Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организация процесса обучения персонала на предприятиях ГиРб (ООО «KFC – Продукт»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования определяется проблемой профессионального обучения персонала в наши дни. Ошибки специалистов слишком дорого обходятся работодателю. Потери организации от аварий, брака, ошибочных решений - это лишь часть тех финансовых потерь, которые приходится нести в результате отсутствия специальных навыков у сотрудников. При этом обучение персонала несет в себе колоссальные финансовые издержки. Необходимо определить, есть ли возможность снижения издержек без потери качества получаемых знаний.

Значимость темы обусловлена тем, что кадровое управление современных отечественных организаций - сложная и многогранная сфера деятельности, которая требует непрерывного развития, совершенствования, а значит постоянного исследования и научного подхода к оценке эффективности его функционирования. Результаты деятельности организации во многом зависят от оперативности и компетенции персонала, резервов повышения эффективности работы коллектива.

Обострение конкурентной борьбы на рынке, увеличение затрат, возникновение эффекта дефицита потребителей и рост их ожиданий обуславливают значимость эффективной кадровой работы в условиях кризиса.

Целью исследования является организация процесса обучения персонала на предприятиях ГиРБ.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть современный подход к системе управления персоналом в организации;

- выявить потребности в обучении при подборе ресторана;

- провести разработку методов обучения персонала в ресторанном бизнесе;

- рассмотреть краткую характеристику ООО «KFC – Продукт»;

- провести организацию процесса обучения сотрудников ресторана ООО «KFC - Продукт»;

- провести обучающие мероприятия в ресторане ООО «KFC - Продукт»;

- дать оценку эффективности предложенных мероприятий.

Предметом исследования в данной работе является увеличение эффективности системы обучения персонала в ООО «KFC - Продукт».

Объектом исследования в данной работе являются технологии профессионального обучения ООО «KFC - Продукт».

Структура курсовой состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы/источников.

1 глава. Особенности обучения персонала в ресторанном бизнесе

1.1 Современный подход к системе управления персоналом в организации

Современные кадровые процессы и кадровые отношения пронизывают все сферы деятельности любой организации. Во многом именно от выбранной стратегии и тактики кадровой политики, ее приоритетов, подходов, и в конечном счете выбранного набора прикладного инструментария зависит качество функционирования как отдельного работника, так и всей организации.

Трудовые ресурсы организаций являются основой формирования ресурсного потенциала организаций. Под ресурсным потенциалом организаций многие современные отечественные исследователи понимают совокупность различных видов ресурсов и их потенциала, сопряженных между собой, использование которых помогает достичь эффективности деятельности организаций^[1].

Теоретики HR менеджмента с конца XX в., активно развивая теорию человеческого ресурса, выделяли в составе вложений в человеческий ресурс организации три составляющие - это психологические (нервные усилия), социальные (потраченное время) и материальные затраты (прямые затраты и упущенная выгода)^[2].

На рисунке 1 представлены основные факторы, влияющие на изменение отношения к человеческим ресурсам организации в XXI веке.

Эффективное функционирование системы управления персоналом организации – это деятельность, произведенная в запланированный промежуток времени и с запланированным объемом использованных ресурсов. При этом современные организации предъявляют высокие требования к персоналу, к его качественным и количественным характеристикам. В этой связи развитие кадрового потенциала персонала организации является одним из основных направлений кадровой работы.

Организации

Интеграция социально-экономического пространства

Глобализация и мобильность социально-экономического пространства

Рост темпов производства и потребления

Рост инновационности социально-экономического пространства

Рост значения знаний

Рост требований к персоналу

Рост затрат на персонал

Мобильности и адаптивности персонала

Рост компетенции персонала

Рост качества трудовой деятельности

Персонал – главный ресурс отечественной организации

Рисунок 1 - Современный подход к управлению персоналом как менеджменту человеческих ресурсов^[3]

В современном менеджменте нет общепринятой трактовки категории «кадровый потенциал». В таблице 1 представлены некоторые варианты трактовки категории «кадровый потенциал».

Таблица 1 - Варианты трактовки категории «кадровый потенциал»

Автор	Содержание категории «кадровый потенциал»
Анцев Г.В., Новиков Е.С.	Способность (потенциал) выполнить персоналом организаций определенные предусмотренные технологические процессы производства и генерировать требуемый результат профессиональной деятельности.^[4]
Белоусова К.В.	Основная часть экономического потенциала организации, которая характеризуется количественным и качественным составом текущих кадровых ресурсов организаций, а также способностью (потенциалом) к развитию в соответствии с потребностями развития организации.^[5]
Кибанов А.Я	Многокритериальная характеристика потенциальных возможностей кадрового состава организаций с позиций оценки возможности решать задачи, достигать цели и удовлетворения интересов всех сторон, заинтересованных в деятельности организаций.^[6]
Никитина С.О.	Комплексная способность коллектива организаций адаптироваться в изменениям условий и целей деятельности организации выражающая потенциал перспективного развития^[7]

По мнению автора данного исследования, кадровый потенциал организации так же следует рассматривать с позиций имеющихся потенциальных возможностей, как целостной системы, которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени.^[8]

Главными характеристиками кадрового потенциала организации выступают уровень компетенции, образования и профессиональные качества. Чем выше уровень развития личности, тем быстрее преображается и более эффективно используется потенциал.

Рисунок 2 - Ключевые положения рассмотрения кадрового потенциала организации^[9]

При этом при управлении развитием необходимо учитывать такие характеристики как: возраст, квалификацию, практический опыт, служебная активность, качество (эффективность) деятельности (в том числе результативность), профессиональную мобильность и инновативность, уровень профессиональной мотивации и фазу служебной карьеры.

1.2 Выявление потребности в обучении при подборе ресторана

Именно по уровню кадрового потенциала организации в современных условиях судят о качестве персонала организации, и именно он должен выступать в качестве одного из основных объектов управления кадровым составом.

Так же следует учитывать, что уровень развития персонала организации зависит и от внешней кадровой среды, так как источники формирования кадрового состава, которые подразделяются на внутренние и внешние.

Обобщив мнения различных исследований, предлагается использовать следующую структурную схему характеристику уровня развития персонала организации:

1) численность и структура персонала;

2) инновационная и творческая активность;

3) затраты на персонал;

4) квалификационный уровень;

5) компетентность персонала.^[10]

Таким образом, развитие персонала организации отражает не только подготовленность к выполнению своих функций в настоящий момент, но и совокупность возможностей кадрового состава в долгосрочной перспективе. Формирование и профессионального развития персонала организации является стратегическим фактором, определяющим успех развития.

Следовательно, качественная характеристика «профессионального развития персонала», «кадрового потенциала», как важная составная часть «трудового потенциала» организации, по своей сути характеризует те знания, умения, способности, которые реализуются в процессе профессиональной деятельности, т.е. те, которыми работники объективно обладают как носители рабочей силы.

Количественная характеристика кадрового потенциала выражается в составе и структуре кадров организации - это совокупность отдельных групп персонала, объединенных по какому-либо признаку.

Таким образом, обобщая мнения различных авторов, можно констатировать, что в рамках современного подхода кадровый потенциал организации является значимым фактором разбития и рассматривается как интегральная форма, количественно и качественно характеризующая способность в динамике обеспечить человеческие ресурсы в функционировании организации в соответствии с требованиями ее развития.

Профессионализация управления персоналом организации основывается на концепции формирования компетенций сотрудников управления персоналом для эффективной деятельности в этой области.^[11]

Профессионализации управления персоналом организации, по сути, базируется на постулате необходимости наличия постоянного роста эффективности и профессионализма деятельности работников организации. Выполнение задачи обеспечить организаций квалифицированными и профессионально подготовленными кадрами невозможно без применения соответствующих эффективных кадровых инструментов.

Инновационные персонал-технологии формируют потенциал для активизации самостоятельной познавательной деятельности персонала и позволяют обеспечить их подготовку более рационально и, что важно, менее затратно.

При этом у персонала формируются дополнительные компетенции, связанные со следующими возможностями, которые указаны на рисунке 3.

Рисунок 3 - Дополнительные возможности персонала^[12]

Основной тезис всех современных персонал-технологий инновационной деятельности в сфере управления персоналом организации - человеческий потенциал организации в современном мире определяется его способностью к обучению. На практике данное положение реализуется в рамках непрерывного процесса интеграции всех заинтересованных сторон и субъектов корпоративных подсистем и общественных институтов на основе взаимовыгодного сотрудничества с целью создания доступной, эффективной и результативной образовательной инфраструктуры системы развития профессионального развития персонала.

Современная система методов инновационной деятельности в сфере управления персоналом выполняет следующие функции:

А) Функция развития реализуется через:

1. социальное программирование, «выращивание» будущего, построение и экспериментальное моделирование компетенций персонала, отвечающих на вызовы времени - глобальные проблемы и тенденции развития. На корпоративном уровне реализация этой функции системы развития профессионального развития персонала организации предполагает ценностное самоопределение субъектов образования как субъектов социального действия, построение теоретических моделей новых, альтернативных образовательных практик, имитирующих новый тип компетентного уклада кадрового менеджмента организации и деятельности, их экспериментальное моделирование;

2. создание открытой социально-педагогической среды развития индивидуальности взрослых учащихся в системе развития профессионального развития персонала организации, способной к инновационному поиску, принятию обоснованных решений в ситуациях риска, неопределенности;

3. ресурсное обеспечение долгосрочного развития системы развития профессионального развития персонала организации - опережающих развитие человеческих ресурсов, соответствующих задачам стратегий социально-экономического развития организации.

Б) Функция воспроизводства реализуется через:

1. социальное воспроизводство в системе развития профессионального развития персонала организации - удовлетворение запросов человека, включенного в различные сферы деятельности и взаимодействия – стимулирования персонала и обеспечение овладения им ключевыми компетенциями, воспроизведение типов общественных отношений;

2. социально-профессиональное воспроизводство, связанное с воспроизводством рабочей силы в системе развития профессионального развития персонала организации. В соответствии с динамикой социально-экономической ситуации в стране или регионе, запросами рынка труда, требованиями организации;

3. социокультурная репродукция, которая выражается в том, что система развития профессионального развития персонала организации обеспечивает преемственность опыта и знаний.

Развитие технологий и активное формирование культуры дистанционной коммуникации бизнеса - это процессы, идущие параллельно, и в этом скрыт большой потенциал повышения эффективности менеджмента. Полноценное использование технологий общения на расстоянии помогает компаниям существенно снизить затраты времени сотрудников, повысить качество управленческих процессов и сократить сроки решения различных задач.

Например, снижение затрат времени и повышение качества управленческих процессов и сокращение сроков решения различных задач^[13]. Живая коммуникация, постоянный мониторинг ситуации, возможность оперативно дать совет существенно изменяют характер взаимодействия. Обучение территориально распределенных команд специальным навыкам командной работы с использованием IT-инструментов (облачных технологий, онлайн-планирования и т.п.), формирование навыков эффективной дистанционной коммуникации внутри команды, знакомство с особенностями управленческих процессов в дистанционном формате - все это позволит максимально приблизить по степени эффективности дистанционную коммуникацию к очной. Необходимо только научиться эффективно, использовать все возможности технологий дистанционной коммуникации.

Таким образом, можно сделать вывод, что все методы инновационной деятельности в сфере управления персоналом обладают как положительными, так и отрицательными аспектами. Учет особенностей различных методов дает возможность провести более глубокий и обоснованный выбор программы реализации инновационной деятельности в сфере управления персоналом в зависимости от конкретной организации.

1.3 Разработка методов обучения персонала в ресторанном бизнесе

Двигателем организационных изменений и преобразований на предприятиях является сознательный и настроенный на получение положительного результата персонал, его достаточный квалификационный уровень и компетентность в вопросах, относящихся к непосредственной сфере деятельности каждого из работников. Такая синхронность и нацеленность на конечный результат достигается при слаженной работе и прямой ответственности за качество и своевременность выполнения индивидуальных заданий. Именно поэтому на сегодня актуальным для отечественных предприятий является выбор пути и методов удовлетворения потребностей в определенных категориях работников.

Кроме традиционных методов развития персонала, существуют инновационные, которые широко применяются в европейских странах, тогда как в России только начинают использоваться в практике предприятий.

Методы обучения персонала классифицированы на рис. 4.

Рисунок 4 - Классификация методов обучения персонала^[14]

К современным методам обучения персонала относят следующие:

1) видеонаблюдение – наглядное обучение, которое реализуется с помощью предоставления персонала аудио - и видеопрограмм, электронных документов и т.д.

2) Дистанционное обучение – использование телекоммуникационных технологий для обучения персонала на расстоянии (наиболее применяемым его разновидностью является Skype-обучение, или прослушивание вебинаров).

3) модульное обучение-очное (привязанное к учебному центру) обучение, состоящее из отдельных тематических блоков (модулей), направленных на достижение определенного результата (решение конкретной бизнес-задачи, развитие определенных компетенций и т. п.). Учебный курс должен включать освоение теоретического материала, выполнение практических работ, а также итоговых проектов. Длительность модульного обучения зависит от объема знаний, который необходимо усвоить, и компетентностей, которых следует приобрести.

4) Кейс-обучение – рассмотрение практических ситуаций из опыта деятельности различных предприятий, что предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций. Такой метод дает возможность развить способности к анализу, диагностике и принятию обоснованных решений. Этот метод является эффективным для руководителей разного уровня.

5) в тренинговом обучении основное внимание уделяется приобретению практических компетенций, тогда как теоретический блок минимизирован. Целью тренингов является моделирование приближенных к реальности ситуаций с целью развития определенных практических навыков, освоению новых моделей поведения, изменения отношения к выполнению заданий и прочее. Этот метод дифференцируется в совокупности таких инструментов: деловые, ролевые и имитационные игры, дискуссии, дебаты и т.д. ^[15]

Деловая игра предусматривает отработку учебной тематики на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей.

Имитационная игра направлена на выработку новых компетентностей, установок в поведении, а также на формирование подходов к решению нестандартных ситуаций; предусматривает выбор метафоры как проблемной ситуации, поиск решения и дальнейшего переноса эффективных решений в реальную практику.^[16]

Ролевая игра моделирует реальные или типичные ситуации с определением ролей участников для поиска эффективных решений проблемной ситуации. Этот метод эффективен при приобретении навыков межличностного общения, в частности, для работников, занимающих руководящие должности.

6) Мозговой штурм – метод, что позволяет генерировать большое количество идей для решения проблемной ситуации за ограниченный промежуток времени с последующим анализом и выбором наиболее целесообразного варианта управленческого решения. Наиболее эффективным этот метод является для работы в команде (малых группах).

7) Метод поведенческого моделирования призван выработать у сотрудников определенную модель поведения в стандартных и нестандартных ситуациях. Этот метод основан на поиске примера для подражания («поведенческой модели»), ее анализа и воспроизведения на практике. Модель должна максимально отражать реальную ситуацию, поэтому есть возможность сразу же применить полученные знания на практике.

8) Сторителлинг (мотивационная рассказ) – метод обучения новых сотрудников организации для ознакомления с организационной структурой, корпоративной культурой, локальными распорядительными документами и ттд. Обучение начинается с момента подбора персонала до полной адаптации работника; оно проводится непосредственным руководителем (наставником) для предоставления информации об организации, ее особенности, для контроля в период испытательного срока (стажировки).

9) Экшн-обучение – метод обучения, для решения реальных проблем на практике в процессе деятельности организации. Основой этого метода является создание рабочей группы, решающей поставленную задачу. Срок обучения может длиться от нескольких недель до года. С помощью этого метода можно усовершенствовать компетенции стратегического планирования, навыки принятия обоснованных решений, решить конкретные производственные задачи.

10) Баскет-метод – метод имитации ситуаций «руководящей деятельности», по которому сотрудник приобщается к роли руководителя. Этот метод применяется к работникам, которые будут претендовать на руководящую должность.

11) Shadowing («слежка») – предоставление возможности работнику, представленного для продвижения по карьерной лестнице, переквалификации, ротации, не менее двух дней быть «тенью» сотрудника, занимающего определенную должность. Благодаря этому номинант «погружается» в специфику определенной работы, может определить сущность и объем необходимых ему знаний, навыков и необходимых компетенций.

12) Secondment (своеобразные «командировки») является разновидностью ротации, предусматривающая временное перемещение работника на другое место работы, в другое подразделение организации с последующим возвратом к исполнению предыдущих обязанностей.

13) Buddying – метод, который заключается в закреплении за работником партнера (buddy), задачей которого является предоставление постоянной обратной связи о действиях и решениях закрепленного за ним сотрудника с целью выявления «узких мест» в его работе. Участники являются равноправными, что отличает метод от наставничества.

14) Коучинг – метод консалтинга, в процессе которого человек (тренер), который называется «коуч», помогает подопечному работнику достичь профессиональной цели, передавая ему свой опыт посредством определенных надзоров и учений.

15) Мастер-класс – это одна из форм эффективного профессионального, активного обучения, во время которого ведущий специалист рассказывает и показывает, как применять на практике новую технологию или новый метод.

Рассмотрим компетенции персонала предприятия. Характер производственных процессов, особенности их осуществления являются базовыми в организации любого производства. Их технологическое сопровождение следует реализовать наиболее рационально. На любом предприятии параллельно существуют четыре разновидности производственных процессов:

1) управленческий – руководство должна обеспечить перевозочный процесс, его технико-экономическое планирование, организацию труда и заработной платы, ведение бухгалтерский учета, финансовой деятельности, материально-техническое снабжение, комплектование и подготовку кадров, общее делопроизводство и хозяйственное обслуживание;

2) основной – осуществление перевозок, предоставление услуг, которые предусматривают выполнение операций;

3) производственный – процесс, направленный на организацию, планирование, реализацию, контроль, регулирование, анализ и распорядительство;

4) технический – осуществление контроля.^[17]

Персонал организации, делится на категории:

- руководители (работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений, к руководителям, в частности, относятся директора, управляющие, заведующие, главные специалисты)

- специалисты (работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в частности бухгалтеры, инженеры, нормировщики, экономисты, энергетики, юрисконсульты)

- служащие (работники, осуществляющие учет и контроль, подготовку и оформление документации, хозяйственное обслуживание, в том числе очередные, делопроизводители, учетчики)

- рабочие (занятые преимущественно в производственной среде, непосредственно в процессе оказания услуг, поддержание в рабочем состоянии машин и механизмов, производственных помещений, механики, водители).

Какой бы метод не выбрало руководство предприятия, залогом его эффективности является мотивация персонала. Сегодняшним камнем преткновения в области управления персоналом любого предприятия является повышение лояльности работников к предприятию. Мотивированный и лояльный персонал заинтересован в достижении больших результатов в карьере путем совершенствования умений, навыков и компетенций и получение новых.

Вывод по 1 главе

Направление профессионального обучения персонала новое, но уже широко используемое в практической работе современных организаций. Знания сотрудников морально устаревают, обновлять их является неотъемлемой частью работы предприятия и осуществляется в соответствии с развитием областей знаний необходимых в работе каждого конкретного специалиста.

Профессиональное обучение персонала - это процесс, в результате которого работнику удается сохранить уровень и качество своих профессиональных навыков, или получить новые умения и навыки необходимые для осуществления деятельности в каждой конкретной фирме. Другими словами, недостаточно стать профессионалом один раз. Чтобы оставаться профессионалом, необходимо постоянное профессиональное развитие.

2 глава. Процесс обучения персонала в ресторане ООО «KFC – Продукт»

2.1 Краткая характеристика ООО «KFC – Продукт»

Компания KFC была основана предпринимателем Харландом Сандерсом, начавшим продавать блюда из жареной курицы во времена Великой депрессии. Обнаружив у предприятия франчайзинговый потенциал, Сандерс начал продавать лицензионные права в других штатах; первое кафе за пределами Кентукки открылось в 1952 году в Юте. Усилиями компании блюда из курицы стали неотъемлемым элементом кухни быстрого питания, составив конкуренцию гамбургеру — главному символу фастфуда. Сам же Сандерс, более известный как «полковник», стал важной фигурой американской культурной жизни. Его изображение по-прежнему широко используется в рекламных кампаниях KFC. Вместе с тем быстрое развитие бизнеса вынудило Сандерса продать компанию в 1964 году; права на бренд перешли к группе инвесторов во главе с Джоном Я. Брауном — младшим и Джеком К. Мэсси.

Компания стала одним из первых игроков индустрии быстрого питания, сумевшим выйти на международный уровень. К середине 1960-х годов кафе KFC открылись в Соединённом Королевстве, Мексике и на Ямайке. На протяжении следующих двух десятилетий компания несколько раз меняла владельцев. Часть из них обладала нулевым или недостаточным опытом в индустрии, что отрицательно сказывалось на успехах предприятия в США. В начале 1970-х годов владельцем бизнеса стал дистрибьютор спиртных напитков Heublein, который, в свою очередь, был приобретён табачно-пищевым конгломератом R.J. Reynolds Tobacco. Наконец, конгломерат продал KFC пищевой компании PepsiCo. С другой стороны, зарубежная сеть кафе продолжала развиваться. Так, в 1987 году компания первой среди западных конкурентов открыла кафе в КНР. Сейчас же китайское подразделение KFC является крупнейшей секцией компании. В 1997 году ресторанные сети PepsiCo были выделены в корпорацию Tricon Global Restaurants, впоследствии переименованную в Yum! Brands.

Организационная структура отдела кадров рассматриваемой компании имеет функциональную структуру управления. Такая структура предполагает деление отдела на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности.

Рисунок 5 - Организационная структура отдела кадров ООО «KFC - Продукт»

Основными принципами формирования кадровой компании ООО «KFC - Продукт» являются:

1. Подчиненность кадровой политики состоянию и задачам стратегического развития предприятия.

2. Баланс экономических и социальных аспектов, учитывающий необходимость обеспечения гарантий коллектива.

3. Согласованность с ситуацией на региональном рынке труда.

В таблице 2 представлено распределение функциональных обязанностей среди сотрудников отдела управления персоналом.

Таблица 2 - Таблица функционального разделения труда в отделе кадров и трудовых отношений отдела управления персоналом

№ п/п	Наименование/ Функции		Исполнители
№ п/п	Наименование/ Функции		Начальник отдела	Главный специалист	Ведущий специалист	Трудоемкость функции (чел.-ч в год)
1	2		3	4	5	6
1	Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами		Р, С, И	А, П		120
2	Обеспечение принятие мер по трудоустройству высвобождающихся рабочих и служащих		Р	П	О, И	80
3	Ведение кадрового делопроизводства		Р		О, И	2500
4	Изучение движение кадров, причины текучести кадров		Р	П	А, И	240
5	Разработка мероприятий по устранению текучести кадров		Р, И		П	150
6	Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины		С	А		240
7	Создание и работа с кадровым резервом		Р, С, И	П		360
8		Подбор персонала	Р	О, С, И		440
9		Разработка регламентов и должностных инструкций по предприятию	Р, И		П	280
10	Осуществление мероприятий по мотивации и стимулированию труда		Р	А, И		110
11	Осуществление мероприятий по адаптации новых сотрудников		Р	О, И	А	90
12	Осуществление мероприятий по ротации персонала		Р, И	А, П		120
13	Составление отчетности по кадровым вопросам		Р, И		П	480

Условные обозначения:

Р – руководит,

С – согласовывает,

И – исполняет,

А – анализирует,

О – организует,

П – передает, получает информацию.

Как видно из таблицы 2, функции отдела не дублируются, все функции централизованы.

С целью наиболее эффективного использования мотивационных факторов для удержания сотрудников было проведено исследование и анализ существующей системы мотивации.

Оплата труда в ООО «KFC - Продукт» является важнейшим мотивационным стимулом к труду. Ведущее место занимает заработная плата в ООО «KFC - Продукт», разработано положение о премирование

2.2 Организация процесса обучения сотрудников ресторана ООО «KFC - Продукт»

В марте 2013 года начал свою работу Корпоративный университет Yum! Russia. Учебный совет возглавил генеральный директор компании Олег Писклов, помимо которого в число наставников вошли топ-менеджеры команды Yum! со всего мира.

Для того, чтобы KFC стал брендом № 1 в России, СНГ и Восточной Европе, мы ежегодно помогаем растить сильных лидеров, которые руководят смело, с умом и сердцем.

Сегодня учебные программы Корпоративного университета соответствуют лучшим мировым образцам, а в процессе обучения используются самые современные технологии.

Учебно-производственный центр ООО «KFC - Продукт» занимает ведущее место в системе управления организации. Современный работник может всесторонне проявить себя в работе только активно взаимодействуя с коллегами и руководством, имея необходимую культуру общения. Основной задачей управления кадрами в современных условиях является сочетание эффективного обучения персонала, повышения квалификации и трудовой мотивации для развития навыков работников и стимулирования их к выполнению работ более высокого уровня.

Профессиональное и личное развитие сотрудников ООО «KFC - Продукт» - основа долгосрочного устойчивого развития.

Политика Учебно-производственного центра ООО «KFC - Продукт» по обучению базируется на следующих принципах:

ориентация на привлечение молодых специалистов;
постоянное обучение сотрудников для повышения профессиональных компетенций;
применение индивидуального подхода в развитии персонала;
использование сбалансированной системы мотивации и стимулирования.

Обучение персонала ООО «KFC - Продукт» делится на внешнее и внутреннее. Полная структура системы обучения персонала предприятия представлена на рис. 6.

Рисунок 6 - Структура системы обучения персонала в ООО «KFC - Продукт»

К внешнему обучению в ООО «KFC - Продукт» привлекаются руководители, администраторы и т.д.

Так, в апреле 2018 года в Учебно-производственном центре ООО «KFC - Продукт» пользовались услугами консалтинговой фирмы, которая, кроме реформации организационной структуры компании, проводила также обучение и тренинги. Обучение прошло все руководящее звено организации.

Также, в мае 2018 года на протяжении месяца проводился тренинг «Технологии администрирования» с привлечением профессионального специалиста. Тренинг был очень эффективным. В нем приняли участие все специалисты ООО «KFC - Продукт», а также главный бухгалтер.

Кроме организации тренингов, Учебно-производственный центр ООО «KFC - Продукт» практикует наем высококвалифицированных специалистов на так называемую проектную работу. В этом случае тренер параллельно проведения обучения еще и выполняет непосредственную работу в организации. Такая практика проводится чаще всего путем найма специалиста и позволяет работникам получить не только теоретические знания, но и дает возможность повышения квалификации и улучшения профессиональных практических навыков благодаря созерцанию процесса работы более квалифицированного специалиста, возможности консультации у него, и возможности получить необходимые замечания.

И все же, внешнее обучение в Учебно-производственном центре ООО «KFC - Продукт» представлено более чем 20-ю посещением тренингов и семинаров, чем привлечение соответствующих специалистов.

Среди учебных мероприятий, в которых приняли участие работники предприятия в 2018 году, можно выделить:

- семинар «Правила работы с контролирующими органами», в котором приняли участие генеральный управляющий предприятия;

- тренинг «Постановка и организация работы», в котором приняли участие специалисты и ведущие специалисты;

- тренинг «Повышение эффективности работы персонала», в котором принял участие директор;

- тренинг «Маркетинг», в котором принял участие директор.

На рис. 7. изображена динамика количества работников, которые приняли участие в мероприятиях внешнего обучения.

Руководство предприятия понимает, что одно из условий обеспечения развития организации является профессиональное развитие персонала, которое отражает умение каждого из работников быстро и эффективно воспринимать, и реализовывать различные нововведения в своей деятельности и осуществлять эту деятельности можно эффективнее. Именно поэтому видна растущая тенденция на рис. 6. Однако важно заметить, что резкий скачок количества работников, которые приняли участие в мероприятиях внешнего обучения, в 2018 вызвано использованием Учебно-производственного центра ООО «KFC - Продукт» услугами консалтинговой фирмы.

Рисунок 7 - Количество работников, которые приняли участие в мероприятиях внешнего обучения

Внутреннее обучение в ООО «KFC - Продукт» проводится для персонала, который непосредственно создает и реализует продукцию.

Рассмотрим процесс стажировки и адаптации работников в ООО «KFC - Продукт».

Стажировка обязательна для всех специалистов, которые начинают работу в ООО «KFC - Продукт». Срок стажировки - от двух недель до одного месяца. Этот срок зависит не только от предыдущего опыта работы лица в данной сфере, но и от его возможностей для обучения и успехов в нем. За каждым специалистом начинающим закрепляется наставник, который контролирует процесс обучения. А также сотруднику создается личный кабинет в системе LearninZone, где сотрудник получает доступ к информационным материалам, касающихся его должности. Процесс обучения, в свою очередь, делится на несколько тематических этапов.

Каждый этап заканчивается тестами или опросом в устной или письменной форме. В конце стажировки работник проходит финальную аттестацию, состоящую из тестов, вопросов открытого типа, стандартных для организации. По результатам аттестации делают вывод о готовности или неготовности стажера приступать к работе. В случае неудачи его могут отправить на продолжение стажировку или отказать в предоставлении рабочего места.

Уже работающие сотрудники часто проходят переаттестации. Как правило, это связано с введением новых стандартов.

Среди специалистов широко распространен опыт повышения квалификации. Так, получая в начале 2% от продаж и успешно проходя аттестации, хорошо себя зарекомендовав, любой специалист может повысить свою оплату до 4%.

Программа обучения работников в ООО «KFC - Продукт» имеет ряд отличий от общей практики в отрасли.

Так, обобщая опыт организации, можно сформировать следующую систему внутренней адаптации работников. За стажером закрепляется наставник, однако, представитель руководства или администрации (как происходит в анализируемой ООО «KFC - Продукт»), а человек, который занимает ту же должность. В течение 5 рабочих дней наставник проводит инструктаж по всем сферам деятельности должности, на собственном опыте освещая все аспекты технологического процесса. На шестой день стажер под наблюдением наставника выполняет свои обязанности. Стажировка заканчивается аттестацией, состоящей из тестов, вопросов открытого типа, стандартных для данного бизнеса. В случае успешного прохождения контроля стажер со следующего рабочего дня приступает к работе.

Обучение работников в ООО «KFC - Продукт» имеет ряд преимуществ:

- большая продолжительность (работник получает больший багаж знаний и опыта, что позволяет ему более качественно выполнять свои обязанности в будущем);

- персонализация обучения (программа обучения индивидуальна для каждого работника);

- масштабность (работник получает широкий спектр знаний и навыков, включая техники продаж, профессиональное общение и т.п.);

- непрерывность (обучение не ограничивается стажировкой, а происходит на протяжении всего периода работы работника).

Необходимо также заметить, что на предприятии чрезвычайно редко практикуют внешнее обучение работников, что, опять же, создает конкурентные преимущества для рассматриваемой ООО «KFC - Продукт».

Таким образом, благодаря эффективной системе обучения, рядовой работник ООО «KFC - Продукт» сможет выполнять свою работу качественно, создавая положительный имидж для организации и повышая ее прибыль.

2.3 Проведение обучающих мероприятий в ресторане ООО «KFC - Продукт»

Обобщая опыт организации, можно сформировать следующую систему внутренней адаптации работников. За стажером закрепляется наставник, однако, не представитель руководства или администрации (как происходит в анализируемой ООО «KFC - Продукт»), а человек, который занимает ту же должность.

В течение 5 рабочих дней наставник проводит инструктаж по всем сферам деятельности должности, на собственном опыте освещая все аспекты технологического процесса. На шестой день стажер под наблюдением наставника выполняет свои обязанности. Стажировка заканчивается аттестацией, состоящей из тестов, вопросов открытого типа, стандартных для данного бизнеса. В случае успешного прохождения контроля стажер со следующего рабочего дня приступает к работе.

Оценив работу по обучению персонала в ООО «KFC - Продукт» выявлены следующие недостатки:

Однообразность трениноговых мероприятий.
Большие затраты на содержание обучающего персонала.
Отсутствие мотивации обучающего персонала в повышении качества обучения и как следствие низкие результаты.

После рассмотрения недостатков предлагается перевод обучающих мероприятий на аутсоринг.

В начале определим общие базовые методические подходы к построению алгоритма реализации оценка возможности аутсорсинга в деятельности ООО «KFC - Продукт» и представлены различные возможные подходы к оценке эффективности данного процесса для предприятия. На наш взгляд, основными этапами реализации возможности аутсорсинга относительно ООО «KFC - Продукт» являются:

1. Принятие решения об аутсорсинге и разработка концепции аутсорсинга для бизнес-процесса обучение персонала ООО «KFC - Продукт».

2. Выбор партнера ООО «KFC - Продукт» по аутсорсингу и заключение сделки аутсорсинга.

3. Сопровождение процесса аутсорсинга.

Наиболее сложным из представленных этапов, является разработка концепции и принятие решения об аутсорсинге в ООО «KFC - Продукт». Данный этап с практической точки зрения, можно разделить на следующие стадии:

1. Определение функций, которые необходимо передавать сторонней организации, с учетом стратегии ООО «KFC - Продукт» и других факторов принятия решения,

2. Предварительная оценка эффективности передачи данных функций деятельности ООО «KFC - Продукт» сторонней организации,

3. Оценка рисков ООО «KFC - Продукт» при реализации процесса передачи функции на аутсорсинг.

Проанализируем вначале стратегические предпосылки возможности использования аутсорсинга в деятельности ООО «KFC - Продукт».

ООО «KFC - Продукт» действует на конкурентном рынке, поэтому в рамках практик был проведен конкурентный анализ. Основными сильными сторонами ООО «KFC - Продукт» с точки зрения влияния факторов внутренней среды являются:

- высокое качество оказываемых услуг, благодаря сплоченной команде высококвалифицированных специалистов;

- работа по принципу «одного окна», клиенты могут получить в одном месте квалифицированную помощь;

- разумные цены на услуги;

- квалифицированный штат сотрудников;

- гарантия соблюдения конфиденциальности и сроков выполнения работ;

- наличие собственного интернет – сайта;

- индивидуальный подход к каждому клиенту с учетом особенностей его деятельности;

Основными сильными сторонами ООО «KFC - Продукт» с точки зрения влияния факторов внешней среды являются:

- существенная доля занимаемого рынка ООО «KFC - Продукт»;

- рост популярности услуг ООО «KFC - Продукт»;

- стабильное хозяйственное и налоговое законодательство.

Предлагается передать на аутсорсинг проведение обучающих тренингов семинаров, конференций.

Критерии принятия решения о передаче бизнес-процессов на аутсорсинг представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Критерии принятия решения, о передаче бизнес-процессов обучающие мероприятия ООО «KFC - Продукт» на аутсорсинг

Критерий решения	Описание условий решения	Оценка относительно обучающих мероприятий
Целесообразность	Соответствие достижению целей реструктуризации путем передачи бизнес-процессов ООО «KFC - Продукт» на аутсорсинг	Полностью соответствует
Возможность	Выполнение внешних и внутренних условий, необходимых для реализации передачи бизнес-процессов ООО «KFC - Продукт» на аутсорсинг	Выполняете в полной мере
Сложность	Выполнение ограничений по степени усложнения организационной структуры ООО «KFC - Продукт» в результате передачи бизнес-процессов на аутсорсинг	Структура упрощается
Своевременность	Выполнение условий по срокам достижения целей реструктуризации путем передачи бизнес-процессов ООО «KFC - Продукт» на аутсорсинг	Соответствует положению ООО «KFC - Продукт» и рыночным тенденциям
Стоимость	Соответствие прогнозируемого экономического эффекта от передачи бизнес-процессов на аутсорсинг соответствующим затратам с учетом наличия или отсутствия потребности в привлечении финансирования	Среднерыночная стоимость услуг аутсорсинга ниже затрат на обеспечения деятельности данного подразделения ООО «KFC - Продукт»

Таким образом, по проведенной оценке, в таблице 3 ООО «KFC - Продукт» может передать на аутсорсинг выделенный ранее бизнес процесс.

Предварительная оценка эффекта от передачи на аутсорсинг такие обучения персонала представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Экономическая обоснованность передачи обучения персонала ООО «KFC - Продукт» на аутсорсинг

Критерии	Затраты на содержание собственной юридической службы, рубли в месяц	Аутсорсинг, рубли в месяц
Заработная плата руководителя службы	157 640	нет
Заработная плата сотрудников	1237 426	нет
Стоимость договора аутсорсинга	нет	200 000
Совокупная налоговая нагрузка +30,2%	119 310	Нет
Итого ФОТ	1514 376	Нет
Социальные гарантии (отпускные, пособия при увольнении, больничные и др.) +5%	19 753	Нет
Накладные расходы (рабочее место, программное обеспечение, материальные расходы) +5%	19 753	Нет
Итого	1553 882	200 000

Таким образом, передача обоснована.

Далее проведем анализ по методики В.Г. Шадрина (см. табл. 5).

Таблица 5 - Оценка возможности передачи бизнес-процесса обучение персонала ООО «KFC - Продукт» на аутсорсинг по методике В.Г. Шадрина

Критерий решения	Оценка относительно IT сопровождения
Является ли бизнес - процесс ключевым в компетенции ООО «KFC - Продукт»	нет
Качество самостоятельного исполнения бизнес – процесс лучше чем у конкурентов	Выполняете в полной мере
Издержки самостоятельного исполнения бизнес – процесс ниже чем у конкурентов	Структура упрощается
Является ли бизнес – процесс стратегически важным для безопасности развития ООО «KFC - Продукт»	Нет
Высок ли уровень риска для безопасности ООО «KFC - Продукт»при передаче	Невысок

Таким образом, по проведенной оценке, в таблице 5 ООО «KFC - Продукт» может передать на аутсорсинг бизнес процесс обучение персонала. Но следует более детально оценить риск использования аутсорсинга.

2.4 Оценка эффективности обучения в ресторане ООО «KFC - Продукт»

Для оценки эффективности мероприятий по модернизации системы менеджмента ООО «KFC - Продукт» на основе аутсорсинга воспользуемся нормативным методом.

В качестве экспертов вступили следующие сотрудники ООО «KFC - Продукт»:

Эксперт 1: руководитель департамента продаж.

Эксперт 2: руководитель службы маркетинга.

Эксперт 3: руководитель финансовой службы.

Окончательная оценка применялся на основе «метода управления по целям».

В рамках метода управления по целям, по согласованной оценке экспертов, доход ООО «KFC - Продукт» в результате реализации мероприятия 1 должен возрасти на 11% за счет снижения издержек на персонал ООО «KFC - Продукт» и роста продаж, а себестоимость вырасти на 8 % за счет увеличения объемов продаж вследствие увеличения эффективности работы персонала использующую данную форму занятости.

Результаты расчетов по всем направлениям в рамках внедрения новых форм занятости в ООО «KFC - Продукт» обобщим в таблицу (см. таблица 6).

Таблица 6 - Технико-экономические показатели эффективности проекта внедрения в практику ООО «KFC - Продукт»

Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	Отклонения
Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	+/-	%
Выручка	млн. руб.	4469	6256,6	1787,6	140
Себестоимость	тыс. руб.	2712	3471,36	759,36	128
Стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	2414	2455,76	41,76	101,73
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	756,6			-
Прибыль от реализации	тыс. руб.	698	769,89	71,89	210,3
Рентабельность производства	%	17,1			Х
Рентабельность продаж	%	14,6			Х
Производительность труда	тыс.руб./чел.	362,17	456,33	94,16	126
Фондоотдача	руб./руб.	2,7	3,69	0,99	137
Средняя заработная плата в год	тыс.руб./чел.	42,2	42,2	0	100

Таким образом, по данным таблицы 6 оценка эффективности в рамках внедрения новых форм менеджмента ООО «KFC - Продукт» позволяет констатировать, что предложенные мероприятия эффективны так как:

Выручка ООО «KFC - Продукт» увеличится на 40%
Прибыль ООО «KFC - Продукт» увеличится на 28 %
Рентабельность деятельности ООО «KFC - Продукт» увеличится на 12,6%
Рентабельность продаж ООО «KFC - Продукт» увеличится на 8,8%

Реализация предложенных мероприятий будет реализовываться при помощи принципов SMART:

Specific (конкретные, точные, понятные) – цели мероприятия повышение эффективности управления ресурсами ООО «KFC - Продукт»: учет современных требований в менеджменте; повышение уровня использования потенциала ООО «KFC - Продукт».
Measurable (измеримые) – предложенные мероприятия повышение эффективности управления ресурсами ООО «KFC - Продукт» характеризуются измеримыми количественными показателями: тыс. руб., рентабельность затрат и ряд других.
Achievable (реалистичные, достижимые) – поставленные цели развития ООО «KFC - Продукт» находятся в рамках служебных компетенций и располагаемых ресурсов компании.
Related (взаимосвязанные, непротиворечивые) – все мероприятия проекта образуют единую системе нацеленную на повышение эффективности управления ресурсами ООО «KFC - Продукт».
Time bound (определенные во времени) – сроки реализации проекта 2018-

При внедрении планируется использовать проектный подход.

Миссия проекта – создание условий для эффективного развития потенциала ООО «KFC - Продукт» и достижение максимальной эффективности процессов профессиональной деятельности и использования аутсорсинга, тем самым, формируя основы для динамичного развития компании ООО «KFC - Продукт».

Цель организационного проекта - совершенствование реализации процесса управления процессами аутсорсинга в ООО «KFC - Продукт».

Основным источником финансирования предложенных мероприятий является часть финансовых ресурсов ООО «KFC - Продукт», полученный за счет основной деятельности в 2018-2019 гг. Других средств использовать не планируется.

Тактические цели проекта компании ООО «KFC - Продукт»:

Использовать современные технологии;
Обеспечить полный охват персонала компании ООО «KFC - Продукт»;
Повысить компетенции персонала компании.

Таблица 7 - Оценка целей проекта компании ООО «KFC - Продукт» по критериям SMART

Наименование	Кол-во	Ограничение по срокам	Исполнитель
внедрение собственной целевой программы развития аутсорсинга компании ООО «KFC - Продукт»	Охват 80 % персонала компании ООО «KFC - Продукт»	До конца 2020 г.	Администрация Команда проекта
развивать рыночное предложение новых услуг и аутсорсинг ООО «KFC - Продукт» .	Охват 90 % персонала компании ООО «KFC - Продукт»	До конца 2020 г.	Администрация Команда проекта
Создание системы мониторинга потенциала аутсорсинга ООО «KFC - Продукт» .	Охват 100 % персонала компании ООО «KFC - Продукт»	До конца 2020 г.	Администрация Команда проекта

Основное окружение проекта компании ООО «KFC - Продукт»

Внутренняя среда проекта:

1. Владельцы компании ООО «KFC - Продукт»

2. Руководители подразделений компании ООО «KFC - Продукт»

3. Кадровая служба компании ООО «KFC - Продукт»

4. Рабочая группа проекта компании ООО «KFC - Продукт»

5. Служащие – персонал компании ООО «KFC - Продукт»

Внешняя среда проекта:

6. Региональные/ местные власти

7. Клиенты компании ООО «KFC - Продукт»

8. Кандидаты в коллектив компании ООО «KFC - Продукт»

Основные заинтересованные стороны проекта по совершенствованию управления персонала компании ООО «KFC - Продукт» приведены в таблице 8.

Таблица 8 - Матрица стейкхолдеров проекта по совершенствованию управления развитием аутсорсинга в компании ООО «KFC - Продукт»

		Уровень важности
Уровень влияния	Высокий	Низкий	Высокий
		Региональные/местные власти Кандидаты в коллектив компании ООО «KFC - Продукт»	Владельцы компании Руководители подразделений компании Служба кадров компании Рабочая группа проекта
	Низкий	Жители территории Бизнес-структуры территории	Клиенты компании Персонал компании

Календарный план работ по проекту компании ООО «KFC - Продукт» представлен в таблице 9.

Таблица 9 - Календарный план проекта по совершенствованию управления развитием аутсорсинга компании ООО «KFC - Продукт»

Наименование работы	Дата начала	Дата окончания
Первоначальное исследование	11.07.20	24.07.20
Изучение альтернативных вариантов и рисков развития потенциала и компетенций персонала компании ООО «KFC - ПРОДУКТ»	12.07.20	30.07.20
Исследование и установление причинно-следственные связи	18.07.20	29.07.20
Детальная разработав элементов проекта	01.08.20	10.08.20
Согласование проекта	10.08.20	12.08.20
Детализация сметы и плана работ	12.08.20	19.08.20
Согласование документации	19.08.20	20.08.20
Формирование рабочей группы реализации	22.08.20	29.12.20
Последовательная реализация мероприятий проекта	01.01.21	30.06.21
Пилотный прогон новой системы	01.07.21	31.12.21

Ресурсы проекта аутсорсинга в ООО «KFC - Продукт» – это совокупность условий, которые дают возможность реализовать цели проекта: организационная структура, кадровый потенциал, бюджет, информационное обслуживание, материально-техническая база проекта, то есть все необходимые средства для реализации проекта. Ресурсы подразделяются на: трудовые, материальные, финансовые.

Основные этапы проекта и задействованные для их выполнения трудовые ресурсы представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Потребность в трудовых ресурсах при реализации проекта

№	Этап проекта	Потребность в трудовых ресурсах, чел.	Период деятельности, нед.	Источники трудовых ресурсов
1.	Первоначальное исследование	1	0,5	Коллектив компании
2.	Изучение нынешней состояние компетенции и потенциала аутсорсинга	3	1	Коллектив компании
3.	Исследование и установление причинно-следственные связи	1	0,5	Коллектив компании
4.	Исследование и выбор способов аутсорсинга	1	2	Коллектив компании
5.	Разработка проекта План-график проекта аутсорсинга	1	1,5	Коллектив компании
6.	Разработка сметы и плана работ	1	2	Коллектив компании
7.	Согласование документации	1	0,5	Коллектив компании
8.	Формирование рабочей группы реализации проекта аутсорсинга	16	1,5	Коллектив компании
9.	Последовательный ввод в практику	16	12	Коллектив компании
12.	Сдача проекта	16	0,1	Коллектив компании

Трудовыми ресурсами являются члены команды проекта аутсорсинга. На разных стадиях проекта необходимость в трудовых ресурсах неодинаковая. На стадии исследования задействован лишь руководитель рабочей группы проекта. По мере формирования команды проекта, включаются все наибольшее число сотрудников.

Итак, для подготовки, реализации и завершения проекта аутсорсинга ООО «KFC - Продукт» необходимо 21 чел./нед. При 30% средней занятости персонала работой в проекте, потребность в трудовых ресурсах около 14 чел./нед. или 4 чел./мес. Это рекомендуется учитывать при планировании потребностей в трудовых ресурсах и расходов на заработную плату.

Для реализации проекта аутсорсинга в ООО «KFC - Продукт» прежде всего следует составить перечень всех проектных затрат и их совокупное распределение по всем периодам проекта. Материальные ресурсы, необходимые для реализации проекта – это в большей мере затраты по реализации проекта.

Таблица 11 - Перечень затрат на реализацию проекта аутсорсинга

Наименование	Кол-во	Стоимость, руб.
Внедрение собственной целевой программы развития аутсорсинга ООО «KFC - Продукт»	Охват 80 % персонала компании ООО «KFC - Продукт»	950000
Развивать аутсорсинг на рынке	Охват 90 % персонала компании ООО «KFC - Продукт»	120000
Создание системы мониторинга потенциала аутсорсинга	Охват 100 % персонала компании ООО «KFC - Продукт»	249984

Проанализировав таблицу, можно сделать вывод о том, что разработка и внедрение проекта аутсорсинга ООО «KFC - Продукт» финансово посильна при правильном планировании доходной и расходной части бюджетной сметы.

Проект связан с рисками. Существуют внешние и внутренние факторы риска проекта. К внешним факторам риска относятся - экономические, политические, техногенные, информационные, социально-демографические, природно-климатические и другие факторы макросреды, сопряженные с внешней средой и осуществлять руководство ими весьма затруднительно. Однако возможно предварительно продумать стратегию и меры воздействия на внешние риски.

Наиболее допустимые внешние риски, их воздействие и стратегия отклика показаны в таблице 12.

Таблица 12 - Внешние риски проекта аутсорсинга ООО «KFC - Продукт»

Риски	Вероятность	Влияние	Стратегия отклика
Политические риски
Ухудшение обстановки	Высокая	Отток трудовых ресурсов из региона	Привлечение за счет лучших условий
Бюрократия	Высокая	Необходимость значительного объема согласований и строгих требований к документам при реализации проекта	Планирование, строгое следование инструкциям, налаживание коммуникаций
Экономические риски
Изменение экономической ситуации, финансовый кризис в регионе, городе	Высокая	Уменьшение бюджета	Использование контроля за целевым расходом бюджета проекта
Рост темпов инфляции, существенное падение курса рубля, изменение обменных курсов валют	Высокая	Уменьшение бюджета	Использование контроля за целевым расходом бюджета проекта
Нарушения коммуникации	Средняя	Изменение коммуникаций	Своевременное информирование об изменениях
Возможность неокупаемости	Низкая	Высокий уровень издержек, низкий уровень доходов, убытки	Минимизация издержек
Социальные риски
Репутационный риск, изменения суждения и отношения посетителей, изменение общественного мнения	Высокая	Падение репутации из-за невыполнения обязательств	Выполнение всех взятых на себя обязательств, улучшение имиджа
Социально-опасные риски, стихийные бедствия, безопасность	Средняя	Серьезные убытки и ответственность за случившееся, повреждение	Страхование и дополнительные меры безопасности
Технологические риски
Влияние Интернета	Высокая	Возможность доступа к информации о кандидатах и об компании как работодателе	Активное использование Интернет-ресурсов в рамках проекта
Развитие тестовых технологий	Средняя	Оптимизация процесса привлечения	Внедрение и совершенствование новых технологий
Нормативно-законодательные риски
Перемены в законодательстве	Высокая	Излишние трудности в согласованиях и оформлениях документов	Своевременное оповещение, информирование и подготовка персонала к нововведениям

Таким образом, проект аутсорсинга ООО «KFC - Продукт» является востребованным, обеспеченным всеми видами ресурсов и отличается приемлемым риском при реализации. Для окончательного обоснование реализации проекта аутсорсинга ООО «KFC - Продукт» проведем оценку эффективности проекта.

Сформируем ленточную диаграмму Ганта по внедрению инновации в системе деятельности ООО «KFC - Продукт» с горизонтом в 3 года.

Таблица 13 - Распределение работ по реализации мероприятий в практике ООО «KFC - Продукт»

Этапы

Период

2020

2021

2022

1 кв

2 кв

3 кв

4 кв

1 кв

2 кв

3 кв

4 кв

1 кв

2 кв

3 кв

4 кв

Принятие решения

Разработка НПА

Формирование команды реализации проекта

Реорганизация структуры компании

Выбор компаний для аутсорсинга и заключение договоров

Разработка пакета услуг аутсорсинга

Функционирование на постоянной основе

Уровень реализации проекта ( %)

70%

30%

100%

Оценив работу по обучению персонала в ООО «KFC - Продукт» выявлены следующие недостатки:

Однообразность трениноговых мероприятий.

Большие затраты на содержание обучающего персонала.

Отсутствие мотивации обучающего персонала в повышении качества обучения и как следствие низкие результаты.

В качестве альтернативы данного отдела предлагается отдача данной функции на аутсоринг.

Оценив компании предлагающие такую услугу было решено остановиться на ООО «CGYCA».

Выводы по 2 главе

Разработка и внедрение проекта аутсорсинга ООО «KFC - Продукт» финансово посильна при правильном планировании доходной и расходной части бюджетной сметы. Реализация проекта аутсорсинга ООО «KFC - Продукт» нуждается в контроле. Целью процедур мониторинга и контроля является обеспечение контроля использования средств в соответствии с утвержденной сметой, а также отслеживание хода реализации проекта аутсорсинга ООО «KFC - Продукт» и степени достижения запланированных результатов. Проект аутсорсинга ООО «KFC - Продукт» является востребованным, обеспеченным всеми видами ресурсов и отличается приемлемым риском при реализации. Для окончательного обоснование реализации проекта аутсорсинга ООО «KFC - Продукт» проведем оценку эффективности проекта. При произведении расчетов по рентабельности решения было выяснено: выручка ООО «KFC - Продукт» увеличится на 40%; прибыль ООО «KFC - Продукт» увеличится на 28 %; рентабельность деятельности ООО «KFC - Продукт» увеличится на 12,6%; рентабельность продаж ООО «KFC - Продукт» увеличится на 8,8%.

Заключение

Направление профессионального обучения персонала на новое, но уже широко используемое в практической работе современных организаций. Знания сотрудников морально устаревают, обновлять их является неотъемлемой частью работы предприятия и осуществляется в соответствии с развитием областей знаний необходимых в работе каждого конкретного специалиста.

Обобщая опыт организации, можно сформировать следующую систему внутренней адаптации работников. За стажером закрепляется наставник, однако, представитель руководства или администрации (как происходит в анализируемой ООО «KFC - Продукт»), а человек, который занимает ту же должность.

Разработка и внедрение проекта аутсорсинга ООО «KFC - Продукт» финансово посильна при правильном планировании доходной и расходной части бюджетной сметы.

Реализация проекта аутсорсинга ООО «KFC - Продукт» нуждается в контроле. Целью процедур мониторинга и контроля является обеспечение контроля использования средств в соответствии с утвержденной сметой, а также отслеживание хода реализации проекта аутсорсинга ООО «KFC - Продукт» и степени достижения запланированных результатов.

Проект аутсорсинга ООО «KFC - Продукт» является востребованным, обеспеченным всеми видами ресурсов и отличается приемлемым риском при реализации. Для окончательного обоснование реализации проекта аутсорсинга ООО «KFC - Продукт» проведем оценку эффективности проекта.

При произведении расчетов по рентабельности решения было выяснено:

Выручка ООО «KFC - Продукт» увеличится на 40%
Прибыль ООО «KFC - Продукт» увеличится на 28 %
Рентабельность деятельности ООО «KFC - Продукт» увеличится на 12,6%
Рентабельность продаж ООО «KFC - Продукт» увеличится на 8,8%.

Список используемой литературы/Источники

Анцев Г.В., Новиков Е.С. Подготовка высококвалифицированных специалистов для наукоемких отраслей. Наукоемкие технологии. 2017. Т. 18. № 3. С. 4-6.
Белоусова К.В. Обучение и развитие персонала предприятия: сущность понятий и их различия // В сборнике: Проблемы теории и практики управления развитием социально-экономических систем. Сборник материалов XIV Всероссийской научно-практической конференции. 2017. С. 76-79.
Бухарина А.Ю. Индивидуальные планы развития в технологии и практике наставничества в организациях // Социальная психология и общество. 2018. Т. 9. № 1. С. 162-176.
Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2017. - 523с.
Дульзон А.А. Управление персоналом и организационное поведение. -Томск: Изд. ТПУ, 2016.
Кибанов А.Я, Управление персоналом организации. Учебное пособие - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2016 - 638 с.
Кобыш А.Н. Технологии и методы управления персоналом, связанные с обучением // Проблемы научной мысли. 2017. Т. 1. № 4. С. 011-013.
Кобыш А.Н. Технологии и методы управления персоналом, связанные с обучением // Проблемы научной мысли. 2017. Т. 1. № 4. С. 011-013.
Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2016. - 589с.
Корнеев А.Н., Костев К.О. Системы дистанционного обучения: теория и практика эффективного применения в корпоративном образовании // Интернет-журнал Науковедение. 2017. Т. 9. № 5. С. 5.
Никитина С.О., Короткова М.В., Черных А.В., Петрищев И.О. Непрерывное обучение как часть системы управления персоналом современной организации // Коллективная монография / Ульяновский государственный педагогический университет им. И.Н. Ульянова. Ульяновск, 2017.
Пестерникова М.В., Зубарева О.В. Наставничество как фактор роста производительности труда на предприятии. В сборнике: Какая экономическая модель нужна России? Материалы II Пермского конгресса ученых-экономистов. Пермский государственный национальный исследовательский университет. 2016. С. 72-75.
Покровская Е.С. Обучение персонала как фактор развития кадрового потенциала в организации // Экономика и предпринимательство. 2017. № 9-1 (86). С. 883-886.
Хотемской Н.А. Обучение персонала как основа успешной работы организации // Теория. Практика. Инновации. 2017. № 8 (20). С. 110-114.
Щербакова И.А. Обучение персонала как направление развития организации // В сборнике: Актуальные проблемы экономики и бухгалтерского учета Сборник научных статей. Электронное издание. 2017. С. 475-483.
Якимаха В.В. Обучение персонала в организации: пустая трата времени или шаг к успеху? // В сборнике: Современный менеджмент и экономика: проблемы и перспективы развития 2017. С. 552-557.
Vaseyskaya N. O., Glukhov V. V. The principles of organizing the educational system for personnel training in a digital economy. Scientific and technical Bulletin of the St. Petersburg state Polytechnic University. Economics. 2018. Vol. 11. No. 2. Pp. 7-16.

Покровская Е.С. Обучение персонала как фактор развития кадрового потенциала в организации // Экономика и предпринимательство. 2017. № 9-1 (86). С. 883-886 ↑
Бухарина А.Ю. Индивидуальные планы развития в технологии и практике наставничества в организациях // Социальная психология и общество. 2018. Т. 9. № 1. С. 162-176. ↑
Кобыш А.Н. Технологии и методы управления персоналом, связанные с обучением // Проблемы научной мысли. 2017. Т. 1. № 4. С. 011-013. ↑
Анцев Г.В., Новиков Е.С. Подготовка высококвалифицированных специалистов для наукоемких отраслей. Наукоемкие технологии. 2017. Т. 18. № 3. С. 4-6 ↑
Белоусова К.В. Обучение и развитие персонала предприятия: сущность понятий и их различия // В сборнике: Проблемы теории и практики управления развитием социально-экономических систем. Сборник материалов XIV Всероссийской научно-практической конференции. 2017. С. 76-79 ↑
Кибанов А.Я, Управление персоналом организации. Учебное пособие - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2016 - 638 с ↑
Никитина С.О., Короткова М.В., Черных А.В., Петрищев И.О. Непрерывное обучение как часть системы управления персоналом современной организации // Коллективная монография / Ульяновский государственный педагогический университет им. И.Н. Ульянова. Ульяновск, 2017 ↑
Якимаха В.В. Обучение персонала в организации: пустая трата времени или шаг к успеху? // В сборнике: Современный менеджмент и экономика: проблемы и перспективы развития 2017. С. 552-557 ↑
Хотемской Н.А. Обучение персонала как основа успешной работы организации // Теория. Практика. Инновации. 2017. № 8 (20). С. 110-114 ↑
Vaseyskaya N. O., Glukhov V. V. The principles of organizing the educational system for personnel training in a digital economy. Scientific and technical Bulletin of the St. Petersburg state Polytechnic University. Economics. 2018. Vol. 11. No. 2. Pp. 7-16 ↑
Щербакова И.А. Обучение персонала как направление развития организации // В сборнике: Актуальные проблемы экономики и бухгалтерского учета Сборник научных статей. Электронное издание. 2017. С. 475-483 ↑
Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2017. - 523с. ↑
Пестерникова М.В., Зубарева О.В. Наставничество как фактор роста производительности труда на предприятии. В сборнике: Какая экономическая модель нужна России? Материалы II Пермского конгресса ученых-экономистов. Пермский государственный национальный исследовательский университет. 2016. С. 72-75 ↑
Дульзон А.А. Управление персоналом и организационное поведение. -Томск: Изд. ТПУ, 2016 ↑
Корнеев А.Н., Костев К.О. Системы дистанционного обучения: теория и практика эффективного применения в корпоративном образовании // Интернет-журнал Науковедение. 2017. Т. 9. № 5. С. 5 ↑
Кобыш А.Н. Технологии и методы управления персоналом, связанные с обучением // Проблемы научной мысли. 2017. Т. 1. № 4. С. 011-013 ↑
Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2016. - 589с ↑