Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента

Содержание:

Введение

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные. Необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности;

• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Объектом курсовой работы является ООО АМК «Рязанский» (Агромолкомбинат «Рязанский»).

Предметом исследования является процесс управления на исследуемом предприятии.

Цель исследования: проектирование процесса управления организации.

В соответствии с целью необходимо решить следующие задачи:

- дать характеристику предприятия;

- проанализировать 4 функции менеджмента на исследуемом предприятии.

1. Основные функции менеджмента

Функция – это, во-первых, роль, которая выполняется субъектом или объектом в определенной сфере деятельности. Можно сказать, что функция – это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. В ряде точных наук функцией называются отношения между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции) .

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами. Основными функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль. Кроме этого основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

1.1. Планирование

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

— перспективное

—среднесрочное

— текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее .

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов .

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

— долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

— стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

1.2. Организация

Также важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: уста­новление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Классификация организационных структур.

А) Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении — производ­ственных отделений, ориентированных на производ­ство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается, что специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

Б) Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность крупной компанией распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

В) Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Таким образом, организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

1.3. Контроль

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. 

С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

1.4. Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты –вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера — Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера — Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации.

2.Анализ четырех основных функций менеджмента

2.1. Характеристика фирмы

2.1.1. Название фирмы и его обоснование

Общество с ограниченной ответственностью действует на рынке под названием ООО АМК «Рязанский».

Название предприятия связано с его месторасположением и с его видом деятельности. Предприятие занимается производством молочной продукции и располагается в городе Рязани. Вся продукция ООО АМК «Рязанский» вырабатывается только из натурального молока без добавления консервантов и стабилизаторов. Хорошо оснащенная на самом высоком современном уровне производственная лаборатория следит за поставляемым молоком (молоко на переработку принимается согласно ГОСТу и ФЗ № 88), контролирует технологический процесс, следит за качеством выпускаемой продукцией.

    В настоящее время вся продукция комбината выпускается под торговыми марками «АМКА» и «МУ-У». Комбинат производит молоко ультрапастеризованное «АМКА»«Му-у» и «С нашей фермы», молоко питьевое пастеризованное, полный спектр кисломолочной продукции, масло, творожную продукцию и многое другое. Торговая марка прочно завоевывала свое место на российском молочном рынке. Продукцию знают, любят не только в Рязани и Москве, но и во многих других городах. Тот, кто хоть один раз попробовал продукцию ООО АМК «Рязанский», становится постоянным покупателем. На сегодняшний день предприятие выпускает около 50 наименований молочной продукции. Широкий ассортимент способен удовлетворить самые изысканные вкусы.

Предприятие ООО АМК «Рязанский» располагается по адресу: Россия, 390013, Рязань, Михайловское шоссе, 268. Тел.: (4912) 98-81-56, 98-81-55; факс: (4912) 76-87-07; E-mail: amkamilk@yandex.ru.

2.1.2. Характер собственности фирмы

ООО Агромолкомбинат «Рязанский» является коммерческой организацией, существующей в виде общества с ограниченной ответственностью.

ООО - это Общество с Ограниченной Ответственностью. ООО - это организация, при которой учредители организации рискуют только тем имуществом, которое было указано ими, при организации ООО, т.е. если при организации этого юридического лица одним из учредителей была указана в качестве вложения машина, то в случае банкротства он будет рисковать только этой машиной - другое его имущество (дом, квартира и т.п.) не будет подлежать взысканию по долгам фирмы.

2.1.3. Вид хозяйственной деятельности фирмы

ООО АМК «Рязанский» - одно из ведущих предприятий Рязанской области. Наше предприятие уже почти 40 лет выпускает молочную продукцию, которая вырабатывается только из натурального коровьего молока, полученного от постоянных поставщиков из экологически чистых районов Рязанской области. Ежедневно на предприятие поступает порядка 300 тонн молока.  Основным поставщиком агромолкомбината является ООО "Авангард". В настоящее время вся продукция выпускается под торговыми марками «АМКА», «МУ-У», «С нашей фермы».

Агромолкомбинат выполняет ряд функций:

  1. Производство молочной продукции - производство вкусных и питательных продуктов, необходимых для здоровья каждого человека, по доступной цене.
  2. Обширный ассортимент молочных продуктов в магазинах.
  3. Предоставление рабочих мест.
  4. Закупки и формирование товарного ассортимента, необходимого клиенту.
  5. Принятие риска, ответственность за хищения, повреждение и устаревание товарных запасов.

2.1.4. Продолжительность работы фирмы на рынке

Агромолкомбинат «Рязанский» был построен в 1976 году. Новый молочный завод с проектной мощностью 150 тонн молока в смену был запущен перед самым Новым годом. Рязанский молочный комбинат, выпускающий более 30 наименований молочной продукции, стал одним из самых крупных пищевых предприятий области. Высокопроизводительное отечественное и импортное оборудование, установленное в цехах, позволяло выпускать продукцию гарантированного качества. За высокие трудовые успехи в 1979 и 1980 гг. предприятию вручалось переходящее Красное Знамя.

Большое внимание уделялось быту и культурной жизни работников завода: прекрасная столовая, здравпункт, общежитие квартирного типа для молодых специалистов и даже красный уголок, в котором можно было спокойно подготовиться к занятиям, ведь многие работники учились в высших и средних учебных заведениях, - все эти объекты инфраструктуры были созданы на предприятии.  Здесь всегда умели хорошо трудиться и отдыхать: организован заводской музыкальный ансамбль «Камертон», проходили соревнования по волейболу, лыжам и т.д. Постоянно организовывались культурные поездки в Москву, по «Золотому кольцу», семьями отдыхали на турбазе «Солотча». В 1992 г. Рязанский молочный комбинат был преобразован в АООТ «Рязмолоко».

Предприятие продолжало увеличивать технические мощности, приобреталось новое оборудование по переработке молока. Началось производство таких продуктов, как сыр «Сулугуни», сыр «Адыгейский», кисломолочный напиток «Тонус» и т.д. Был оборудован цех по выработке масла сливочного крестьянского.

В 1996 году завод стал выпускать стерилизованное молоко в асептической упаковке.  Производимая стерилизация на установке «Стериатюб» и упаковка на автоматах «Тетра-Брик Асептик» позволило нам увеличить срок хранения продукции и обеспечить потребителю значительную пищевую безопасность, защиту питательных веществ и вкуса продукции. Cовременное оборудование и свободные площади позволили наладить выпуск различных соков. Это апельсиновый, томатный, нектар из персика и тропических фруктов.

В мае 2002 года предприятие было переименовано в ООО АМК «Рязанский». Новое руководство – это новые горизонты. И чтобы сделать предприятие одним из лучших в отрасли с учетом уже имеющегося потенциала была разработана перспективная программа развития. Постоянно внедряется новое оборудование.

Комбинат уделяет большое внимание кадровой политике: здесь работают и опытные сотрудники, и молодые энергичные специалисты, знающие рынок. В настоящий момент продукцию агромолкомбината "Рязанский", выпускаемую под марками "Амка", "Му-у", "С нашей фермы" любят и знают в Рязани, Москве и других городах России.

На этом история АМК "Рязанский" не заканчивается: в ближайших планах предприятия внедрение передовых технологий и выпуск новых видов продукции.

2.1.5. Ассортимент продаваемых товаров

Молоко питьевое ультрапастеризованное 1,5%; молоко питьевое ультрапастеризованное 2,5%; молоко питьевое ультрапастеризованное 3,2%; молоко питьевое ультрапастеризованное 5%; молоко сухое цельное; сливки питьевые пастеризованные; молоко цельное сгущенное с сахаром "АМКА"; молоко сгущеное с сахаром вареное "АМКА"; сливки для взбивания; напиток йогуртный с подсластителем; ряженка классическая; биопродукт кисломолочный; кефир классичесский 3,2%; ацидофильный напиток с подсластителем классический; йогурт со вкусами:
брусника, персик-маракуйя, черника, ананас, клюква-малина, яблоко-груша-злаки; масло крестьянское сливочное, высший сорт.

2.1.6 Важнейшие фирмы- контрагенты и фирмы-конкуренты

Табл.1. Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты ООО АМК «Рязанский».

Фирмы-контрагенты

________

Поставщики-производители

ООО "Авангард".

Потребители-магазины

«Ашан», «Магнит», «Х5 Retail Group» (Карусель, Перекресток, Пятерочка), «Дикси», «Лента», «Виктория», «Globus», «Барс», «Selgros: Cash & Carry».

Фирмы-конкуренты

ООО «Рыбновский молокозавод», ОАО «Ряжский молкомбинат», ООО «Михайловский молочный завод», ОАО «Сторожиловский молочный комбинат», ОАО «Скопинский молочный комбинат».

2.1.7. Численность работников

Общая численность работников ООО АМК «Рязанский» составляет 500 человек, в том числе 57 человек – управленческий персонал.

2.1.8. Структура организации

Структура организации ООО АМК «Рязанский» является линейно-функциональной, построенной по региональному принципу.

Выбор функций управления основан на процессном подходе. Процессный подход рассматривает управление как процесс выполнения управленческих функций для достижения поставленных целей.

Наиболее употребляемые функции этого подхода:

  1. Планирование – определение направления и способа деятельности для достижения необходимого результата в конкретной ситуации. Планированию предшествует прогнозирование – анализ спектра возможных вариантов развития на основе выявления основных тенденций.
  2. Организация и регулирование – создание конкретной структуры организации, обоснование параметров деятельности, определение совокупности прав, полномочий, ответственности.
  3. Мотивация – побуждение сотрудников к работе для выполнения целей организации. Мотивация рассматривает все методы – от принуждения до самодеятельности, когда само выполнение работы является ценностью.
  4. Контроль – процесс сравнения реальной деятельности организации с планируемой. Включает установление критериев для достижения целей, решение задач, определенных в планах; измерение и оценку фактических результатов, сопоставление их с плановыми заданиями. Наконец, анализ отклонений, выявленных в процессе контроля, принятие мер на их устранение.

Также в менеджменте известны ряд других подходов:

  1. Системный подход является интеграцией всех подходов и концепций и способствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения. Использование теории систем позволяет решать задачи управления в единстве всех составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Системный подход – это не набор методик и руководств к действию, а способ мышления по отношению к организации и управлению.
  2. Ситуационный подход. Основой такого подхода является прямое приложение научных разработок для решения задач в конкретных ситуациях. Он базируется на анализе ситуаций с применением различных моделей. На этой основе выделяются различные переменные организации, определяются ситуационные различия между организациями и внутри их. Состав и содержание ситуационных переменных предопределяются системными чертами и свойствами, как самой организации, так и ее окружения. На эффективность применения подхода влияют число проанализированных ситуаций, правильность их интерпретации. Это требует создания неоклассической теории, когда оперируют не отдельными параметрами, характеристиками, а конкретными многомерными ситуациями.
  3. Комплексный подход. При применении этого подхода учитываются конкретные технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. К сожалению, на практике редко выполняется это требование.
  4. Интеграционный подход. В этом подходе основным являются взаимосвязи, их исследование и усиление. Связи рассматриваются между:
    1. Стадиями жизненного цикла объекта управления;
    2. Отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;
    3. Уровнями управления по вертикали;
    4. Субъектами управления по горизонтали.
    5. Этот подход дает возможность углублять сотрудничество субъектов управления, усиливать взаимозависимость отдельных компонент системы управления.
  5. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Основной идеей подхода является логическое продолжение мысли о приспосабливаемости организации к внешней среде. Конкретная практическая реализация маркетингового подхода состоит в проведении подробных рыночных исследований, выборе на их основе целевых рынков и обеспечении на этих рынках сбыта продукции или услуг более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов способами. Из-за огромной практической значимости и влияния на все аспекты деятельности организации маркетинговый подход выделили в отдельную прикладную научную дисциплину «Маркетинг».
  6. Нормативный подход. Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по всем важнейшим элементам:

целевой подсистеме (показатели качества и ресурсоемкости, параметры рынка, показатели организационно–технического уровня производства и т.п.);

функциональной подсистеме (нормативы качества планов, организованности системы менеджмента, качества учета и контроля и пр.);

обеспечивающей подсистеме (нормативы обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для работы и выполнения стоящих перед ними задач и т.п.).

Нормативный подход в современном менеджменте служит основой для оптимизации процессов управления в больших организациях и в сочетании с другими подходами позволяет решать самые сложные управленческие задачи.

2.2. Анализ первой функции менеджмента – функция планирования

Планирование в менеджменте – это процесс выработки множества различных взаимосвязанных решений, касающихся будущей деятельности предприятия по достижению его целей, а также путей и средств их реализации, наиболее эффективных в конкретных условиях.

Планирование как общая функция менеджмента делится на:

  • стратегическое планирование;
  • оперативное планирование.

Стратегическое планирование можно определить, как функцию менеджмента, направленную на постановку целей и выработку мер по их достижению в долгосрочных перспективах. Оперативное планирование — это система решений, посредством которых происходит управление организаций здесь и сейчас. Любая организация соединяется этими двумя видами планирования со всеми ее подразделениями.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:
1. С точки зрения обязательности плановых заданий:

  • директивное планирование, когда принятые планы имеют обязательный характер
  • индикативное планирование, когда устанавливаются показатели, имеющие рекомендательный, направляющий характер

2. В зависимости от срока, на который составляется план:

  • перспективное (долгосрочное) планирование охватывает период более 5 лет (например, 10, 15, 20 лет)
  • среднесрочное на период от 1 года до пяти лет
  • текущее на период до одного года (включая полгода, квартал, месяц, декаду, сутки)

3. По содержанию плановых решений:

  • стратегическое планирование заключается в определении главных целей деятельности предприятия и с учетом возможностей, средств и способов их достижения и обеспеченности необходимыми ресурсами, оно охватывает период на 10 – 15 лет (стратегия обозримого будущего)
  • тактическое планирование – составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируется стратегия, Планы обычно содержат количественные показатели, включая распределение ресурсов, позволяют реализовать резервы и неиспользованные возможности. На сегодня, главным средством тактического плана является составление бюджетов (смет), охватывающих все аспекты хозяйственных операций
  • оперативное планирование является завершающей стадией внутризаводского планирования, непосредственно предшествующей исполнительной деятельности на рабочих местах. Доминирующую роль в нем играет развертывание плана выполнения работ во времени или, иными словами, составление календарных планов-графиков. Вследствие этого оперативное планирование также называется оперативно-календарным планированием (ОКП).

2.2.1. Миссия организации и стратегическое видение

Миссия организации в широком смысле – это основная цель, смысл ее существования.

Основной миссией Агромолкомбината «Рязанский» было и остается проведение политики доступных цен. Производство вкусных и полезных натуральных молочных продуктов, наивысшая удовлетворенность потребителей и доступность нашей продукции – это смысл существования ООО АМК «Рязанский».

На данный момент ООО АМК «Рязанский» - это не просто областная компания, это компания российского масштаба. К концу 2019 – началу 2020 Агромолкомбинат «Рязанский» планирует выйти на мировой уровень и поставлять свою продукцию в страны Европы.

2.2.2. Цели организации

Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

  1. Доходы организации:
    1. Прибыльность;
    2. Положение на рынке (доля рынка, объем продаж и др.);
    3. Производительность;
    4. Финансовые ресурсы;
    5. Мощности организации;
    6. Разработка, производство продукта и обновление технологии.
  2. Работа с клиентами:
    1. Работа с покупателями.
  3. Работа с сотрудниками:
    1. Изменения в организации и управлении;
    2. Человеческие ресурсы.
  4. Социальная ответственность:
    1. Оказание помощи обществу (благотворительные акции).

Дерево целей предприятия ООО АМК «Рязанский» представлено в Приложении 2.

Цели организации бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Следует рассмотреть цели ООО АМК «Рязанский» со стороны всех аспектов.

  1. Прибыльность:

- долгосрочная цель

Увеличения прибыли на 180 млн. руб. в год (40%) к концу 2023 года;

-среднесрочная цель

Увеличение прибыли от реализации продукции на 90 млн. руб. в год (20%) к началу 2021 года;

-краткосрочная цель

Увеличение прибыли от реализации продукции на 40 млн. руб. в год (8%) к концу 2018 - началу 2019 года.

  1. Положение на рынке:

-долгосрочная цель

Увеличение доли рынка АМК «Рязанский» на 35% к концу 2023 года;

-среднесрочная цели

Увеличение доли рынка на 15% к началу 2021 года;

Увеличение объема продаж на 30% к концу 2021 года;

-краткосрочные цели

Увеличение числа потребителей-магазинов на 3 к концу 2020 года;

Улучшение качества работы и увеличение объема рекламы продукции ООО АМК «Рязанский» к концу 2019-началу 2020 года.

  1. Производительность:

-долгосрочная цель

Увеличение производительности предприятия на 40% и производительности труда на 15% к концу 2023 года;

-среднесрочные цели

Увеличение производства продукции предприятия до 350 тонн в сутки к концу 2020-началу 2021 года;

-краткосрочные цели

Повышение квалификации рабочих и служащих к концу 2019 года;

Повышение уровня автоматизации и механизации предприятия к концу 2019-началу 2020 года;

Повышение уровня компьютеризации предприятия к концу 2019 года.

  1. Финансовые ресурсы:

-долгосрочные цели

Увеличение капитала предприятия на 25% к концу 2022 года;

Достижение финансовой устойчивости предприятия к концу 2021-началу 2022 года;

-среднесрочная цель

Достижение стабильной платежеспособности предприятия к концу 2020 года;

-краткосрочные цели

Увеличение оборотного капитала на 55 млн. руб. (20%) к концу 2019-началу 2020 года.

2.2.3. SWOT – анализ

SWOT-анализ – это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации, отдельные специалисты, персоны и т. д.

2.2.3.1. Оценка и анализ внешней среды

Экономические факторы:

  1. Темпы инфляции или дефляции.

Инфляция ведет к отвлечению капиталов из сферы производства в сферу обращения. Ввиду того, что в условиях инфляции огромные прибыли дает спекулятивная торговля, в которой капитал оборачивается очень быстро, вложение капиталов в торговлю становится особо выгодным. Отсюда — рост удельного веса капиталов, используемых непроизводительно в сфере обращения, и падение доли капиталов, используемых в сфере производства, что способствует упадку производства. По данным ЦБ, на сегодняшний день, уровень инфляции на 2018 год составляет 3-4%, это вполне низкий показатель. Из этого следует, что уровень производства предприятия ООО АМК «Рязанский» будет увеличен.

  1. Международный платежный баланс.

Текущий платежный баланс включает в себя торговый баланс, в котором отражены все платежи за импортированные и экспортированные товары. Другими статьями текущего платежного баланса являются платежи за услуги (например, затраты на транспорт и страхование), деньги, потраченные за рубежом частными лицами-гражданами данной страны, дивиденды и проценты, полученные от зарубежных инвестиций. Наконец, в текущем балансе учитываются платежи, произведенные правительствами и международными организациями. Среди таких платежей можно назвать экономическую и военную помощь иностранным государствам и расходы на содержание вооруженных сил за рубежом. Члены межведомственной комиссии приняли решение о предоставлении госгарантии ООО АМК «Рязанский». Это позволит одной из крупнейших компаний молочной отрасли в Рязанской области пополнить собственные оборотные средства, потому что предприятие приносит в областной бюджет до трети всех налоговых поступлений молочной отрасли.

  1. Уровень занятости населения.

Показатель безработицы является одним из ключевых показателей для определения общего состояния экономики, уровня жизни населения, для оценки эффективности экономической деятельности государства. При неполном использовании имеющихся ресурсов рабочей силы экономическая система работает, не достигая границ своих производственных возможностей. Основной проблемой трудовых ресурсов России, обозначившейся ещё в кризисные 1990-е годы, являются изменения в возрастной пирамиде страны, приводящие к старению её населения, и как следствие, к сокращению наличных трудовых ресурсов с конца 2000-х годов.

  1. Курс доллара.

Сложная нестабильная обстановка в нашей стране, вылившаяся в финансовый кризис, привела к резкому скачку курса доллара. Это вызвало резкое подорожание всех товаров, прежде всего ввозимых из-за границы.

Большинство товаров для производства продукции ООО АМК «Рязанский» поставляется от российских производителей, но несмотря на это, руководство предприятия приняло решение производить расчёты по всем счетам, где это допустимо, только в долларах для того, чтобы избежать рублёвых колебаний.

  1. Налоги.

Одним из факторов внешней среды, оказывающих влияние на фирму, являются нормы налогообложения. В настоящее время налоговая система нашей страны далеко не совершенна. Существует большое количество разнообразных налогов, которые предприятие вынуждено выплачивать государству. Совершенно очевидно, что для того, чтобы облегчить налоговое бремя предприятий с целью стимулирования их развития, государству необходимо совершенствовать свою налоговую политику, что и делается в последнее время (введение Налогового кодекса, снижение ставок налогов на прибыль, подоходного налога, отмена ряда налогов и т.п.). Таким образом, следует учитывать, что в России будет складываться благоприятная налоговая обстановка. Кроме того, для предприятия существуют законные способы уменьшения налогового бремени. Основной из них – оптимизация налоговой политики путем внедрения и использования систем управленческого и операционного учета.

  1. Торговые пошлины.

Предприятие ООО АМК «Рязанский» производит закупку высокотехнологичного оборудовании у шведской компании «Tetra Pak» – величина таможенных пошлин оказывает значительное влияние на ценовую политику предприятия.

Политические факторы:

  1. Кредиты федерального правительства и регионов для финансирования долгосрочных вложений, ограничения по найму рабочей силы.

Члены межведомственной комиссии приняли решение о предоставлении госгарантии ООО АМК «Рязанский». Она будет распространяться на банковский кредит в размере 65 миллионов рублей, который планирует взять данное предприятие.

Рыночные факторы:

  1. Легкость проникновения на рынок.

Предприятие ООО АМК «Рязанский» занимает одно из ведущих мест по сбыту своей молочной продукции на российском рынке. К концу 2019-началу 2020 года оно нацелено пробиться на европейский рынок молочной продукции, но АМК «Рязанский» столкнется с жесткой конкуренцией европейских компаний «Parmalat», «Danone» и «Nestle», занимающих лидирующие позиции в этой сфере.

  1. Доходы населения.

В России доходы населения невелики и оставляют желать лучшего, поэтому предприятие ООО АМК «Рязанский» сохраняет приемлемые цены на молочную продукцию, при этом сохраняя высокое качество.

  1. Уровень конкуренции.

На сегодняшний день уровень конкуренции в отрасли производства молочной продукции очень высок, поэтому предприятию ООО АМК «Рязанский» надо производить качественную и недорогую продукцию, чтобы противостоять своим конкурентам на рынке.

Технологический фактор:

  1. Технологии производства.

Вся продукция ООО АМК «Рязанский» вырабатывается только из натурального молока без добавления консервантов и стабилизаторов. Хорошо оснащенная на самом высоком современном уровне производственная лаборатория следит за поставляемым молоком (молоко на переработку принимается согласно ГОСТу и ФЗ № 88), контролирует технологический процесс, следит за качеством выпускаемой продукции.

Табл. 2. Анализ внешней среды фирмы ООО АМК «Рязанский».

Группа факторов

Факторы

Факторы

Способствующие достижению целей

Препятствующие достижению целей

1. Экономические

факторы

1.Темпы инфляции.

2.Международный платежный баланс.

3.Уровень занятости населения.

4.Курс доллара.

5.Налоги.

6.Торговые пошлины.

+

+

+

-

+

-

-

-

-

+

-
+

2.Политические факторы

1.Кредиты федерального правительства и регионов

+

-

3.Рыночные факторы

1.Легкость проникновения на рынок.

2.Доходы населения.

3.Уровень конкуренции.

-

+

-

+

-
+

4.Технологический фактор

1.Технологии производства

+

-

У предприятия ООО АМК «Рязанский» нет иностранных инвесторов.

Рынок сбыта продукции предприятия – Россия, страны СНГ, планируются поставки в Европу.

2.2.3.2. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Проанализируем внутреннюю среду предприятия ООО АМК «Рязанский».

Маркетинг:

  1. Доля рынка и конкурентоспособность.

ООО АМК «Рязанский» ежегодно наращивает объемы производства молочной продукции. Так в 2017 году доля ООО АМК «Рязанский» в общем объеме выпуска молочной продукции составила 39,6%, в 2018 году- 41,6%.

  1. Разнообразие и качество изделий.

На ООО АМК «Рязанский» производится многочисленная молочная продукция: от молока до молочного шоколада. Качество продукции Агромолкомбината было отмечено на многих Российских специализированных выставках: «Золотая Осень», «Покупайте Российское» и др. Предприятие является постоянным участником международной выставки «Зеленая неделя» в Берлине. Комбинат занесен в Международный реестр производителей и поставщиков натуральной и безопасной продукции, отвечающей экологическим требованиям «Экологически безопасная продукция 2012», является дипломантом и лауреатом Всероссийской программы-конкурса «100 лучших товаров России 2003 - 2012гг.».

  1. Реклама и продвижение товара.

ООО АМК «Рязанский» занимает ведущую позицию на Рязанском рынке, соединяя международный опыт производства со вкусами российских потребителей. Свидетельством любви доверия потребителей к нашей продукции стали высокие рейтинги популярности марки, которые подтверждены результатами многочисленных маркетинговых исследований.

  1. Прибыли предприятия.

ООО АМК «Рязанский» - ведущий поставщик молочной продукции в Рязанской области. Продукции под маркой АМК «Рязанский» поступает на внутренний рынок, ежегодный прирост продаж составляет не менее 13%. Компания ведет торговые операции на всей территории РФ с крупными оптовыми компаниями. Сотрудничает с ведущими сетевыми операторами продуктового розничного рынка такими, как «Магнит», «Пятерочка», «Дикси», «Перекресток», «Ашан».

На протяжении более 30 лет предприятие выпускает молочную продукцию, которая круглый год вырабатывается только из натурального коровьего молока (без применения сухого молока), полученного от постоянных поставщиков из экологически чистых районов Рязанской области. На протяжении всего периода своего существования наше предприятие не только стабильно работает, но и успешно развивается.

Производственная деятельность:

  1. В ноябре 2014 года на предприятии установлено новейшее оборудование ведущей мировой компании в области переработки и упаковывания молочной продукции – «Tetra Pak». Данное высокопроизводительное оборудование позволит фасовать ультрапастеризованное молоко в упаковку самого современного формата Tetra Brick Asseptic Square.

На предприятии ведется серийное производство молочной продукции. Форма производства предприятия – поточное.

Цены на продукцию марки «АМКА» предприятия ООО АМК «Рязанский»: Молоко 1,5% - 44 руб.; Масло крестьянское сливочное – 87 руб.; Молоко цельное сгущенное с сахаром – 58 руб.

Цены конкурентов: «Домик в деревне»: Молоко 1,5% - 55 руб.; «Простоквашино»: Масло сливочное – 97 руб.; «Густияр»: Молоко цельное сгущенное с сахаром – 70 руб.

  1. Качество продукции.

Качество продукции Агромолкомбината было отмечено на многих Российских специализированных выставках («Золотая Осень», «Покупайте Российское» и др.). Предприятие является постоянным участником международной выставки «Зеленая неделя» в Берлине. Комбинат занесен в Международный реестр производителей и поставщиков натуральной и безопасной продукции, отвечающей экологическим требованиям «Экологически безопасная продукция 2012», является дипломантом и лауреатом Всероссийской программы-конкурса «100 лучших товаров России 2003 - 2012гг.».

Кадры на предприятии:

Большинство работников предприятия ООО АМК «Рязанский» - это высококвалифицированные специалисты. Наше предприятие раз в год отправляет своих работников на различные стажировки и профессиональные форумы.

Организационная культура и имидж:

В последнее время организационная культура ослабла, это связано с уходом нескольких специалистов и малообразованной руководящей командой.

Таблица 3. Анализ внутренней среды фирмы ООО АМК «Рязанский».

Сферы

Факторы

Анализ

Маркетинг

1)Доля рынка и конкурентно способность

2)Разнообразие и качество изделий

3)Эффективный сбыт

4)Реклама

5)Продвижение товара

6)Прибыли

+

+

+

+

+

+

Финансы

1)Новые товары

2)Производственная мощность

+

+

Производственная деятельность

1)Степень износа производственных мощностей

2)Тип и форма организации производства

3)Цена на продукцию, по сравнению с конкурентами

4)Качество продукции

+

+

+

+

Кадры

+

Организационная культура и имидж предприятия

Общий уровень

-

2.2.3.3. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Ограниченный рост предприятия.

Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры «продукции») своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство.

Сокращение.

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения можно использовать несколько вариантов:

1) Ликвидация - наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2) Отсечение лишнего - часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3) Сокращение и переориентация - при застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

Обоснование стратегической альтернативы, которой следует придерживаться на предприятии: предприятие ООО АМК «Рязанский» придерживается стратегии «Ограниченного роста предприятия», потому что молочная отрасль – это давно освоенная сфера производства, само предприятие занимает лидирующее место на областном и одно из первых мест на российском рынке, прибыль увеличивается с каждым годом, поэтому руководство готово придерживаться этой стратегии.

Предприятие ООО АМК «Рязанский»:

  1. Состояние отрасли: молочная отрасль: главное преимущество – это доступность для населения, большая развитость. В связи с этим потребление продукции растет с каждым годом. Недостатки – короткий срок хранения продукции.
  2. Размеры и темп роста рынка.

Российский рынок молочной продукции постоянно растет, конкуренция на нем усиливается. В течение последних лет в России наблюдалось снижение объемов производства молока. Однако в 2006 году было отмечено некоторое увеличение производства, что может быть началом подъема в этом секторе сельского хозяйства. Так, уже в первом квартале 2006 года валовые надои молока оказались на 0,5% выше, чем за тот же период 2005 года. С начала 2007 года в сельхозпредприятиях отмечался дальнейший рост производства молока. В январе было произведено 1016,4 тысячи тонн, при этом рост, по сравнению с аналогичным периодом 2006 года, составил 47,6 тысячи тонн. За последние 15 лет потребление молока в стране значительно сократилось. Если в 1990 году потребление составляло 370 кг на душу населения – при норме 390 кг, то сейчас оно снизилось до 240 кг.

  1. Технологии производства.

Оборудование ведущей мировой компании в области переработки и упаковывания молочной продукции – «Tetra Pak», упаковочные машины, холодильные установки. Новое оборудование улучшает свойства упаковки, что гарантирует максимальную свежесть продукции и удобство для потребителя.

  1. Уровень конкуренции в отрасли.

Уровень конкуренции в отрасли производства молочной продукции очень велик, поэтому очень хорошо, что предприятие ООО АМК «Рязанский» уже закрепилось на областном и российском рынках.

2.2.3.4. Реализация стратегического плана и его оценка

Для начала необходимо увеличить объемы производства предприятия ООО АМК «Рязанский», ассортимент выпускаемой продукции, конечно же, не забывая о качестве товара. Для этого необходимо оснастить новые рабочие места высокотехнологичным оборудованием. Тогда это позволит закрепиться среди лидеров по производству молочной продукции в России и выйти предприятию на европейский уровень, как это и запланировано.

2.3.Вторая функция менеджмента – организация взаимодействия и полномочий

Организация как функция менеджмента направлена на формирование управляющих и управляемых систем, а также связей и отношений между ними, обеспечивая упорядоченность технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности каждого субъекта хозяйствования.

2.3.1. Построение структуры организации

Структура предприятия ООО АМК «Рязанский» является центрально – функциональной, построенной по региональному принципу. Выбор данной функциональной структуры, основанной на региональном принципе, обусловлен, с одной стороны, четким разделением всех полномочий в фирме, а, с другой стороны, приспособлением организации к нуждам особых потребителей и к особенностям различных регионов. Как и в любой организации, в фирме ООО АМК «Рязанский» присутствуют определенная бюрократизация управления, характеризующая способ функционирования аппарата, обусловленный не личными качествами сотрудников, а особенностями положения в нем. В нашей организации действуют принципы, обеспечивающие рациональность бюрократии и смягчающие её отрицательные черты.

Структура ООО АМК «Рязанский» представлена в Приложении 2.

2.3.2. Делегирование полномочий

  1. Общее собрание акционеров;

Компетенция общего собрания акционеров (участников). Высшим органом управления является общее собрание акционеров.

  1. Совет директоров;
  2. Единоличный исполнительный орган - генеральный директор.

Компетенция единоличного и коллегиального исполнительных органов: Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества (Генеральным директором).

Единоличный и коллегиальный органы управления и должностные лица. Единоличный исполнительный орган, а также члены коллегиального исполнительного органа.

Рассмотрим распределение линейных полномочий на предприятии ООО АМК «Рязанский» на примере цеха переработки продукции: директор – начальник цеха – начальник смены – рабочие.

На основе распорядительных (линейных и функциональных) полномочий формируются схемы управления.

Существуют следующие схемы управления:

  1. Линейная схема формируется путем развития взаимодействий между руководителями и подчиненными по горизонтали или по горизонтали и по вертикали одновременно.
  2. Линейно – штабная схема подразумевает создание при линейном руководителе ему в помощь группы специалистов – так называемый штаб для получения и анализа информации о внешней и внутренней ситуации, подготовка проектов решений, содействие в принятии решений и др.
  3. Функциональная схема отражает распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнять те или иные задания.
  4. Линейно-функциональная схема связана с рациональным разделением полномочий между линейными руководителями и работниками штаба, получившими функциональные полномочия, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы организации по функциям.

В современных корпорациях используется центрально-функциональное управление, основанное на выполнении функциональными руководителями линейных функций.

Таким образом, для успешной деятельности организации должна быть четкая организация в ней взаимодействий и распределение полномочий.

2.4.Третья функция менеджмента – мотивация

Наиболее эффективной и наиболее полно учитывающей разнообразные потребности людей, с точки зрения руководства фирмы ООО АМК «Рязанский», является теория А.Маслоу. Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, следовательно, может выбрать наиболее эффективную мотивацию. При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности.

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается рядом факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и пр.

Работники предприятия нуждаются в комфортных рабочих условиях, стабильной заработной плате, приемлемом жилье (со всеми удобствами), полном соц. пакете. Зарплата – неотъемлемая часть любой работы, комфортное рабочие место – влияет на работоспособность, производительность и здоровье сотрудников. Приемлемое жилье – после тяжелого рабочего дня, рабочий должен отдохнуть и набраться сил. Соц. пакет - оплачиваемый больничный и отпуск, выслуга лет, санаторное лечение, защита профсоюза.

Мотивация сотрудников, управленческие инструменты ООО АМК «Рязанский»:

Вознаграждение за достижение целей, награждение победителей конкурсов на лучшие продажи, премирование за идеи, добровольное медицинское страхование для сотрудников и членов семей, посещение курсов повышения квалификации, дополнительные дни отпуска, взносы на накопительную часть пенсии, оплата больничного, ипотечное кредитование, поддержка семьи (подарки на рождение ребенка, свадьбу, новогодние подарки детям, льготы для молодых мам), льготы от партнеров, система повышения квалификации, внутренний конкурс на замещение вакантных руководящих должностей, корпоративный спорт, корпоративный праздники, корпоративный портал и внутренняя социальная сеть.

2.5. Четвертая функция менеджмента – контроль

Контроль - наблюдения за поведением управляемой системы с целью обеспечения оптимального функционирования последней (измерение достигнутых результатов и соотнесение их с ожидаемыми результатами).

Предварительный контроль на предприятии ООО АМК «Рязанский» осуществляется в отношении человеческого фактора, материальных и финансовых ресурсов. Контроль потенциальных сотрудников каждого отдела происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем отбора надежных поставщиков, обеспечивающих высокое качество поставляемой продукции. В фирме в целом и в каждом отделе осуществляется контроль над финансовыми ресурсами путем составления бюджетов, которые позволяют следить за рациональным расходованием средств организации.

Текущий контроль на предприятии ООО АМК «Рязанский» базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной связи начальника с подчиненным в каждом отделе фирмы, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законов и др.), так и изменением внутренней среды самой фирмы.

Заключительный контроль на предприятии ООО АМК «Рязанский» осуществляется путем обратной связи начальника с подчиненными после того, как работа выполнена, когда фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Итоговый контроль, с одной стороны, дает руководству организации информацию, необходимую при планировании дальнейшей деятельности организации (оценивается реалистичность поставленных задач, анализируются возникшие проблемы), а, с другой стороны, способствует мотивации (вознаграждение сотрудников осуществляется за достижение определенных результатов).

Рассмотрим процедуру контроля на предприятии ООО АМК «Рязанский» на примере контроля над производством молочной продукции. Контроль за производством молочной продукции осуществляет начальник цеха, за качеством продукта следит специальная система собственного контроля качества, основанная на принципах ХАССП (HACCP — Hazard Analysis and Critical Control Points) и соответствующая требованиям ГОСТ РФ. Контроль осуществляется на всех этапах производства, начиная с приемки молока до отгрузки готовой молочной продукции потребителю.

  1. Установление стандартов. Необходимо осуществить контроль над достижением уровня производства в 240 тыс. пакетов молока в сутки. Показателями результативности при этом являются конкретный критерий (240 тыс. пакетов молока) и определенный период времени (1 сутки).

2) Сопоставление достигнутых результатов со стандартами. Деятельность контролера при этом заключается в определении масштаба отклонений, измерении его результатов, передаче информации и ее оценки. Масштаб допустимых отклонений в достижении цели был установлен в размере 4% (25,4 тыс. руб.). Затем было проведено измерение результатов деятельности. Анализ текущих статистических данных общего характера, оперативных сообщений, итоговых отчетов и целевые наблюдения показали, что производственная мощность оборудования предприятия позволяет выпускать 240 тыс. пакетов молока в день. Это говорит о том, что поставленная цель вероятнее всего будет достигнута. Затем, чтобы система контроля действовала эффективно, информация о результатах была доведена до сведения соответствующих работников.

3) Действия. В связи с тем, что сопоставление фактических результатов со стандартами показало, что установленная цель по производству 240 тыс. пакетов молока в сутки достигается, никаких действий по корректировке на данном этапе предприниматься не будет.

Таким образом, контроль является важнейшей функцией управления, служащей для оценки эффективности деятельности фирмы.

3. Рекомендации по возможным улучшениям

После проведения анализа деятельности компании можно сделать следующий вывод - ООО АМК «Рязанский» является процветающей, развивающейся компанией, которая является лидером на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России, а также конкурентоспособной на данный момент и в будущем времени.

Исходя из данных финансового состояния компании, можно дать следующие рекомендации по улучшению ее деятельности:

- сохранение темпов развития компании;

- расширение охвата городов присутствия, это позволит увеличить компании долю рынка и принесет значительную прибыль;

- наращивание темпов присутствия на освоенных территориях;

- необходимо проработать страховую систему компании, для исключения основной массы рисков ее деятельности;

- сохранять и увеличивать долю продаж компании под собственной торговой маркой;

- расширять предлагаемый ассортимент товаров;

- повышать квалификацию сотрудников в сфере управления и обслуживания, за счет прохождения профессиональных курсов;
Также можно провести изменения в организационной структуре компании, добавив в каждом филиале ООО АМК «Рязанский» отдел маркетинга. Это позволит сделать следующее:

- на месте разрабатывать рекламную кампанию предприятия;

- проводить анализ вкусов и предпочтений покупателей товаров повседневного спроса;

- проводить анализ рекламной деятельности конкурентов;

- заключать договора с местными рекламными компаниями;

- выявлять систему взаимосвязей между различными факторами, которые влияют на состояние рынка и объем продаж

- проводить надзор за правильностью транспортировки, а также использования и хранения продукции.

Таким образом, при добавлении отдела маркетинга в организационную структуру отдельных филиалов компании позволит более детально исследовать существующее положение фирмы, провести анализ деятельности конкурентов непосредственно на месте расположения фирмы, например, в отдаленных малых городах и населенных пунктах России, а также способствовать развитию всей компании и достижению устойчивого положения на рынке, а также поддержанию ее конкурентоспособности.
 

Выводы

В данной работе был рассмотрен процесс управления организацией на основе анализа деятельности фирмы ООО АМК «Рязанский», осуществляющей производство молочной продукции, а также ее распространение по городам России.

Управление фирмой имеет четыре важнейших функции, выполнение которых определяет эффективность деятельности всей организации в деле достижения ее целей: планирование, организация, мотивация и контроль.

В процессе планирования были выработаны цели и стратегия предпри-ятия ООО АМК «Рязанский», обеспечивающая достижение поставленных целей.

Для решения стратегических задач была создана структура фирмы и распределены все полномочия, обеспечивающие эффективные взаимоотношения между подразделениями фирмы.

Для мотивации были разработаны методы стимулирования работников, основанные на содержательной теории мотивации. Приведена система экономических и не экономических методов стимулирования для разных групп работников.

Была предложена система контроля, направлена на конкретную реали-зацию организацией своих целей.
Так же было предложено организовать отделы маркетинга в отдельные филиалы компании, что позволит более детально следить за положением дел, изучать конкурентов по данной области и выстраивать план действий.

Список использованной литературы

  1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 2014. – 209 с.
  2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М., 2013. – 146 с.
  3. Карпов А. Стратегия компании: от разработки до реализации. М., 2013. – 387 с.
  4. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. – СПб: Питер, 2014. – 816 с.
  5. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга – 2-е европейское издание / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2015. – 944 с.
  6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М., 2014. – 185 с.
  7. Токарев В. Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы. // Управление компанией. 2015, №3. С. 18-20.
  8. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. М., 2014. – 143 с.

Приложение 1 Структура предприятия ООО АМК «Рязанский»

Генеральный директор

Коммерческий отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Производственный отдел

Отдел маркетинга

Отдел транспортировки и хранения

Начальник отдела кадров

Главный бухгалтер

Бухгалтеры

Менеджеры по подбору персонала

Бухгалтер-кассир

Начальник коммерческого отдела

Супервайзеры

Начальник производственного отдела

Технологи

Операторы

Рабочие

Начальник отдела транспортировки и хранения

Начальник отдела маркетинга

Тренд-менеджер

Начальник склада

Начальник автопарка

Логист, кладовщик, грузчики

Водители, механики

Маркетологи

Приложение 2 Дерево целей предприятия ООО АМК «Рязанский»

Миссия

Прибыльность

Рынки

Производительность

Финансы

Увеличение доли рынка АМК «Рязанский» на 35% к концу 2023 года.

Увеличения прибыли на 180 млн. руб. в год (40%) к концу 2023. .года

Увеличение прибыли от реализации продукции на 90 млн. руб. в год (20%) к началу 2021 .года

Увеличение производительности предприятия на 40% и производительности труда на 15% к концу 2022 года.

Увеличение доли рынка на 15% к началу 2021 года; Увеличение объема продаж на 30% к концу 2021 года.

Увеличение производства продукции предприятия до 350 тонн в сутки к концу 2020-началу 2021 года.

Увеличение количества переработанной продукции на 1-го работника до 0,5 литра молока в минуту (3 смены в день) к концу 2017 года

Увеличение капитала предприятия на 25% к концу 2022 года; достижение финансовой устойчивости предприятия к концу 2021-началу 2022 года.

Достижение стабильной платежеспособности предприятия к концу 2020 года.

Увеличение прибыли от реализации продукции на 40 млн. руб. в год (8%) к концу 2019 - началу 2020 года.

Увеличение числа потребителей-магазинов на 3 к концу 2020 года; Улучшение качества работы и увеличение объема рекламы продукции ООО АМК «Рязанский» к концу 2019-началу 2020 года.

Повышение квалификации рабочих и служащих к концу 2019 года; повышение уровня автоматизации и механизации предприятия к концу 2019-началу 2020 года.

Увеличение оборотного капитала на 55 млн. руб. (20%) к концу 2019-началу 2020 года.