Организация обучения сотрудников в гостинице с западным менеджментом («Hilton Moscow Leningradskaya»)

Содержание:

Введение

Конкурентоспособность является одним из самых главных качеств гостиничного предприятия. В условиях резких изменений на рынке возникла острая необходимость изучения эффективного использования человеческого потенциала. Управление человеческими способностями помогает развивать гостиничное предприятие. Без квалифицированного обслуживающего персонала гостиница не сможет приносить прибыль, даже если она находится в самой красивой точке мира. Даже если гостя поселить в хороший и дорогой номер, то он все-равно покинет гостиницу крайне недовольным, так как персонал его плохо обслуживал. Актуальность моей выбранной темы заключается в том, что правильно обученные сотрудники позволят повысить качество предоставляемых услуг, тем самым повысив эффективность гостиницы.

Объектом исследования является организация обучения сотрудников в гостинице «Hilton Moscow Leningradskaya»

Предметом исследования является организация обучения сотрудников в гостиницах с западным менеджментом

Цель данной работы – рассмотреть методы обучения персонала, выявить необходимость обучения сотрудников и рассмотреть недостатки в обучении сотрудников в гостинице «Hilton Moscow Leningradskaya», для этого необходимо решить следующие задачи:

• Изучить особенности обучения сотрудников
• Проанализировать необходимость обучения сотрудников
• Ознакомиться с методами, видами, принципами и концепциями в обучении сотрудников на примере гостиниц с западным менеджментом
• Выявить основные проблемы в обучении сотрудников в «Hilton Moscow Leningradskaya»

Методологию исследования составляют материалы работ, В.А. Блинов, Альхименко О.Н, Веснин В.Р. .Егоршин А.П. Злоказова Т. Киричук С.А, а также книга «психология влияния» Роберта Чалдини.

Глава 1. Особенности обучения персонала в гостинице

1.1.Необходимость обучения персонала в гостинице

Современный человек обучается всю жизнь. Первичное обучение, предполагает собой получение основ в конкретных знаний в школах, техникумах, колледжах, лицеях. Вторичное обучение проходит в ВУЗах, на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах. Целью любого обучения является получение образования.

В связи с тем, что современные технологии меняются каждые 5-7 лет, происходят изменения и в производственном процессе, что требует от сотрудника приобретения новых знаний. Это приводит к тому, что работник должен продолжать учиться и после окончания ВУЗа.

Обучение персонала — это повышение профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений. Также обучение персонала представляет собой действия, разрабатываемые в рамках одной организации.

Многие компании не оказывают должного внимания отделу управления персоналом, так как считают персонал второстепенным компонентом. Однако, грамотные менеджеры знают, что сотрудники являются очень важным компонентом и все больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от гостя.

Необходимо различать три вида обучения:

1. Подготовка кадров−планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих специальными знаниями, умениями, навыками и способами общения.

2. Повышение квалификации кадров−обучение кадров с целью усовершенствования знаний.

3. Переподготовка кадров−обучение кадров с целью освоения новых знаний в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения персонала.

1. Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или на ближайшее будущее. Такое обучение эффективно на непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места.

2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность сотрудника. Однако, существует риск потери сотрудника, так как он сможет претендовать на другую профессию.

3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет цель развития человеческих качеств. Эта концепция в первую очередь относится к персоналу, имеющему склонность к обладающему талантом руководителя.

Таким образом, предметом обучения являются:

1. Знания теоретические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей.

2. Умения−способность выполнять обязанности на конкретном рабочем месте.

3. Навыки−высокая степень умения применять свои знания на практике.

4. Способы общения−форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей средой.

Работой с персоналом занимается отдел кадров. Существует должность HR-менеджер. Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Цель должности HR-менеджера устанавливается в соответствии со стратегией управления человеческими ресурсами в компании и кадровой политикой в области обучения и развития персонала.

Перед HR-менеджером стоит много задач: оптимизация процесса обучения в компании; оптимизация процесса развития сотрудников в компании; проведение оценки компетенций, имеющихся у сотрудников компании; анализ возможностей развития компетенций и предложения по обучению; составление программ на повышение эффективности и результативности в профессиональной и деловой деятельности сотрудников; мотивация персонала на обучение; возможность дальнейшего развития карьеры сотрудников; прогнозирование ожидаемых результатов для деятельности компании; проведение коммерческих программ, согласованных с руководством.

Приблизительная модель обучения персонала Таблица 1

Создание систем обучения персонала стало острой необходимостью, это заключается в том, что уровень знаний и технологий развиваются стремительно, а системы обучения в компаниях, часто либо не существуют, либо находятся в стадии зарождения. Нехватка компетентного персонала на гостиничном рынке, все больше заставляет руководство компаний думать о необходимости удерживать, обучать и развивать уже имеющийся персонал, что означает для организации профессиональную подготовку сотрудников, связывающих свою деятельность с задачами и целями компании.

Необходимо сделать так, чтобы работа стала центральным местом для реализации личного развития и роста. Задача совсем непростая, а для многих руководителей, скорее всего, недостижимая. Для этого предлагается несколько способов, которые только в совокупности приведут к результату:

Способы обучения Таблица 2

1. сделать обучение персонала постоянным и систематическим

2.заполнить рабочее пространство персонала возможностями для обучения и предоставить им право выбора

3.научить персонал эффективно управлять собой и планировать время

4.перейти от ежегодного или полугодового анализа работы к моментальной оценке действий

5.ежедневно хвалить за результаты

Говоря о системе обучения персонала, имеется в виду целая совокупность разнообразных компонентов, которые при этом являются согласованными и взаимосвязанными, «усиливают» друг друга, и, в конечном счете, работают на достижение единых целей. Информация о состоянии подготовки работника формируется на основе оценки его деятельности, являющейся исходным пунктом диагностики квалификации. Необходимо определить какие профессиональные качества работника требуют развития или коррекции. В ходе оценки качества знаний, умений, деловых и личностных качеств, специальные комиссии аттестуют работников в зависимости от результативности их труда по выбранным факторам и относительной значимости этих факторов для выполняемых работником функциональных обязанностей. По результатам определяется целесообразность обучения, его методы, выдаются рекомендации для подготовки специалистов под конкретные запросы гостиницы.

Работа в гостиничном бизнесе предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала. Те знания и навыки, которые помогали персоналу успешно работать в прошлом, на сегодняшний день уже теряют свою действенность, а в будущем станут совсем неактуальными. Очень быстро изменяются как внешние условия, то есть экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты, так и внутренние условия функционирования предприятий, то есть их реструктуризация, технологические изменения, что объективно ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

В 1990 году американский ученый Питер Сенге положил начало движения обучающихся организаций, опубликовав работу «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации». В своем исследовании он определяет обучающуюся организацию как место, где люди постоянно расширяют свои возможности для создания результатов, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления и люди постоянно обучающиеся тому, как работать командой.

По мнению П. Сенге, существует три предмета в которых должен практиковаться каждый сотрудник организации:

• приобретение и поощрение личного мастерства;
• развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее;
• развитие способности системного мышления.

1.2.Выбор формы обучения в гостинице

Организации используют разнообразные способы обучения, чтобы подготовить персонал, а большие организации создают для себя свои учебные центры. Существуют множество форм обучения и с каждым годом появляются новые. Для того, чтобы точно понять сущность обучения персонала, необходимо выявить причины необходимости обучения. Причины обучения персонала для каждой организации могут быть разными. Одной из них является, повышение квалификации это необходимо для повышения уровня умений и навыков сотрудников, мотивации, соответствие стандартам. В теории управления выделяют семь основных направлений по обучению персонала:

• Постановка целей обучения;
• Определение потребности в обучении и необходимых ресурсов;
• Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов;
• Проведение комплекса подготовительных мероприятий;
• Проведение обучения;
• Оценка эффективности обучения;

Практически во всех организациях процесс обучения персонала занимает особое место. Правильно выбранный метод обучения, поможет организации более точно и правильно добиться своих поставленных целей и задач.

В практике управления персоналом выделяют следующие основные методы обучения:

• Самообразование персонала – это общее образование для сотрудника, не затрагивающее определенные задачи компании.
• Долгосрочное обучение персонала – этот метод связан с задачами компании. Персонал получает второе высшее образование.
• Краткосрочное обязательное обучение персонала - этот метод обучение подразумевает под собой обмен опытом между персоналом, то есть посещение различных выставок, конференций, бизнес-тренингов.
• Краткосрочное дополнительное обучение персонала - это профессиональные тренинги и семинары. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.

Так как организации различаются по деятельности и целям, то они используют различные принципы в построении обучения. Принципы обучения — это руководящие идеи в организации учебных занятий, научно обоснованные рекомендации, правила, нормы, регулирующие процесс обучения. Важно отметить, что некоторые цели обучения могут быть актуальными только для определенных образовательных программ, такими как: среднего общего, среднего специального, высшего образования, другие же распространяются для всех.

Существует в психологии несколько принципов обучения:

• Принцип научности. Предполагает, что изучаемый материал соответствует современным научным достижениям и психологии, не противоречит научным фактам.
• Принцип системности. Предполагает, что учебный материал изучается в определенной последовательности и логике, которые дают системное представление об учебной дисциплине.
• Принцип доступности. В соответствии с этим принципом в ходе обучения необходимо переходить от простого к сложному, от легкого к трудному, от известного к неизвестному. Одно и то же содержание должно преподаваться по-разному, с опорой на разную базу знаний и интересов.
• Принцип наглядности. Принцип заключается в использовании органов чувств и образов при обучении. Во многих случаях данный принцип помогает лучше воспринять новую информацию.
• Принцип активности. Суть данного принципа заключается в том, что эффективное усвоение знаний происходит только в том случае, когда обучающиеся проявляют самостоятельную активность.

Все методы обучения можно разделить на три группы:

1. традиционные методы обучения;

2. методы активного бучения;

3. методы профессионального обучения.

К традиционным методам относятся: лекции, семинары − это методы, наиболее часто используемые при передаче знаний. Эти методы обучения на сегодняшний день остаются преобладающими, доказывает их достаточно высокую эффективность. Лекции используются, когда за короткое время необходимо передать большой объем информации с возможностью ответа преподавателя на дополнительные вопросы.

Семинары предполагают высокую активность участников и используются в первую очередь, когда стоит задача совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны такие мероприятия, как корпоративный семинар для развития корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм.

К методам активного обучения, то есть методам, уделяющим большое внимание практической обработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений, относятся:

• тренинги;
• групповые обсуждения;
• деловые и ролевые игры;
• разбор практических ситуаций;
• баскет-метод;

Под тренингами понимается такое обучение, в котором теория материала сведена на минимум и основное внимание уделяется практической отработке знаний и навыков. В ходе проживания специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе.

Групповые обсуждения представляет собой групповую дискуссию по заданной теме. Они позволяют максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению ими изучаемого материала.

Деловые игры - это такой метод обучения, когда сотрудникам дается шанс побывать в какой-либо роли, тем самым закрепляя учебный материал. Деловая игра предполагает наличие определенного сценария и правил работы определяющей ход игры.

Разбор практических ситуаций - анализ, направленный на последующее принятие решения по реальной или условной практической ситуации. Главным образом, этот метод ориентирован на формирование мастерства в решении проблем путем приобретения новых знаний и активного их усвоения.

При использовании баскет-метода обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги и принять по ним определенные действия.

К методам профессионального обучения относятся следующие методы обучения па рабочем месте:

• производственный инструктаж;
• наставничество;
• стажировки;
• ротация кадров;

Производственный инструктаж предполагает ознакомление работника с новыми для него условиями трудовой деятельности: освоение рабочего места, адаптацию, овладение необходимыми знаниями. Инструктаж проводится специально подготовленным сотрудником, давно выполняющим данные функции. Это недорогое и эффективное средство развития простых технических навыков.

Сущность метода наставничества заключается в том, что неопытный работник учится на примере наставника, развивает свои профессиональные навыки, компетентность и, наконец, познает житейскую мудрость. Система наставничества была широко распространена в советское время.

Стажировка предполагает приобретение новых либо восстановление утраченных профессиональных навыков непосредственно на рабочем месте.

Ротация кадров способствует получению опыта, новых знаний в сферах, смежных с областью деятельности сотрудника. Благодаря ротации у работников появляется возможность самостоятельно учиться и устанавливать новые социальные контакты, а это положительно влияет на их мотивацию.

Однако не стоит забывать, что перемещение сотрудника па другое рабочее место чревато высокими издержками, вызванными снижением производительности труда.

К достоинствам этой группы методов относятся:

• гибкость, то есть содержание и время обучения могут быть адаптированы к возможностям организации, отдельных групп персонала;
• адаптивность, то есть в процессе обучения используется реальное оборудование, имеющееся в данной организации;
• эффективность, то есть обучение достаточно больших контингентов работников.

1.3.Организация процесса обучения персонала в гостинице с западным менеджметом

Программы профессионального обучения разрабатываются и реализовываются как самой компанией, так и при помощи внешних организаций. Одним из наиболее эффективных методов обучения персонала являются тренинги.

Тренинги – это активное обучение персонала, направленное на формирование навыков; они могут проводиться как для сотрудников определенного уровня, например: высшего звена руководства, начальников подразделений, так и для всех категорий сотрудников. Обычно на них излагаются основные корпоративные программы или программы, направленные на развитие способностей.

Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике гостиничных компаний нет необходимости и времени знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы.

Для того чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень тренингов, нужно знать их классификацию. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно делят тренинги так, как удобнее для работы, и не ищут строгой классификации. Назовем некоторые варианты того, как выделяют виды тренингов в организациях: Тематика. Распространенные темы тренингов для предприятий гостиничного хозяйства: «Управление временем», «Элементы удачной встречи», «Эффективное слушание», «Ношение багажа», «Техника написания письма», «Навыки телефонного разговора», «Внешний вид и одежда», «Навыки продаж», «Техника вопросов», «Принципы обратной связи».

Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение. Участники. Типичное разделение участников по их положению в организации: рядовые сотрудники, линейные менеджеры, менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: «Курс истории французских вин для работников службы питания» или «Тренинг по навыкам телефонных разговоров службы "room-serves"» .

Обучение кадров в гостиничном бизнесе непрерывное: сотрудники всех уровней на протяжении всего периода их работы в гостиницах повышают свою квалификацию. Гостиничные компании уделяют особое внимание обучению своих сотрудников, в отделе по обучению и развитию персонала разработаны два приоритетных направления, такие как: профессиональное обучение и обучение, ориентированное на личностный рост сотрудника. В гостиницах созданы специальные программы для рядовых сотрудников по следующим направлениям: кулинарное мастерство, барменское и официантское искусство, принципы работы сотрудников отдела приема и размещения, стандарты работы сотрудников хозяйственного отдела. Менеджеры среднего звена гостиницы регулярно проходят обучение по основам управления, конфликтологии, управлению временем. Менеджерам среднего и младшего уровней предлагается программа «Мастерство управления», по итогам которой сотрудник может получить сертификат супервайзера.

Для руководителей высшего звена тоже существуют тренинги. Обычно топ менеджеры проходят практику в ведущих пятизвездочных отелях за рубежом. В отелях для руководителей высшего звена создается специальная двухгодичная программа обучения «Excelerator», которая непосредственно знакомит с работой всех отделов и готовит сотрудников для потенциальной позиции генерального управляющего. Работники гостиницы, прошедшие обучение по программам «Specialized courses» и «Excelerator», получают международные сертификаты «Edexcel».

В гостиницах обычно проводятся корпоративные тренинги, обязательные для всех сотрудников. В основном их направление на изучении стандартов обслуживания, навыков общения с клиентами, особенностей протокола и этикета. На тренингах изучают национальные особенности гостей. Во многих гостиницах при участии компании разработана собственная система подготовки сотрудников, которая максимально учитывает психологию человеческих отношений. Тренинги проводятся как руководителями отделов и собственными тренерами, так и приглашенными из-за рубежа специалистами. В нынешнее время знание английского языка просто необходимо, поэтому сейчас во многих высококлассных гостиницах принято приглашать преподавателя английского языка, который работает со всеми категориями сотрудников.

В гостиницах часто проводят тренинги с психологами, цель которых – избегание конфликтов, умение сохранять улыбку на лице в течение долгих рабочих часов. Ведь наиболее частая претензия клиентов в гостиницах высокой категории – неулыбчивый персонал.

Наиболее перспективных сотрудников направляют на переподготовку или повышение квалификации в профессиональные учебные заведения за счет гостиницы. Тем сотрудникам, которые удачно сдали экзамены, даются сертификаты или удостоверения государственного образца в зависимости от количества учебных часов. Программы повышения квалификации сотрудников гостиницы разрабатываются совместно со специализированными учебными заведениями. Большое внимание при планировании занятий здесь уделяется проблемам управления персоналом, стандартам обслуживания в гостиничной индустрии, психологии общения с клиентами.

Проблема проведения тренингов персонала в российской гостиничной отрасли стала ощущаться наиболее остро в последний годы. Снижение бизнес–активности в период кризиса привело к тому, что рынок стал испытывать дефицит гостей. Падение загрузки и среднего тарифа побудило гостиничный менеджмент искать новые способы увеличения доходности, привлекательности отеля для гостей, более профессионально управлять человеческими ресурсами, максимально оптимизировать отдачу каждого сотрудника.

Западные отели, существующие в жесткой конкурентной среде, давно уже озаботились данным вопросом и повсеместно применяют программы повышения квалификации и тренинги для улучшения качества обслуживания.

В России до последнего времени хотельеры – это человек, являющийся владельцем или представителем топ-менеджмента гостиничного предприятия и представляющий интересы отеля в отношениях с третьими лицами, рассматривали повышение эффективности работы персонала как дополнительную расходную статью бюджета, на которую, в большинстве случаев, средства не выделялись. Сейчас ситуация заставила их меняться.

Выводы

1. Без квалифицированных сотрудников гостиница не сможет приносить прибыль, так как работа строится на добротном сервисе. Конкурентоспособность напрямую зависит от грамотности персонала. Правильно организованное обучение позволяет повысить качество и производительность труда, что важно для руководства, а также мотивирует сотрудников на повышение и исключается боязнь быть уволенным.

2. Работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала. Знания и навыки, которые помогали успешно работать вчера, на сегодняшний день они потеряют свою действенность, а в будущем станут совсем неактуальными. Очень быстро изменяются как внешние условия, то есть экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты, так и внутренние условия функционирования предприятий, то есть их реструктуризация, технологические изменения, что объективно ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

3. Существует очень много методов по обучению персонала, но гостиница должна логически выявить метод наиболее подходящий под ее структуру и положение. Правильно выбранный метод обучения, поможет организации более точно и правильно добиться своих поставленных целей и задач.

4. Необходимо знать основные виды, принципы и концепции в обучении персонала, для того, чтобы грамотно составить план обучения подходящий под структуру гостиницы.

5. Создание систем обучения персонала стало необходимостью, это заключается в том, что технологии развиваются очень стремительно, а системы обучения в компаниях, часто либо не существуют, либо находятся в стадии зарождения. Нехватка компетентного персонала на гостиничном рынке, все больше заставляет руководство компаний думать о необходимости удерживать, обучать и развивать уже имеющийся персонал, что означает для организации профессиональную подготовку сотрудников, связывающих свою деятельность с задачами и целями компании.

6. Особое место в политике любой гостиницы занимает повышение квалификации. Одним из самых эффективных методов повышения классификации является тренинг. Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса.

7. Необходимо знать, как классифицировать тренинги. Тренинги классифицируются по темам и должностям, исходя из стратегических целей предприятия.

8. Для того, чтобы обучения было эффективным, необходимо сделать обучение постоянным и непрерывным для всего персонала. Аттестацию необходимо проводить не реже 1 раза в полгода или год.

Глава 2.Организация процесса обучения персонала в гостинице «Hilton Moscow Leningradskaya»

2.1.Общая характеристика гостиницы «Hilton Moscow Leningradskaya»

Гостиница «Hilton Moscow Leningradskaya» является одной из семи знаменитых высоток в центре столицы, построенных в 1940-1950 годах по приказу Сталина. Отелю досталась самая маленькая высота из них - 21-этажное здание тянется вверх на 136-метровую отметку.

Проект сталинской высотки у площади трех вокзалов создавали архитекторы Поляков и Борецкий. Предполагалось, что башня-высотка внешне будет напоминать «московское барокко» - стиль, который был бы уместен с постройками Москвы 18 века.

Именно использование богатого архитектурного оформления фасада, многоцветие, применение разнообразных декоративных техник позволили архитекторам проекта гостиницы cоздать неповторимый архитектурный памятник. Тем не менее, авторам гостиницы не повезло, именно в это время началась борьба против "излишества украшений» как фасадов, так и интерьеров, кроме того, запланированное на 1953 год окончание строительства затянулось и пришлось на декабрь 1955 года. В итоге архитекторы были лишены званий лауреатов Сталинской премии.

Благодаря особенностям расположения, гостиница «Hilton Moscow Leningradskaya» многие десятилетия пользовалась популярностью, несмотря на то, что отель относился к классу трехзвездочных.

До сих пор неизвестно, что именно побудило Сталина в тяжелые послевоенные годы издать Постановление 1947 года «О строительстве в г. Москве многоэтажных зданий» - желание подчеркнуть величие страны-победительницы или таким образом "ответить" Америке на начало строительства небоскребов в Нью-Йорке. Как бы то ни было, середина 1950-х годов прославилась появлением в столице высотных зданий, по которым можно было проследить расположение Садового кольца и его точки пересечения с важными магистралями.

• Полное наименование: «Hilton Moscow Leningradskaya»
• Адрес: Улица Каланчевская 21/40, Москва, 107078, Россия
• Телефон: 8(495)-967-18-33
• E-mail: info@leningradskaya-hotel.ru
• Официальный сайт: www.leningradskaia.ru
• Форма собственности: частная
• Организационно-правовая форма хозяйствования предприятия: «ОАО
• Садко отель»
• Начало хозяйственной деятельности под управлением компании «Hilton
• Worldwide» 2008 год.

В гостинице имеются 7 конференц-залов:

1. Бальный зал «Grand». Площадь 300 кв.м. Самый просторный бальный зал «Grand» идеально подойдет для организации международных конференций, праздничных банкетов и свадебных торжеств. Он способен разместить 220 делегатов при проведении конференции и 250 – при фуршете. Зал имеет самостоятельный вход с улицы и многофункциональное фойе для кофе-брейков и приветственных коктейлей.

2. Орликов. Площадь 76 кв.м. Четыре элегантных зала «Орликов» - отличный выбор для организации небольших мероприятий, таких как завтрак с коллегами, совещание или бизнес-ланч. Залы вместимостью от 40 до 60 делегатов имеют регулируемое освещение, систему кондиционирования и доступ к Интернету посредством Wi-Fi, что создает комфортную рабочую атмосферу.

3. Ленинград. Площадь 130 кв.м. Организация презентации, частные вечеринки и небольшие банкеты в «Ленинграде» - втором по площади зале отеля вместимостью 100 делегатов.

Также в «Hilton Moscow Lenigradskaya» присутствует оздоровительный центр с шикарным бассейном и джакузи. Имеются 2 сауны, разделенные на мужскую и женскую, а также салон красоты, который предоставляет услуги СПА.

Гости, которые придают особое значение своему телу и здоровью, имеют возможноcть посетить фитнес зал, который оснащен очень хорошим оборудованием.

Гостиница предлагает своим гостям отличные заведения. В гостинице два шикарных ресторана «Джанус» и бар «Ленинградский». Это диаметрально противоположные по оформлению, атмосфере и стилю предлагаемого отдыха места. Но именно в такой разности они дополняют друг друга.

Расположение отеля делает его весьма популярным для иностранных гостей, поэтому меню ресторана рассчитано и на них. Традиционные для русского блюда из национальной и континентальной европейской кухни приправлены весьма необычными нотками, которые позаимствованы из лучших кулинарных книг со всех уголков планеты. Повара заведения не просто берут рецепты из статей в интернете, они подбирают их с учетом собственного богатого опыта гастрономических путешествий по миру.

Участок, выделенный под строительство в районе Каланчевки, был насыщен плавунами, так как эту местность в древние времена пересекали речки Рыбинка и Чечера. Поэтому при строительстве гостиницы, впервые в строительной практике, было применено искусственное свайное основание способом вибронабивки. С поверхности в грунт забивались большие металлические трубы, имевшие на конце чугунный наконечник. Потом заливали туда бетон и получали сваю.

Портал главного входа, украшенный стилизованными под барокко многочисленными декоративными деталями. Интерьер гостиницы славится своим дорогостоящим убранством. Организация пространства и оформление интерьера центрального холла и фойе гостиницы повторяет принципы храмовой архитектуры. Вестибюль отделен от главного холла ажурной золочёной решеткой с такими же воротами. Самая главная достопримечательность гостиницы – бронзовая люстра высотой в четыре или пять этажей. Длина люстры – 15 с половиной метров, она занесена в Книгу рекордов Гиннеса как самая длинная бронзовая гирлянда-светильник. Гостиница имеет 21 этаж.

Типы номеров Таблица 3

Типы номеров	Количество номеров
«Хилтон Делюкс»	70
«Хилтон»	79
«Представительский»	59
«Полулюкс»	40
«Исторический люкс»	10
«Президентский люкс»	1

Всего в гостинице 273 номера разных категорий. Наличие развитой инфраструктуры в гостинице «Hilton Moscow Leningradskaya» позволяет гостям использовать все возможные услуги прямо на территории гостиницы. В здании гостиницы, находится бар «Ленинград», ресторан «Janus», лобби-бар, магазин сувениров, пункт обмена валют.

Конфeренц-залы оборудованы необходимым оборудованием, что позволяет проводить в них любые виды деловых встреч, семинаров и конференций.

2.2.Организационная структура отдела управления персоналом в гостинице «Hilton Moscow Leningradskaya»

В гостинице «Hilton Moscow Leningradskaya» линейная структура управления, которая является самой простой по построению и обеспечивает непосредственное, прямое воздействие на объект управления - персонал гостиницы и бизнес-процессы - со стороны линейного руководителя, возглавляющего определенный участок гостиницы.

В линейной структуре управления в полной мере выполняется принцип единоначалия, так как все исполнители внутри подразделения подчиняются единственному человеку - линейному руководителю, который решает широкий круг вопросов, но только на своем участке. Подобное взаимодействие обеспечивает высокую скорость и достоверность движения информации, непротиворечивость заданий, способствует сокращению численности управленческого персонала в гостинице. Служба управления персоналом подчиняется генеральному директору.

Организационная структура Таблица 4

Ген.директор

Менеджер по персоналу

Менеджер по социальной работе

Менеджер по обучению

Специалист по найму

Ассистент менеджера

В отделе управления персоналом работают всего 6 сотрудников.

График работы с 9:00 до 18:00 , 5/2.

Каждый сотрудник этой службы имеет свои прямые обязанности.

Ассистент менеджера следит за своевременным исполнением распоряжений и поручений менеджера по персоналу; ведет учет сотрудников всех подразделений; работает с трудовыми книжками персонала; осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины и соблюдением работников правил внутреннего распорядка; ведет учет нарушений трудовой дисциплины и контролирует своевременность принятия администрацией соответствующих мер.

Специалист по найму персонала оформляет прием, перевод и увольнение сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия; изучает текучесть кадров; участвует в разработке мероприятия по их снижению.

Менеджер службы персонала: руководит работниками отдела; определяет потребность в кадрах; занимается подборкой кадров на основе оценки их квалификации;

Рабочие инструменты служащих: компьютер, цифровая многоканальная телефонная станция, которая переводит звонки внутри гостиницы; факс, ксерокс, профессиональный лазерный принтер для печатания счетов, детектор для просмотра денег, калькулятор, информационно-ключевой щит, документация, канцелярские товары.

Обязанности согласно организации труда и техники безопасности:

1. соблюдать правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты;

2. содержать в чистоте рабочее место, не допускать загромождённости и захламленности рабочего места и проходов;

3. немедленно извещать своего непосредственного или вышестоящего начальника, любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей.

2.3.Организация процесса обучения сотрудников в «Hilton Moscow Leningradskaya»

Для новых сотрудников проводится ряд тренингов. В течение трех месяцев сотрудник проходит тренинги, например: «Ориентация» (Hilton Spitit1) где он знакомится со структурой гостиницы, историей, главными подразделениями, льготами, преимуществами предприятия, техникой безопасности, выплатами и стандартами.

У каждого нового сотрудника есть координатор, который помогает и оценивает его работу в течение 3 месяцев. По истечению срока наставник делает отчет о пройденных курсах и тренингах. Такой подход обеспечивает эффективную работу персонала с первых дней в отеле.

В «Hilton Moscow Leningradskaya» применяется практика приема на работу с испытательным сроком, дающая оценить кандидата в рабочей обстановке без принятия на себя обязательств по его трудоустройству. Результатом работы менеджера является закрытие вакансии.

Также есть программа обучения для руководителей, разработан график посещения курсов для повышения квалификации, которые чаще всего составляют от 1 до 3 месяцев.

Целью деловой оценки кадров «Hilton Moscow Leningradskaya» является определение соответствия занимаемой должности, более рациональная расстановка кадров, повышение квалификации, дифференцирование заработной платы и закрепление кадров в компании.

Аттестация кадров проводится один раз в два года на основе Положения об аттестации кадров в «Hilton Moscow Leningradskaya».

Для оценки кадров создается комиссия, в которую входят руководители департаментов и структурных подразделений. Возглавляет комиссию руководитель отдела кадров. Аттестация проводится в виде собеседования, где подробно разбирается работа каждого сотрудника. Оцениваемый специалист получает характеристику непосредственно руководителя и отвечает на вопросы комиссии.

Особое внимание обращается на соблюдение трудовой дисциплины, также на проявление самостоятельности при решении задач и на профессиональную пригодность сотрудников.

Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы.

Аттестация имеет систематический характер. Системность данной процедуры позволяет отследить изменения в работе сотрудников.

Среди основных личностных качеств в отделе управления персоналом данной гостиницы выделим вежливость, сдержанность и стрессоустойчивость.

В «Hilton Moscow Leningradskaya» достаточно простой имидж у отдела по работе с персоналом. Белая рубашка и черный деловой костюм с эмблемой отеля.

Для решения проблем в гостиницы, необходимо провести сегментацию сотрудников.

Сегментация сотрудников по возрасту Таблица 5

Категория персонала	Численность человек
	2016	2017	2018
20-29	277	294	295
30-39	55	55	58
40-49	20	18	14
Свыше:50	42	38	35
Итого	404	405	402

Как видно из таблицы 5, наибольшую долю в структуре персонала гостиницы занимают работники от 20 до 29 лет. Таким образом, средний возраст данной гостиницы составляет 25 лет.

Сегментация сотрудников по образованию Таблица 6

Категория персонала	Численность человек
	2016	2017	2018
Неполное среднее	0	0		0
Среднее общее	108	112		116
Среднее специальное	85	76		67
Незаконченное высшее	20	21		21
Высшее	72	73		75
Итого	285	282		279

Данные таблицы 6 свидетельствует о том, что уровень образования сотрудников снижается, в структуре стало меньше сотрудников со специальным образованием, и увеличилась доля лиц с общим средним образованием. Для того, чтобы повысить уровень образования и удержать сотрудников гостиница «Hilton Moscow Leningradskaya» пытается мотивировать сотрудников.

К нематериальной мотивации сотрудников можно отнести возможность обучения в рамках трудовой деятельности, хорошие условия работы – обустроенные рабочие места, четкий график работы и оформление трудовых отношений по трудовому кодексу.

Забота о благоприятном климате в коллективе – еще один секрет успешной деятельности в гостинице. Также плюсами для сотрудников является то, что оплачивается время обеда и время перерыва. Большая часть сотрудников добирается до работы на личном транспорте. Гостиница «Hilton Moscow Leningradskaya» позаботилась и об этом.

Руководство предоставляет бесплатные парковочные места около гостиницы, как для гостей, так и сотрудников. На предприятии осуществляется медицинское страхование за счет гостиницы. Также, гостиница поощряет лучших работников ко дню рождения компании в виде вознаграждения корпоративными наградами и памятными подарками.

Основной проблемой в «Hilton Moscow Leningradskya» является текучесть кадров. В основном в гостиницу устраиваются молодые люди, которым необходимо получить запись в трудовую книжку, это происходит из-за того ,что гостиница предлагает слишком маленькую заработанную плату и слишком завышенные требования. Например, администратор в службе СПиР имеет заработанную плату в размере 25 000 рублей, что никак не соответствует его уровню знаний, так как основным требованием к этой должности является знание одного или нескольких языков.

Посещение тренингов также не пользуется спросом, особенно хозяйственными подразделениями. Можно предложить вариант по решению этих проблем - материально мотивировать сотрудников и сделать посещением тренингов обязательными для всего персонала.

Также сделать более частой аттестацию сотрудников, хотя бы раз в полгода. Благодаря этому сотрудники будут готовиться к аттестации, тем самым повышая навыки квалификации.

Взаимодействие отдела по работе с персоналом Таблица 7

Отдел по работе с персоналом

Исходя из данных изображенных в таблице, можно понять взаимодействие отдела по работе с персоналом с другими службами. Отдел по работе с персоналом взаимодействует со многими службами, такими как: с руководителями всех подразделений, руководителями гостиницы, финансовой службой, административно-хозяйственной службой и службой безопасности.

Отдел по работе с персоналом взаимодействует с руководителями организаций для того, чтобы разработать кадровую стратегию и кадровую политику, внести предложения для рассмотрения руководством организации. Периодичность взаимодействия: один раз в год, либо по требованию.

С руководством организации для того, чтобы представить руководству гостиницы аналитические записки по вопросам фактического состояния работы с персоналом и показать выявленные проблемы и предложения по их устранению.

С финансовой службой для того, чтобы обсудить и реализовать совместные действия по материальной мотивации работников. Например: оплата труда, премии, надбавки.

С административно-хозяйственной службой, для того, чтобы решить вопросы по удовлетворению социально-бытовых потребностей работников, например: медицинское обслуживание, питание.

Со службой безопасности для того, чтобы совместно разработать предложения по обеспечению безопасных условий труда, о пропускном режиме.

Выводы

1. Гостиница «Hilton Moscow Leningradskaya» пользовалась огромной популярностью, даже когда она имела статус трехзвездочной гостиницы, благодаря удачному месторасположению, около трех вокзалов.

2. Постановление 1947 года «О строительстве в г. Москве многоэтажных зданий» привел к тому, что в 50 годах в Москве появились высотки по которым можно было проследить расположение Садового кольца и его точки пересечения с важными магистралями.

3. В гостинице линейная структура управления, она очень проста и способствует уменьшению численности управленческого персонала.

4. У каждого нового сотрудника есть координатор, который помогает и оценивает его работу в течение 3 месяцев. По истечению срока наставник делает отчет о пройденных курсах и тренингах. Такой подход обеспечивает эффективную работу персонала с первых дней в отеле.

5. Для того, чтобы оценить уровень квалификации и труд сотрудников в «Hilton Moscow Leningradskaya» проводится один раз в два года аттестация. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощряет за достигнутые успехи, увеличивает зарплату или же наоборот наказывает сотрудника увольнением, лишением премий. Системность данной процедуры позволяет отследить изменения в работе сотрудников.

6. Для новых сотрудников проводится ряд тренингов. В течение трех месяцев сотрудник проходит тренинги в зависимости от их специальности. Также есть программа обучения для руководителей, разработан график посещения курсов для повышения квалификации, которые чаще всего составляют от 1 до 3 месяцев.

7. Гостиница «Hilton Moscow Leningradskaya» пытается заботится о благоприятном климате в коллективе , так как ни для кого не секрет , что это является важным фактором эффективной работы гостиницы.

8. Основной проблемой в «Hilton Moscow Leningradskya» является текучесть кадров. В основном в гостиницу устраиваются молодые люди, которым необходимо получить запись в трудовую книжку, это происходит из-за

того, что гостиница предлагает слишком маленькую заработанную плату и слишком завышенные требования. Эту ситуацию возможно решить, если материально мотивировать сотрудников, обновить процесс оценки персонала и сделать обязательным посещение тренингов.

Заключение

Гостиница должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно протекала ее деятельность. В условиях резких изменений на рынке возникла острая необходимость изучения эффективного использования человеческого потенциала. Без компетентного персонала, гостиница просто не сможет существовать, так как любой гость нуждается в хорошем обслуживании. Для того, чтобы повышать навыки сотрудников используются разнообразные техники обучения. Правильно организованное обучение позволяет повысить качество и производительность труда. Не смотря на то, что обучение сотрудников требует финансовых и временных затрат, это все же выгодно и для руководства и для персонала. В организациях стали создаваться должности HR-менеджера или менеджер кадровой службы для того, чтобы в гостиницах был высококвалифицированный персонал. Практически во всех организациях процесс обучения персонала занимает особое место. Правильно выбранный метод, принцип и концепция обучения, гарантирует отлаженную работу гостиницы. Одним из наиболее эффективных методов обучения персонала являются тренинги. Для каждого сотрудника подбирается определенный тренинг в зависимости от его специальности. Существуют тренинги и для руководителей высшего звена. Обычно топ менеджеры проходят практику в ведущих пятизвездочных отелях за рубежом. В отелях для руководителей высшего звена создается специальная двухгодичная программа обучения « Excelerator», которая непосредственно знакомит с работой всех отделов и готовит сотрудников для потенциальной позиции генерального управляющего. Работники гостиницы, прошедшие обучение по программам «Specialized courses» и «Excelerator», получают международные сертификаты «Edexcel».Также в гостиничном бизнесе просто необходимы знания английского языка и психологии, поэтому гостиницы часто приглашают преподавателей или психологов для повышения квалификации. Обучение по западному менеджменту проходит более эффективно за счет того, что большее внимание уделяется практике, а в отечественном основной упор направляется на изучение теории. Гостиница «Hilton Moscow Leningradskaya» является гостиницей с западным менеджментом. Гостиница «Hilton Moscow Leningradskaya» является одной из семи знаменитых высоток в центре столицы, построенных в 1940-1950 годах по приказу Сталина. Отелю досталась самая маленькая высота из них - 21-этажное здание тянется вверх на 136-метровую отметку. В гостинице линейная структура управления, она очень проста и способствует уменьшению численности управленческого персонала. В гостинице для новых сотрудников проводится ряд тренингов. В течение трех месяцев сотрудник проходит тренинги, например: «Ориентация» (Hilton Spitit1) , где он знакомится со структурой гостиницы, историей, главными подразделениями, льготами, преимуществами предприятия, техникой безопасности ,выплатами и стандартами. Также есть программа обучения для руководителей, разработан график посещения курсов для повышения квалификации, которые чаще всего составляют от 1 до 3 месяцев. Аттестация кадров проводится один раз в два года на основе Положения об аттестации кадров в «Hilton Moscow Leningradskaya». Аттестация должна быть системной для эффективной работы гостиницы. Основной проблемой в «Hilton Moscow Leningradskya» является текучесть кадров. Гостиница предлагает слишком маленькую заработанную плату и слишком завышенные требования, так что идут работать в основном только студенты, чтобы получить запись в трудовую книжку. Эту ситуацию возможно решить, если материально мотивировать сотрудников, обновить процесс оценки персонала и сделать обязательным посещение тренингов, а также сделать более частой аттестацию сотрудников, хотя бы раз в пол года.

Список использованной литературы

1. Положение о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников «Hilton Moscow Leningradskaya»,утв.12.10.2009

2. Положение о формировании кадрового резерва в «Hilton Moscow Leningradskaya»,утв.05.03.2009

3.Гражданский кодекс РФ

4.Правила предоставления гостиничных услуг в РФ

5. Альхименко О.Н. Управление интеллектуальным потенциалом как аспект повышения эффективности менеджмента в современных компаниях.

6. Блинов В.А. Искусство управления персоналом: Учебное пособие. / В.А. Блинов - М.: Гелан, 2016. – 411с.

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. / В.Р. Веснин – М.: Юристъ, 2015. – 496 с.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин -Н. Новгород: НИМБ,2016-624с.

9. Злоказова Т. Передача знаний на расстоянии // Управление персоналом. / Т. Злоказова – 2016. - №8 – С.24 – 25

10. Киричук С.А. Кадровое обеспечение органов власти // Служба кадров и персонал.-2016.-№9.- С.21

11. Костина Т. Женщина-руководитель в стратегии «бесстрашного риска» / Беседовал А.Бородин // Business excellence = Деловое совершенство. - 2015. - N 3. - С.15-19.

12. Психология влияния Роберта Чалдини

13. Терехова О.В. Индустрия туризма . - М.: Наука, 2010.