Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее функциональная система, способная со временем видоизменяться и модернизироваться. В рамках системы протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции система функций управления – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда система управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Система функций управления характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления.

Актуальность и значимость темы так же подчеркивается тем количеством работ, в которых затрагиваются вопросы свойств системы управления. При подготовке данной работы использовались работы следующих авторов: Бовыкин В. И., Бережная Е.В., Бережной В.И.., Иванова Т.Ю., Приходько В.И., Литвинов Ф.И., Малин А.С., Мухин В.И., Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой, Григорян А. Ф., Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова, Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф., Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А.

Объектом исследования является функции управления ЗАО ЦВ «Протек».

Предметом данной работы выступает система функций управления данного предприятия и целенаправленная работа по её систематическому совершенствованию и развитию.

Основной целью данной работы является и оценки исследовательских функций в системе управления, а также разработки рекомендаций по совершенствованию основных параметров данной системы.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

  • изучить сущность и основные функции менеджмента;
  • исследовать организационно-экономическая характеристика ЗАО ЦВ «Протек»;
  • провести анализ системы функций управления предприятием;
  • оценить используемые на предприятии функций управления;
  • разработать направления развития функций управления ЗАО ЦВ «Протек».

В исследовании применялись следующие методы: анализ проблемы и предмета исследования, системный и сравнительный анализ, комплексно-системный подход к исследованию системы управления, изучение источников, а также методы эмпирического этапа исследования: финансовый анализ деятельности ЗАО ЦВ «Протек», анализ патологий функций управления ЗАО ЦВ «Протек».

Структура работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка. Во введении рассмотрена актуальность выбранной темы, каждая глава курсовой работы посвящена решению определенных задач, в заключении подводятся итоги проведенной работы.

1. Теоретико-методологические основы системы менеджмента в деятельности предприятия

1.1. Сущность менеджмента и его роль в системе управления организацией

По мнению В.Л. Полукарпова менеджмент – это процесс, включающий деятельность по планированию, организации, мотивации и контролю, который необходим для выработки и достижения организацией целевых ориентиров [10, с.82].

Как утверждает А.В. Сухоруков, менеджмент – это процесс координирования и объединения рабочей деятельности других людей таким образом, чтобы она была эффективной и результативной. С точки зрения функционального подхода менеджеры, координируя деятельность своих сотрудников, выполняют четко определенные обязанности или функции: планирование, организация, руководство и контроль [16, с. 426].

Возможно согласится с мнением автора Л.Е. Басовского, в работе которого отмечено, что «менеджмент – это эффективное и рациональное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов» [1, с.12].

Иванова Т. Ю. выделяет систему менеджмента как управление социально-экономическими процессами в организации в условиях рынка и рыночных отношений [4, с.39].

По мнению Ю. В. Кузнецовой менеджмент – это «управление производством или коммерцией; совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли» [8, с.75].

Таким образом, менеджмент представляет собой профессионально осуществляемое управление предприятием в условиях рыночных отношений в любой сфере хозяйственной деятельности, направленное на получение прибыли путем рационального использования ресурсов.

Целевым содержанием науки менеджмента выступает разработка теоретических основ управления, научной базы, принципов, методов, которые обеспечат устойчивость, надежность, эффективность и перспективность функционирования систем управления различного рода.

В этой связи необходимо отметить комплексный характер науки менеджмента, как охватывающей различные аспекты в сфере психологии, техники, экономики, социальных отношений и др.

Соответственно, менеджмент является интегральной, многоаспектной, междисциплинарной наукой, которая развивается посредством использования достижений других естественных, технических и общественных отраслей знания [3, с.59].

При этом менеджмент как практика управления имеет целью обеспечить прибыльное функционирование компаний посредством научно обоснованной организации производственных процессов, в т.ч. управления производством, развития технической и технологической основы производства, и, кроме того, обеспечить эффективность использования человеческого потенциала на основе роста квалификации, обеспечения лояльности сотрудников [3, с.63].

Ключевой задачей менеджмента является рациональная организация производственных процессов на основе выявления потребностей потребителей за счет использования материальных, человеческих ресурсов, обеспечение необходимого уровня рентабельности, стабильного развития компании. Для решения данной задачи реализуются следующие мероприятия:

  • обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;
  • стимулирование труда работников компании посредством повышения оптимальности условий труда и повышения оплаты труда;
  • непрерывный контроль эффективности функционирования компании, координация деятельности подразделений;
  • непрерывный поиск и освоение перспективных рынков.

Иными характерными для менеджмента задачами являются:

  • установление целей развития компании;
  • определение приоритета целей, очередность и последовательность достижения целей;
  • выработка комплекса мероприятий для достижения поставленных целей с учетом временных параметров;
  • определение необходимого ресурсного обеспечения [6, с. 323-327].

Эффективность менеджмента основывается на единстве различных стадий управленческого процесса. Направлениями менеджмента в формальной организации являются:

  • общее (высшее) – предполагает выработку концептуальных основ деятельности организации, определение стратегии организации, общих подходов к выбору способов реализации стратегии;
  • технологическое – предполагает выявление и внедрение современных технологий, рационализацию производства на базе использования актуальных управленческих методов;
  • экономическое – предполагает осуществление стратегического и оперативного планирования, проведение исследования финансово-экономической деятельности, организацию маркетинговой, финансовой деятельности, стимулирование персонала;
  • оперативное – предполагает формирование планов оперативного уровня, расстановку сотрудников на рабочих местах, проведение инструктажей, организацию учетно-контрольных операций в отношении хода и итогов процесса производства;
  • управление персоналом – предполагает комплекс операций по набору, адаптации, обучению, переподготовке сотрудников, отбору и расстановке руководителей, формирование резерва, улучшение системы мотивации, участие в разрешении конфликтных ситуаций [8, с. 122-126].

Следует отметить, что еще в середине XX в. на Западе доминирующим являлось представление, что менеджмент как наука и практика носит универсальный характер, и имеет единый объект. История возникновения менеджмента тесно связана не только с промышленной революцией, но и идеями управленческого характера политических экономистов Уильяма Петти, Адама Смита, Давида Риккардо и социалиста-утописта Роберта Оуэна, которые заметили, оценили и определили большую роль человеческого фактора на производстве [1, с.38]. Но самые важные моменты история развития менеджмента переживает в начале ХХ века и проходит до сегодняшних дней всего 8 этапов представлены на рисунке 1(см. Приложение А) [5, с. 278].

Однако со временем данное представление изменилось, и на сегодняшний день считается, что к числу объектов менеджмента относятся организационная деятельность, производство, материально-техническое снабжение и сбыт, инновации, маркетинг, персонал, финансы, учет и анализ хозяйственной деятельности, а также, в соответствии с последними тенденциями, к числу данных объектов отнесены обучение и распространение знаний.

Соответственно, эти объекты исследуются различными отраслями менеджмента.

1.2. Классификация функций менеджмента

Функциями менеджмента являются направления деятельности, посредством реализации которых субъект управления оказывает воздействие на управляемый объект. Выделяются общие, особые (специальные) и частные функции менеджмента.

Общими функциями являются такие, которые характерны для любой социальной системы управления – представлены функциями планирования, организации, мотивации, контроля. Специальными функциями являются такие, которые связаны с выполнением компанией собственной миссии -производство, коммерция, наука и др. К частным относятся такие, которые предопределены деятельностью, не являющейся профильной для данной компании (маркетинговая, инновационная, логистическая, инжиниринговая и др.) [2, с. 117].

К комплексу основный функций управления относятся:

  • целеполагание, перспективное и текущее планирование;
  • организация и регулирование;
  • мотивация и координирование;
  • контроль и учет [9, с. 325].

Соответственно основой управления является осуществление базовых функций, составляющих «цикл управления» - планирования, организации, мотивации и контроля.

Сущность целеполагания как базовой функции менеджмента является ориентирование производственно-хозяйственной системы по временным и пространственным параметрам. Назначением целеполагания является определение целевых ориентиров управления на основе выявления общественных потребности в вырабатываемых организацией продукции и (или) услугах, в определении необходимых ресурсов и анализе возможности достижения поставленных целей на основе использования имеющегося потенциала. Целями выступают конкретно определенные итоговые результаты, на достижение которых направлена совместная деятельность коллектива компании.

Планирование – это один из наиболее важных, существенных способов, при помощи которого менеджмент обеспечивает единое направление усилий всех членов организации и достижение ее общих целей [12, с. 54]. Благодаря ему обеспечивается необходимая организация хода деятельности объекта управления – динамическое равновесие внутренних процессов организации. Планирование определяет программу проведения как достаточно четко рассчитываемой организации, так и необходимой и возможной координации действий [11, с. 193]. Долгосрочное стратегическое планирование представляет собой процесс определения желаемого будущего состояния компании, и формирование планов с целью перехода в это состояние.

Тактические (среднесрочные) планы способствуют реализации планов стратегического уровня, и связаны с осуществлением определенных этапов стратегии компании [11, с. 205]. Базой текущего планирования являются планы оперативного характера. Текущее планирование основано на тщательной проработке оперативных планов в разрезе производства, маркетинга, сбыта, осуществления исследований и разработок, снабжения по предприятию в целом и отдельным бизнес-единицам, посредством детализации целевых показателей, определенных на уровне стратегического и тактического планов [11, с. 206].

Организацией производства является комплекс методов, которые обеспечивают оптимальное в аспекте соответствия поставленным целям использование предметов и средств труда для достижения плановых показателей [1, с.39]. Для рациональной организации производства необходима дифференциация производственного процесса по операциям, обоснованная расстановка персонала по рабочим позициям, обеспечение отлаженного взаимодействия сотрудников для обеспечения бесперебойности при выпуске продукции или оказании услуг. Деятельность по организации производственного процесса как функция управления предполагает решение разнообразных вопросов, в частности:

  • установление номенклатуры выпускаемой продукции или оказываемых услуг;
  • организацию доставки сырья, материалов, готовой продукции;
  • технологическое обслуживание оборудования, плановые и внеплановые ремонты;
  • исследование затрат и деятельность по их сокращению [7, с. 249-250.].

Координация – это согласование действий. Некоторые исследователи не выделяют особо эту функцию, относя координирование к организовыванию. Однако имеет смысл рассматривать ее особо, поскольку координация – это коммуникации, процесс постоянного общения [7, с. 251].

Мотивация – это активизация или угнетение мотивов посредством стимулов.

Стимулы – это внешние воздействия, активизирующие или угнетающие внутренние мотивы [7, с. 252].

Мотивация представляет собой деятельность по формированию у сотрудников необходимых стимулов, которые имеют характер внешних побудителей к труду, и развиваются на базе понимания сотрудниками потребностей – как собственных, так и окружающих – коллег, клиентов, руководителей. Должная мотивация позволяет обеспечить не только удовлетворение потребностей сотрудника, но и обеспечить достижение целей компании, в которой он работает. Мотивирование есть процесс воздействия на человека для выполнения им определенных действий посредством пробуждения в нем определенных мотивов [1, с.41].

Контроль является заключительной функцией цикла менеджмента. Контроль состоит в наблюдении за осуществлением процессов, определений отклонений от плановых показателей.

Контроль должен обеспечивать правильную оценку состояния дел, на основе которой выносится решение о необходимости (или отсутствии таковой) принять соответствующие меры, корректирующие ход процесса, воздействующие на результаты деятельности в нужном направлении.

Таким образом, результаты функции контроля выражаются в создании информационных предпосылок для выработки соответствующих решений.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что менеджмент – это конкретный тип взаимодействия объектов, один из которых является при этом субъектом управления, а второй – соответственно, объектом управления. Объектом менеджмента является то, что находится под управлением, а именно отдельные люди, организации, структурные подразделения, отрасли, государственные органы и государство в целом, и др. Основными функциями менеджмента являются: перспективное и текущее планирование; организация и регулирование; мотивация и координирование; контроль и учет.

2. Анализ функций управления торгового предприятия на примере ЗАО ЦВ «Протек»

2.1. Характеристика организации ЗАО ЦВ «Протек»

Закрытое акционерное общество Центр внедрения «ПРОТЕК» (далее ЗАО ЦВ «Протек») – один из крупнейших национальных дистрибьюторов фармацевтических препаратов и товаров для красоты и здоровья в России является ключевой компанией группы «ПРОТЕК».

Краткие сведения об организации приведены в табл. 1.

Таблица 1

Общие сведения о ЗАО ЦВ «Протек»

Показатель

Характеристика

1.Полное юридическое наименование

ЗАО фирма "Центр внедрения "ПРОТЕК"

2. Краткое наименование организации

ЗАО Фирма ЦВ "ПРОТЕК"

Компания осуществляет свою деятельность в 83 субъектах РФ. Характеристика региональной сети представлена в табл. 2.

Таблица 2

Характеристика региональной сети ЗАО ЦВ «Протек»

Показатель

Количество
  1. 1.Межрегиональные логистических центры

6

2.Филиалы с полнофункциональными складами

28

3. Филиалы со складами-депо

9

4. Региональные торговые представительства

43

ЗАО ЦВ «ПРОТЕК» работает с более чем 600 ведущими фармацевтическими производителями из 20 стран мира. Все препараты закупаются непосредственно у производителей, что исключает для клиентов риск приобретения фальсификатов.

Компания также работает на бюджетном рынке, поставляя лекарственные средства в лечебные учреждения страны.

Общая площадь складских помещений ЗАО ЦВ «ПРОТЕК» на конец 2016 г. составила около 160 000 м2.

Обслуживание клиентов каждой зоны производится из крупных межрегиональных складов, располагающихся в Москве, Санкт-Петербурге, Воронеже, Самаре, Казани, Екатеринбурге.

2.2. Анализ функций планирования и организации управления

Функция организации реализуется в компании в организационной структуре ЗАО «ЦВ «Протек» приведена на рис. 2.

Рис. 2. Организационная структура ЗАО «ЦВ «Протек»

Сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития продукта с учетом конкретных требований отдельных регионов.

Региональное управление «ЦЕНТР» (далее РУ «Центр») является одной из региональных зон ЗАО «ЦВ «ПРОТЕК».

Данное управление включает в себя следующие обособленные подразделения, указанные в табл. 3.

Таблица 3

Перечень подразделений РУ «Центр»

Подразделение

Характеристика

Филиалы с межрегиональными складами

Протек-03 г. Санкт-Петербург

Протек-04 г. Ярославль

Филиалы со складом

Протек-23 г. Мурманск

Протек-38 г. Архангельск

П-31 г. Калининград

Представительства, работающие по системе «ДЕПО-СКЛАД»

П-06 г. Рязань, Протек-08 г. Иваново, Протек-32 г. Орел, Протек-43 г. Тула, Протек-1.1 г. Калуга, Протек-1.2. г.Смоленск, Протек-1.3 г. Тверь, Протек-8.1 г. Владимир, Протек-32.1 г. Брянск

Сбытовые подразделения, входящие в состав РУ «Центр», перечислены на рис. 3.

Рис. 3. Сбытовые подразделения РУ «Центр»

Все финансовые показатели отражаются в отчетности региональных представительств.

Организационная структура РУ «Центр» приведена на рис. 4.

Региональное управления «ЦЕНТР»

Администрация

Отдел продаж

Подгруппа

г. Рязань

Подгруппа

г. Смоленск

Подгруппа

г. Москва

Подгруппа

г. Санкт-Петербург

Рис. 4. Организационная структура РУ «Центр»

Согласно данным рис. 4 отдел продаж включает в себя филиалы, которые непосредственно занимаются сбытом продукции.

По итогам работы ЗАО «ЦВ «Протек» в 2016 г. выручка компании составила более 118 млрд. руб.

Анализ организационной структуры и штатного расписания показал, что все филиалы и региональные торговые представительства ЗАО «ЦВ «Протек», указанные на рис. 2 – 4, имеют такие отделы, как:

- администрация;

- бухгалтерия;

- коммерческая служба, включающая группу продаж, группу бюджетных продаж, группу маркетинга, группу развития продаж, региональное торговое представительство;

- отдел складского хозяйства, включающего администрацию, аптечный склад, информационно-технологический отдел;

- общий отдел, включающий администрацию, транспортную группу, отдел внутреннего контроля, службу безопасности.

Перечень указанных отделов и должностей приведен в приложении Б.

Каждый филиал, каждое региональное торговое представительство включает в себя 2 направления работы:

- отделы, работающие непосредственно с клиентами;

- отдел поддержки бизнеса.

Перечень структурных подразделений данных отделов приведен на рис. 5.

Рис. 5. Основные направления работы компании

Для осуществления указанных на рис. 5 направлений работы и в соответствии должностями, приведенными в приложении Б, в ЗАО «ЦВ «ПРОТЕК» сформирован соответствующий кадровый состав, численность которого представлена в табл. 4.

Таблица 4

Штат ЗАО «ЦВ «ПРОТЕК» на 01.11.2016 г.

Подразделение

Численность, чел.

Филиалы

2233

ЗАО «ЦВ ПРОТЕК»

2017

Филиалы, входящие в зону ответственности РУ «ЦЕНТР»

418

Таким образом, согласно штатному расписанию, утвержденному в организации, штат РУ «Центр» на 01.01.16 г. составляет 418 человек (табл. 4).

Общие сведения по персоналу предприятия были сгруппированы по таким показателям как занимаемая должность, пол, возраст, уровень образования. По каждой группе было определен количественный состав. Было установлено, что самыми многочисленными группами персонала являются:

- работники складов (кладовщики) в возрасте 22 - 62 года (108 чел.);

- менеджеры по продажам в возрасте 24 – 56 лет (61 чел.);

- транспортная группа (водители-экспедиторы) в возрасте 23 – 60 лет (22 чел.).

Динамика изменения численности персонала РУ «Центр» за 2014 – 2016 годы приведена в таблице 5.

Таблица 5

Динамика численности персонала РУ «Центр»

Показатель

Годы

+,- 2015 г. к 2014 г.

+,- 2016 г. к 2015 г.

+,- 2016 г. к 2014г

2014

2015

2016

Численность персонала, чел.

288

352

418

+64

+66

+130

Согласно данным численность персонала РУ «Центр» имеет устойчивую динамику к росту, при этом численность и мужчин, и женщин за рассматриваемый период увеличивается, что подтверждают данные 7. Так, согласно данным 6 численность мужчин за 2014 - 2016 годы увеличилась на 44 чел. Согласно данным численность женщин за 2014 - 2016 годы увеличилась на 86 чел.

Однако структура персонала по полу показывает, что:

- количество мужчин в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличилось на 0,83 %;

- количество мужчин в 2016 г. по сравнению с 2014 г. увеличилось на 1,56 %.

Выполненный анализ статистических данных показал, что возрастной состав персонала организации различен, что подтверждают данные табл. 6.

Таблица 6

Характеристика персонала РУ «Центр» по возрасту, чел.

Возрастная категория

2014 г.

2015 г.

2016 г.

От 18 до 25 лет

3

7

15

От 25 до 35 лет

96

136

166

От 35 до 45 лет

104

119

133

От 45 до 60 лет

85

90

100

Анализ структуры персонала по возрастному показателю, приведенной на рис. 6 – 8, позволяет установить, что:

- основную долю персонала занимают сотрудники в возрасте 25 – 35 лет, причем их доля постоянно увеличивается (33,33 % в 2014 г.; 38,97 % в 2015 г.; 40,10 % в 2016 г.);

- наметилась тенденция к снижению доли сотрудников в возрасте 35 – 45 лет (36,11 % в 2014 г.; 34,10 % в 2015 г.; 32,13 % в 2016 г.);

- наметилась тенденция к снижению доли сотрудников в возрасте более 45 лет (29,51 % в 2014 г.; 24,93 % в 2015 г.; 24,15 % в 2016 г.);

- доля сотрудников в возрасте от 18 до 25 лет за рассматриваемый период увеличивается (1,04 % в 2014 г.; 2,01 % в 2015 г.; 3,62 % в 2016 г.).

Приведенные данные позволяют говорить о том, что руководство РУ «Центр» уделяет значительное внимание «омоложению» кадрового состава. Однако тенденцию сокращения численности сотрудников от 35 – 45 лет, причем имеющих определенный стаж работы в данной организации, вряд ли можно считать положительным моментом.

Рис.6. Возрастная структура персонала в 2016 г., %

Выполненный анализ статистических данных показал, что состав персонала организации по стажу работы различен, что подтвер1ждают данные табл. 7.

Таблица 7

Характеристика персонала РУ «Центр» по стажу работы, чел.

Стаж работы

2014 г.

2015 г.

2016

Менее 1 года

0

4

12

1 – 3 года

76

103

118

3 – 5 лет

65

52

75

5 – 10 лет

118

132

121

Более 11 лет

100

61

92

Анализ структуры персонала по стажу работы позволяет установить, что за рассматриваемый период:

- увеличилась доля работников, занятых в организации, менее 1 года (2015 г. – 1,14 %; 2016 г. – 2,88 %). В 2014 г. рассматриваемой категории работников не было;

- доля персонала, работающего в РУ «Центр» от 1 года до 3 лет, в 2015 г. увеличилась на 8,09 % по сравнению с 2014 г., а в 2016 г. снизилась на 0,96 % по сравнению с 2015 г.;

- доля персонала, работающего в РУ «Центр» от 3 до 5 лет, в 2015 г. снизилась на 3,34 % по сравнению с 2014 г., а в 2016 г. увеличилась на 3,22 % по сравнению с 2015 г.;

- доля персонала, работающего в РУ «Центр» от 5 до 10 лет, в 2015 г. увеличилась на 4,63 % по сравнению с 2014 г., а в 2016 г. снизилась на 8,48 % по сравнению с 2015 г.;

- доля персонала, работающего в РУ «Центр» более 11 лет, в 2015 г. снизилась на 10,53 % по сравнению с 2014 г., а в 2016 г. увеличилась на 4,49 % по сравнению с 2015 г.

Приведенные данные позволяют говорить о том, что руководство РУ «Центр» за рассматриваемый период уделяет внимание: сохранению кадрового контингента со стажем работы более 11 лет; привлечению новых работников.

Значительное сокращение доли персонала со стажем работы от 5 до 10 лет (8,48 % в 2016 г. по сравнению с 2015 г.) указывает на «узкие» места в кадровой работе организации.

Выполненный анализ показал, что персонал РУ «Центр» составляют люди с различным уровнем образования, что подтверждают данные табл. 8.

Таблица 8

Характеристика персонала по уровню образования, чел.

Уровень образования

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Высшее профессиональное

282

345

411

Среднее профессиональное

1

2

2

Полное общее

5

5

5

Анализ данных рис. 7 показывает, что сотрудники организации имеют в основном высшее профессиональное образование (97,91 % в 2014 г.; 98,32 % в 2016 г.).

Рис. 7. Структура персонала по уровню образования в 2016 г., %

Анализ данных рис. 6 и 7 показывает, что количество сотрудников, имеющих полное общее образование, постепенно сокращается (с 1,74 % в 2014 г. до 1,20 % в 2016 г.), что говорит о постоянном внимании руководства РУ «Центр» к повышению уровня образования занятых в организации сотрудников.

Руководство организации ведет политику гарантированно стабильной системы оплаты труда: обеспечивается гарантированный законом минимальный размер оплаты труда; вводятся новые и изменяются используемые условия оплаты труда, о чем работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца до их ввода.

Организация использует систему оплаты труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников организации определяются в соответствии с их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности организации и максимальным размером не ограничиваются. Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором на основе штатного расписания в соответствии с занимаемой должностью и квалификацией работника.

В таблице 9 представлена информация о структуре штатов организации, согласно которой:

- доля специалистов за рассматриваемый период возросла с 39,9 % в 2014 г. до 43,6 % в 2016 г.;

- доля руководителей за рассматриваемый период уменьшилась с 30,9 % в 2014 г. до 27,0 % в 2016 г.;

- доля рабочего персонала за рассматриваемый период практически не изменилась.

Таблица 9

Структура персонала по должностям, %

Годы

Всего, чел.

Доля в общей численности, %

Уволено, чел.

Принято, чел.

%

текучести

% обновления

Руководители

2014

89

30,9

1

1,12

2015

107

30,4

2

1

1,86

0,9

2016

113

27,0

3

1

2,65

0,9

Рабочий персонал

2014

84

29,2

14

8

16,66

9,5

2015

103

29,3

16

10

15,5

9,7

2016

123

29,4

15

13

12,2

10,6

Специалисты

2014

115

39,9

14

17

12,2

14,8

2015

142

40,3

14

22

9,8

15,5

2016

182

43,6

15

26

8,2

14,3

По организации

2014

288

100

29

25

10,06

8,7

2015

352

100

32

33

9,09

9,4

2016

418

100

33

40

7,89

9,6

Анализ данных табл. 9 позволил установить, что:

- коэффициент текучести персонала в РУ «Центр» имеет устойчивую динамику к уменьшению. Показатель уменьшился за рассматриваемый период на 2,17 % и составил в 2016 г. 7,89 %;

- наиболее часто имели место увольнения среди рабочего персонала (коэффициент текучести в 2014 г. составил 16,66 %; в 2016 г. - 12,2 %);

- коэффициент текучести среди специалистов в 2014 г. составил 12,2 %; в 2016 г. - 8,2 %).

Выполненный анализ позволяет говорить о том, что руководство РУ «Центр» в своей кадровой политике стремится обеспечить стабильность персонала, уделяя также внимание обновлению кадрового состава (коэффициент обновления в 2016 г. вырос на 0,9 % по сравнению с 2014 г.).

При увольнении работников отделом кадров организации проводится анкетирование каждого сотрудника с целью установления причин увольнения. Результаты обработки анкет за 2016 г. в ходе выполненного исследования были систематизированы по занимаемым должностям и приведены в приложении В. Согласно представленным данным среди 33 уволившихся работников:

- не видят возможности своего карьерного роста 12,1 % сотрудников (в основном специалисты);

- не удовлетворены уровнем своей заработной платы 66,6 % сотрудников (в основном рабочий персонал);

- не считают достаточной мотивацию персонала 15,3 % сотрудников (в основном специалисты);

- считают неудовлетворительными условия труда 6,0 % сотрудников (в основном рабочий персонал);

- по причине неудовлетворительного климата в коллективе не уволился ни один сотрудник.

2.3. Анализ функции мотивации в организации

Вопросами кадровой политики в РУ «Центр» занимается кадровая служба, организационная структура которой приведена на рис. 9.

Директор по персоналу

Менеджер по персоналу

Специалист по кадровому делопроизводству

Ассистент

Рис. 9. Кадровая служба РУ «Центр»

С целью установления типов мотивации в рассматриваемой организации в мае 2016 г. нами был проведён опрос сотрудников РУ «Центр», в котором приняли участие 60 человек в возрасте от 20 до 45 лет, что составляет 15 % от списочного состава организации (Приложение Г).

Установленные для сотрудников РУ «Центр» типы мотивации представлены на рис. 10.

Рис. 10. Типы мотивации сотрудников РУ «Центр», чел.

Согласно полученным при исследовании данным самый высокий уровень в организации составил «профессиональный тип мотивации (48,3 % респондентов). Денежная мотивация для такого сотрудника малоэффективна. Для него работа – это способ самовыражения и возможность доказать, что он способен выполнять то, что другим не под силу. Придавая большое значение содержанию работы, он часто подходит к ней избирательно, избегая рутины» и предпочитая то, что ему нравится.

На втором месте по распространенности среди сотрудников находится инструментальная мотивация (31,7 % респондентов). Карьерный рост таким «работником рассматривается как возможность получать больше денег. Он регулярно проводит собственную переоценку, т.е. просит повышения зарплаты. Он не привязывается к организации, не задумываясь, уходит туда, где больше платят. В тяжелое для предприятия время он покинет ее первым».

На третьем месте по распространенности среди сотрудников находится смешанная мотивация (10,0 % респондентов), при этом четко прослеживаются элементы как инструментальной, так и профессиональной мотивации.

Среди сотрудников РУ «Центр» менее представлены:

- избирательная мотивация (5,0 % респондентов). Таким работникам чужда активность и ответственность. В работе они безынициативны, а к профессиональному росту равнодушны;

- патриотическая мотивация (3,3 % респондентов). Такие «работники ждут от руководства организации признания своих заслуг, но не стремятся расти профессионально. Патриот способен оказывать сильное влияние на других сотрудников»;

- хозяйская мотивация (1,7 % респондентов). Такой сотрудник «хорошо организован, нацелен на результат и способен усердно работать, добровольно беря на себя ответственность и проявляя инициативу. Ему нужна свобода действий, он не терпим к критике и контролю с чьей-либо стороны. Бывает категоричным и часто отстаивает свою точку зрения. Деньги и сама работа для него не имеют особого значения. Ему важнее признание его авторитета руководством организации, с которым он хочет быть на равных.

Рассмотрим сложившуюся практику достижения указанных целей кадровой службой организации.

За рассматриваемый период в состав персонала РУ «Центр», согласно представленным отделом кадров данным, были приняты 98 человек.

Основным источником пополнения персонала, согласно данным отдела кадров организации, являются выпускники высших учебных заведений (64 чел., т.е. 65,3 % за рассматриваемый период). При использовании внешнего источника пополнения персонала Руководство РУ «Центр» штат Протек-43 г. Тула:

- размещает информацию об имеющихся вакансиях на сайте организации: http://querycom.ru/company/;

- размещает информацию в средствах массовой информации: газета «Слобода» (http://myslo.ru/pressa/gazeta_sloboda), газета «Из рук в руки. Работа. Вакансии» (http://tula.rabota.ru/);

- привлекает к поиску кандидатов тульские рекрутинговые агентства, например, кадровый центр «Классная работа» (www.klassrabota.ru), кадровое агентство «Успех» (www.hr-uspeh.ru).

Следует отметить также и такую форму работы, как презентация организации в вузах. Так, по результатам беседы руководителя группы продаж, проведенной в мае 2016 г., штат Протек-43 г. Тула, пополнился 3 менеджерами по продажам, которые успешно справляются со своими должностными обязанностями.

В РУ «Центр» активно используется и внутренний источник пополнения персонала. Так, в 2016 г. продвинулись по служебной лестнице 7 чел., из них:

- 4 чел. получили второе высшее образование по направлению подготовки «Менеджмент» и «Экономика»;

- 3 чел. успешно завершили курсы повышения квалификации.

Аттестация сотрудников проводится не менее чем раз в год, при необходимости аттестационная комиссия может работать 2 раза в год.

2.4. Анализ функции контроля в управлении персоналом

В РУ «Центр» вопросами оценки персонала занимается группа оценки персонала – структурное подразделение Департамента персонала Компании, образованное для оценки, отбора и развития персонала Компании.

При оценке персонала в организации используются методы, указанные в табл. 10.

Таблица 10

Методы контроля персонала, используемые в РЦ «Центр»

Метод

Характеристика

1. Психологическое тестирование

Процедура с использованием стандартизированных психодиагностических методик, направленных на выявление психологических качеств личности. В зависимости от заданных для оценки компетенций подбирается специальная «батарея» тестов

2. Интервью по компетенциям

Метод сбора информации путем целенаправленной, структурированной беседы с респондентом, цель которой - выявление его личностных и поведенческих особенностей в отношении заданных для оценки компетенций.

3. Профессиональное тестирование

Стандартизированный метод диагностики профессиональных знаний. Используется при наличии специально разработанных тестов для оценки уровня знаний специалиста в соответствующей профессиональной области и с учетом специфики деятельности подразделения.

Разработка профессиональных тестов в Компании осуществляется согласно методике «Разработка профессиональных тестов» № M.HR-143.04 от 08.07.2004

4. Деловые игры и групповые дискуссии

Условное воспроизведение, имитация, моделирование профессиональной деятельности с целью определения уровня развития заданных для оценки компетенций. Сценарии деловых игр и групповых дискуссий разрабатываются сотрудниками группы оценки персонала совместно с Заказчиком АЦ и с привлечением успешных сотрудников Компании.

Аттестация сотрудников филиала проводится комиссией в составе Директора Филиала и Коммерческого директора филиала, руководителя группы продаж, руководителя группы маркетинга. Аттестацию сотрудников представительств проводит Департамент Персонала или руководитель группы продаж.

По решению Директора филиала в комиссию по аттестации могут быть включены другие сотрудники филиала и/или представительства не ниже Руководителя группы.

Каждый член комиссии за каждый вопрос выставляет балл от 1 (минимальный) до 5 (максимальный). Результирующей оценкой знаний по каждому вопросу является среднее арифметическое оценок всех членов комиссии.

Результаты аттестации для каждого аттестуемого сотрудника заносятся в таблицу как среднее арифметическое всех оценок по вопросам в пределах одного внутри нормативного документа.

При аттестации сотрудников филиалов согласно РСФ.ДСП- 003/12 от 10.01.13 «Внедрение стандартов деятельности филиалов и проведение аттестации сотрудников» особое внимание уделяется знанию нормативных документов.

Так, для сотрудников коммерческой службы (менеджер по продажам/бюджетным продажам, старший менеджер по продажам/бюджетным продажам, руководитель группы продаж, специалист по ценообразованию, руководитель группы маркетинга), требуется знание следующих локальных нормативных актов (ЛНА):

- «Работа филиала на коммерческом рынке»;

- «Работа филиала на рынке бюджетных продаж»;

- «Работа филиала по направлению «Стратегическое партнерство»;

- Управление риском на коммерческом рынке в ЗАО Фирме ЦВ "ПРОТЕК";

- «Ценообразование и доходность».

Перечень регламентирующих документов, знание которых необходимо для директоров филиалов, приведен в табл. 11.

Таблица 11

Перечень ЛНА, знание которых проверяется в ходе аттестации директоров филиалов

Вид документа

Название

Положение

"Работа филиала на рынке нелекарственных средств"

Положение

"Работа торгового представителя в сбытовых подразделениях ЗАО Фирмы ЦВ "ПРОТЕК" на коммерческом рынке"

Положение

"Управление риском возникновения ПДЗ/БДЗ на коммерческом рынке в ЗАО Фирме ЦВ "ПРОТЕК""

Положение

"Работа филиала на коммерческом рынке"

Продолжение таблицы 11

Вид документа

Название

Положение должностном лице

"О Директоре филиала ЗАО Фирмы ЦВ "ПРОТЕК"

Положение должностном лице

"О Коммерческом директоре филиала ЗАО Фирмы ЦВ "ПРОТЕК"

Положение

"Организация работы филиала по направлению "Стратегическое партнерство"

Положение

"Работа филиала на рынке бюджетных продаж"

Порядок

"Организация и проведение Ассесмент-центра в ЗАО Фирма ЦВ "ПРОТЕК""

Порядок

"Подготовка и проведение визитов к клиентам менеджерами коммерческого рынка в ЗАО Фирме ЦВ "ПРОТЕК""

Распоряжение

"О вводе полномочий сотрудников Компании в функциональной области "Управление продажами""

Распоряжение

Блок документов по ценообразованию и доходности

В организации большое внимание уделяется адаптации персонала. При этом реализуются два вида процедуры:

- первичная «адаптация, которая выполняется при приеме на работу нового сотрудника;

- вторичная адаптация, которая выполняется при переводе сотрудника на новую должность.

Вид адаптации учитывается при разработке программы адаптации сотрудника.

Программа при первичной адаптации, рассчитанной на испытательный срок (3 месяца) состоит из двух частей: общей и индивидуальной.

Общая часть предполагает формирование общего представления об РУ «Центр», направлении ее деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника, условий труда и т. д. Общая часть реализуется в течение первой недели работы сотрудника и состоит из пяти этапов:

1 этап. Оформление всех необходимых документов при приеме на работу.

2 этап. Личное ознакомление с компанией и сотрудниками, личное представление сотрудникам, экскурсия по офису. Стало правилом, чтобы при приеме сотрудников в региональное подразделение, новый сотрудник приехал в головной офис и лично познакомился с представителями администрации.

3 этап. Ознакомление с рабочим местом, проведение инструктажей по использованию технических средств и служебного автомобиля.

4 этап, Ознакомление с компанией изнутри.

5 этап. Предоставление информации о компании на рынке: сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, основной круг конкурентов.

Вышеперечисленная информация предоставляется наставником либо устно, либо с помощью подготовленных методических материалов.

Индивидуальная часть, которая делится на два этапа, – вхождение в должность и работа в должности, – рассчитана на весь период прохождения испытательного срока и фиксируется в разработанном «Индивидуальном плане работы на испытательный срок».

Программа адаптации включает три обязательных блока:

- обучающие мероприятия и материалы, предусмотренные для данной должности;

- задания и тесты на закрепление знаний и навыков, полученных сотрудником в ходе обучения;

- практические задачи на период адаптации.

По окончании адаптационного периода (испытательного срока) непосредственный руководитель заполняет бланк оценки специалиста.

Практика показывает, что описанная процедура адаптации приводит к положительным результатам во взаимоотношениях «кампания – сотрудник» уже на начальном этапе его работы» в организации.

При организации процедуры вторичной адаптации, когда, например, руководитель группы продаж Иванов И.И. переводился на должность директора филиала, разрабатывается «Индивидуальный план развития сотрудника», выполнение которого постоянно отслеживается.

В организации уделяется постоянное внимание обучению персонала. При этом используются различные формы обучения, указанные в табл. 12.

Таблица 12

Формы обучения персонала, используемые в организации

Должность

Форма обучения

Директора филиалов

Тренинги 1 раз в год во время выездных конференций

Руководители отделов и групп

Тренинги, презентации, организуемые в виде телеконференций, по новым препаратам, внедрение новых программ и проектов

Сотрудники бухгалтерии

Курсы повышения квалификации

Специалисты, отвечающие за охрану труда и противопожарную безопасность

Краткосрочные курсы

Сотрудники склада

Краткосрочные курсы для подтверждения квалификаций фармацевта или провизора

Все виды обучения, представленные в табл. 12, проводятся без отрыва от производства.

За период 2016 г. – 1 полугодие 2017 г.:

- на краткосрочных курсах по охране труда и пожарно-техническому минимуму закончили обучение 11 чел.;

- на краткосрочных курсах для подтверждения квалификаций фармацевта или провизора закончили обучение 8 сотрудников складов;

- направлены на обучение по программе Mini-MBA в Moscow Business School 18 чел.;

- работали в зарубежных командировках, организованных в формате выездных конференций в страну-производитель, являющуюся одним поставщиков компании, 19 чел.

В РУ «Центр» имеется кадровый резерв, в который включаются сотрудники по усмотрению Директора филиала.

По результатам выполненного анализа составим матрицу SWOT, представленную в табл. 13.

Таким образом, выполненный анализ показал, что в РУ «Центр» реализуется активная кадровая политика, успешно функционируют все подсистемы управления персоналом.

Таблица 13

SWOT-анализ управления персоналом

Сильные стороны

Слабые стороны

- высокий уровень образования сотрудников;

- увеличение численности персонала;

- снижение текучести персонала;

- рост средней заработной платы;

- внимание к повышению квалификации персонала;

- наличие четких должностных инструкций

- различия в заработной плате специалистов и рабочих;

- отсутствие четко разработанной системы бонусов для отдела продаж;

- недостаточное использование преимуществ делегирования полномочий;

- снижение численности сотрудников, имеющих стаж работы в организации от 5 до 10 лет

Возможности

Угрозы

- создание собственного центра повышения квалификации персонала;

- возможности карьерного роста при переходе в другие филиалы кампании;

- использование компетентностного подхода к управлению персоналом

- наличие конкурентов, ведущих агрессивную кадровую политику;

- рост стоимости услуг по повышению квалификации менеджеров продаж

Вместе с тем было установлено, что в организации имеются и слабые стороны, выделенные в матрице SWOT управления персоналом, а значит необходима разработка соответствующих мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом, о которых идет речь в третьей главе выпускной работы.

Выводы:

1. В РУ «Центр» работает квалифицированный персонал, отличающийся высоким уровнем образования.

2. Установлены основные причины увольнения среди работников, которые позволили выявить слабые стороны в системе управления персоналом.

3. Выявлено, что организация может повысить эффективность системы управления персоналом, используя сильные стороны и имеющиеся возможности.

3. Пути совершенствования системы функций управления предприятием ЗАО ЦВ «Протек»

3.1. Совершенствование функций мотивации в организации

Для достижения целей, стоящих перед кадровой службой РУ «Центр», и устранения выявленных причин увольнения сотрудников были предложены рекомендации, представленные ниже.

Предложения по совершенствованию системы оплаты труда и стимулирования персонала

Анализ причин увольнения работников показал, что 66,6 % ушедших из РУ «Центр» сотрудников недовольны уровнем своей заработной платы, а значит вопросы мотивации на предприятии должны оставаться в центре внимания руководства.

Для выявления возможностей повышения мотивации труда в РУ «Центр» в мае 2016 г. было проведено анкетирование сотрудников, в котором приняли участие 60 человек в возрасте от 20 до 45 лет, что составляет 15 % от списочного состава организации. Результаты анкетирования приведены в приложении В.

Было установлено, что, для:

- 15 % сотрудников организация труда является причиной неудовлетворенности трудом (в основном сотрудники складского хозяйства и транспортной группы);

- 13 % сотрудников не удовлетворены условиями труда (в основном сотрудники складского хозяйства);

- 11 % недовольны интенсивностью своей работы (в основном сотрудники группы продаж и информационно-технологического отдела).

В ходе опроса было установлено, что всего 10 % опрошенных респондентов не удовлетворены оплатой труда и премиальными и нет ни одного сотрудника, не удовлетворенного обстановкой работы в коллективе.

Настораживает однако тот факт, что при этом 32 % респондентов не определились с оценкой удовлетворенности оплатой труда в коллективе и 48 % респондентов не определились с оценкой принятой системы премирования.

Между тем знание источников мотивации позволяет менеджеру по персоналу составить своеобразную «мотивационную карту» сотрудника. У каждого человека (как и у группы людей) можно «выявить все источники мотивации, но степень их выраженности будет различна. Информацию о выявленных запросах потребностях после их ранжирования можно использовать при разработке комплекса мероприятий, направленных на повышение мотивации сотрудников. Способы удовлетворения одного и того же запроса могут варьироваться в зависимости от имеющихся средств, времени, корпоративной культуры, стадии развития компании и других факторов.

Для решения этой задачи мною была использована типологическая модель трудовой мотивации профессора В.И. Герчикова, которая была сформирована в начале 1990-х годов. Согласно данной теории персонал мотивировать вообще не стоит, т.к. его состав различен, и для каждого работника характерен определенный тип внутренней мотивации [7, с. 87].

Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, профессор В.И. Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации». При этом, по мнению В. И. Герчикова, «чистые типажи» в обществе встречаются редко - в каждом человеке в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации.

Модель В. И. Герчикова позволяет:

- выбирать наиболее действенные для этих групп виды и формы стимулирования труда;

- учитывать различные формы организации заработной платы;
- планировать трудовое поведение работников c различными типами мотивации;

- выбирать форму и виды обучения и повышения квалификации персонала;

- выявить лидерские данные и проблематику взаимоотношений» в коллективе [17, с.83].

Учитывая указанные преимущества типологической модели В.И. Герчикова, а также выявленные в ходе опроса типы мотивации сотрудников РУ «Центр» были предложены следующие 7 рекомендаций для совершенствования мотивации персонала:

1. Определены направления в работе с сотрудниками различного типа мотивации.

2. Разработаны мотивационные карты для некоторых сотрудников РУ «Центр» с учетом типа мотивации и типа личности сотрудника согласно «теории поколений».

5. Для работников с инструментальным типом мотивации я предлагаю шире использовать систему такого очень распространенного стимула как бонус.

Премия за выслугу лет – также «достаточно распространённый способ мотивирования сотрудников. В первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы», чем дольше он на нем работает.

Таблица 14

Предлагаемая платежная матрица бонусов для менеджеров по продажам / бюджетным продажам

Менеджер премируется за каждый разработанный им заказ, превышающий 10 тыс. руб. в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей

Сумма счета, тыс. руб.

10-15

15-20

20-30

30-40

40-50

50 и выше

Премия менеджера, руб.

100

150

200

300

400

500

Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию организации, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера (табл. 15).

Таблица 15

Предлагаемая шкала стимулов для работника в зависимости от стажа работы

Работа на предприятии, полных лет

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Надбавка, %

3

7

10

13

15

17

19

21

23

25

4. Действенным вариантом поощрения сотрудников отдела продаж является управление по целям. Основное отличие состоит в том, что в случае управления по целям мотивирование может распространяться не только на достижение объема продаж, но и, например, на:

- уровень профессиональной подготовки менеджеров;

- выполнение стандартов качественного обслуживания клиентов.

5. Я предлагаю также ввести для всех сотрудников РУ «Центр» следующие экономические стимулы:

5.1. За идеи по улучшению работы организации, обеспечивающие увеличение доходов, повышение качества обслуживания:

- авторам принятых в работу идей – 4000 руб.

- сотрудникам, участвующим во внедрении предложений – 2 % от заработной платы

5.2. За качество выполненной работы в соответствии с должностными обязанностями – 3 % от заработной платы

6. Учитывая, что одной из причин увольнения сотрудников в 2016 г. было «отсутствие должных стимулов к труду» (приложение Г), мною в ходе выполняемого в мае 2016 г. опроса сотрудникам организации был задан вопрос: «Какие социальные выплаты Вы считаете наиболее важными?»

Заполненные работниками анкеты, где каждый из предлагаемых вариантов ответа оценивался по 10-балльной шкале, были обработаны и представлены в табл. 16.

Таблица 16

Результаты анкетирования

Социальная выплата

Баллы

1. Добровольное медицинское страхование

10

2. 100% оплата больничного листа

10

5. Полная оплата декретного отпуска

9

4. Профессиональное обучение

8

5. Оплата мобильной связи

7

6. Оплата транспорта

6

7. Добровольное медицинское страхование для родственников и детей сотрудников

5

8. Оплата питания, представление ссуд сотрудникам (займы у организации)

4

9. Представление ссуд сотрудникам (займы у организации)

3

10. Оплата туристических путевок

2

11. Оплата охраняемой автостоянки

1

Согласно данным табл. 16, для сотрудников РУ «Центр» наиболее ценными являются такие социальные льготы, как: добровольное медицинское страхование, 100% оплата больничного листа, полная оплата декретного отпуска, профессиональное обучение, оплата мобильной связи, оплата транспорта. Наименее ценны для работников: оплата охраняемой автостоянки, туристических путевок, оплата охраняемой стоянки, представление ссуд сотрудникам (займы у организации).

7. По нашему мнению за отдельными структурными подразделениями РУ «Центр» возможно закрепление различных видов социальных выплат. Например, для бухгалтерии (все женщины) – полная оплата декретного отпуска. Для водителей-экспедиторов – добровольное медицинское страхование, оплата мобильной связи.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в РУ «Центр» могут стать: медицинское страхование в организации; оплата мобильной связи; компенсации за использование личного автотранспорта; помощь в повышении образования, переподготовке и переподготовке.

Опыт работы успешных зарубежных и отечественных организаций показывает, что в случае действенной системы мотивации выручка РУ «Центр» может возрасти за год на 2 - 5 % за счет:

- лучшего обслуживания имеющихся и привлечения новых клиентов;

- сокращения затрат на поиск и обучение новых сотрудников организации.

3.2. Совершенствование организации оценки деятельности персонала

Сегодня, когда «основным ресурсом любой организации становится мобильный и высококвалифицированный человеческий капитал, особое внимание уделяется готовности и способности любого сотрудника нести личную ответственность как за собственное благополучие, так и за благополучие предприятия и общества в целом.

В связи с этим большое значение придается компетентностному подходу, позволяющему сформировать совокупность характеристик, способностей, знаний, навыков и мотивационных компонентов, обеспечивающих эффективность сотрудника в определенном аспекте управленческой или профессиональной деятельности.

Сегодня наиболее востребованными становятся такие качества личности, как мобильность, решительность, ответственность, способность усваивать и применять знания в незнакомых ситуациях, способность выстраивать коммуникацию с другими людьми.

Отечественные ученые термин «компетентный» нередко используют как синоним понятий «квалифицированный», «способный», «мастер своего дела», «профессионал». В широком смысле понятие «компетентность» включает в себя знания и практические умения, а также специфические способности, а именно психологические черты и особенности поведения», значимые для той сферы деятельности, для которой они предназначены.

Результатом компетентностного подхода является «абсолютная возможность выполнить конкретную работу в соответствии с предписанными стандартами» [11, с.74].

В «компетентностном подходе сегодня выделяются 3 группы ключевых компетенций:

  • компетенции, относящиеся к самому человеку как личности, субъекту деятельности, общения;
  • компетенции, относящиеся к социальному взаимодействию человека и социальной сферы;
  • компетенции, относящиеся к деятельности человека.

Учитывая указанные компетенции, можно разработать профиль компетенций, т.е. эталонную модель компетенций, необходимых для успешной работы сотрудника на конкретной должности. Поскольку разные компетенции имеют различную значимость для успеха сотрудника в конкретной должности, то им можно присвоить разный «вес». Сумма «весов» всех компетенций в профиле составляет единицу или 100%.

Для РУ «Центр» в рамках компетентностного подхода были разработаны функциональные карты ряда специалистов, в которых отражены их основные функции и компетенции. Профили компетенций предложены для:

- руководителя группы продаж;

- руководителя группы маркетинга;

- менеджера по продажам;

- специалиста по маркетингу.

Актуальность используемых в оценке профилей компетенций должна ежегодно пересматриваться сотрудниками группы оценки персонала согласно установленным срокам в плане работы службы оценки и развития персонала на год. Пересмотренные (с изменениями или без) модели и профили компетенций утверждаются Заместителем генерального директора ЗАО фирмы ЦВ «ПРОТЕК» по персоналу.

В июне 2016 года разработанные профили компетенций были использованы при аттестации сотрудников РУ «Центр». Прозрачность аттестации не вызвала вопросов среди работников, до которых была доведена информация, изложенная в указанных приложениях.

Результаты аттестации приведены в табл. 17.

Таблица 17

Результаты аттестации руководителя группы продаж

Компетенция

Значимость компетенции

Средний балл

Уровень компетенции

Максимум

у сот-рудника

1. Ориентация на достижение результата

0,1733

4,8

0,867

0,832

2. Коммерческая ориентация

0,1511

4,9

0,741

0,740

5. Руководство людьми

0,1422

4,0

0,713

0,569

4. Принятие решений

0,1304

4,1

0,652

0,535

5. Самоорганизация и эмоциональная устойчивость

0,0993

4,6

0,499

0,456

6. Способность к ведению переговоров

0,0904

4,2

0,453

0,379

7. Клиентоориентированность

0,0770

4,8

0,386

0,369

8. Построение рабочих отношений

0,0770

3,8

0,386

0,293

9. Коммуникативная грамотность

0,0593

4,5

0,299

0,267

Итого

1,000

4,41

5,000

4,445

Рекомендации

Аттестовать, направить на обучение по программе «Деловые коммуникации»

В ходе аттестации руководителя группы продаж было установлено, что:

- данную должность занимает компетентный человек, имеющий профессиональный тип мотивации;

- наиболее значимые для данной должности компетенции (ориентация на достижение результата, коммерческая ориентация, руководство людьми, принятие решений) были оценены на 2,676 баллов при максимальном значении 2,969, что подтверждает профессиональную грамотность сотрудника;

- было установлено, что такая компетенция как «построение рабочих отношений» оценивается не достаточно высоким баллом (0,293 балла при максимальном значении, равном 0,386).

В целях повышения уровня компетенции аттестационной комиссией для руководителя группы продаж было рекомендовано пройти обучение по программе «Деловые коммуникации» до конца 2017 г.

Рассмотрим результаты аттестации руководителя группы маркетинга, приведенные в табл. 18.

Таблица 18

Результаты аттестации руководителя группы маркетинга

Компетенция

Значимость компетенции

Средний балл

Уровень компетенции

Максимум

у сотрудника

1. Коммерческая ориентация

0,2262

5,0

1,131

1,131

2. Анализ информации

0,1935

4,9

0,968

0,948

5. Принятие решений

0,1875

4,6

0,938

0,863

4. Руководство людьми

0,1667

4,0

0,834

0,667

5. Построение рабочих отношений

0,0833

4,1

0,417

0,342

6. Самоорганизация и эмоциональная устойчивость

0,0774

4,8

0,387

0,371

7. Коммуникативная грамотность

0,0654

4,7

0,327

0,307

Итого

1,000

4,59

5,000

4,629

Рекомендации

Аттестовать, рекомендовать на должность исполнительного директора филиала

В ходе аттестации руководителя группы маркетинга было установлено, что:

- данную должность занимает компетентный человек, имеющий профессиональный тип мотивации;

- наиболее значимая для данной должности компетенция «коммерческая ориентация» оценена на 5 баллов;

- руководитель группы маркетинга умеет хорошо анализировать информацию и принимать грамотные маркетинговые решения (1,811 баллов из 1,906 максимально возможных);

- данный специалист отличатся коммуникативной грамотностью и высоким уровнем самоорганизации (0,678 баллов из 0,714 максимально возможных);

- однако используемые часто административные методы руководства приводят к сложностям в установлении рабочих отношений (0,342 баллов из 0,417 максимально возможных). Однако в ходе исследования типологии мотивации было установлено, что часть сотрудников службы маркетинга имеют патриотический тип мотивации и для них более важной является система поощрения.

По итогам аттестации руководитель службы маркетинга был включен в резерв РУ «Центр» на должность исполнительного директора филиала.

3.3. Разработка процесса реализации и контроля выполнения мероприятий по совершенствованию функций управления персоналом в РУ «Центр»

Для реализации мероприятий, представленных в п. 3.1, был разработан план, приведенный в табл. 19 – 21 (Приложение Е-З).

Все предложения, направленные на совершенствование системы управления персоналом в РУ «Центр», систематизированы в табл. 19.

Для создания собственного центра повышения квалификации, который я предлагаю создать в РУ «Центр», в 2015 г. потребуется 238099,8 руб.

Реализация предложенных мероприятий способствует увеличению коэффициента стабильности кадрового состава РУ «Центр» на 2 - 4 % и снижению потерь от поиска и подготовки нового персонала на 43890 рублей ежегодно.

При реализации предлагаемых мероприятий возможны:

- финансовый риск из-за нехватки средств;

- риск из-за поломок оборудования.

Однако, учитывая финансовое состояние РУ «Центр» и заинтересованность руководства организации в обеспечении стабильного состава коллектива, рассматриваемые предложения можно считать безрисковыми.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, под функциями управления понимаются особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда. Функции управления характеризуют ту или иную активность взаимодействия объекта и субъекта управления (преимущественно воздействия субъекта на объект). Для эффективного, целостного управления они должны образовать единый комплекс, характеризующий всю полноту, весь спектр взаимодействия субъекта и объекта управления

Одним из крупнейших национальных дистрибьюторов фармацевтических препаратов и товаров для красоты и здоровья в России является закрытое акционерное общество Центр внедрения «ПРОТЕК». Региональное управление «ЦЕНТР» (РУ «Центр») является одной из региональных зон ЗАО «ЦВ «ПРОТЕК».

В ходе анализа кадрового состава было установлено, что руководство РУ «Центр» уделяет значительное внимание «омоложению» и повышению уровня образования кадров; значительное сокращение доли персонала со стажем работы от 5 до 10 лет указывает на «узкие» места в кадровой работе организации; коэффициент текучести персонала в РУ «Центр» имеет устойчивую динамику к уменьшению.

Были установлены основные причины увольнения работников: неудовлетворенность сотрудников уровнем своей заработной платы; недостаточность мотивации персонала; неудовлетворительные условия труда.

Построенная матрица SWOT позволила установить, что в РУ «Центр» реализуется активная кадровая политика, успешно функционируют все подсистемы управления персоналом. Вместе с тем было установлено, что в рассматриваемой организации в сфере управления персоналом имеются и слабые стороны.

Была разработана совокупность мероприятий, направленных на совершенствование подсистемы функций управления, включающая:

- предложения по совершенствованию подсистемы мотивации сотрудников;

- мероприятия по совершенствованию подсистемы аттестации и оценки персонала с использованием компетентностного подхода;

- мероприятия по управлению деловой карьерой;

- предложения по совершенствованию НR-стратегии РУ «Центр» с учетом теории поколений;

- предложения по созданию в РУ «Центр» собственного центра повышения квалификации, который будет работать в режиме e-learning.

Реализация предложенных мероприятий способствует увеличению коэффициента стабильности кадрового состава РУ «Центр» на 2 - 4 % и снижению потерь от поиска и подготовки нового персонала на 43890 рублей ежегодно.

Таким образом, цель, поставленная в ходе выполненного исследования, достигнута, и поставленные задачи решены,

Практическая значимость работы заключается в разработке рекомендаций, реализация которых позволяет повысить эффективность функций управления персоналом, обеспечить слаженную работу сотрудников, создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, что в конечном итоге предопределяет коммерческий успех предприятия как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Выводы:

1. С целью совершенствования системы управления персоналом была разработана совокупность соответствующих мероприятий и разработан план их реализации.

2. Внедрение предлагаемых рекомендаций способствует росту выручки РУ «Центр» на 2 – 5 % и повышению стабильности коллектива организации на 2 – 4 % в 2017 году.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Басовский Л.Е. Менеджмент : учебное пособие / Л.Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М. – 2014. – 256 с.
  2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов – М.: Инфра-М. – 2015. – 576 с.
  3. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В. Менеджмент / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов. – Ростов-н-Д.: Феникс. – 2014. – 288 с.
  4. Иванова Т.Ю. Теория организации: [учебник по специальности «Менеджмент организации»] / Т.Ю. Иванова. – Москва: Кнорус. – 2012. – 427с.
  5. Кулик И.В. Затраты на внедрение и поддержание систем менеджмента качества на предприятии / И.В. Кулик / Ученые заметки ТОГУ. – 2014. – Т. 4. - № 4. – С. 323-327.
  6. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.:НИЦ ИНФРА-М. – 2016. – 329 с.
  7. Мардеян Н.А., Пинов А.В. Актуализация принципов эффективного менеджмента на предприятии / Н.А. Мардеян, А.В. Пинов / Сборники конференций НИЦ Социосфера. – 2015. - № 33. – С. 122-125.
  8. Менеджмент. Практикум: учеб. пособие для академического бакалавриата / под ред. Ю.В. Кузнецова. — М.: Издательство Юрайт. – 2016. — 246 с.
  9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. Вильямс. – 2014. – 672 с.
  10. Полукарпов В.Л. Основы менеджмента / Полукарпов В.Л. – М.: Кнорус. – 2015. – 240 с.
  11. Резник С.Д. Управление компетенциями: структура, институты, механизмы: монография / Р.М. Нижегородцев, С.Д. Резник. – М.: НИЦ ИНФРА-М. – 2016. – 208 с.
  12. Ружанская Л.С. Теория организации : учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю. В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской.— Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та. – 2015. – 200 с.
  13. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): учебник / Н. А. Сафронов. – Москва: Магистр: Инфра-М. – 2014. – 253 с.
  14. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Экономика организации (предприятия): учебник и практикум для прикладного бакалавриата / И.В. Сергеев, И. И. Веретенникова. – Москва: Юрайт. – 2015. – 510 с.
  15. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов; Государственный Университет Управления. - М.: НИЦ ИНФРА-М. – 2016. – 248 с.
  16. Сухоруков А.В. Управление развитием в системе менеджмента предприятия / А.В. Сухоруков / Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Экономика. Управление. Право. – 2014. Т. 13. - № 3-2. – С. 426.
  17. Экономика предприятия (фирмы): Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Проспект. – 2013. – 638 с.
  18. Фаррахов А.Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: Учебное пособие / А.Г. Фаррахов - М.: НИЦ ИНФРА-М. – 2016. – 272 с.
  19. Яксанов Д.С. Проблемы совершенствования системы менеджмента на предприятии / Д.С. Яксанов / Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. – 2014. - № 3 (7). – С. 135-147.
  20. ИНТАЛЕВ. Технология Вашего успеха. Электронный ресурс. URL: http://www.intalev.com
  21. Программный продукт «САДД DIRECTUM». Электронный ресурс: URL: www.kpi-monitor.com/about

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Рис.1. Основные этапы истории развития менеджмента

Источник: Составлено автором по: [5, с. 280-285]

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Должности работников филиалов и региональных торговых представительств ЗАО «ЦВ «Протек»

Отделы

Подразделение

Штатная единица

Администрация

Филиал

Директор филиала

Филиал

Коммерческий директор

Филиал

Исполнительный директор

Филиал

Секретарь

Филиал

Менеджер по персоналу

Филиал

Специалист по кадровому делопроизводству

Филиал

Специалист по региональному управлению

Бухгалтерия

Филиал

Главный бухгалтер

Филиал

Заместитель главного бухгалтера

Филиал

Старший бухгалтер

Филиал

Бухгалтер

Филиал

Бухгалтер-кассир

Филиал

Архивариус

Коммерческая служба

Группа продаж

Филиал

Руководитель группы

Филиал\РТП

Старший менеджер по продажам

Филиал\РТП

Менеджер по продажам

Филиал\РТП

Помощник менеджера по продажам

Филиал\РТП

Старший торговый представитель

Филиал\РТП

Торговый представитель

Группа бюджетных продаж

Филиал\РТП

Руководитель группы

Филиал\РТП

Старший менеджер по бюджетным продажам

Филиал\РТП

Менеджер по бюджетным продажам

Филиал\РТП

Помощник менеджера по бюджетным продажам

Группа маркетинга

Филиал

Руководитель группы

Филиал

Специалист по маркетингу

Филиал

Специалист по ценообразованию

Филиал

Специалист по отчетности

Филиал

Специалист по поставкам

Группа развития продаж

Филиал

Руководитель группы развития продаж

Региональное торговое представительство**

РТП

Директор представительства

Отдел складского хозяйства

Администрация

Филиал

Начальник отдела

Филиал

Специалист по оперативному обеспечению

Аптечный склад

Филиал

Заведующий аптечным складом - провизор

Филиал

Заместитель заведующего аптечным складом - провизор (фармацевт)*

Филиал

Начальник смены

Филиал

Заведующий подотделом сильнодействующих веществ - провизор (фармацевт)

Филиал

Заведующий участком приемки и хранения - провизор (фармацевт)

Филиал

Ведущий специалист по товаросопроводительной документации

Филиал

Специалист по товаросопроводительной документации

Филиал

Ведущий специалист по товарному учету

Филиал

Специалист по товарному учету

Филиал

Специалист по складской логистике

Филиал

Специалист по обслуживанию складского оборудования

Филиал

Ведущий специалист по работе с рекламациями

Филиал

Специалист по работе с рекламациями

Филиал

Инженер по эксплуатации производственного оборудования

Филиал

Наладчик производственного оборудования

Филиал

Бригадир

Филиал

Провизор аптечного склада

Филиал

Фармацевт аптечного склада

Филиал

Диспетчер (OEBS)

Филиал

Диспетчер

Филиал

Кладовщик

Филиал

Водитель электропогрузчика

Информационно-технологический отдел

Филиал

Начальник отдела

Филиал\РТП

Ведущий специалист по информационным технологиям

Филиал\РТП

Специалист по информационным технологиям

Филиал

Старший системный аналитик

Филиал

Системный аналитик

Общий отдел

Администрация

Филиал

Начальник отдела

Филиал\РТП

Специалист по оперативному обеспечению

Филиал

Энергетик

Филиал

Администратор офиса

Филиал

Техник

Филиал

Старший диспетчер

Филиал\РТП

Диспетчер

Филиал\РТП

Уборщик

Филиал

Дворник

Филиал

Электромонтер по обслуживанию и ремонту электрооборудования

Транспортная группа

Филиал

Руководитель группы

Филиал\РТП

Водитель-экспедитор

Филиал

Водитель

Филиал

Слесарь по ремонту и обслуживанию автомобилей

Отдел внутреннего контроля

81

Начальник отдела

Служба безопасности

Филиал

Начальник службы

Филиал

Специалист службы безопасности

Филиал

Контролер на контрольно-пропускном пункте

Филиал

Сторож

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Результаты анкетирования сотрудников, проведенного в мае 2018 года

1. Ответ на вопрос «Удовлетворены ли Вы работой в организации» представлен на рис. В.1.

Рисунок В.1. Удовлетворенность работой в РУ «Центр» целом

Анализ данных рисунка В.1. показывает, что:

- 61 % реcпондентов оценивают удовлетворенность трудом как высокую (9 - 10 баллов);

- 30 % – отмечают как достаточно высокую (7 - 8 баллов);

- 9 % – указали на средний уровень удовлетворенности (6 баллов).

2. Ответы на вопрос «Какие факторы влияют на Вашу удовлетворенность трудом в организации?» позволили установить следующее:

- сотрудники отметили значение показателей «обстановка в коллективе (микроклимат)» и «оплата труда». Эти показатели выделили 84,78 % и 82,61 % сотрудников соответственно;

- высоко оценили значение таких факторов как «условия труда» (71,74 %) и «начисление премиальных» (67,39 % респондентов);

- 52,17 % сотрудников считают «организацию работы» и «интенсивность работы (нагрузку)» важными факторами, влияющими на удовлетворенность работой.

Мнения респондентов по указанным факторам удовлетворенности работой представлены на рис. В.2 – В.7.

Рис. В.2. Оценка удовлетворенности оплатой труда в коллективе

Рис. В.3. Оценка сотрудниками обстановки в коллективе

Рис. В.4. Оценка cотрудниками условий труда в организации

Рис. В.5. Оценка сотрудниками системы премирования

Рис. В.6. Оценка интенсивности труда на удовлетворенность работой в организации

Рис. В.7. Оценка условий организации труда

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Тест Герчикова

Опросник

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены.

В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать.

Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

1. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:

  1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
  2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
  3. Что я чувствую себя полезным и нужным.
  4. Что мне за нее относительно неплохо платят
  5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и
    привычна.

2. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:

  1. Я хочу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный
    доход.
  2. В своей работе я – полный хозяин.
  3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.
  4. Я - ценный, незаменимый для организации работник.
  5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют.

3. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:

  1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
  2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы,
    но стоять на месте.
  3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это
    получу.
  4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
  5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

4. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:

  1. Если предложат намного более высокую зарплату.
  2. Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя.
  3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
  4. Если это очень нужно для организации.
  5. При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

5. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:

  1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
  2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.
  3. Оплата за общие результаты деятельности организации.
  4. Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.
  5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте только один ответ в каждом пункте.

6. Заработная плата и премии

  1. Очень важно
  2. Не очень важно
  3. Совсем не важно

7. Доплаты за квалификацию

  1. Очень важно
  2. Не очень важно
  3. Совсем не важно

8. Доплаты за тяжелые и вредные условия работы

  1. Очень важно
  2. Не очень важно
  3. Совсем не важно

9. Социальные выплаты и льготы, пособия

  1. Очень важно
  2. Не очень важно
  3. Совсем не важно

10. Доходы от капитала, акций

  1. Очень важно
  2. Не очень важно
  3. Совсем не важно

11. Любые дополнительные приработки

  1. Очень важно
  2. Не очень важно
  3. Совсем не важно

12. Приработки, но не любые, а только по своей специальности

  1. Очень важно
  2. Не очень важно
  3. Совсем не важно

13. Доходы от Личного хозяйства, дачного участка и т.п.

  1. Очень важно
  2. Не очень важно
  3. Совсем не важно

14. Выигрыш в лотерею, казино и пр.

  1. Очень важно
  2. Не очень важно
  3. Совсем не важно

15. На каких принципах, по-Вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ:

  1. Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
  2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.
  3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.
  4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

16. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа:

  1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.
  2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.
  3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.
  4. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.
  5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

17. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа:

  1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.
  2. Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».
  3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.
  4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам».
  5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих.

18. Представьте себе, что у вас появилась возможность стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа:

  1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.
  2. Да, потому что это может увеличить мой доход.
  3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.
  4. Вряд ли: на заработке это не скажется участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.
  5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

19. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа:

  1. Наиболее интересную, творческую.
  2. Наиболее самостоятельную, независимую.
  3. За которую больше платят.
  4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»
  5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

20. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа:

  1. Его зарплату, доходы, материальное положение.
  2. Уровень его профессионализма, квалификации.
  3. Насколько хорошо он «устроился».
  4. Насколько его уважают в организации.
  5. Насколько он самостоятелен, независим.

21. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:

  1. Освоить новую профессию.
  2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.
  3. Перейти на менее удобный режим работы.
  4. Работать более интенсивно.
  5. Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.
  6. Скорее всего я просто уйду из этой организации.

22. Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа:

  1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
  2. Возможность принести наибольшую пользу организации.
  3. Высокий уровень оплаты.
  4. Возможность организовывать работу других людей.
  5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
  6. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

23. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа:

  1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственною решения.
  2. Не против, если это нужно для пользы дела.
  3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
  4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.
  5. Нет, профессионал может отвечать только За самого себя.
  6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.
  7. Да, чем я хуже других?
  8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Таблица Д.1

Причины увольнения работников в РУ «Центр» в 2016 г.

Причины увольнения

Управленческий персoнал

Менеджер по продажам

Специалист по маркетингу

Менеджер по бюджетным продажам

Водитель-экспедитор

Кладовщик

1. Невозможность карьерного роста

2

1

1

2. Неудовлетворенность уровнем заработной платы

3

5

2

5

7

3. Отсутствие должных стимулов к труду

2

1

1

1

4. Неудовлетворительные условия труда

1

1

5. Неблагоприятный социально-психологический климат

Итого

3

9

2

4

6

9

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Таблица 19

План реализаций рекомендаций, направленных на совершенствование системы управления персоналом в РУ «Центр»

Мероприятие

05.17

06.17

07.17

08.17

09.17

10.17

11.17

12.17

01.18

02.18

05.18

04.18

1. Проведение анкетирования для выявления уровня удовлетворенности сотрудников работой

2. Проведение анкетирования для установления значимости социальных выплат для сотрудников

5. Проведение анкетирования для установления типа личности сотрудников в организации

4. Обработка анкет

5. Определение групп сотрудников по типам мотивации

6. Разработка мотивационных карт сотрудников

7. Разработка методических указаний по организации работы с сотрудниками различных типов мотивации

8. Разработка платежной матрицы доплат для менеджеров по продажам

9. Утверждение и внедрение платежной матрицы доплат для менеджеров по продажам

10. Разработка шкалы стимулирования для работников в зависимости от стажа работы

11. Утверждение и внедрение шкалы стимулирования для работников в зависимости от стажа работы

12. Разработка дополнений к системе экономического стимулирования

15. Разработка профиля компетенций для различных должностей

14. Проведение аттестации сотрудников с использованием профилей компетенций

15. Подготовка НR-стратегии РУ «Центр» с учетом теории поколений

16. Обсуждение НR-стратегии РУ «Центр» на трудовом собрании коллектива

17. Утвеорждение НR-стратегии РУ «Центр» с учетом теории поколений

18. Подготовительная работа по созданию собственного центра повышения квалификации

19. Покупка оборудования для собственного центра повышения квалификации

20. Работа собственного центра повышения квалификации

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Таблица 20

План реализаций рекомендаций, направленных на совершенствование системы управления персоналом в РУ «Центр»

Мероприятие

05.17

06.17

07.17

08.17

09.17

10.17

11.17

12.17

01.18

02.18

05.18

04.18

1. Проведение анкетирования для выявления уровня удовлетворенности сотрудников работой

2. Проведение анкетирования для установления значимости социальных выплат для сотрудников

5. Проведение анкетирования для установления типа личности сотрудников в организации

4. Обработка анкет

5. Определение групп сотрудников по типам мотивации

6. Разработка мотивационных карт сотрудников

7. Разработка методических указаний по организации работы с сотрудниками различных типов мотивации

8. Разработка платежной матрицы доплат для менеджеров по продажам

9. Утверждение и внедрение платежной матрицы доплат для менеджеров по продажам

10. Разработка шкалы стимулирования для работников в зависимости от стажа работы

11. Утверждение и внедрение шкалы стимулирования для работников в зависимости от стажа работы

12. Разработка дополнений к системе экономического стимулирования

15. Разработка профиля компетенций для различных должностей

14. Проведение аттестации сотрудников с использованием профилей компетенций

15. Подготовка НR-стратегии РУ «Центр» с учетом теории поколений

16. Обсуждение НR-стратегии РУ «Центр» на трудовом собрании коллектива

17. Утвеорждение НR-стратегии РУ «Центр» с учетом теории поколений

18. Подготовительная работа по созданию собственного центра повышения квалификации

19. Покупка оборудования для собственного центра повышения квалификации

20. Работа собственного центра повышения квалификации

ПРИЛОЖЕНИЕ З

Таблица 21

Результативность предложений по совершенствованию системы управления персоналом в РУ «Центр»

Мероприятие

Качественный результат

Количественный результат

1. Предложения по совершенствованию подсистемы мотивации сотрудников

- повышение уровня обслуживания имеющихся и привлечения новых клиентов;

- сокращение затрат на поиск и обучение новых сотрудников организации.

Рост годовой выручки РУ «Центр» на 2 – 5 %

2. Мероприятия по совершенствованию подсистемы аттестации и оценки персонала с использованием ком-петентностного подхода

- рост заинтересованности сотрудников РУ «Центр» в уровне своей компетентности;

- обеспечение прозрачности, понятности, справедливости системы аттестации;

Повышение коэффициента стабильности коллектива на 2 – 4 %

5. Разработка мероприятий по управлению деловой карьерой

- мотивация сотрудников на достижение результата;

Снижение коэффициента текучести на 2-3 %

4. Предложения по совершенствованию НR-стратегии РУ «Центр» с учетом теории поколений

- создание профессиональной команды единомышленников;

- создание атмосферы творческой активности

Повышение коэффициента стабильности коллектива на 2 – 4 %

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК