Особенности политики мотивации персонала корпораций ПАО «Сбербанк России»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время не только в научной практике, но и в реалиях существующих форм хозяйствования теме мотивации персонала уделяется большое внимание. Теоретики, в большей степени, изучают происхождение мотивов и стимулов, анализируют человеческие потребности, в первую очередь, с точки зрения социализации индивида и пытаются выстроить их универсальную иерархию. В ходе продолжительных по времени исследований самого понятия «мотивация» были разработаны различные классификации мотивов и стимулов к труду. В итоге, стимулы были классифицированы и разделены на материальные (прямые и косвенные) и нематериальные. Литературы, которая посвящена рассмотрению вопросов стимулирования и мотивации персонала есть много, но, к сожалению, во многих источниках материал повторяется, что приводит к достаточно одностороннему взгляду на систему стимулирования и мотивации персонала.

Тему мотивации в своих научных трудах рассматривали, как зарубежные, так и отечественные ученые. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются Волгин А.П., Егоршин А.П., Грачев М.В., Шапиро С.А., Самоукина Н., Травин В.В. и др., наиболее известные зарубежные исследователи – Ф. Тейлор, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клелланд, В. Врум, С. Адамс, Л. Портер, Э. Лоулер и др.

Объект исследования - система мотивации и стимулирования труда персонала корпорации.

Предмет исследования – анализ теории и практики построения системы мотивации и стимулирования труда в корпорации, а так же разработка направлений ее совершенствования.

Цель работы – исследовать особенности политики мотивации персонала корпораций.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть понятие мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Виды мотивации и стимулирования труда;
• обозначить сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда;
• выявить особенности мотивации персонала в современных корпорациях;
• исследовать характеристику ПАО «Сбербанк России»;
• дать анализ структуры управления ПАО «Сбербанк России»;
• охарактеризовать систему мотивации и стимулирования персонала в ПАО «Сбербанк России»;
• рассмотреть совершенствование механизма мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ПАО «Сбербанк России»;
• определить рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе системы наставничества;
• рассмотреть эффективность системы мотивации в ПАО «Сбербанк России».

В работе использовались такие методы исследования как: анализ теоретических аспектов в разрезе темы исследования, оценка и сопоставление мнений и суждений в составе авторских концепций, в процессе исследования проводился анализ системы мотивации и стимулирования персонала.

Практическая значимость работы состоит в том, что выводы, сформированные на основе анализа теоретических положений заданной темы, можно применять в практике деятельности сотрудников кадровых служб корпораций.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические основы формирование системы мотивации и стимулирования труда в организации

1.1. Понятие мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Виды мотивации и стимулирования труда

Мотивация и стимулирование труда персонала — это комплекс мер по повышению заинтересованности сотрудника в работе именно в этой компании. В современных условиях ни одному нацеленному на долгую и успешную жизнь предприятию не обойтись без создания системы поощрений работников. Разберемся, какие меры по стимулированию можно внедрить и как это оформить в виде положения^[1].

Понятие мотивации и стимулирования персонала. Определимся с терминологией. Мотив — внутреннее побуждение человека к выполнению какой-либо деятельности (учебе, работе и пр.). Мотивация — процесс побуждения как себя, так и других к деятельности или достижению цели.

Выделяют несколько типов мотивации: По основным группам потребностей: материальная (стремление к достатку), статусная (стремление занять лидерское положение в команде, более высокую должность и пр.), трудовая (улучшение условий работы). По используемым способам: нормативная (влияние на сотрудника с помощью убеждения, внушения и пр.), принудительная (использование угроз и принуждения), стимулирующая (предоставление определенных благ (стимулов), косвенно воздействующих на побуждения людей). По направленности: положительная (поощрение) и отрицательная (наказание).

По источнику возникновения: внутренняя (воздействие изнутри, со стороны самого человека) и внешняя (воздействие снаружи, со стороны среды). Под стимулами обычно понимают факторы, побуждающие человека к тому или иному поведению. Под стимулированием трудовой деятельности подразумевают внешние (со стороны окружающей среды) воздействия на работника с целью повышения его трудовой активности. Стимулы можно разделить на две большие группы:

Материальные: денежные и неденежные.

Нематериальные: социальные, моральные, творческие. На первый взгляд, непонятно, чем отличается мотивация от стимулирования персонала. Кажется, что эти понятия обозначают примерно одно и то же. Но между ними есть и существенные отличия:

• Мотивация — внутренне побуждение, стимуляция — внешнее воздействие. Мотивация всегда носит позитивный характер («я хочу», «мне нужно», «мне интересно»). Стимуляция же может быть как положительной («выполнил план — получил премию»), так и отрицательной («опоздал на работу — лишили премии»). Мотивация свойственна конкретному сотруднику, а стимулировать можно как одного, так и группу лиц.
• Мотивация — процесс более длительный, остается в силе до тех пор, пока не изменится или не будет удовлетворена потребность.
• Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала, кратко говоря, включают комплекс мер как материального, так и нематериального характера, позволяющих заинтересовать сотрудников в труде и повысить их производительность^[2].

Разработка и учет мотивации и стимулирования персонала. Мотивация и стимулирование труда работников будут наиболее эффективными, если при разработке системы поощрений (или наказаний) придерживаться следующих принципов:

Понятность. Сотрудник должен четко понимать, какой результат за какими его действиями последует. Часто именно ее не хватает заимствованным системам управления персоналом типа KPI, грейдов и пр. Поэтому внедряя новую систему стимулирования, целесообразно довести основные моменты до сотрудников. В качестве такого разъяснения может служить, например, презентация на тему мотивации и стимулирования персонала.

Доступность. Стимулы должны быть доступны всем работникам, а не только тем, кто непосредственно производит продукт или услугу. Бухгалтерия, кадровые работники, обслуживающие подразделения не могут непосредственно влиять на прибыль, но от их работы тоже многое зависит. Если поощрения будут им недоступны, это не лучшим образом скажется на вовлеченности в процесс труда и климате в коллективе.

Ощутимость. Стимул должен быть значим для сотрудника. Поощрения в виде воздушных шаров или шоколадных медалей заинтересуют разве что школьников начальных классов. Сочетание материальных и нематериальных стимулов. На разных людей действуют различные стимулы, поэтому сочетание всех их видов наиболее эффективно.

Схематично представить разработку системы управления персоналом можно примерно так (Рис.1):

Рис.1. Разработка системы управления персоналом

Мотивация и стимулирование персонала проекта может быть реализовано в форме как материального, так и нематериального поощрения.

Материальные стимулы (Рис.2). Все-таки большинство людей работает в первую очередь ради денег, а не ради карьерного роста или социального статуса, и наиболее эффективными можно считать именно денежные поощрения. Помимо собственно заработной платы, в эту группу можно включить премии по результатам работы, к праздникам и памятным датам, ценные подарки, компенсации и т.д.^[3]

Рис.2. Материальные стимулы

Нематериальные стимулы (Рис.3). К таковым можно отнести конкурсы профессионального мастерства, грамоты, дипломы, поощрения в виде предоставления выходных дней, возможности поработать над более перспективным проектом и пр.^[4]

Рис.3. Нематериальные стимулы

Подобные стимулы не требуют значительных затрат и вполне успешно работают вместе с материальными. А вот применять их отдельно при установлении зарплат ниже среднеотраслевых неэффективно.

1.2. Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда

В наше время тема мотивации и стимулирования работников стала одной из самых обсуждаемых в экономической литературе. В связи с приходом на предприятия научно-технического прогресса, автоматизации и информатизации производства, и улучшения  уровня образования и социальных ожиданий персонала, значение мотивации и стимулирования усилилось. Мотивация – способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. Характеристику процесса мотивации определяют такие понятия как потребности, мотивы, цели. Потребности – это внутренние побудители активности человека, испытывающего нужду в чем- либо, необходимом для его жизнедеятельности. Мотивы – это толчок человека к действию, направленный на конечный итог. Цели – стремление человека достичь желаемого результата, ради достижения которого предпринимаются те или иные действия. Процесс мотивации состоит из шести этапов: возникновение потребности, поиск путей устранения потребности, определение направления действий, осуществление действий, получение вознаграждения, устранение потребности^[5].

Мотивирование подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутренняя мотивация – это то, почему люди выкладывают свои усилия (мечта, самореализация, самоутверждения, убежденность, личностный рост, нужность кому-то и т.п.). Внешняя мотивация - стремление достижения результата в обществе (деньги, карьера, статус, признание, престижные вещи, возможность путешествовать и т.п.).

Стимулирование осуществляет на предприятии основную роль действенных мотиваторов или носителей интересов работников. Стимулирование – процесс использования различных стимулов или одно из средств, с помощью которых может быть осуществлено мотивирование.

К принципам стимулирования персонала можно отнести следующие: принцип постепенности; принцип доступности; сочетание стимулов и антистимулов; принцип реальности; разумное сочетание материальных и моральных стимулов; минимизация разрыва.

Стимул – это те или иные блага, способные удовлетворять потребности при осуществлении определенных действий^[6].

Стимулы выступают в роли рычагов, воздействующих на некоторые мотивы. В их качестве могут быть отдельные предметы, обещания, действия других людей, оказываемы возможности и многое другое, что может получить сотрудник в качестве компенсации за полученный результат.

Стимулирование значительно отличается от мотивирования. Отличительная характеристика состоит в том, что стимулирование – это один из рычагов, с помощью которого может реализовываться мотивирование. И чем выше ступень развития отношений на предприятии, тем стимулирование в качестве методов управления персоналом применяется реже. Применяя один из способов мотивирования как воспитание и обучение людей, сотрудники организации проявляют заинтересованность в ее делах, не дожидаясь стимулирующего воздействия. В качестве стимулов бывают действия других людей, отдельные предметы и многие прочие ценности, которые могут быть даны работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия.

Мотивация и стимулирование персонала оказывает важное значение на развитие у сотрудников таких характеристик их трудовой деятельности, как результативность, качество работы, настойчивость, усердие, добросовестность, старание и т.д. В России основной формой мотивации является – заработная плата, различные надбавки к основной заработной плате, премии. На многих предприятиях при определении размера оплаты учитываются не только квалификация, стаж и профессиональное мастерство, но и значимость работника для компании, его способность достичь определенных текущих и перспективных целей, а самое главное реализации этой способности. На российских предприятиях применяют как гибкие тарифные, так и бестарифные системы оплаты труда.

Базовой основой заработной платы является тариф. Тарифный заработок дополняется всевозможными видами премий, комиссионным вознаграждением, доплатами и надбавками, которые напрямую отражают результаты труда за определенный промежуток времени. На некоторых предприятиях широко используются разовые премии, которые выплачиваются за успешное выполнение сотрудником конкретной работы, поручения руководителя, за достижение конкретных показателей, не входящих в основной план. Некоторые российские предприятия вместо материального поощрения используют моральные и социальные методы мотивации: предоставление льготных путевок в санатории, профилактории, дома отдыха, детские оздоровительные лагеря, предоставление беспроцентный ссуд на приобретение жилья, служебный транспорт, публичная благодарность с записью в трудовую книжку и специальной премией, награждение ценным подарком, занесение на доску почета компании, присвоение звания «Почетный работник предприятия», присвоение звания «Ветеран труда» и т.д.

Также существуют и методы наказания работников. К часто встречающимся относятся следующие: лишение премии, надбавок полностью или частично, выговор, перевод на менее оплачиваемую должность или нижестоящую.

Исходя из вышесказанного можно сказать, что используемые на данный момент способы мотивации и стимулирования персонала на российских предприятиях отстают от зарубежных.

Для сравнения рассмотрим способы мотивации и стимулирования персонала в Японии. Особое внимание менеджеров с разных стран привлекает к себе опыт японских предприятий. Их методы управления считаются одной из главных составляющих «японского экономического чуда». Главными принципами являются: «пожизненный найм» персонала, при определении заработной платы и служебных повышений учитывается система старшинства. Данную систему можно кратко охарактеризовать следующим образом: сотрудники проходят работу последовательно в нескольких отделах, что обеспечивает разносторонний опыт и широкую квалификацию кадров. Исключительное трудолюбие является характерной чертой японцев. Постоянным работникам обеспечивается ежегодное повышение заработной платы, имеются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии.

В структуру заработной платы в японской фирме, входит три основные составляющие: дополнительные выплаты – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие, основной оклад или базовая ставка; особые выплаты на социальные нужды - надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д.

Таким образом, японским менеджерам удается поддерживать инициативу каждого работника. Все этапы отношений сотрудника и фирмы - адаптация, карьера и выход в отставку - очень нестандартны. Зарплата каждого работника связана с положением, занимаемым им на служебной лестнице, и варьируется от 60% до 100%, а в зависимости от экономических условий и прибыли фирмы и для поддержания корпоративной культуры и  приспособления к внешней среде, применяются различные способы управления персоналом. Таким образом, чем более сложна и развита технология, используемая фирмой, тем изощреннее управленческие приемы кадровой работы на разных этапах карьерного цикла.

Преимущества данной системы: низкий уровень безработицы; стабильность занятости, фирма накапливает богатый «человеческий капитал». В целом, в Японии основным фактором мотивации труда на сегодняшний день является система «пожизненного найма». Можно сказать, что японское управление делает ставку на улучшение человеческих отношений: высокие моральные качества рабочих и служащих, согласованность, коллективизм, доверительные отношений в  компаниях между рабочими и управляющими.

Таким образом, факторы мотивации и стимулирования на российских и японских предприятиях не одинаковы, это определяется не только разным уровнем экономического развития и индивидуальными культурными особенностями каждой страны, но и российским менталитетом. Хочется надеяться, что, применяя опыт зарубежных коллег и собственные навыки, менеджеры добьются эффективной мотивации и стимулирования сотрудников российских предприятий.

1.3. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях

Переход России к рыночной экономике изменил и характер в социальной и трудовой сферах. Старые изжившие методы управления персоналом и организацией стали неэффективными и стали не соответствовать современности, условиям диктующим рынком труда. Взгляды, ценности, а также потребности работников организаций в рыночное время изменились. Для получения желаемых результатов от деятельности персонала, для эффективного руководства персоналом менеджерам нужно идти в ногу со временем и применять современные и рациональные методы для их мотивации. Мотивация – это побуждение человека к деятельности. Всю совокупность этих побуждающих обстоятельств называют мотиваторами. Система ценностей, которые заложены в человеке определяют его отношения к трудовой деятельности, к качеству выполнения им трудовых обязанностей. Также не только ценности, но и условия труда, в которых работает человек и стимулы определяют отношения человека к труду. Благоприятный психологический климат в коллективе, дружественная и сплоченная команда работников гарантируют эффективную и качественную работу персонала организации^[7].

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Премиальная система является самой распространенной и эффективной системой при мотивации и поддержки персонала организации. Профессиональный управляющий при использовании метода экономической мотивации должен руководствоваться несколькими принципами: премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях; премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа; измеримость увеличения производительности труда рабочих с использованием определенного метода для их выявления; дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Менеджеры должны быть заинтересованы в творческой активности, инициативности своих работников и всячески поощрять их. Существует ряд причин, при которых работник теряет свою инициативность и становится пассивным, равнодушным к своей выполняемой работе.

К таким факторам, отрицательно влияющим на работника являются: чрезмерный контроль со стороны руководства, отсутствие самостоятельности работников; отсутствие  поддержки за новые идеи, инициативу работников; работник не достаточно проинформирован про цели и стратегии организации, как конечный результат его деятельности влияет на организацию; отсутствие комфортности и благоприятного климата  в коллективе; отсутствие поддержки и взаимопонимания так со стороны руководства и  со стороны коллег; равнодушие и безучастность в служебных проблемах работника руководством предприятия; отсутствие системы поощрения или ее недостаточность при  высоких достижениях работника в его трудовой деятельности^[8].

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. Система мотивации персонала можно подразделить на материальные и нематериальные составляющие. Материальная часть мотивации включает в себя: оплату труда; социальные выплаты при нетрудоспособности работника; страхование работника; дополнительную плату за сверхурочную работу; компенсацию при потере места работы^[9].

Нематериальная же часть включает в себя в основном методы удовлетворения духовных потребностей работника: программы повышения квалификации персонала предприятия, проведение различных семинаров и тренингов для повышения эрудиции и профессиональности работников;  мероприятия по сближению сотрудников посредством проведения кооперативов и организации совместного отдыха работников организации; поднятие самооценки, своей значимости и нужности работника посредством поощрений и похвалы перед коллективом со стороны руководства организации; предоставление возможности каждому работнику на рост по карьерной лестнице при достижении им высоких результатов.

Выводы по первой главе

Мотивация и стимулирование персонала в организации. Поскольку самый важный ресурс любой компании — люди, работодатель заинтересован в том, чтобы его кадры успешно и с максимальной отдачей работали на благо фирмы. Руководители всегда в той или иной степени пользуются механизмами побуждения работников к труду. Многие из них считают, что самого факта получения вознаграждения за труд достаточно для того, чтобы сотрудникам хотелось работать. Это в немалой степени зависит от психологических особенностей личности и характера конкретного работника. Кому-то действительно достаточно только достойной зарплаты, кому-то важен климат в коллективе, признание заслуг и уважение коллег, а кто-то больше ценит бонусы и вознаграждения в виде медицинской страховки, бесплатного питания, путевок, абонементов и пр. Разрабатывая систему поощрений, важно учитывать подобные нюансы.

Таким образом, мотивирование труда работников предприятия является основным залогом ее успешности и дальнейшего процветания. В систему мотивации персонала входит справедливое и равное вознаграждение труда работников, создание безопасных условий для  их трудовой деятельности, предоставление равной возможности профессионального роста и поддержка инициативности работников.

Главной задачей управляющего в рыночное время является поиск и применение эффективных методов управления, которые  обеспечивают активность и отдачу работников для достижения целей предприятия.

2. Механизм управления мотивации персонала в ПАО «Сбербанк России»

2.1. Характеристика ПАО «Сбербанк России»

Сбербанк России, образованный в1987 г. как Банк трудовых сбережений и кредитования населения СССР (Сберегательный банк СССР) и преобразованный в 1991 г. в Акционерный коммерческий Сберегательный банк России, на сегодняшний день является крупнейшим банком Российской Федерации. Полное фирменное наименование Банка: Публичное акционерное общество «Сбербанк России». Публичное акционерное общество «Сбербанк России» (далее - ПАО Сбербанк, Сбербанк, Банк) не только лидирует на внутреннем рынке по объему активов, капитала, масштабам инфраструктуры, но и предоставляет свои банковские услуги и продукты на международном рынке. Группа Cбербанк – крупнейший финансовый институт Центральной и Восточной Европы.

География Группы охватывает 22 страны, включая Российскую Федерацию. Количество клиентов Группы – 145,6 млн. Среди клиентов Сбербанка — более 1 млн предприятий (из 4,5 млн зарегистрированных юридических лиц в России). Банк обслуживает все группы корпоративных клиентов, причем на долю малых и средних компаний приходится более 35% корпоративного кредитного портфеля банка. Оставшаяся часть — это кредитование крупных и крупнейших корпоративных клиентов.

Сбербанк сегодня — это команда, в которую входят более 260 тыс. квалифицированных сотрудников, работающих над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.

Группа “Сбербанк России” – государственный холдинг, в состав которого входят крупные активы в банковском, страховом и других сегментах финансового сектора в России и за рубежом, а также промышленные и другие нефинансовые активы. Основные направления деятельности: банковское дело, инвестиции, страхование, лизинг, управление активами, другие финансовые услуги. Деятельность Группы за пределами Российской Федерации осуществляется через дочерние банки, расположенные на Украине, в Турции, Республике Беларусь, Казахстане, Австрии, Швейцарии и прочих странах Центральной и Восточной Европы, а также через филиал в Индии, представительства в Германии и Китае и компании бывшей Группы компаний «Тройка Диалог», расположенные в США, Великобритании, на Кипре и в ряде других стран. Количество клиентов банка за пределами России достигло 14,8 млн человек. Доля международного бизнеса составляет 14 % активов Группы по данным управленческой отчетности. Сбербанк сегодня — это 12 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов.

По состоянию на 31 декабря 2016 года деятельность Группы на территории Российской Федерации осуществляется через ПАО Сбербанк, а также через основные дочерние компании, расположенные в Российской Федерации, – АО «Сбербанк Лизинг», ООО «Сбербанк Капитал», компании бывшей Группы компаний «Тройка Диалог», АО «НПФ Сбербанка», ООО Страховая компания «Сбербанк страхование жизни», ООО Страховая компания «Сбербанк страхование», ООО «Сбербанк Факторинг» и «Сетелем Банк» ООО (бывший «БНП Париба Восток» ООО).

Основным акционером и учредителем ПАО Сбербанка является Центральный банк Российской Федерации. Общее количество акционеров – 204 тысячи. Единственным акционером с долей участия не менее чем 5% уставного капитала ПАО Сбербанк является Центральный банк Российской Федерации. Приоритетными направлениями деятельности ПАО Сбербанк являются:

1. Операции с корпоративными клиентами. Банк обслуживает расчетные и текущие счета, открывает депозиты, выдает кредиты, гарантии, обслуживает экспортно-импортные операции, выполняет инкассацию, конверсионные услуги, денежные переводы в пользу юридических лиц и др.

2. Операции с розничными клиентами. Банк принимает средства во вклады и ценные бумаги, выдает кредиты, обслуживает банковские карты, операции с драгоценными металлами, куплю-продажу иностранной валюты, платежи, денежные переводы, хранение ценностей и др.;

3. Операции на финансовых рынках. Банк осуществляет операции с ценными бумагами, производными финансовыми инструментами, иностранной валютой; размещает и привлекает средства на межбанковском рынке и рынках капитала и др. ПАО Сбербанк состоит участником в государственной системе страхования вкладов, которая регулируется Федеральным законом от 23.12.2003 N 177-ФЗ "О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации". Сбербанк с каждым годом все более совершенствует возможности дистанционного управления счетами клиентов. В банке создана система удаленных каналов обслуживания, в которую входят: онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 30 млн. активных пользователей); мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 18 млн. активных пользователей); SMS-сервис «Мобильный банк»; одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств).

Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт. Система корпоративного управления Сбербанка - это система органов управления и контроля, созданные в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, регулятора, Московской Биржи, а также с учетом рекомендаций Базельского комитета по банковскому надзору.

Система корпоративного управления Сбербанка представлена в приложении 1. Система корпоративного управления ПАО Сбербанка в настоящий момент защищает права и законные интересы акционеров, отвечая интересам устойчивого развития бизнеса.

Элементами системы корпоративного управления ПАО Сбербанк являются:

1. Высшим органом управления является общее собрание акционеров, через него происходит реализация прав акционеров на управление Банком.

2. Коллегиальным органом управления выступает Наблюдательный совет. Он обеспечивает стратегическое управление, определяя принципы и подходы к организации в Банке Системы Корпоративного управления (КУ), дает рекомендации исполнительным органам и осуществляет контроль их деятельности. Наблюдательный совет Банка возглавляет Председатель Наблюдательного совета.

3. Единоличным исполнительным органом управления выступает Президент, Председатель Правления, осуществляющий руководство текущей деятельностью Банка.

4. Коллегиальным исполнительным органом управления выступает Правление Банка, обязанностью которого является осуществление руководства над текущей деятельностью Банка и реализация стратегии, определенной Наблюдательным советом. Возглавляет Правление Банка Президент, Председатель Правления Банка (в настоящее время –Герман Оскарович Греф).

2.2. Анализ структуры управления ПАО «Сбербанк России»

В Контактном центре используется уникальное современное программно-аппаратное обеспечение, которое позволяет в краткие сроки предоставить клиенту всю необходимую информацию. В 2012 году запущены уникальные проекты видео и онлайн консультирования клиентов^[10].

Адрес: 156005, г. Кострома, Никитская улица, 33, расположен Доп.офис №8640/0133 Сбербанка России.

Телефон: 8(843)570-41-25, 8(843)570-40-93, 8(800)555-55-50 "бесплатно в России"

Обслуживание клиентов: пн.-пт. с 08-00 час. до 20-00 час.; сб. с 09-00 час. до 18-00 час., вс.- выходной

Услуги банка: Потребительские кредиты, ипотека, автокредит, вклады, аренда сейфов, банкоматы, кредитная карта, расчетно-кассовое обслуживание, онлайн Сбербанк

Ежедневно контактный центр в г. Кострома принимает более 32 000 звонков от клиентов Сбербанка - это примерно треть всех вызовов, поступающих на единый федеральный номер Сбербанка. Обслуживание ведется в круглосуточном режиме. Основные социально-экономические показатели деятельности представлены в таблице 1.

Таблица 1

Социально экономические показатели Сбербанка России в г. Кострома

Показатель	2016	2017	2018	Отклонения, в %
				2017/2016	2018/2017	2018/2016
Среднесписочная численность работников, чел	812	859	841	105,8	97,9	103,6
Среднемесячная зарплата одного работника на полной ставке, тыс. руб.	23,7	24,3	25,2	102,5	103,7	106,3
Среднегодовое кол-во отработанных часов на одного работника на полной ставке, час	2207	2198	2221	99,6	101,0	100,6

Как мы видим из показателей таблицы 1, на сегодняшний день в Казанском подразделении Сбербанка работает 841 сотрудник. Контактный центр размещается в собственном здании банка площадью более 3000 квадратных метров. Рабочие места операторов организованы в формате открытого пространства - «openspace», на каждом из трех этажей для сотрудников предусмотрены комнаты отдыха и обеденные комнаты. На этаже одновременно работают до 100 человек^[11].

Из данных таблицы можно сделать вывод, что компания активно развивается: повышается уровень дохода персонала, а среднесписочная численность рабочих сокращается за счет перевода большинства вопросов на IVR (Interactive Voice Response) обслуживание.

Первая очередь была запущена в декабре 2009 года. Мощность на начальном этапе составляла 90 тысяч звонков в месяц. В настоящее время центр обрабатывает порядка 3 млн. звонков в месяц. Объем трафика по телефонным номерам Центра превышает 120 тысяч часов в месяц. Контактные центры Сбербанка открыты еще в четырех городах России. Анализ кадрового состава представлен в таблице 2.

Из таблицы видно, что в период с 2016 по 2018 год наблюдается уменьшение числа сотрудников в возрасте 18-24 лет на 12 %, и увеличение на 12% -в возрасте 25-34 лет. Работников в возрасте 45 - 60 лет стало меньше на 17 %, причиной тому является увеличение интенсивности работы, с которой молодые сотрудники справляются намного лучше.

Таблица 2

Структура и динамика кадрового состава по возрасту в «Сбербанк России» г. Кострома по данным за период 2016- 2018 гг.

Наименование показателя	Годы			Отклонения, %
	2016 год	2017 год	2018 год	2017 к 2016	2018 к 2017	2018 к 2016
- возраст 18-24 лет	334	350	297	104,8	84,9	88,9
- возраст 25-34 лет	219	234	246	106,8	105,1	112,3
- возраст 35-44 лет	206	228	254	110,7	111,4	123,3
- возраст 45-60 лет	53	47	44	88,7	93,6	83,0
Численность всего	812	859	841	105,8	97,9	103,6

Однако на протяжении всех трех лет преобладают сотрудники возраста 18-24 лет, поскольку банк предоставляет возможность получить необходимые навыки людям без опыта работы в банковской сфере. Работники возраста 18-24 лет составляют группу, которая обычно является самой высокопроизводительной на любом предприятии.

2.3. Система мотивации и стимулирования персонала в ПАО «Сбербанк России»

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Между целями, стратегий организации и возможностью персонала должна быть прямая взаимосвязь, налаживанием которой занимается управляющий. Первый этап правильного взаимодействия с сотрудниками - выбор соответствующего стиля руководства.

В целом в «Сбербанк России» в г. Кострома наблюдается увеличение количества и доли работников более молодых возрастов, что объясняется политикой предприятия на омоложение кадров. Структура персонала по возрасту представлена на рисунке 4.

Рис.4. Структура персонала по возрасту «Сбербанка России» г. Кострома за период 2016- 2018 гг.

Далее проанализируем действующую систему оплаты труда и уровень дохода персонала. Данные об используемой системе оплаты труда позволят оценить заинтересованность руководства в сокращении уровня текучести кадров на предприятии. Основными системами оплаты труда, принятыми в России, являются повременная и сдельная. В «Сбербанке России» в г. Кострома используется сдельно-премиальная форма заработной платы. Проанализируем построение оплаты труда на примере одного работника для того, чтобы определить все плюсы и минусы данной системы. В качестве объекта исследования возьмем составляющие заработной платы работника , не занимающего руководящую должность. В первую очередь, каждому работнику в соответствии с трудовым договором начисляется ежемесячный оклад, который не меняется. При этом количество часов, обязательных к отработке в квартале, - разное и постепенно увеличивается. Из этого следует, что ценность часа работы уменьшается ежеквартально, что в свою очередь приводит к демотивированию сотрудников.

Овертаймы - отработанные часы сверх ежемесячной нормы - оплачиваются в двойном размере, т.е. оклад делится на норму выработки часов и умножается на переработанное время и на 2.

Премиальная часть оплаты складывается из нескольких сумм: ежемесячная премия, которая установлена в процентах от оклада и зависит от ежемесячного коэффициента качества обслуживания. Этот коэффициент выставляется индивидуально на основе прослушанных диалогов с клиентами в соответствии с установленными правилами обслуживания. Максимально сумма этой премии может составлять половину оклада.

Дополнительная оплата продажи онлайн продуктов, которая определяется в соответствии с установленными расценками. Такими онлайн-продуктами являются: удаленное подключение онлайн банкинга, создание уникального кода клиента для обслуживания в кол-центре и прочие банковские продукты. Чем больше работник предлагает продуктов, соблюдая все необходимые этапы продажи, тем выше премия. Ежегодное премирование за соответствие ценностям компании, которое практикуется на постоянной основе и персоналом называется «13-й зарплатой», выплачивается в конце декабря каждого календарного года

Из этого складывается индивидуальная заработная плата для каждого сотрудника. В компании не принято делиться информацией, кто и сколько получает. Максимальное соответствие ТК РФ минимизировало задержки выдачи заработной платы, что является положительным фактором социальной политики банка. В качестве положительных факторов социальной политики «Сбербанка России» г. Кострома также можно назвать организацию рабочего времени и пространства. Всем сотрудникам предоставляется рабочее место, полностью оборудованное всей необходимой мебелью (стол, ортопедический стул, звукоизоляционные перегородки между рабочими местами операторов), требуемой аппаратурой (обезличенный компьютер, не имеющий пароля с доступом в интернет, гарнитура, телефонный аппарат, калькулятор), а также дополнительными канцелярскими товарами (бумага и пишущие принадлежности). С января 2018 года было введено бронирование рабочего места, для того, чтобы сотрудник всегда знал, где он будет выполнять свои обязанности.

Поскольку специалисты проводят на работе большую часть своего времени, для них также оборудованы комфортные туалетные комнаты, столовая на цокольном этаже, комнаты отдыха, «кухни» с чайником, кулером и холодильником, кофейные аппараты на каждом этаже, спортивный зал, оборудованный душевыми кабинками. Рядом со зданием контактного центра имеется собственная охраняемая парковка на 100 парковочных мест.

Работодатель также заботится о здоровье своих сотрудников. На первом этаже здания имеется медпункт, и каждому сотруднику, проработавшему более года, предоставляется возможность получения ДМС за счет работодателя. Компания старается скрасить минуты досуга специалистов, поэтому постоянно проводятся всеобщие мероприятия: день семьи, флешмобы, конкурсы на все виды творчества, спортивные игры, катание на коньках зимой.

Контактный центр работает круглосуточно, поэтому традиционные графики работы, когда работник выходит приблизительно в одно и то же время, для данной организации неприемлемы. Поэтому введены 3 режима работы группы, эти режимы меняются раз в квартал по договоренности. Первый режим работы с 8 утра до 8 вечера. Второй режим работы с 12 дня до полуночи. Поскольку в это время общественный транспорт не ходит, всех работников, кто заканчивает после 10 вечера, развозят по домам. Заказывают машины на 22:30, 00:15, 01:30. Все сотрудники, зная, во сколько у них заканчивается работа, днем, придя в контактный центр, сразу заказывают место в вечернем развозе. Третий режим используется каждой группой обязательно раз в год. Это рабочий график день-ночь, т.е. в первый день работник работает с 8 утра до 8 вечера, на следующий день - с 8 вечера до 8 утра третьего дня, затем отсыпаются и отдыхают.

Как мы видим, для нормальной работы, как в дневные, так и в ночные смены, созданы все минимальные условия.

Значимость структуры управления в ПАО «Сбербанк России» представляет собой пошаговое управление:

1. Это сбор той или иной информации необходимой для достижения цели или поставленной задачи.

2. Анализ. Что подразумевает под собой оценку мощности предприятия, способно ли оно выполнить ту или иную задачу в определенные сроки, достаточно у предприятия ресурсов, возможности обеспечения ресурсами и т.д.

3. Планирование хода выполнения робот.

4. Распределения задач структурным подразделениям предприятия.

5. Контроль за ходом выполняемых работ.

6. Поощрение за отлично выполненную работу банка в целом или подразделение.

Безусловно, выдачи ссуды должна зависеть от количества времени, которое проработал сотрудник в банке и от качества выполненной работы; корпоративные встречи. A также, при установке заработной платы каждому сотруднику стоит обсудить с руководителем его должностные обязанности и за что работник получает деньги. Недопонимание между персоналом и управляющим или директором ресторана может привести к потере отличного специалиста.

В большей степени это касается административно-финансового персонала, специалистов по новым проектам и пр. Здесь необходимо помнить, что сокращение заработной платы и рабочих мест – крайне серьезная мера, которая применяется только тогда, когда есть угроза существованию организации. Недопустимо делать это лишь из соображений «где бы еще сэкономить» – ведь люди являются ценнейшим ресурсом любой компании. Сократив фонд оплаты труда, можно потерять больше из-за снижения мотивации и ухудшения качества услуг. Состояние корпоративной культуры предприятия является результирующей деятельности по управлению имеющимися человеческими ресурсами и, одновременно, индикатором соответствия или несоответствия принципов и методов системы управления персоналом.

Выводы по второй главе

Таким образом, ПАО «Сбербанк России» находится в центральном районе города. Главной целью деятельности коммерческого банка является получение максимальной прибыли при условии его долгосрочного функционирования и стабильного положения на рынке. Размер полученной банком прибыли или убытка, являясь конечным финансовым результатом, отражает результаты всех видов его деятельности, активных и пассивных операций. Прибыль коммерческого банка является основным финансовым результатом его деятельности, определяемой как разница между полученными доходами и расходами. В свою очередь, рентабельность банка является показателем эффективности использования им денежных или иных ресурсов. Доходы, расходы и прибыль являются отражением комплекса объективных и субъективных факторов, воздействующих на деятельность банка: клиентская база, местоположение, наличие достаточных помещений для обслуживания клиентуры, уровень конкуренции и т.д.

3. Проблемы системы стимулирования и мотивации персонала в ПАО «Сбербанк России» и рекомендации по ее улучшению

3.1. Совершенствование механизма мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ПАО «Сбербанк России»

В Костромском головном отделении банка ПАО Сбербанк для системы мотивации в целях снижения текучести кадров следует предложить следующие мероприятия: разработка бонусной системы для сотрудников Сбербанка. Представляется целесообразным внедрить бонусную систему для сотрудников Сбербанка, так как многие российские предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и обеспечили необходимую результативность. Бонусная система представляет собой, систему, состоящую из четырех элементов: бонусы от объема продаж, за качество выполнения работы, за посещаемость, за выслугу лет. Данная бонусная система представлена на рисунке 5. Внедрение бонусной системы в Сбербанке будет способствовать достижению следующих целей: повышение качества обслуживания; увеличение производительности труда; выполнение специальных обязательств; повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой. Считается, что от повышения степени удовлетворенности условиями своей работы увеличивается результативность работы персонала, способность привлечения более квалифицированных специалистов при приеме на работу, снижается текучесть кадров, сокращаются прогулы и несчастные случаи на рабочем месте. Внедрением и разработкой данной бонусной системой оплаты труда будут заниматься отдел по работе с персоналом, планово-финансовый отдел^[12].

Рис.5. Бонусная система для Костромского головного отделения (на правах управления) банка ПАО Сбербанк

Цели бонусной системы не будут осуществляться, если не будут соблюдаться следующие условия:

- Необходимо соответствующим образом организовать деятельность в Банке, дать четкие указания по выполнению работы и применить результативные методы работы. Для этого нужно разработать способ анализа методов работы и эффективности кадрового обеспечения для разработки наиболее оптимальных методов работы и повышения эффективности кадрового обеспечения.

- При обучении, найме на работу и отбору сотрудников необходимо применять наиболее оптимальные методы работы с ними, так как именно они принимаются на определенную работу с конкретными обязанностями. Ведь для успешного функционирования бонусной системы очень важна степень соответствия работника занимаемой должности.

- Система не будет конкурентоспособной, если ее расходы на оплату труда не будут компенсироваться за счет роста производительности.

- Следует исходить из того, что Сбербанк занимает благоприятную нишу на рынке.

- Бонусная система не работает там, где правила поощрения подчинены капризам и прихотям управления или где возможности получать вознаграждение ограничено барьерами, находящимися вне контроля работника. Для Костромского головного отделения Костромского банка ПАО Сбербанк необходимо ввести для персонала бонусную систему оплаты труда. Для каждого консультанта и менеджера по продажам применить градуированную бонусную систему. Бонусная система представляет собой материальное стимулирование, основанное на процентном отчислении от цены на продукты Банка. Градуированные бонусы – это поощрительное вознаграждение с возрастающим размером бонусов при увеличении объемов продаж. Зависимость процентной ставки от количества продаж продуктов и услуг Банка, представлена в таблице 3. Менеджеры по продажам и консультанты будут получать гарантированную заработную плату и премию в размере бонусов от объема продаж в месяц^[13].

Таблица 3

Зависимость процентной ставки от количества продаж товаров для менеджеров по продажам Костромского головного отделения (на правах управления) Костромского банка ПАО Сбербанк

Продажи в месяц	Бонусы от суммы проданных продуктов и услуг одним менеджером по продажам
От 30000 до 50000 руб.	3 %
От 51000 до 100000 руб.	5 %
От 101000 до 300000 руб.	7 %
От 301000 до 500000 руб.	10 %
От 501000 до 750000 руб.	15 %
От 751000 до 1000000 руб.	20 %

Можно применить в данную систему и другие показатели работы, для планирования денежных выплат. Показателем работы будет служить качество выполнения работы, которое подразумевает культуру обслуживания клиентов, которую можно будет оценить с помощью небольших вопросников для посетителей Сбербанка. Данный показатель будет коллективным, и весь коллектив Банка будет получать одинаковый размер премии.

В небольших вопросниках будет лишь 4 вопроса о качестве обслуживания клиентов. Клиента попросят оценить работников Банка по 5-ти бальной шкале и занести выбор в вопросник, где потом будет высчитываться средневзвешенный балл. Для чистоты и справедливости данного опроса необходимо будет раздавать данные вопросники клиентам не заинтересованному лицу в получении премии, например руководству.

Стаж работы исчисляется на начало года один раз. Руководитель ВСП может снижать своим сотрудникам размер ежемесячных выплат не более чем на 50% за несоблюдение установленных правил Сбербанка: - за опоздание на работу и преждевременные уходы с работы; - за невыполнение трудовых обязанностей; - за нарушение трудовой дисциплины; - за появление на работу в нетрезвом виде и т.д.

Работникам Сбербанка, проходящим обучение, подготовку, переподготовку и повышение квалификации и повышающим своё профессиональное развитие с отрывом от работы по направлению руководителя выплачивается средний заработок. За выслугу лет и за непрерывную работу свыше двух лет в Сбербанке сотрудникам предоставляются дополнительные отпуска. Также с сохранением среднего заработка работникам Сбербанка предоставляется свободное время: - на празднование юбилея – 1 день; - на рождение ребенка – 2 дня; - на заключение брака – 3 дня; - на смерть близких людей – 3 дня; - на празднование свадьбы детей – 3 дня.

3.2. Рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе системы наставничества

Каждый работник в своей трудовой деятельности стремится реализовать свои профессиональные качества и способности, повысить уровень профессионализма. Для работы с «новичками» будет рациональным сформировать группу наставников из числа наиболее опытных, квалифицированных сотрудников Сбербанка и профессионалов своего дела, которые подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать свои профессиональные качества и способности в работе. Для этого применим систему наставничества в Сбербанке, основные составляющие данной системы представлены в таблице 4. Разработкой и внедрением системы наставничества в Костромском головном отделении Костромского банка ПАО Сбербанк будет заниматься отдел по работе с персоналом^[14].

Таблица 4

Основные составляющие системы наставничества в Костромском головном отделении (на правах управления) Костромского банка ПАО Сбербанк

Основные составляющие системы наставничества	Краткая характеристика составляющих системы наставничества
Формирование контингента наставников	Принципы формирования: опыт работы по профессии в ПАО Сбербанк, личное желание
Диапазон наставничества	Два подопечных на одного наставника (2:1)
Регламентация системы наставничества	Разработка и утверждение Положения о наставнике, Положения о стимулировании наставников
Формы и методы работы с наставниками	Собрания, совещания, тренинги
Система стимулирования	Материальное стимулирование – доплата за наставничество; Нематериальное стимулирование – объявление благодарности

Первым шагом в предполагаемой системе будет подбор наставников. Подбор наставников будет осуществляться по двум первичным критериям: стаж работы вообще и в ПАО Сбербанке, личное желание. Личное желание играет основную роль в подборе наставников, так как именно от личного желания зависит освоение специфической роли наставничества и определение хочет ли работник попробовать себя именно в качестве наставника. Показателем освоения данной роли будет оценка качества наставничества в процессе выполнения соответствующих задач и функций. Благодаря данному показателю можно будет увидеть, эффективно ли получается у наставника справляться с данной ролью или нет и назначать ли на его место нового наставника. Вторым шагом является установление диапазона наставничества, который определяет количество подопечных (курируемых) приходящихся на одного наставника (куратора). Учитывая сложность работы в Сбербанке, большое количество потока клиентов, целесообразно будет установить диапазон наставничества 2:1. Каждый руководитель берёт к себе двух подопечных, одного менеджера по продажам и одного консультанта, и курирует их. Для оценки системы наставничества в ПАО Сбербанке введем использование специальной оценочной карты, форма которой представлена в приложении 2.

Целью представленной карты является выявление наиболее слабых мест в системе наставничества по правилу АВС, где А – самое уязвимое место. Каждый из наставников должен будет оценить с помощью той или иной оценочной шкалы соответствующие составляющие системы наставничества. После определения средних оценок по каждой составляющей системы наставничества, можно будет увидеть наименьшую оценку – А и более высокие последующие оценки по сравнению с наименьшей – В, С и т.д. Определив наиболее уязвимые места данной системы наставничества, можно будет определить недостатки, свойственные этим составляющим и устранить их предложениями кураторов.

В данной системе наставничества ПАО Сбербанка необходимо разработать индивидуальную программу для каждого наставника. Для этого будем использовать метод «фотографии системы индивидуального наставничества», для определения ее фактического содержания. Обрабатывая содержание полученных индивидуальных фотографий, мы сможем получить общее представление о системе наставничества Сбербанка. Программа индивидуального наставничества представлена в приложении 3.

Полученная данная программа предлагается наставнику, где он сам сможет определить те средства, которыми будет пользоваться для реализации данной программы наставничества. Данный метод называется открытым, так как наставнику придется вспоминать используемые средства в системе наставничества. Но есть еще и другой метод – закрытый, где наставнику предлагается уже готовый перечень используемых средств в системе наставничества. Как правило, наставникам приходится решать два вида задач – задачи адаптации и задачи развития начинающего сотрудника. Можно сказать, что наставничество = адаптация + развитие. У каждого наставника в процессе наставничества будет сформировываться представление об эффективности и неэффективности выполнения своих задач и функций. Данная информация будет собрана и обработана в карте систематизации факторов эффективности и неэффективности в работе наставника, которая представлена в таблице 5.

Таблица 5

Карта систематизации факторов эффективности и неэффективности в работе наставника Костромского головного отделения (на правах управления) Костромского банка ПАО Сбербанк (фрагмент)

Факторы эффективности	Ранг	Факторы неэффективности	Ранг
Усвоение знаний и преемственность опыта подопечными	1	Невыполнение плана продаж подопечными	2
Выполнение и перевыполнение плана продаж подопечными	2	Снижение операционных доходов и показателей эффективности	1

В карте систематизации каждый их наставников должен указать в левой колонке факторы эффективности, а в правой – факторы неэффективности в процессе наставничества. Далее нужно будет определить первую и вторую группу факторов, отмечая ранг данного фактора, с помощью соответствующих цифр. Цифра 1 будет означать ведущий фактор эффективности или неэффективности, цифра 2 – фактор второго порядка важности и т.д. Полученная таким образом оценочная информация может корреспондироваться с помощью представленной выше карты «Оценка эффективности системы наставничества», при этом особенно следует уделить внимание тем факторам неэффективности, которые имеют ранг 1,2,3 и устранить их. Для стимулирования наставников предлагается внедрение системы доплаты 10% к оплате труда от должностного оклада. Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества наставничества в процессе практического выполнения соответствующих задач и функций. Прежде всего, наставник должен помочь новому сотруднику адаптироваться в новом коллективе, а также овладеть необходимыми знаниями, приобрести практические навыки и умения для качественного выполнения работы и обеспечить его необходимой информацией об организационных требованиях и организационной культуре работы в Сбербанке.

Таким образом, применяя данные мероприятия по совершенствованию системы мотивации в ПАО Сбербанке, руководители смогут повысить заинтересованность сотрудников работать в Банке, увеличить количество сотрудников, удовлетворенных условиями труда, которые хотят продолжать работать и дальше в Сбербанке и снизить текучесть кадров. Далее рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в Костромском головном отделении (на правах управления) Костромского банка ПАО Сбербанк.

3.3. Эффективность системы мотивации в ПАО «Сбербанк России»

Применение бонусной системы оплаты труда и системы наставничества позволят в Костромском головном отделении (на правах управления) Костромского банка ПАО Сбербанк повысить заинтересованность работников Банка в результатах своего труда, снизить текучесть кадров, улучшить результаты работы всего предприятия, повысить производительность труда и будет способствовать удовлетворенности социально-психологического климата в коллективе. Посмотрим, как изменятся показатели экономической деятельности Костромского банка ПАО Сбербанк за 2018 год по сравнению с 2017 годом с учетом разработанной бонусной системы для сотрудников, представленные в приложение 4.

Таким образом, из приложения 4 видно, что фонд оплаты труда в 2018 году увеличится на 24 % по сравнению с 2017 годом за счет применения бонусной системы в Сбербанке и дополнительных выплат. Рентабельность продаж должна будет вырасти к 2018 году до 114 %. Количество персонала в 2018 году останется таким же, как и в 2017 году и составит 1027 человек. Производительность труда увеличится в 2018 году на 42 % и составит 1347 тыс. руб. на одного работника.

Можно сделать вывод, что введя в Сбербанке бонусную систему оплаты труда, зависящую от объема продаж продуктов и услуг банка, мы наблюдаем хорошие результаты, такие как увеличение рентабельности продаж и производительности труда работающего. Теперь посмотрим на изменение показателей текучести и стабильности персонала в Сбербанке за 2017-2018 года, представленные в приложении 5.

Данные в приложении 5 показывают, что, благодаря разработанной бонусной системы оплаты труда для сотрудников Костромского головного отделения (на правах управления) Костромского банка ПАО Сбербанк, в 2018 году будет наблюдаться низкий уровень текучести кадров 0,11 и высокий уровень показателя стабильности 0,44.

Далее рассчитаем экономический эффект от предложенного мероприятия. Рассчитаем затраты по формуле (3.1) Затраты = среднегодовая з/п + (среднегодовая заработная плата работающего * бонус от объёма продаж * бонус за качество выполнения работы * бонус за посещаемость * бонус за выслугу лет) * среднесписочная численность работающих, (3.1) где возьмём самые минимальные значения бонусов: - бонус от объёма продаж равный 3 % от оклада; - бонус за качество выполнения работы равный 0,5 % от оклада; - бонус за посещаемость равный 2 % от оклада; - бонус за выслугу лет равный 0,05 % от оклада. Затраты = (454,17 + 25,21) * 1027 = 492319,6 тыс. руб. Теперь рассчитаем экономический эффект от предложенного мероприятия: внедрение системы бонусов оплаты труда по формуле (3.2).

Экон. эффект = планируемые операционные доходы – затраты (3.2) Экон. эффект = 1383333 – 492319,6 = 891013,4 тыс. руб. Рассчитаем экономический эффект от предложенного мероприятия: рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе системы наставничества. Посмотрим, как изменятся показатели экономической деятельности Костромского банка ПАО Сбербанк за 2018 год по сравнению с 2017 годом с учетом разработанной системы наставничества для сотрудников, представленные в приложении 6.

По данным из приложения 6 видно, что операционные доходы в 2018 году увеличатся на 42 % и составит 1383333 тыс. руб. Производительность труда в 2018 году по сравнению с 2017 годом также вырастит на 42% и составит 1347 тыс. руб. А численность персонала останется неизменной и составит 1027 работников в Костромском банке. Рассчитаем экономический эффект от предложенного мероприятия. Так как в Костромском головном отделении (на правах управления) Костромского банка ПАО Сбербанк руководитель ВСП всего лишь 1 человек, то затраты будем рассчитывать исходя из одного наставника. Заработная плата за месяц руководителя ВСП составляет около 40000 руб., в год около 480000 руб. Доплата за наставничество составляет 10 % от оклада, т.е. 48000 руб. в год. Затраты рассчитаем по формуле (3.3). Затраты = среднегодовая з/п наставника + среднегодовая доплата за наставничество (3.3) Затраты = 480 + 48 = 528 тыс. руб. Экономический эффект от предложенного мероприятия будет рассчитываться по формуле (3.4). Экон. эффект = производительность труда работающего – затраты (3.4) Экон. эффект = 1347 – 528 = 819 тыс. руб.

Выводы по третьей главе

Таким образом, в результате предложенного мероприятия прибыль головного отделения (на правах управления) Костромского банка ПАО Сбербанк увеличится на 819 тыс. руб. Применение системы наставничества позволит улучшить результаты работы всей деятельности Сбербанка, повысит производительность труда в Сбербанке, увеличит продажи продуктов и услуг банка, усилит участие руководителей в организации работы по выполнению планов продаж, повысит качество обслуживания и улучшит социально-психологический климат в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги настоящей работе, можно сделать вывод, что цель исследованием достигнута. По результатам представленного в курсовой работе исследования можно сделать следующие выводы и предложения. Для разработки эффективной системы мотивации, руководство компании должно принять во внимание мотивы деятельности индивида, сформированные под влиянием потребностей. Существует различие между понятиями стимулирования и мотивации. Стимулирование осуществляется с внешней стороны, с его помощью компания воздействует на сотрудников.

Мотивация же является более широким понятием, включающим кроме стимулирования внутреннюю составляющую. Внутренняя мотивация – мотивация, обусловленная интересом работника к профессии, к заданиям, которые он выполняет. Изучение мотивации в менеджменте имеет долгую историю и может быть обобщено в содержательных и процессуальных теориях. Все теории внесли свой вклад в изучение мотивации и стимулирования персонала организаций.

Всем известно, что Сбербанк призван старейшим и крупнейшим банком России, но, несмотря на это, банк прилагает все усилия в конкурентной борьбе за лидерство на рынке. Миссия банка устанавливает амбициозную цель своих устремлений. Основой всей банка как организации являются наши клиенты, их потребности, мечты и цели. В Настоящее время Поволжский банк Сбербанка России является крупнейшим и динамично развивающимся банком региона. Разветвленная филиальная сеть банка позволяет сделать свои услуги доступными практически для каждого жителя.

Подробно рассмотрен анализ системы мотивации персонала в Костромском головном отделении (на правах управления) Костромского банка ПАО Сбербанк и выявлены проблемы в данной области. Недостатком системы вознаграждения труда работников Сбербанка является отсутствие бонусов от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию. Недостаток системы адаптации заключается в том, что в ней не предусмотрено наставничество. Наставничество помогает сотрудникам отрабатывать полученные знания и навыки в реальных условиях, контролирует их работу и помогает избежать ошибок.

В качестве первоочередного направления совершенствования системы мотивации персонала мы считаем необходимым внедрить на предприятии бонусную систему для сотрудников Сбербанка, так как многие российские предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и обеспечили необходимую результативность.

Введя в сбербанке бонусную систему оплаты труда, зависящую от объема продаж продуктов и услуг банка, мы сможем наблюдать хорошие результаты, такие как увеличение рентабельности продаж на 114% и производительности работающего на 42%, также в Сбербанке будет наблюдаться низкий уровень текучести кадров 0,11 и высокий уровень показателя стабильности 0,44. Также в Костромском головном отделении (на правах управления) Костромского банка ПАО Сбербанк необходимы рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе системы наставничества.

Для работы «с новичками» будет рациональным сформировать группу наставников из числа наиболее опытных, квалифицированных сотрудников Сбербанка и профессионалов своего дела, которые подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать свои профессиональные качества и способности в работе. Следуя рекомендациям по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе системы наставничества, условно-годовая экономия составит 19, 29 тыс. руб., производительность труда работников увеличится на 1,03%, а прибыль Костромского головного отделения (на правах управления) Костромского банка ПАО Сбербанк увеличится на 360 тыс. руб. или на 2, 31%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адамская Л.В. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом / Л.В. Адамская // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2017. – № 4 (17). – С. 17-19.
2. Акельева Д.В. Управление персоналом предприятия / Д.В. Акельева // Новая наука: финансово-экономические основы. – 2017. – № 1. – С. 8-13.
3. Андреев Б.Ф. Основы менеджмента / Б.Ф. Андреев. – М.: Дело, 2017. – 378 с.
4. Ансов И. Основы управления персоналом / И. Ансов. – М.: Экономика, 2017. – 345 с.
5. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
6. Белова А.В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала / А.В. Белова // Молодой ученый. – 2016. - № 9. – С. 491-494.
7. Большаков А.С. Современный менеджмент : теория и практика / А.С. Большаков. – СПб.: Питер, 2017. – 412 с.
8. Бондаренко Е.А. Актуальные вопросы современного экономического развития / Е.А. Бондаренко. – Ставрополь: Секвойя, 2017. – 221 с.
9. Грузинов В.П. Управление персоналом организации / В.П. Грузинов. – М.: Софист, 2017. – 489 с.
10. Заруцкая Е.А. Мотивация и стимулирование труда персонала организации / Е.А. Заруцкая // Вестник Тверского государственного университета. – 2018. – №1. – С. 120-126.
11. Игнатьева А.В. Менеджмент / А.В. Игнатьева. – М.: Юнити, 2016. – 360 с.
12. Кабанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2017. - 56 c.
13. Лабаджян, М.Г. Перспективы развития стратегического управления персоналом в России / М.Г. Лабаджян // Управление персоналом. – 2017. - № 1. – С. 58-60.
14. Макарова А.О. Анализ методов и видов стимулирования труда на российских предприятиях / А.О. Макарова // Молодой ученый. – 2017. - № 6. – С. 376-379.
15. Маслов В.И. Перспективы развития стратегического управления персоналом в России / В.И. Маслов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. - № 1. – С. 6-12.
16. Махметова Б. Эффективное управление персоналом организации / Б. Махметова // Уральский научный вестник. – 2017. – Т. 3. – № 1. – С. 35-37.
17. Митрофанова А.Е. Нематериальное стимулирование в системе управления персоналом / А.Е. Митрофанова // Десятый юбилейный Кадровый Форум Черноземья: сборник статей международного российско-китайского заседания. – 2017. – С. 67-73.
18. Михайлина Г.И. Управление персоналом / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
19. Мурзов А.А. основы эффективного управления персоналом организации / А.А. Мурзов // Теоретические и прикладные аспекты научных исследований. – 2017. – № 1. – С. 60-64.
20. Мхтарқызы А. Методы и принципы управления персоналом / А. Мхтарқызы // Актуальные научные исследования в современном мире. – 2017. – № 1-1 (21). – С. 17-22.
21. Патрахина Т.Н. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления / Т.Н. Патрахина, К.П. Романчук // Молодой ученый. – 2017. - № 7. – С. 461-464.
22. Петренко Е.В. Особенности мотивации и стимулирования труда работников торговой организации / Е.В. Петренко // Молодежный научный форум: электр. сб. ст. по мат. XXIV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 23(24). – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://nauchforum.ru/archive/MNF_interdisciplinarity/23(24).pdf
23. Сбербанк – Частным клиентам // ПАО Сбербанк [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.sberbank.ru/ru/person.
24. Скворцов И.Н. Менеджмент как искусство управления / И.Н. Скворцов // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - № 5. – С. 67-71.
25. Снелл С.А. Стратегическое управление персоналом / С.А. Снелл // Российский журнал менеджмента. – 2017. - № 5. – С. 113-138.
26. Соболева И.А. Стратегическое управление персоналом / И.А. Соболева // Вопросы экономики. – 2017. - № 1.- С. 35-39.
27. Хабирова Г.Ф. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала фирмы / Г.Ф. Хабирова // Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. – 2017. – № 20-2. – С. 40-42.
28. Хмелькова Н.В. Вопрос мотивации и стимулирования в управлении персоналом / Н.В. Хмелькова, Н.Е. Сорокина // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2017. – № 3-2 (33). – С. 142-143.
29. Цветочкина Р.А. Повышение эффективности системы мотивации сотрудников в бюджетных организациях / Р.А. Цветочкина // Статистика и экономика. – 2016. - № 3. – С. 69-73.
30. Чурилина И.Н. Управление мотивацией персонала образовательного учреждения / И.Н. Чурилина // Экономика образования. - 2016. – №6(79). – С. 4–25.
31. Шарафанова Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: основные тенденции ХХ века / Е. Шарафанова // Персонал микс. – 2017. - № 3. – С. 67-71.
32. Шарафетдинова Г.Р. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях / Г.Р. Шарафетдинова // Общественные и экономические науки. – 2017. - № 6. – С. 78-79.
33. Юркова И.Г. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала в сфере продаж / И.Г. Юркова // Развитие и актуальные вопросы современной науки. – 2017. – № 7. – С. 191-193.
34. Ярышина В.Н. Построение системы оплаты труда работников в современных условиях / В.Н. Ярышина // Вестник Воронежского государственного университета. - 2016. - № 3. – С. 92-97.

Приложения

Приложение 1

Система корпоративного управления ПАО «Сбербанк России»

Приложение 2

Форма оценочной карты эффективности системы наставничества в Костромском головном отделении (на правах управления) Костромского банка ПАО Сбербанк

Приложение 3

Программа индивидуального наставничества в Костромском головном отделении (на правах управления) Костромского банка ПАО Сбербанк

Цели программы	Направления наставничества
Знакомство	Знакомство с: - историей и структурой предприятия; - правилами внутреннего распорядка; - особенностями подразделения; - коллективом, его историей и традициями; - возможностями карьерного роста; - условиями повышения квалификации; - системой стимулирования и льгот
Оказание помощи	Оказание помощи при: - вхождении в темп и ритм работы; - социально-психологической адаптации в коллективе; - освоении должностных обязанностей; - приобретении практических знаний, навыков, умений; - выявлении и понимании личной мотивации; - решении личных проблем

Приложение 4

Показатели экономической деятельности Костромского банка ПАО Сбербанк за 2017-2018 гг.

Наименование показателя	До внедрения мероприятия 2017 г.	После внедрения мероприятия 2018 г.	Изменение (+, -)	Темп роста, %
Операционные доходы, тыс.руб.	974178	1383333	409155	42
Операционные расходы, тыс.руб.	921202	976823	940	6
Управленческие расходы, тыс.руб.	84701	101641	16940	20
Коммерческие расходы, тыс. руб.	370068	451482	81414	22
Численность работающих, чел.	1027	1027	0	0
Производительность труда работающего, тыс.руб.	948,57	1347	398,43	42
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	466433	578377	111944	24
Среднегодовая заработная плата работающего, тыс. руб.	454,17	563,17	109	24
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	52976	107541	54565	103
Чистая прибыль, тыс. руб.	33300	101232	67932	204
Рентабельность продаж, %	3,42	7,32	3,9	114

Приложение 5

Коэффициенты текучести и стабильности в Костромском головном отделении (на правах управления) Костромского банка ПАО Сбербанк за 2017-2018 гг.

Показатель	До внедрения мероприятия 2017 г.	После внедрения мероприятия 2018 г.	Изменение (+, -)	Темп роста, %
Численность работников уволенных по собственному желанию и за нарушения, чел. (Чтек)	9	2	-7	-78
Численность работников со стажем более трех лет, чел	6	8	2	33
Среднесписочная численность, чел. (Чсп)	18	18	0	0
Коэффициент текучести	0,50	0,11	-0,39	-78
Коэффициент стабильности	0,33	0,44	0,11	33

Приложение 6

Показатели экономической деятельности Костромского банка ПАО Сбербанк за 2015-2016 гг.

Наименование показателя	До внедрения мероприятия 2017 г.	После внедрения мероприятия 2018 г.	Изменение (+, -)	Темп роста, %
Операционные доходы, тыс.руб.	974178	1383333	409155	42
Операционные расходы, тыс.руб.	921202	976823	940	6
Управленческие расходы, тыс.руб.	84701	101641	16940	20
Коммерческие расходы, тыс. руб.	370068	451482	81414	22
Численность работающих, чел.	1027	1027	0	0
Производительность труда работающего, тыс.руб.	948,57	1347	398,43	42
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	466433	578377	111944	24
Среднегодовая заработная плата работающего, тыс. руб.	454,17	563,17	109	24
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	52976	107541	54565	103
Чистая прибыль, тыс. руб.	33300	101232	67932	204
Рентабельность продаж, %	3,42	7,32	3,9	114

1. Адамская Л.В. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом / Л.В. Адамская // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2017. – № 4 (17). – С. 17. ↑

2. Белова А.В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала / А.В. Белова // Молодой ученый. – 2016. - № 9. – С. 491. ↑

3. Адамская Л.В. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом / Л.В. Адамская // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2017. – № 4 (17). – С. 19. ↑

4. Чурилина И.Н. Управление мотивацией персонала образовательного учреждения / И.Н. Чурилина // Экономика образования. - 2016. – №6(79). – С. 4. ↑

5. Ярышина В.Н. Построение системы оплаты труда работников в современных условиях / В.Н. Ярышина // Вестник Воронежского государственного университета. - 2016. - № 3. – С. 92. ↑

6. Белова А.В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала / А.В. Белова // Молодой ученый. – 2016. - № 9. – С. 492. ↑

7. Хмелькова Н.В. Вопрос мотивации и стимулирования в управлении персоналом / Н.В. Хмелькова, Н.Е. Сорокина // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2017. – № 3-2 (33). – С. 142. ↑

8. Ярышина В.Н. Построение системы оплаты труда работников в современных условиях / В.Н. Ярышина // Вестник Воронежского государственного университета. - 2016. - № 3. – С. 95. ↑

9. Хмелькова Н.В. Вопрос мотивации и стимулирования в управлении персоналом / Н.В. Хмелькова, Н.Е. Сорокина // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2017. – № 3-2 (33). – С. 143. ↑

10. Сбербанк – Частным клиентам // ПАО Сбербанк [Электронный ресурс]. Режим доступа : http://www.sberbank.ru/ru/person ↑

11. Корпоративная социальная ответственность [Электронный ресурс]. – http://revolution.allbest.ru/management/00468066_0.html ↑

12. Сбербанк – Частным клиентам // ПАО Сбербанк [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.sberbank.ru/ru/person ↑

13. Сбербанк – Частным клиентам // ПАО Сбербанк [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.sberbank.ru/ru/person ↑

14. Сбербанк – Частным клиентам // ПАО Сбербанк [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.sberbank.ru/ru/person ↑