация, обобщение и описание.

Теоретической основой изучения данной темы послужили труды отечественных авторов в области теории управления и менеджмента. Также были использованы научные статьи из периодической печати и информация из сети интернет.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические аспекты основных функций в системе менеджмента

1.1. Понятие и классификация функций менеджмента

Рассмотрим некоторые определения понятия «функции менеджмента».

«Функция менеджмента – это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления»^[1].

«Функции управления – это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления^[2].

«Функции управления – специфические виды – управленческой деятельности, сложившиеся в процессе разделения управленческого труда, формулирующие его содержание в действии и устремленные на достижение поставленной цели»^[3].

«Менеджмент считается процессом потому, что работа по достижению целей с помощью других людей представляет собой не какое-то единовременное действие, а серию непрерывных взаимосвязанных действий. Все эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Это и есть управленческие функции. Процесс управления – это сумма всех этих функций»^[4].

«Функции управления – это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления»^[5].

Обобщая приведенные выше и другие имеющиеся определения и не претендуя на полный охват всех характеристик и сторон этого сложного многопланового явления, можно сказать, что функции менеджмента – это специфические взаимосвязанные виды и направления – управленческой деятельности, в совокупности обеспечивающие процесс управления организацией путем выполнения определенных комплексов задач и использования специальных управленческих методов и механизмов. Специфичность управленческих функций обусловливает необходимость разделения и специализации управленческого труда^[6].

Функции менеджмента впервые были сформулированы в начале двадцатого века французским экономистом, предпринимателем и основоположником административного направления в менеджменте и процессного подхода к управлению Анри Файолем (1841-1925 гг.). В своей работе «Общее и промышленное управление», опубликованной в 1916 г., А. Файоль выделил шесть основных направлений деятельности предприятия: технические, коммерческие, финансовые операции, охрану, счетные операции и административные. Таким образом, администрирование или управление было впервые выделено как самостоятельное направление деятельности.

Управлять – значит вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы, – писал Файоль. Управлять – значит обеспечивать правильный ход всех направлений деятельности. Для этого администратор должен предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать и контролировать^[7].

Функция предвидения состоит в «подготовке будущего» путем исследований, анализа и разработки программы действий, охватывающей все направления деятельности предприятия.

Функция организации (организовывания) должна обеспечить предприятие всем необходимым для производства: материалами, оборудованием, капиталами, персоналом. При этом Файоль выделял два основных направления этой работы: организацию материального и социального «организмов» предприятия.

Функция – распорядительства призвана приводить в – действие организованный «социальный организм». Эта задача распределяется между различными руководителями предприятия, на каждом из которых лежит бремя и ответственность за свою часть. Цель распорядительства для каждого руководителя – извлечь наибольшую пользу из работников, находящихся в его ведении, в интересах предприятия, как целого. Согласовывание (или координация) имеет своей целью обеспечить каждому элементу «социального организма» возможность выполнять свою частную роль в согласии с другими элементами^[8].

Цель контроля, как функции управления, в проверке, все ли исполняется в соответствии с принятой программой, отданными приказаниями и установленными принципами. Контроль применяется ко всему: к предметам, лицам и действиям. Он практикуется во всех областях. Операции контроля входят в круг обязанностей руководителя и его сотрудников в небольшом предприятии; в большом же – они частью переданы специальным функционерам: инспекторам, контролерам. Для того, чтобы контроль оказывался действенным, необходимо, чтобы он проводился вовремя и имел практические последствия^[9].

Почти столетие назад А. Файоль сформулировал не только основные функции управления, но и основные принципы администрирования, общие правила, задачи, обязанности и требования к управленческому персоналу, которые легли в основу многих направлений современного менеджмента. Понимание функций менеджмента развивалось и углублялось вместе с развитием науки и практики управления^[10].

Сегодня в литературе можно встретить различные перечни и классификации функций менеджмента. К функциям менеджмента, кроме выделенных Файолем – планирования, организации, – распорядительства, координации, и контроля, некоторыми авторами относятся установление целей (целеполагание), регулирование, активизация, разработка стратегии, обратная связь, руководство, коммуникация, исследование, учет и оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство, переговоры, заключение сделок и другие направления деятельности^[11].

Классифицируя функции менеджмента, некоторые авторы выделяют основные функции менеджмента, общие функции менеджмента, функции дифференциации, функции интеграции, специальные функции менеджмента.

К основным функциям при этом относятся планирование, организация, оперативное руководство, координация, контроль, мотивация

К общим функциям менеджмента, отражающим конкретные виды управленческой деятельности, относят управление персоналом, управление информацией, управление производством, управление финансами, управление имуществом, управление качеством, управление запасами, управление маркетингом.

Функции дифференциации управления обеспечивают организацию управленческого взаимодействия, распределение обязанностей и полномочий различных звеньев управленческой системы. Функция интеграции управления призвана обеспечить согласованную деятельность всех звеньев для достижения общих целей^[12].

Некоторые авторы выделяют три группы функций: общие функции, социально-психологические и технологические^[13].

Существуют и другие группировки функций. Например, С.С. Скобкин считает, что «Управление может быть разделено на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
конкретные области управления (маркетинг, инновации, производство, кадры, финансы, основные фонды)^[14].

Как видим, наиболее распространенным и общепринятым на сегодняшний день является подход к классификации функций менеджмента, при котором выделяются две укрупненные группы функций – общие функции управления и конкретные или специальные функции.

1.2. Общие функции в системе менеджмента

Разными авторами предлагаются различные перечни общих функций управления. Эти перечни, как правило, различаются не содержанием управленческих функций, а их детализацией или группировкой. Не отрицая возможности разных взглядов на классификацию функций менеджмента, мы будем исходить из наиболее распространенного подхода, в соответствии с которым к общим функциям управления относятся планирование, организация, мотивация, контроль^[15].

Эти функции отражают основные взаимосвязанные направления управленческой деятельности. Каждая из этих четырех функций реализуется при помощи других трех. Так, например, осуществление функции организации невозможно без использования механизмов планирования, мотивации и контроля^[16].

В свою очередь осуществление функции контроля предполагает и планирование, и организацию и мотивацию.

1. Функция планирования состоит в «подготовке будущего» путем исследований, анализа и разработки программы действий, охватывающей все направления деятельности предприятия.

Функция планирования, выделенная А. Файолем в качестве важнейших функций управления и состоящая в «подготовке будущего», получила за прошедшее столетие существенное развитие как в плане целей, так и в плане механизмов. Если в начале прошлого века планирование деятельности организации в основном исходило из анализа факторов внутренней среды организации, то с развитием рынка и усилением конкуренции в странах с рыночной экономикой в планировании все больше внимания должно было уделяться анализу и учету воздействия на деятельность организации многообразных факторов внешней среды. Это определило развитие методов анализа, прогнозирования, а затем и стратегического планирования.

Сегодня в теории управления большинство авторов рассматривают функцию планирования в контексте стратегического менеджмента. Из чисто технической функции, обеспечивающей реализацию целей организации в не слишком сложной, не очень динамичной и достаточно предсказуемой среде, планирование превратилось в функцию, позволяющую определить цели организации и пути ее достижения в очень сложной, изменяющейся и во многом непредсказуемой ситуации^[17].

Сложность функции планирования предопределяет существование различных подходов к ее определению. Например, в одном из самых известных в мире учебных пособий по менеджменту М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури «Основы менеджмента» стратегическое планирование определяется как «набор действий и решений менеджмента, ведущий к выработке конкретных стратегий, которые призваны помочь организации в достижении целей»^[18].

По определению автора учебного пособия «Основы менеджмента» Е.В. Пустынниковой «Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей»^[19].

Авторы учебника для бакалавров «Менеджмент» под редакцией А.Н. Петрова, ссылаясь на О.С. Виханского, определяют планирование как «систематическую подготовку принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных действий в ожидаемых условиях»^[20].

Не претендуя на исчерпывающее определение, можно предложить следующую обобщающую трактовку функции планирования, адекватную сегодняшним условиям. Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей, задач и конкретных показателей деятельности организации или ее частей, а также средств их достижения на различные по продолжительности периоды с использованием определенного комплекса современных методов и элементов стратегического управления.

На практике не все организации в полной мере используют возможности и инструментарий стратегического планирования, однако исследования показывают, что использование современных подходов и методов планирования является в сегодняшних условиях существенным фактором успеха.

2.Функция организации (или организовывания) включает такие основные элементы как формирование организационной структуры, определение организационных полномочий и организация эффективного взаимодействия всех уровней и субъектов управления.

Проектирование организации включает решение следующих задач:

разделение труда и специализация;
департаментизация и кооперация;
установление связей между частями и координация;
соблюдение масштаба управляемости и контроля;
распределение прав и ответственности;
определение адекватного условиям и задачам организации соотношения централизации и децентрализации в управлении;
дифференциация и интеграция^[21].

В основе формирования организационной структуры лежит разделение труда и специализация. Разделение труда бывает горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное разделение труда предполагает разделение работ и соответственно специализацию по основным функциям – производственной, финансовой, маркетинговой и т.д. В рамках этих основных направлений деятельности выделяются более узкие, которым соответствует более узкая специализация работ и работников. Вертикальное разделение труда предполагает в основном разделение управленческих функций (обязанностей и ответственности) по уровням в иерархии управления как в организации в целом, так и внутри подразделений^[22].

Специализация работ требует их координации. В целях управления определенные работы и их исполнители группируются. Относительное организационное обособление определенных групп работ и их исполнителей для исполнения определенных задач называется департаментизацией. Департаментизация осуществляется с учетом соблюдения масштаба управляемости и разделения труда по определенному принципу.

Под структурой организации понимается состав и соотношение ее внутренних звеньев: цехов, участков, отделов, служб и других подразделений, составляющих единый хозяйственный объект. Различают общую, производственную и организационную структуру^[23].

Под общей структурой понимается комплекс производственных подразделений, а также подразделений обслуживающих работников, их количество, величина, соотношения между подразделениями по количеству работников, размеру занимаемых площадей и другим показателям. К производственной структуре относятся все подразделения, необходимые для осуществления деятельности организации и реализации организационных целей. К подразделениям, обслуживающим работников, относятся столовые, буфеты, жилищно-коммунальные отделы и службы, медсанчасти, спортивные и иные объекты, имеющиеся у организации и входящие в ее состав.

Деятельностью организации руководит директор (генеральный директор, президент, управляющий), который может быть собственником или наемным работником, а также его заместители. Для обеспечения стратегического, текущего и оперативного управления создается аппарат управления, который включает управленческий персонал, осуществляющий управленческие функции как в масштабе всей организации, так и ее структурных подразделений^[24].

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность служб, управляющих деятельностью организации, взаимосвязей и соподчинения между подразделениями аппарата управления и отдельными руководителями. На практике обычно применяются линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, проектная, матричная, дивизиональная, многомерная, эдхократическая, предпринимательская, ориентированная на рынок и другие типы традиционных и современных организационных структур.

Формирование организационной структуры управления предполагает не только создание подразделений, но и организацию взаимодействия между разными структурами и уровнями управления. Для этого необходимо определить уровни управления, организационные полномочия всех субъектов управления, принципы делегирования полномочий, оптимальное для конкретной организации соотношение централизации и децентрализации управления, разработать принципы и эффективные механизмы распорядительства, а также координации деятельности подразделений и работников^[25].

3.Функция мотивации – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Условия и факторы, побуждающие людей к той или иной деятельности или поведению, рассматривались многими специалистами в разных областях знания. В менеджменте на необходимость стимулирования работников к более производительному труду обращал внимание в своих работах основоположник теории научного управления Ф. Тейлор. Этой цели должно было служить материальное стимулирование выполнения и перевыполнения норм труда. На возможность и необходимость использования не только материальных, но и других стимулов указывал основоположник бихевиаристского (поведенческого, социального) направления в менеджменте, которое в двадцатом веке получило широкое развитие в известных теориях мотивации и управленческой практике многих организаций^[26].

4. Функция контроля – это процесс обеспечения фактического достижения организацией намеченных результатов путем установления стандартов, измерения фактических результатов и сопоставления их со стандартами, и, если расхождение существенно, анализа ситуации и принятия решений о корректирующих действиях^[27].

Контроль, как одна из основных функций управления, необходим как для исправления ошибок и недостатков, предотвращения кризисных ситуаций, так и для поддержки успешных действий. Чтобы контроль был действенным и достигал необходимых результатов, руководитель должен не только получать информацию о состоянии и результатах работы, но и доводить свою оценку до подчиненных, для чего необходима система обратной связи^[28].

По широте различают контроль, который охватывает все сферы деятельности, все виды ресурсов, и контроль, направленный на использование и преобразование человеческих, материальных, финансовых или иных ресурсов, различных видов деятельности, имеющих свои специфические особенности и требующие соответствующих форм и методов контроля.

1.3. Конкретные функции в системе менеджмента

Конкретные функции управления определяются применением общих функций менеджмента к конкретным объектам управления. Определение конкретных функций управления необходимо для организации системы управления, построения организационной структуры управления, формирования штатов с учетом особенностей каждой организации. При системном подходе к управлению организация рассматривается как открытая система, на входе у которой разного рода ресурсы, а на выходе – результаты, получаемые в процессе их преобразования. Соответственно в качестве объектов управления могут рассматриваться ресурсы, процессы и результаты^[29].

Конкретные функции по управлению ресурсами определяются составом и спецификой ресурсов. Организации используют в своей деятельности материальные, трудовые, финансовые, информационные и другие ресурсы.

Соответственно формируются конкретные функции по управлению финансами, персоналом, запасами, информационными ресурсами и т.д.

Конкретные функции управления процессами ориентируются на разнообразные процессы, из которых состоит деятельность организации, с разной степенью их детализации. Например, можно выделить управление снабжением, производством и сбытом продукции. Можно выделить более узкие направления: управление основным производством, вспомогательным, обслуживающим производством, управление маркетингом и т.д.^[30]

В качестве результатов деятельности организации (или выходов) рассматривается не только выпускаемая предприятием продукция, но и прибыль, рентабельность, качество продукции, объемы производства и реализации, уровень затрат и т.д. Соответственно выделяют конкретные функции по управлению результатами: управление качеством, управление – производительностью, управление затратами, управление доходами.

Кроме системного подхода при определении конкретных функций управления используются и другие. Например, в качестве объектов управления, определяющих формирование конкретных функций управления, могут выступать разные направления деятельности организации – производство, маркетинг, инновации, планирование и т.д. Соответственно выделяются производственный, инновационный, стратегический менеджмент^[31].

Кроме того, выделяют так называемые связующие процессы, без которых невозможна реализация никаких управленческих функций – это коммуникации и принятие управленческих решений.

Управленческую деятельность невозможно представить без коммуникаций.

Посредством разного рода коммуникаций реализуются все управленческие функции. Именно на коммуникации менеджеры затрачивают от 50 до 90 % своего рабочего времени. При этом, по данным опросов, проводившихся в разных странах, подавляющее большинство менеджеров считает существующую систему коммуникаций недостаточно эффективной, препятствующей достижению организационных целей.

В самом общем виде коммуникации – это процесс обмена информацией между людьми или группами людей. Система коммуникации включает все (и всех), что связано с приемом, переработкой, передачей информации. Она включает и то, что передается и то, как передается. К основным функциям коммуникаций относят информационную, мотивационную, контрольную и экспрессивную (выражение чувств, отношений) функции^[32].

По характеру восприятия выделяют прямые (целевые – цель сообщения заложена в тексте), косвенные (цель как бы прочитывается «между строк») и смешанные коммуникации.

Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента.

1. Отправитель – лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи.

2. Сообщение – собственно информация, закодированная в символы.

3. Канал – средство передачи информации.

4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое эту информацию интерпретирует.

Процесс коммуникации включает несколько взаимосвязанных этапов: генерирование идеи, кодирование и выбор канала, передача сообщения, декодирование полученной информации. На каждом из этих этапов могут возникать так называемые помехи, искажающие смысл сообщения. Поэтому для эффективных коммуникаций важно обеспечить обратную связь получателя с отправителем.

Современные условия требуют совершенствования системы коммуникаций, а современные технические средства создают для этого большие возможности. Но при этом от заинтересованности и профессионализма конкретных менеджеров зависит создание и использование эффективной системы коммуникаций^[33].

Управленческие решения, как и коммуникации, относятся к связующим функциям, без которых невозможна реализация основных.

Управленческие решения часто рассматриваются в качестве основного продукта управленческого труда. При выработке управленческого решения менеджер должен использовать не только свои профессиональные знания, опыт и интуицию, но и современные подходы и методы принятия управленческих решений.

Управленческие решения направлены в будущее и определяют программу действий организации и ее сотрудников, необходимых для решения каких-либо задач и реализации целей организации.

Выводы по главе:

В современной литературе существует множество определений функций менеджмента, отражающих различные стороны и характеристики управленческой деятельности.

Трактовки и классификации могут существенно различаться. Тем не менее, можно сказать, что наиболее распространенным и общепринятым является подход к классификации функций менеджмента на общие функции управления и конкретные функции. Общие функции управления присущи всем организациям, а конкретные или специальные обусловлены спецификой конкретной деятельности управляемого объекта.

2. Анализ реализации основных функций в системе менеджмента на примере АО «Костромское авиапредприятие»

2.1. Общая характеристика организации

Акционерное общество «Костромское авиапредприятие», именуемое в дальнейшем - Общество, создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации^[34], Федеральным законом от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах»^[35].

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Акционерное общество «Костромское авиапредприятие». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: АО «Костромское авиапредприятие».

Место нахождения Общества: Костромская область, г. Кострома, ул. Костромская, д. 120, аэропорт^[36].

Свою историю Костромское авиапредприятие начинает с 1944 г. Именно в это время здесь совершил посадку первый гражданский самолёт. С 1954 г. начинаются регулярные полёты пассажирских самолётов по Костромской области и в соседние регионы. Начинается строительство аэропорта. Помимо перевозки пассажиров большое значение приобретает деятельность авиапредприятия по осуществлению хозяйственной деятельности, тушению лесных пожаров, перевозки больных, почты. Расширяется парк авиационной техники. После спада в конце 90-х годов, с 2006 г. закупается новая современная техника, увеличиваются объёмы пассажирских перевозок^[37].

В настоящее время аэродром располагает единственной взлётно-посадочной полосой длиной 1700 метров при ширине 50 метров, покрытие асфальтобетон. Это позволяет принимать воздушные суда 3, 4 классов (Ан-26, Ан-72, Л-410 и легче), а также вертолёты всех типов. Аэропорт расположен в северо-восточной части города, расстояние до центра составляет около 8 км.

АО «Костромское авиапредприятие» - стабильная, имеющая многолетнюю историю государственная авиакомпания, специализирующаяся на региональных и внутрироссийских авиаперевозках пассажиров и грузов на самолетах и вертолетах.

АО «Костромское авиапредприятие» имеет парк самолетов и вертолетов позволяющий выполнять весь спектр задач, начиная от VIP-перевозок пассажиров и заканчивая поисково-спасательными работами. Летный и инженерный состав нашей авиакомпании – профессионалы своего дела, имеющие высокую квалификацию и уровень подготовки. Самолеты и вертолеты компании регулярно проходят сертифицированное сервисное техническое обслуживание соответствующее самым высоким стандартам качества и безопасности.

2.2. Оценка реализации функций организации и планирования

Управление Обществом осуществляется Генеральным директором – единоличным исполнительным органом.

Организационная структура АО «Костромское авиапредприятие» выглядит следующим образом (приложение 1).

Предприятие АО «Костромское авиапредприятие» использует линейно-функциональную структуру управления, функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.

Руководителю АО «Костромское авиапредприятие» в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. На предприятии функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.

Линейная структура управления обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить:

в основе этой системы лежит один канал коммуникации — канал между руководителем и подчиненным, а следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;
богатство распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами;
персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

Недостатки линейной структуры управления: к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные.

Основной спецификой деятельности АО «Костромское авиапредприятие» является разноплановость реализации функций, что и определило большое количество функциональных зон в структуре управления.

В соответствии с основной целью предметом деятельности АО «Костромское авиапредприятие» является:

Обслуживание воздушных судов, пассажиров и грузов.
Метрологическое обеспечение;
Обеспечение охраны труда и окружающей среды;
Обеспечение воздушных перевозок;
Техническое обеспечение;
Обеспечение сторонних пользователей горюче-смазочными материалами и спецжидкостями, а также энергетическими ресурсами;
Осуществление капитального строительства, реконструкции, модернизации и ремонта зданий и сооружений, а также осуществление другой строительной деятельности;
Осуществление внешнеэкономической деятельности по вопросам, связанным с организацией и обеспечением технического и коммерческого обслуживания воздушных судов в аэропорту. Осуществление экспортных и импортных операций, а также таможенных операций в качестве таможенного брокера;
Предоставление медицинского обслуживания, скорой медицинской помощи пассажирам и экипажам воздушных судов, работникам Общества, сторонним организациям и физическим лицам за плату и бесплатно, осуществление фармацевтической деятельности;
Организация гражданской обороны объектов, подготовка к выполнению задач, предусмотренных соответствующими планами и мобилизационными заданиями, обеспечение противопожарной охраны в аэропорту;
Предоставление услуг автотранспорта (спецавтотранспорта), телефонной, телеграфной, телексной, факсимильной и других видов связи, услуг по электротеплоснабжению, техническому обслуживанию, а также ремонту тепловых и электроэнергетических установок;
Осуществление проектной, картографической, топографогеодезической, землеустроительной, научно-исследовательской деятельности, проведение технических, технико-экономических, финансовых, правовых и иных экспертиз и консультаций;
Осуществление в установленном порядке в Российской Федерации и за рубежом рекламы и информационной деятельности, включая производство видео – и кинопродукции, а также издательской деятельности;
Подготовка и переподготовка персонала Общества и других юридических лиц в рамках уставной деятельности Общества;
Осуществление неавиационных видов деятельности;
Оказание услуг по ведению учета военнообязанных, пребывающих в запасе в организациях, находящихся в районе аэропорта;
Осуществление работ с использованием сведений, составляющих государственную тайну;
Осуществление мероприятий и оказание услуг в области защиты государственной тайны в аэропорту;
Оказание информационных услуг;
Предоставление доступа юридическим и физическим лицам к информационным и телекоммуникационным системам;
Осуществление функций службы охраны труда;
Обучение работодателей и работников вопросам охраны труда.

Таким образом, в АО «Костромское авиапредприятие» выявлено большое количество разноплановых функций управления, реализация которых не возможна без тщательно выстроенной системы управления и слаженной работы всего персонала.

В настоящий момент по глубине горизонта планирование в АО «Костромское авиапредприятие» подразделяется на текущее и долгосрочное. Текущее осуществляется на 1 месяц вперед. Осуществляется с 25 по 30 число месяца, предшествующего планируемому. Долгосрочное – это планирование на период не более года. Осуществляется ежегодно в период с сентября по ноябрь.

В основе того и другого планирования лежит месячный план. На год составляется двенадцать планов на каждый месяц отдельно.

Между тем необходимо отметить, что составляемый план на год часто оказывается неэффективным, т.к. ожидаемые данные меняются (например, изменение тарифов, цен, которое за год – полгода до этого не планировалось, изменения в законодательстве и т.д.).

Необходимо отметить, что планово-экономический отдел предприятия почти не занимается долгосрочным планированием.

Только раз в год на основе отчетных данных делают прогнозный баланс на перспективу 3 года на основе метода пропорциональной зависимости показателей от объема реализации. Основная причина пренебрежения планированием – недоверие к прогнозным результатам, нестабильность экономики, политические ситуации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

В АО «Костромское авиапредприятие» выделяются четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов;
адаптация к внешней среде;
внутренняя координация;
организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов в АО «Костромское авиапредприятие»:

Данный процесс, включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде в АО «Костромское авиапредприятие»:

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация в АО «Костромское авиапредприятие»:

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий в АО «Костромское авиапредприятие» - это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

2.3. Оценка реализации функций мотивации и контроля

В АО «Костромское авиапредприятие» существует отдел кадров. В состав отдела кадров входит 3 человека: начальник службы, ведущий менеджер по персоналу и менеджер по персоналу.

Обязанность ведения системы мотивации и стимулирования работников АО «Костромское авиапредприятие» лежит на начальнике отдела кадров.

Генеральный директор АО «Костромское авиапредприятие» занимается стратегическим планированием, формированием целей, принятием решений по ключевым вопросам, в том числе по внедрению системы мотивации.

Отдел кадров осуществляет разработку кадровой политики, и в частности стратегию мотивации и стимулирования, а так же процедур осуществления этой политики.

Линейный руководитель отдела кадров применяет стратегии мотивации и стимулирования, собирает необходимую информацию, и осуществляет контроль.

В целях исследования системы мотивации на предприятии был составлен ориентировочный план работы с предприятием АО «Костромское авиапредприятие», который включал следующие основные этапы:

1. Изучение нормативных документов, связанных со стимулированием персонала.

2. Подведение итогов проведенного исследования.

В АО «Костромское авиапредприятие» существует такой документ как Положение по оплате труда и материальному стимулированию работников.

Положение по оплате труда и материальном стимулировании работников АО «Костромское авиапредприятие» разработано в соответствии с принципами, предусмотренными действующим трудовым законодательством Российской Федерации в рамках действующего коллективного договора.

Действие данного Положения распространяется на все структурные и обособленные подразделения АО «Костромское авиапредприятие».

Настоящее Положение направлено на повышение мотивации к труду работников АО «Костромское авиапредприятие», материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, создание условий для максимального раскрытия трудового потенциала работников.

Важнейшим элементом материального стимулирования работников в АО «Костромское авиапредприятие» является система заработной платы. Система заработной платы основывается на следующих общих принципах: оплата труда осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии (специальности), занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач, напряженности (интенсивности) труда, условий труда.

Система оплаты труда включает в себя систему материального стимулирования работников.

Материальное стимулирование является поощрительной системой, направляющей работников на повышение эффективности труда, улучшение качества продукции (работ, услуг) и является частью общей системы оплаты труда, нацеливающей работника на достижение показателей, расширяющих круг его обязанностей, предусмотренных основной нормой труда.

В АО «Костромское авиапредприятие» устанавливаются следующие системы оплаты труда:

повременная;
сдельная.

Введение сдельной системы оплаты труда направлено на стимулирование роста производительности труда.

Введение повременной системы оплаты труда направлено на повышение заинтересованности работника в результатах работы АО «Костромское авиапредприятие». Повременная система оплаты применяется для оплаты труда административно-управленческого персонала, работников обслуживающих и вспомогательных производств.

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств АО «Костромское авиапредприятие», повышения эффективности производительности труда и качества выполняемых услуг устанавливается система материального стимулирования, которая регламентируется локальным нормативным актом АО «Костромское авиапредприятие».

Работникам АО «Костромское авиапредприятие» могут начисляться и выплачиваться надбавки и доплаты к заработной плате.

Работникам АО «Костромское авиапредприятие» могут устанавливаться надбавки к заработной плате в случаях:

за ученую степень, в случае, если наличие ученой степени напрямую влияет на производственную деятельность работника на срок от одного месяца до одного года – до 30% оклада (при сдельной оплате труде – от оклада, установленного на время простоя);
надбавка за наставничество: на время, когда работник занят работой с молодыми специалистами, поступившими на работу после окончания учебного заведения по специальности – до 30% оклада (при сдельной оплате труде – от оклада, установленного на время простоя).

Виды доплат, предусмотренных в АО «Костромское авиапредприятие»:

за совмещение должностей, т.е. выполнение у одного и того же работодателя наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительной работы по другой должности, доплата устанавливается на период выполнения работы в размере до 30% среднемесячной заработной платы работника по совмещаемой должности (профессии), исчисляемой за три предыдущих месяца;
за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника доплата устанавливается на период выполнения работы – до 30% среднемесячной заработной платы работника по замещаемой должности (профессии), исчисляемой за три предыдущих месяца.

Вид, размер, срок выплаты вышеперечисленных доплат и надбавок работникам устанавливаются в твердых суммах или в процентах приказом директора АО «Костромское авиапредприятие» на основании служебной записки руководителя соответствующего структурного (обособленного) подразделения.

Материальное стимулирование включает в себя комплекс мер, состоящий из премирования работников по результатам работы за соответствующий период, стимулирующих выплат единовременного характера.

Материальное стимулирование производится при достижении положительных результатов производственно-хозяйственной деятельности АО «Костромское авиапредприятие», что обеспечивает непосредственную связь стимулирующих выплат с результатами трудовой деятельности АО «Костромское авиапредприятие» и их структурных (обособленных) подразделений.

Таким образом, для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств АО «Костромское авиапредприятие», повышения эффективности производительности труда и качества выполняемых работ установлена система материального стимулирования.

В АО «Костромское авиапредприятие» применяются такие методы нематериального стимулирования как: устные похвалы, проведение конкурсов, поздравление с юбилейными датами и награждение работников грамотами. В также АО «Костромское авиапредприятие» существует фонд нематериальной мотивации, из которого выделяются денежные средства для проведения мероприятий по нематериальному стимулированию.

АО «Костромское авиапредприятие» представляет собой комплекс сооружений, включающий в себя аэродром, аэровокзал, другие сооружения, и предназначенный для приема и отправки воздушных судов, обслуживания воздушных перевозок и имеющий для этих целей необходимые оборудование, авиационный персонал и других работников.

АО «Костромское авиапредприятие» содержит в своем составе аэродром и служебно-техническую территорию. Границами аэродрома и аэропорта являются границы его территории, используемые для целей функционирования аэровокзала и других сооружений, предназначенных для приема и отправки воздушных судов, обслуживания воздушных перевозок, а в международных аэропортах, в том числе и для осуществления пограничного, таможенного и иных видов контроля.

Основными задачами АО «Костромское авиапредприятие» в сфере контроля являются:

осуществление контроля работ по обслуживанию воздушных судов авиакомпаний, а также иных владельцев, включающих в себя обслуживание пассажиров и багажа, обработку грузов и почты, заправку горюче-смазочными материалами, регулирование воздушного движения в зоне аэродрома, обеспечение бортпитанием, снабжение теплом и электроэнергией и др.;
контроль за выполнением требований законодательства, регламентированных различными нормативными актами в области безопасности полетов, обслуживания воздушных судов, пассажиров, багажа, почты и грузов;
контроль и обеспечение авиационной безопасности, для чего в аэропорту должна присутствовать служба авиационной безопасности, которая осуществляет свою деятельность в рамках законодательства РФ в целях недопущения актов незаконного вмешательства в деятельность авиации, а именно осуществляет функции по охране аэропорта и воздушных судов, производит досмотр членов экипажей и обслуживающего персонала, пассажиров, ручной клади, багажа, почты, грузов;
обеспечение требований по развитию всего аэропортового комплекса в целом, а именно контроль за эксплуатацией всех зданий и сооружений аэропорта, включая земельный участок в целях его совершенствования и модернизации;
постоянное развитие и расширение сервисных услуг;
контроль за эффективным использованием всех финансовых и материальных ресурсов в целях обеспечения его финансовой устойчивости и успешного функционирования на рынке;
обеспечение контроля за любым строительством на территории аэропорта в целях при обеспечении требований по безопасности полетов, а также запрет на строительство объектов, которые могут или будут являться высотными препятствиями, контроль за соблюдением требований об установке маркировочных знаков и радиотехнических устройств, ограждений в районе аэродрома;
непосредственное участие в расследовании авиационных происшествий в районе аэропорта;
организация, контроль и обеспечение аварийно-спасательных работ;
проведение технического надзора за состоянием объектов, зданий и сооружений аэропорта, а также осуществление учета и отчетности по различной деятельности на территории аэропорта.

Выводы по главе:

Таким образом, во второй главе провели анализ реализации основных функций в системе менеджмента на примере АО «Костромское авиапредприятие».Управление Обществом Генеральным директором – единоличным исполнительным органом. Основной спецификой деятельности АО «Костромское авиапредприятие» является разноплановость реализации функций, что и определило большое количество функциональных зон в структуре управления.

В настоящий момент по глубине горизонта планирование в АО «Костромское авиапредприятие» подразделяется на текущее и долгосрочное. В основе того и другого планирования лежит месячный план. На год составляется двенадцать планов на каждый месяц отдельно.На предприятии АО «Костромское авиапредприятие» существует отдел кадров. Обязанность ведения системы мотивации и стимулирования работников АО «Костромское авиапредприятие» лежит на начальнике отдела кадров.

Основными задачами АО «Костромское авиапредприятие» в сфере контроля являются: осуществление контроля работ по обслуживанию воздушных судов авиакомпании, контроль за выполнением требований законодательства, регламентированных различными нормативными актами; контроль и обеспечение авиационной безопасности и др.

3. Проблемы реализации функций менеджмента и пути их совершенствования в АО «Костромское авиапредприятие»

3.1. Проблемы реализации функций планирования и мотивации в системе менеджмента АО «Костромское авиапредприятие»

Существуют проблемы, связанные с организацией функции планирования в системе менеджмента. Такие проблемы присущи большинству предприятий в нашей стране, они имеются и на АО «Костромское авиапредприятие». В приложении 2 эти проблемы распределены по важности.

Важнейшей проблемой в этой области в АО «Костромское авиапредприятие» является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени - год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т. д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему - путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.

Второй важнейшей проблемой в АО «Костромское авиапредприятие» является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью - прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования планов в организации.

На основе анализа системы мотивации в АО «Костромское авиапредприятие» можно сделать вывод, что, во-первых, не существует идеальной системы мотивации, а во-вторых, ей не уделяется достаточного внимания. Руководители, заинтересованные только в получении максимальной прибыли, часто забывают, что работники также заинтересованы в хорошем заработке, условиях труда и внимании к своей работе. А между тем, персонал является одним из основных факторов производства. И от того, насколько он будет удовлетворен своей работой, насколько он будет мотивирован на более высокие результаты, зависит успех и процветание АО «Костромское авиапредприятие».

Нематериальному стимулированию работников, уделяется мало внимания. Это связано с загруженностью руководителей. Больший упор делают на разработку материального стимулирования работников АО «Костромское авиапредприятие», хотя считают, нематериальное стимулирование работников важным аспектом как для самих работников так и для АО «Костромское авиапредприятие».

Каждый руководитель должен осознавать, что основой любого предприятия является мотивированный сотрудник. Конечно, достойная заработная плата играет значимую роль в формировании положительного образа работодателя. Однако не следует забывать и о нематериальном стимулировании работников, которое является мощным фактором, способствующим эффективному выполнению служебных обязанностей, одним из ключевых элементов корпоративной культуры.

Целью нематериального стимулирования является повышение интереса работника к выполнению служебных обязанностей, что в свою очередь влияет на увеличение производительности труда, и, конечно, на увеличение дохода АО «Костромское авиапредприятие».

3.2. Мероприятия по совершенствованию реализации функции планирования в системе менеджмента АО «Костромское авиапредприятие»

Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления - планировании, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального и его замов. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.

Многие из причин такого состояния дел в области финансового планирования и контроля, управленческого учета заключаются в недостатках традиционной функциональной организации. К этим недостаткам относятся: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности и т. д. Конечно, у функциональной структуры управления есть и свои преимущества, но мировой опыт последних десятилетий показывает, что разрабатываемые стандарты комплексного планирования и управления предприятием (и т. п.) становятся все более ориентированными на процессы. Конечной целью является синхронизация деятельности предприятия с потребностями потребителя, что обеспечивает конкурентоспособность предприятия. Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентской ориентации предприятия необходимо использовать новые стандарты управления, в частности процессный подход к организации деятельности.

Основным понятием процессной методики является бизнес-процесс, т. е. целенаправленная последовательность операций (функций) и событий. Пример бизнес-процесса - процесс формирования комплексного финансового плана. Очевидно, что в решении этой задачи принимают участие практически все подразделения предприятия, из которых ключевую роль играют сбытовые, производственные и снабженческие подразделения и, конечно, финансовая служба.

Можно заниматься описанием и оптимизацией процессов при помощи элементарных подручных средств (текстовое описание, таблицы). Однако, при этом потребуется много времени и ресурсов. Можно воспользоваться специализированными средствами. Но главное, что, получая модель процесса, можно выявить большинство его недостатков и попытаться их устранить, предлагая новые, более эффективные модели процессов. При этом работа проводится над моделью, а не над реальным объектом, что снижает риски необоснованных, экономически невыгодных решений.

Создание и внедрение комплексной автоматизированной системы финансового планирования деятельности компании в АО «Костромское авиапредприятие» на базе локальной сети позволят оперативно по мере необходимости получать информацию об исполнении плановых показателей, а следовательно, вносить необходимые корректировки в планы и упростить процесс достижения целей.

3.3. Мероприятия по совершенствованию реализации функции мотивации в системе менеджмента АО «Костромское авиапредприятие»

Поскольку на данном предприятии не существует документа, закрепляющего методы нематериальной мотивации, а руководство предприятия уделяет больше внимания материальному стимулированию работников, чем нематериальному, и для работников предприятия АО «Костромское авиапредприятие» нематериальная мотивация играет большую роль, существует необходимость в разработке положения о нематериальном стимулировании.

Необходимо создать документ, учитывающий специфику предприятия АО «Костромское авиапредприятие» и методы нематериального стимулирования, разработанные в теории авторов Е.П. Ветлужских, С.А. Шапиро, Г.В. Погодиной.

Можно спроектировать положение о нематериальном стимулировании для предприятия АО «Костромское авиапредприятие».

Проект положение о нематериальном стимулировании работников АО «Костромское авиапредприятие» будет состоять из 12 разделов:

1.Общие положения.

2.Назначение положения.

3.Цели создания системы нематериальной мотивации.

4.Терминология.

5.Требования к качеству системы нематериальной мотивации.

6.Структура системы нематериальной мотивации.

7.Пакет нематериальной мотивации.

8.Порядок распределения нематериальных благ.

9.Мероприятия по нематериальной мотивации.

10.Требования к руководителям подразделений и сотрудникам предприятия, применяющим нормы положения о нематериальной мотивации.

11.Дополнительные условия при увольнении сотрудника.

12.Порядок реализации норм и правил положения о нематериальной мотивации.

Данный проект Положения о нематериальном стимулировании работников предприятия АО «Костромское авиапредприятие» полно и доступно отражает систему нематериального стимулирования.

Таким образом, на основе разработанного Положения о нематериальной мотивации работников предприятия АО «Костромское авиапредприятие» можно составить программу мероприятий по нематериальному стимулированию. Она будет являться приложением к Положению о нематериальном стимулировании работников предприятия АО «Костромское авиапредприятие» (приложение 3).

Выводы по главе:

В настоящее время в АО «Костромское авиапредприятие» существуют проблемы, связанные с организацией функции планирования в системе менеджмента, важнейшей из которых является реальность формируемых финансовых планов. Второй важнейшей проблемой в АО «Костромское авиапредприятие» является оперативность составления планов. Эти две проблемы неизбежно вызывают третью - прозрачность планов для руководства. Анализа системы мотивации в АО «Костромское авиапредприятие» показал, что, не уделяется достаточного внимания, а именно нематериальному стимулированию работников.

Решить проблему финансового планирования позволит внедрение комплексной автоматизированной системы на базе локальной сети. Проблему недостаточного внимания нематериальной мотивации может решить разработка положения о нематериальном стимулировании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, под «функциями менеджмента можно понимать целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления.

К наиболее распространенным и общепринятым на сегодняшний день является подход к классификации функций менеджмента, при котором выделяются две группы функций – общие функции управления и конкретные или специальные функции.

К общим функциям управления относятся планирование, организация, мотивация, контроль.

Конкретные функции управления определяются применением общих функций менеджмента к конкретным объектам управления. Соответственно в качестве объектов управления могут рассматриваться ресурсы, процессы и результаты.

Анализ реализации основных функций в системе менеджмента провели на примере АО «Костромское авиапредприятие». Управление Обществом Генеральным директором – единоличным исполнительным органом. Основной спецификой деятельности АО «Костромское авиапредприятие» является разноплановость реализации функций, что и определило большое количество функциональных зон в структуре управления. В настоящий момент по глубине горизонта планирование в АО «Костромское авиапредприятие» подразделяется на текущее и долгосрочное. В основе того и другого планирования лежит месячный план. На год составляется двенадцать планов на каждый месяц отдельно. На предприятии АО «Костромское авиапредприятие» существует отдел кадров. Обязанность ведения системы мотивации и стимулирования работников АО «Костромское авиапредприятие» лежит на начальнике отдела кадров.

В АО «Кострﮦомское авиапрﮦедпрﮦиятие» существуют прﮦоблемы, связанﮦнﮦые с орﮦганﮦизацией фунﮦкции планﮦирﮦованﮦия в системе менﮦеджменﮦта, важнﮦейшей из которﮦых является рﮦеальнﮦость форﮦмирﮦуемых финﮦанﮦсовых планﮦов. Вторﮦой важнﮦейшей прﮦоблемой в АО «Кострﮦомское авиапрﮦедпрﮦиятие» является оперﮦативнﮦость составленﮦия планﮦов. Эти две прﮦоблемы нﮦеизбежнﮦо вызывают трﮦетью - прﮦозрﮦачнﮦость планﮦов для рﮦуководства. Анﮦализа системы мотивации в АО «Кострﮦомское авиапрﮦедпрﮦиятие» показал, что, нﮦе уделяется достаточнﮦого внﮦиманﮦия, а именﮦнﮦо нﮦематерﮦиальнﮦому стимулирﮦованﮦию рﮦаботнﮦиков.

Рﮦешить прﮦоблему финﮦанﮦсового планﮦирﮦованﮦия позволит внﮦедрﮦенﮦие комплекснﮦой автоматизирﮦованﮦнﮦой системы нﮦа базе локальнﮦой сети. Прﮦоблему нﮦедостаточнﮦого внﮦиманﮦия нﮦематерﮦиальнﮦой мотивации может рﮦешить рﮦазрﮦаботка положенﮦия о нﮦематерﮦиальнﮦом стимулирﮦованﮦии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Грﮦажданﮦский кодекс Рﮦоссийской Федерﮦации (часть перﮦвая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ // Собрﮦанﮦие законﮦодательства РﮦФ. – 1994. - № 32. – Ст. 3301.
Федерﮦальнﮦый законﮦ от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с огрﮦанﮦиченﮦнﮦой ответственﮦнﮦостью» // Собрﮦанﮦие законﮦодательства РﮦФ. – 1998. – № 7. –Ст. 785.
Авдулова Т.П. Менﮦеджменﮦт: учебнﮦое пособие / Т.П. Авдулова. – М.: ГЭОТАРﮦ-Медиа, 2017. – 208 с.
Акмаева Рﮦ.И. Стрﮦатегическое планﮦирﮦованﮦие и стрﮦатегический менﮦеджменﮦт: учебнﮦое пособие / Рﮦ.И. Акмаева. - М.: Финﮦанﮦсы и статистика, 2016. - 208 с.
Астахова Нﮦ.И. Теорﮦия упрﮦавленﮦия: учебнﮦое пособие для бакалаврﮦов / Нﮦ.И. Астахова, Г.И. Москвитинﮦа. – М.: Юрﮦайт, 2017. – 375 с.
Басовский Л.Е. Менﮦеджменﮦт: учебнﮦое пособие / Л.Е. Басовский. – М.: Инﮦфрﮦа-М, 2018. – 216 с.
Белова В.П. Фунﮦкции менﮦеджменﮦта: опрﮦеделенﮦия и содерﮦжанﮦие / В.П. Белова // Нﮦаучнﮦый вестнﮦик МГИИТ. – 2014. – № 4 (30). – С. 73-88.
Виханﮦский О.С. Менﮦеджменﮦт: учебнﮦик / О.С. Виханﮦский. – М.: Магистрﮦ, 2017. – 576 с.
Денﮦежкинﮦ А.В. Фунﮦкция конﮦтрﮦоля в соврﮦеменﮦнﮦом менﮦеджменﮦте / А.В. Денﮦежкинﮦ // Прﮦоблемы и перﮦспективы эконﮦомических отнﮦошенﮦий прﮦедпрﮦиятий авиационﮦнﮦого кластерﮦа: сборﮦнﮦик нﮦаучнﮦых трﮦудов. – 2016. – С. 77-79.
Игнﮦатьева А.В. Исследованﮦие систем упрﮦавленﮦия: учебнﮦое пособие для вузов / А.В. Игнﮦатьева. - М.: Юнﮦити-Данﮦа, 2017. – 158 с.
Корﮦотков Э.М. Менﮦеджменﮦт: учебнﮦик / Э.М. Корﮦотков. – М.: Юрﮦайт, 2018. – 640 с.
Месконﮦ М.Х. Оснﮦовы менﮦеджменﮦта: Перﮦ. с анﮦгл. / М.Х. Месконﮦ – М.: Вильямс, 2016. – 672 с.
Официальнﮦый сайт ОА «Кострﮦомское авиапрﮦедпрﮦиятие». – [Электрﮦонﮦнﮦый рﮦесурﮦс]. – Рﮦежим доступа. - http://kostroma-avia.ru/ (дата обрﮦащенﮦия: 22.08.2019).
Парﮦахинﮦа В.Нﮦ. Стрﮦатегический менﮦеджменﮦт: учебнﮦик / В.Нﮦ. Парﮦахинﮦа. – М.: КнﮦоРﮦус, 2017. – 496 с.
Перﮦеверﮦзев М.П. Менﮦеджменﮦт: учебнﮦик / М.П. Перﮦеверﮦзев. – М.: Инﮦфрﮦа-М, 2018. – 288 с.
Петрﮦова А.Нﮦ. Менﮦеджменﮦт: учебнﮦик для бакалаврﮦов / А.Нﮦ. Петрﮦова. – М.: Юрﮦайт, 2016. – 641 с.
Петрﮦова Т.П. Мотивация как фунﮦкция в менﮦеджменﮦте / Т.П. Петрﮦова // Нﮦаучнﮦые исследованﮦия и рﮦазрﮦаботки 2016: сборﮦнﮦик матерﮦиалов IX Междунﮦарﮦоднﮦой нﮦаучнﮦо-прﮦактической конﮦферﮦенﮦции. – 2016. – С. 917-921.
Пустынﮦнﮦикова Е.В. Оснﮦовы менﮦеджменﮦта: учебнﮦое пособие / Е.В. Пустынﮦнﮦикова. – М.: КНﮦОРﮦУС, 2015. –320 с.
Рﮦуденﮦко А.М. Менﮦеджменﮦт: учеб. пособие / А.М. Рﮦуденﮦко. – Рﮦостов нﮦ/Д.: Фенﮦикс, 2015. – 216 с.
Скобкинﮦ С.С. Менﮦеджменﮦт в турﮦизме: учебнﮦое пособие / С.С. Скобкинﮦ. – М.: Инﮦфрﮦа-М, 2018. – 448 с.
Томпсонﮦ А.А. Стрﮦатегический менﮦеджменﮦт. Искусство рﮦазрﮦаботки и рﮦеализации стрﮦатегии: учебнﮦик для вузов / А.А. Томпсонﮦ. – М.: Юнﮦитти, 2017. – 576 с.
Томпсонﮦ-мл. А.А. Стрﮦатегический менﮦеджменﮦт. Конﮦцепции и ситуации для анﮦализа / А.А. Томпсонﮦ-мл. – М.: Вильямс, 2019. – 928 с.
Устав ОА «Кострﮦомское авиапрﮦедпрﮦиятие» [Электрﮦонﮦнﮦый рﮦесурﮦс]. – Рﮦежим доступа. - http://kostroma-avia.ru/documents/ (дата обрﮦащенﮦия: 22.08.2019).
Фарﮦрﮦахов А.Г. Менﮦеджменﮦт: учебнﮦое пособие / А.Г. Фарﮦрﮦахов. Станﮦдарﮦт трﮦетьего поколенﮦия. – СПб.: Питерﮦ, 2014. – 352 с.

Прﮦиложенﮦие

Прﮦиложенﮦие 1

Орﮦганﮦизационﮦнﮦая стрﮦуктурﮦа АО «Кострﮦомское авиапрﮦедпрﮦиятие»

Прﮦиложенﮦие 2

Прﮦоблемы планﮦирﮦованﮦия АО «Кострﮦомское авиапрﮦедпрﮦиятие»

Прﮦиложенﮦие 3

Перﮦеченﮦь мерﮦопрﮦиятий в рﮦамках внﮦедрﮦенﮦия комплекснﮦой системы мотивации

N	Мерﮦопрﮦиятие	Цель прﮦоведенﮦия мерﮦопрﮦиятия	Ожидаемый рﮦезультат	Срﮦоки прﮦоведенﮦия мерﮦопрﮦиятия
N	Мерﮦопрﮦиятие	Цель прﮦоведенﮦия мерﮦопрﮦиятия	Ожидаемый рﮦезультат	нﮦачало	оконﮦчанﮦие
Нﮦематерﮦиальнﮦая денﮦежнﮦая мотивация (по степенﮦи знﮦачимости)
1	Прﮦедоставленﮦие рﮦаботнﮦикам служебнﮦого жилья нﮦа перﮦиод рﮦаботы в компанﮦии с возможнﮦостью последующего офорﮦмленﮦия жилья в собственﮦнﮦость (прﮦи нﮦепрﮦерﮦывнﮦом стаже рﮦаботы в компанﮦии более 10 лет)	Прﮦиближенﮦие места прﮦоживанﮦия рﮦаботнﮦиков к объектам трﮦудовой деятельнﮦости	Стрﮦемленﮦие молодежи нﮦе только получить перﮦвый опыт трﮦудовой деятельнﮦости, нﮦо и желанﮦие дерﮦжаться за рﮦабочее место и рﮦасти прﮦофессионﮦальнﮦо в рﮦамках компанﮦии; снﮦиженﮦие текучести кадрﮦов		Постоянﮦнﮦо
2	Прﮦедоставленﮦие льготнﮦых крﮦедитов рﮦаботнﮦикам нﮦа прﮦиобрﮦетенﮦие жилья по снﮦиженﮦнﮦым прﮦоценﮦтнﮦым ставкам	Прﮦивлеченﮦие молодых перﮦспективнﮦых специалистов / закрﮦепленﮦие нﮦа рﮦабочих местах подготовленﮦнﮦых кадрﮦов			Постоянﮦнﮦо
3	Компенﮦсация рﮦаботнﮦикам оплаты за тепловую энﮦерﮦгию, входящую в квитанﮦции об оплате услуг ЖКХ / прﮦирﮦавнﮦиванﮦие рﮦаботнﮦиков компанﮦии к льготнﮦой категорﮦии прﮦи оплате коммунﮦальнﮦых услуг	Прﮦивлеченﮦие молодых перﮦспективнﮦых специалистов / закрﮦепленﮦие нﮦа рﮦабочих местах подготовленﮦнﮦых кадрﮦов			Постоянﮦнﮦо
4	Оплата обученﮦия в специализирﮦованﮦнﮦых учебнﮦых заведенﮦиях в целях повышенﮦия квалификации рﮦаботнﮦиков компанﮦии	Повышенﮦие прﮦоизводительнﮦости трﮦуда	Снﮦиженﮦие текучести кадрﮦов		Постоянﮦнﮦо
5	Обеспеченﮦие достойнﮦого урﮦовнﮦя медицинﮦского обслуживанﮦия рﮦаботнﮦиков в рﮦамках прﮦогрﮦаммы добрﮦовольнﮦого медицинﮦского стрﮦахованﮦия	Повышенﮦие прﮦоизводительнﮦости трﮦуда			Постоянﮦнﮦо
6	Прﮦедоставленﮦие санﮦаторﮦнﮦых путевок нﮦа льготнﮦых условиях нﮦе только рﮦаботнﮦикам компанﮦии, нﮦо и членﮦам семьи	Повышенﮦие прﮦоизводительнﮦости трﮦуда			Постоянﮦнﮦо
7	Повышенﮦие рﮦазмерﮦа матерﮦиальнﮦой помощи (нﮦа рﮦожденﮦие рﮦебенﮦка, заключенﮦие брﮦака, погрﮦебенﮦие близких, к отпуску, к юбилейнﮦой дате, прﮦи вознﮦикнﮦовенﮦии форﮦс-мажорﮦнﮦых обстоятельств, тяжелом матерﮦиальнﮦом положенﮦии и прﮦ.) в рﮦамках внﮦедрﮦенﮦия в компанﮦии Коллективнﮦого договорﮦа	Прﮦивлеченﮦие молодых перﮦспективнﮦых специалистов / удерﮦжанﮦие нﮦа рﮦабочих местах подготовленﮦнﮦых кадрﮦов			Рﮦегулярﮦнﮦо
Нﮦематерﮦиальнﮦая нﮦеденﮦежнﮦая мотивация (по степенﮦи знﮦачимости)
1	Орﮦганﮦизация семинﮦарﮦов по вопрﮦосам деятельнﮦости компанﮦии для внﮦовь прﮦинﮦятых рﮦаботнﮦиков (орﮦганﮦизация и прﮦоведенﮦие мерﮦопрﮦиятия «Денﮦь знﮦакомства» с компанﮦией)	Прﮦивлеченﮦие выпускнﮦиков специализирﮦованﮦнﮦых учебнﮦых заведенﮦий	Обеспеченﮦие прﮦитока кадрﮦов		Постоянﮦнﮦо
2	Улучшенﮦие условий трﮦуда рﮦаботнﮦиков компанﮦии: обеспеченﮦие конﮦдиционﮦерﮦами и т.д.	Улучшенﮦие условий трﮦуда	Увеличенﮦие прﮦоизводительнﮦости трﮦуда, повышенﮦие рﮦаботоспособнﮦости перﮦсонﮦала		Постоянﮦнﮦо
3	Внﮦедрﮦенﮦие системы нﮦаставнﮦичества в компанﮦии	Стимулирﮦованﮦие обменﮦа опытом	Повышенﮦие урﮦовнﮦя теплоснﮦабженﮦия нﮦаселенﮦия		Постоянﮦнﮦо
4	Внﮦедрﮦенﮦие НﮦОТ (нﮦаучнﮦой орﮦганﮦизации трﮦуда)	Оптимизация трﮦудозатрﮦат нﮦа осуществленﮦие отдельнﮦых видов рﮦабот (оперﮦаций)	Увеличенﮦие прﮦоизводительнﮦости трﮦуда		Постоянﮦнﮦо
5	Активизация рﮦационﮦализаторﮦской рﮦаботы в рﮦамках компанﮦии	Повышенﮦие урﮦовнﮦя технﮦической квалификации перﮦсонﮦала и освоенﮦие перﮦедовых технﮦологий	Внﮦедрﮦенﮦие нﮦовых технﮦологий		Постоянﮦнﮦо
6	Орﮦганﮦизация мерﮦопрﮦиятий по нﮦагрﮦажденﮦию перﮦсонﮦала ко Днﮦю турﮦизма (прﮦисвоенﮦие почетнﮦых званﮦий, врﮦученﮦие благодарﮦственﮦнﮦых писем, грﮦамот и прﮦ.)	Рﮦост сплоченﮦнﮦости коллектива			Рﮦегулярﮦнﮦо
7	Орﮦганﮦизация конﮦкурﮦса прﮦофессионﮦальнﮦого мастерﮦства	Стимулирﮦованﮦие обменﮦа опытом	Снﮦиженﮦие текучести кадрﮦов		Рﮦегулярﮦнﮦо
8	Перﮦиодическое прﮦоведенﮦие корﮦпорﮦативнﮦых мерﮦопрﮦиятий	Форﮦмирﮦованﮦие у рﮦаботнﮦиков компанﮦии чувства сопрﮦичастнﮦости к общему делу, укрﮦепленﮦие команﮦднﮦого духа, рﮦост сплоченﮦнﮦости коллектива			Рﮦегулярﮦнﮦо
9	Прﮦедоставленﮦие женﮦщинﮦам дополнﮦительнﮦого днﮦя отдыха 1 рﮦаз в месяц для рﮦешенﮦия личнﮦых вопрﮦосов	Воспитанﮦие уваженﮦия к трﮦуду женﮦщинﮦ компанﮦии			Постоянﮦнﮦо
Матерﮦиальнﮦая мотивация (по степенﮦи знﮦачимости)
1	Рﮦегулярﮦнﮦый монﮦиторﮦинﮦг системы оплаты трﮦуда и прﮦемирﮦованﮦия перﮦсонﮦала	Повышенﮦие урﮦовнﮦя зарﮦаботнﮦой платы перﮦсонﮦала с целью улучшенﮦия матерﮦиальнﮦого положенﮦия рﮦаботнﮦиков	Снﮦиженﮦие текучести кадрﮦов		Постоянﮦнﮦо
2	Инﮦдексация зарﮦаботнﮦой платы нﮦе рﮦеже 2 рﮦаз в год				Постоянﮦнﮦо
3	Введенﮦие повышающего коэффициенﮦта к зарﮦаботнﮦой плате				Постоянﮦнﮦо
4	Устанﮦовленﮦие перﮦсонﮦальнﮦых нﮦадбавок рﮦаботнﮦикам, активнﮦо перﮦедающим свои знﮦанﮦия молодым специалистам (в рﮦамках системы нﮦаставнﮦичества)				Постоянﮦнﮦо
5	Увеличенﮦие рﮦазмерﮦа зарﮦаботнﮦой платы в зависимости от стажа рﮦаботы в компанﮦии				Постоянﮦнﮦо
6	Доведенﮦие рﮦазмерﮦа зарﮦаботнﮦой платы до срﮦеднﮦерﮦынﮦочнﮦого урﮦовнﮦя оплаты трﮦуда				Постоянﮦнﮦо
7	Прﮦактическое прﮦименﮦенﮦие коэффициенﮦта трﮦудового участия	Рﮦазделенﮦие прﮦемиальнﮦой части зарﮦаботнﮦой платы в зависимости от инﮦдивидуальнﮦого вклада в выполнﮦенﮦие планﮦа	Повышенﮦие дисциплинﮦы и стимулирﮦованﮦие трﮦуда		Постоянﮦнﮦо

Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: Инфра-М, 2018. – С.56. ↑
Переверзев М.П. Менеджмент: учебник / М.П. Переверзев. – М.: Инфра-М, 2018. – С.134. ↑
Петрова А.Н. Менеджмент: учебник для бакалавров / А.Н. Петрова. – М.: Юрайт, 2016. – С.125. ↑
Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон – М.: Вильямс, 2016. – С.62. ↑
Скобкин С.С. Менеджмент в туризме: учебное пособие / С.С. Скобкин. – М.: Инфра-М, 2018. – С.71 ↑
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина. – М.: КноРус, 2017. – С.10. ↑
Кнышова Е.Н. Менеджмент: учебное пособие / Е.Н. Кнышова. – М.: Инфра-М, 2015. – С.166. ↑
Коротков Э.М. Менеджмент: учебник / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2018. – С.45. ↑
Денежкин А.В. Функция контроля в современном менеджменте / А.В. Денежкин // Проблемы и перспективы экономических отношений предприятий авиационного кластера: сборник научных трудов. – 2016. – С. 78. ↑
Авдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие / Т.П. Авдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2017. – С.87. ↑
Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.В. Пустынникова. – М.: КНОРУС, 2015. –С.11. ↑
Руденко А.М. Менеджмент: учеб. пособие / А.М. Руденко. – Ро-стов н/Д.: Феникс, 2015. – С.98. ↑
Фаррахов А.Г. Менеджмент: учебное пособие / А.Г. Фаррахов. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2014. – С.75. ↑
Скобкин С.С. Менеджмент в туризме: учебное пособие / С.С. Скобкин. – М.: Инфра-М, 2018. – С.71. ↑
Игнатьева А.В. Исследование систем управления: учебное посо-бие для вузов / А.В. Игнатьева. - М.: Юнити-Дана, 2017. – С.21. ↑
Белова В.П. Функции менеджмента: определения и содержание / В.П. Белова // Научный вестник МГИИТ. – 2014. – № 4 (30). – С. 75. ↑
Петрова А.Н. Менеджмент: учебник для бакалавров / А.Н. Петрова. – М.: Юрайт, 2016. – С.140. ↑
Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон – М.: Вильямс, 2016. – С.236. ↑
Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.В. Пустынникова. – М.: КНОРУС, 2015. –С.159. ↑
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский. – М.: Магистр, 2017. – С.140. ↑
Фаррахов А.Г. Менеджмент: учебное пособие / А.Г. Фаррахов. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2014. – С.93. ↑
Томпсон-мл. А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон-мл. – М.: Вильямс, 2019. – С.214. ↑
Белова В.П. Функции менеджмента: определения и содержание / В.П. Белова // Научный вестник МГИИТ. – 2014. – № 4 (30). – С. 74. ↑
Фаррахов А.Г. Менеджмент: учебное пособие / А.Г. Фаррахов. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2014. – С.95 ↑
Белова В.П. Функции менеджмента: определения и содержание / В.П. Белова // Научный вестник МГИИТ. – 2014. – № 4 (30). – С. 75. ↑
Петрова Т.П. Мотивация как функция в менеджменте / Т.П. Петрова // Научные исследования и разработки 2016: сборник материалов IX Международной научно-практической конференции. – 2016. – С. 917. ↑
Фаррахов А.Г. Менеджмент: учебное пособие / А.Г. Фаррахов. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2014. – С.100. ↑
Белова В.П. Функции менеджмента: определения и содержание / В.П. Белова // Научный вестник МГИИТ. – 2014. – № 4 (30). – С. 76. ↑
Астахова Н.И. Теория управления: учебное пособие для бакалавров / Н.И. Астахова, Г.И. Москвитина. – М.: Юрайт, 2017. – С.66. ↑
Белова В.П. Функции менеджмента: определения и содержание / В.П. Белова // Научный вестник МГИИТ. – 2014. – № 4 (30). – С. 77. ↑
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томпсон. – М.: Юнитти, 2017. – С.176. ↑
Белова В.П. Функции менеджмента: определения и содержание / В.П. Белова // Научный вестник МГИИТ. – 2014. – № 4 (30). – С. 78. ↑
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томпсон. – М.: Юнитти, 2017. – С.178. ↑
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ // Собрание законодательства РФ. – 1994. - № 32. – Ст. 3301. ↑
Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Собрание законодательства РФ. – 1998. – № 7. –Ст. 785. ↑
Устав ОА «Костромское авиапредприятие» [Электронный ресурс]. – Режим доступа. - http://kostroma-avia.ru/documents/ (дата обращения: 22.08.2019). ↑
Официальный сайт ОА «Костромское авиапредприятие». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа. - http://kostroma-avia.ru/ (дата обращения: 22.08.2019). ↑