Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Использование в современной организации двухфакторной модели мотивации менеджеров и сотрудников по Ф.Герцбергу

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы выражается в том, что в последнее время в нашей стране прослеживается тенденция снижения мотивации к труду у сотрудников, а особенно в общественном производстве. В соответствии с этим, огромную значимость приобретает мотивация труда.

В целях изучения мотивации человека, в течение последних десятилетий, учёные разработали много различных теорий мотивации, оценивающих факторы, которые оказывают на неё воздействие. Ученые сосредоточиваются в рассмотрении потребностей и их влияния на мотивацию, описывают их структуру и сущность.^[1] История использования различных мотивационных моделей показывает, что любая из их имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Это значит, что нет идеальной мотивационной модели, которая удовлетворяла бы все требования в системе управления персоналом. Через понимание мотивации каждого сотрудника прокладывается путь к эффективной деятельности работника, а следовательно, всей организации в целом.

Объектом исследования является использование в современной организации двухфакторной модели мотивации менеджеров и сотрудников по Ф.Герцбергу в компании «Hilton Moscow Leningradskaya»

Предметом исследования является использование в современной организации двухфакторной модели мотивации по Ф.Герцбергу менеджеров и сотрудников

Цель данной работы – рассмотреть теоретический аспект мотивации персонала, исследовать теорию потребностей Ф.Герцберга, проанализировать и выявить недостатки использование модели мотивации Ф.Герцберга в компании « Hilton Moscow Leningradskaya».

Для достижения этих целей поставлены следующие задачи:

изучить работы и научные исследования по данной проблеме ученых-теоретиков, психологов, менеджеров;
ознакомиться с основными положениями теории;
изучить методику использования двухфакторной модели в организации «Hilton Moscow Leningradskaya»

Методологию исследования составляют материалы работ Арсеньева Ю.Н., Шелобаева С.И., Давыдовой Т.Ю., а также интернет источники.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ДВУХФАКТОРНОЙ МОДЕЛИ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ И СОТРУДНИКОВ (ПО Ф. ГЕРЦБЕРГУ)

1.1 Содержательные теории мотивации

Дорога к результативному менеджменту лежит через понимание того, что движет человеком, что стимулирует его к труду, какие мотивы лежат в основе его действий. Мотивация как одна из функций менеджмента - это процесс формирования у работников компании внутреннего побуждения к действиям ради достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязательствами, а также согласно с планом работы.

Поведение человека мотивировано постоянно. Человек способен работать старательно, с упоением и энтузиазмом, а может и избегать работы. Необходимо постоянно искать мотив такого поведения.

Каждый индивид, безусловно, старается реализовать себя в собственном деле. Там, где предприятие, а также руководство предоставляют сотрудникам подобные возможности, их деятельность будет эффективной. Значит, предоставить сотрудникам возможность реализоваться в ходе трудовой деятельности означает затронуть их интересы, мотивировать к более напряженному, а также полезному труду.

Основные категории мотивации это потребности, мотивы и стимулы.

Психология под потребностью понимает «состояние психики человека, отражающее несоответствие между его внутренними, а также внешними условиями деятельности, которое является причиной осознания человеком эмоциональной напряженности, либо неудовлетворённости, оказывая воздействие на развитие внутренних мотивов его деятельности». ^[2]

Потребность это осознанная необходимость тех или иных благ, социальных и духовных ценностей. Источником появления потребностей в материальных ценностях считается их производство, социальных потребностей, общественный характер работы человека, духовных (сознание индивида).

Потребность это та сила, что вынуждает действовать, осуществлять блага.

Мотив является субъективным выражением потребности.

Мотив это осознанное индивидом побуждение к деятельности человека

Однако мотив не определяет содержание и особенности его деятельности однозначно, так как потребность может быть удовлетворена в различных формах разными способами, например, потребность в одежде может быть удовлетворена путем её покупки, кражи, пошива или ее можно одолжить.

Поведение человека обычно определяется совокупностью мотивов, в котором мотивы находятся в определённом соотношении друг к другу по степени их воздействия на человека.

Эту систему можно изменить, в частности, процессом воспитания, образования. Стимулы это рычаги воздействий, вызывающие действие определённых мотивов. Не всегда человек реагирует на многие стимулы сознательно. Стимулами могут быть отдельные предметы, обещания, действия людей, носители обязательств, возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, в теории может быть представлена в виде шести последующих одна за другой стадий. ^[3]

Перечислим стадии процесса мотивации, а также их главные характеристики:

1) возникновение потребности. Потребность выражается в виде того, что индивид начинает чувствовать, что ему чего-то не достаточно. Потребность проявляется в определенное время и начинает «требовать» от человека, чтобы тот отыскал возможность и предпринял какие-то шаги с целью её устранения;

2) поиск путей устранения потребности. Потребность появилась и создает трудности для человека, индивид начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить или не замечать. Возникает необходимость предпринимать действия.

3) определение целей (направлений) действия. Индивид фиксирует, что и какими средствами сделать, чего достичь, что получить для того, чтобы устранить потребность.

На данной стадии происходит увязка четырёх моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, что желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность;

4) осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счёте, позволят ему получить что-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то в процессе осуществления действия на этой стадии может происходить корректировка целей;

5) получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определённую работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат и в зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию;

6) устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, стимулирует ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека на рабочем месте даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации труда.

Теории мотивации труда возникли в 1940-х годах, а также и в наше время продолжают совершенствоваться. Все современные теории мотивации можно разбить на две группы: ^[4]

1. содержательные теории мотивации, базирующиеся в раскрытии внутренних побуждений человека (потребностей), которые вынуждают людей действовать так и никак по-другому. К данным теориям относятся:

- теория потребностей А. Маслоу (содержательный подход к мотивации): люди в своих мотивациях полагаются на 5 разновидностей потребностей. Потребности формируют иерархию (от низших к высшим: физиологические, безопасность и защищенность, социальные, уважение, самовыражение). В данной иерархии каждая более значительная потребность становится мотиватором после того, как низшая будет освоена;

Рисунок 1. Теория потребностей А.Маслоу

- теория потребностей Альдерфера: люди в своих мотивациях опираются на 3 вида потребностей. Потребности формируют иерархию (от низших к высшим: существования, связи, роста). Движение от потребности к потребности идёт в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня;

- теория потребностей Мак-Клелланда (теория приобретённых потребностей): людям присуща одна из 3-х потребностей: власти, успеха или причастности;

- теория потребностей Ф. Герцберга - одна из наиболее обоснованных. 2.процессуальные теории мотивации более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом воспитания и познания. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными условиями. К этим теориям относятся:

- теория ожидания: человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению потребности;

- теория справедливости: пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность труда;

- модель мотивации Портера-Лоулера (сочетание 2-х предыдущих): достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения.

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, по многим вопросам дополняют друг друга. То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для других.

1.2 Сущность двухфакторной модели мотивации Ф. Герцберга

Двухфакторная теория мотивации ─ психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.

Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы:

1.факторы, удерживающие на работе

2.факторы, мотивирующие к работе.

Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы):

· величина заработной платы,

· условия труда,

· стабильность, защищенность, престиж компании,

· удобство расположения места работы,

· дополнительные стимулы, привилегии,

· возможности для личностного развития,

· межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными,

· административная политика компании.

Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы):

· интересная работа,

· причастность к успехам компании,

· участие в управлении организацией,

· приобретение профессионального опыта,

· личные достижения,

· признание заслуг,

· ответственность,

· возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы это внешние факторы, связанные со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Однако, даже если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

С другой стороны, отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Казалось бы, удовлетворённость либо неудовлетворённость человека своим состоянием, своими действиями, окружением это две противоположные величины и в зависимости от интенсивности воздействия того или иного фактора на человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворённым, то менее удовлетворенным. Но на самом деле это ошибочное суждение.^[5]

Исследования Герцберга, касающееся выяснения факторов, вызывающих удовлетворённость или неудовлетворённость человека и факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие, показали, что процесс обретения удовлетворённости и процесс нарастания неудовлетворённости с точки зрения обуславливающих их факторов - это два различных процесса.

Рисунок 2. Удовлетворенность и неудовлетворенность трудом по Ф. Герцбергу

Парадоксально, но факторы, вызывавшие рост неудовлетворённости, при их устранении совсем не обязательно приводили к увеличению роста удовлетворённости и, напротив, из того, что какой-либо фактор способствовал увеличению удовлетворённости, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворённость.

Работникам задавались два вопроса: «Опишите в деталях, когда Вы чувствуете себя на работе очень хорошо?» и «Опишите в деталях, когда Вы чувствуете себя на работе очень плохо?».

Вывод, который сделал Ф. Герцберг на основе этих исследований, поразил современников.

Вот как ученый описал соотношение удовлетворённости и неудовлетворённости: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию - это иные и существенно, различные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворённости или неудовлетворённости работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворённость. Обратным чувству неудовлетворённости является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой».

Процесс «удовлетворённость - отсутствие удовлетворённости» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, то есть с внутренними по отношению к работе. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к качественному выполнению работы.

Однако, если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворённости. Обычно такие факторы называют мотивирующими. Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.

Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А поскольку они могут приводить к удовлетворению, то играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворённость - отсутствие неудовлетворённости» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы (условия труда, зарплата ). Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворённости. Наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворённости, то есть они не играют мотивирующей роли, а связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе их обычно называют факторами здоровья (или гигиеническими), как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные здоровые условия труда

Согласно теории Ф. Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворённости работой.

Таблица 1 «двухфакторная модель мотивации Герцберга»

Мотивирующие факторы (факторы удовлетворения)	Гигиенические факторы (факторы здоровья)
Работа как ценность сама по себе	Вознаграждение
Признание	Условия труда
Возможности совершенствования	Стиль руководства
Чувство ответственности	Социальные отношения
Переживание успехов в работе	Климат на предприятии

1.3. Методика использования двухфакторной модели в организации

Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «обогащения» труда.

В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «обогащения» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как, «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструменте». Хотя концепция «обогащения» труда весьма успешно используется во многих ситуациях, но она подходит для мотивации не всех людей.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем, такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой.

В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки.

Выводы по 1 главе

1.Мотивация является очень важным аспектом в формировании продуктивной работы сотрудников. Не существует идеальной мотивационной модели, которая удовлетворяла бы все требования в системе управления персоналом. Через понимание мотивации каждого сотрудника прокладывается путь к эффективной деятельности предприятия.

2. Поведение человека обычно определяется совокупностью мотивов, в котором мотивы находятся в определённом соотношении друг к другу по степени их воздействия на человека.

3. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека на рабочем месте даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации труда.

4. Все современные теории мотивации можно разбить на две группы:

1.содержательные теории мотивации, базирующиеся в раскрытии внутренних побуждений человека (потребностей), которые вынуждают людей действовать так и никак по-другому.
2.процессуальные теории мотивации более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом воспитания и познания. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными условиями.

5. Двухфакторная теория мотивации ─ психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.

Теория базируется на потребностях человека. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: гигиенические факторы и мотивирующие.

6. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Однако, даже если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

7. Наличие или отсутствие мотивирующих факторов активно воздействует на поведение человека, вызывая состояние удовлетворённости (или отсутствия удовлетворённости);

8. Для того чтобы эффективно мотивировать подчинённых, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

По мнению Герцберга, 69% причин, определяющих разочарованность персонала в своей работе, относится к группе гигиенических факторов, в то время как 81% условий, влияющих на удовлетворённость работой, непосредственно связаны с мотивирующими факторами.

9. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «обогащения» труда.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ДВУХФАКТОРНОЙ МОДЕЛИ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ И СОТРУДНИКОВ НА ПРИМЕРЕ «HILTON MOSCOW LENINGRADSKAYA»

2.1. Анализ и оценка гигиенических факторов и мотиваторов в организации

Гостиница «Hilton Moscow Leningradskaya» является одной из семи знаменитых высоток в центре столицы, построенных в 1940-1950 годах по указу Сталина. Гостиница из этих высоток самая маленькая всего 21 этаж. Проект строительства высотки возглавляли архитекторы Леонид Поляков и Александр Борецкий. Предполагалось, что башня-высотка внешне будет напоминать «московское барокко» - стиль, который был бы уместен с постройками Москвы 18 века.

Основные виды деятельности предприятия «Hilton Moscow Leningradskaya»-это предоставление услуг размещения, спортивно-оздоровительных и конференц-услуг.

В отеле «Hilton Moscow Leningradskaya» линейная структура управления. Эта структура считается самый простой по построению и гарантирует прямое, непосредственное влияние на объект управления - штат гостиницы и бизнес-процессы - со стороны линейного управляющего, возглавляющего конкретный участок гостиницы.^[6]

Генеральный директор считается высшим управляющим лицом, которому подчиняются все без исключения департаменты гостиницы. Он представляет организацию и несет всю ответственность за его состояние и функционирование абсолютно во всех учреждениях и организациях, распоряжается собственностью компании, заключает соглашения, выдает указы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и освобождает сотрудников, использует меры поощрения и взыскания на сотрудников компании, открывает в банках счета компании.

Служба приема и размещения является первым отделом, с которым взаимодействую гости. При знакомстве с этой службой, во многом формируются впечатление от гостиницы в целом. Служба приема и размещения связана практически со всеми подразделениями гостиничного предприятия.

Отдел службы питания является незаменимой частью гостиничного предприятия. Служба питания выполняет функцию обслуживания гостей в ресторанах, лобби-барах и кафе гостиницы, принимает решения по вопросам организации обслуживанию фуршетов, презентаций и других торжественных событий. Гостиничные рестораны - это ни только авторитет и лицо отеля, но и главной источник дохода, приблизительно одна третья часть с прибыли гостиничного предприятия.

Служба маркетинга является важным отделом в гостиничном предприятии. Главная задача этого подразделение обеспечить высокую загрузку гостиницы. Без данного отдела действенная работа компании на рынке неосуществима. Специалисты службы маркетинга анализируют рынок и услуги. Это позволяет определить наиболее оптимальные пути развития фирмы.

Хозяйственная служба отвечает за чистоту всей гостиницы и ее номеров. Эта служба напрямую взаимодействует со многими службами, например: со службой приема и размещения и инженерной службой. Ежедневно хозяйственная служба сверяет свои данные о номерах со службой приема и размещения, выясняет, кто из гостей покинет отель в этот день и какие номера нужно приготовить к заселению. В свою очередь служба приема и размещения получает оперативную информацию о том, какие номера освободились и уже убраны.

Финансовая служба считается составляющей общего механизма управления экономикой компании, а по этой причине она непосредственно связана с другими службами организации. К примеру, бухгалтерия дает финансовой службе сведение о объемах кредиторской и дебиторской задолженности компании, информацию о финансах , проанализировав все данные, финансовая служба выдвигает оценку о платежеспособности компании.

Для непрерывного наблюдения за состоянием технологического оборудования в состав персонала гостиниц вводятся специализированные должности: инженеры технических приборов, электрики и сантехники. В крупных отелях всегда работает инженерно-техническая служба, которую возглавляет главный инженер гостиницы.

Служба бронирования является одной из самых значимых служб в гостинице. От оперативности данного отделения зависит скорость поступления заявок от гостей и их обработка, таким образом, увеличивается конкурентоспособность отеля. Служба бронирования является связывающим элементом между возможными гостями со всего Мира и гостиницей. Она дает возможность охватить немалое количество регионов и представлять обслуживание отеля абсолютно всем желающим. От эффективности работы данной службы зависит показатель загрузки и расширение гостевой базы отеля.

Служба управления персоналом считается функциональным подразделением, так как она непосредственно не принимает участие в основной деятельности гостиницы, однако обеспечивает нормальное функционирование компании. Управление персоналом является одной из основных функций службы. Главной целью службы управления персоналом является повышение эффективности работы сотрудников.

Оздоровительный центр предоставляет гостям все необходимое для отдыха и занятий спортом: бассейн, джакузи, сауна, солярий, тренажерный зал, бар, раздевалка, душевые, туалетные комнаты. Подчиняется оздоровительный центр менеджеру хозяйственной службы.

Линейная организационная структура считается самой простой из всех существующих, в ней воплощены принципы единоначалия. Генеральный директор несет полную ответственность за весь штат сотрудников. Каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель в свою очередь отвечает за нескольких подчиненных.

Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

скорость принятия решения;
простота управления;
понятное распределение полномочий;
сокращение численности управленческого персонала.

Недостатки:

Необходимость в высоком уровне знаний генерального директора
Высокий уровень ответственности для управляющего персонала

Гостиница позиционирует себя как бизнес отель, поэтому основными потребителями в гостинице являются бизнесмены (средний возраст 30-35 лет).

Для любого предприятия важно грамотно спланировать план мотивации сотрудников, ориентируясь на потребности и бюджет организации. Для того, чтобы понять, как устроена система мотивации в гостинице «Hilton Moscow Leningradskaya» необходимо ознакомиться с организационной структурой отдела управления.

Таблица 2. Организационная структура отдела управления персоналом

В отделе управления персоналом работают всего 5 сотрудников.

График работы с 9:00 до 18:00 , 5/2.Каждый сотрудник этой службы имеет свои прямые обязанности.

Руководитель службы управления персоналом руководит сотрудниками отдела, определяет потребность в кадрах, занимается подборкой кадров на основе оценки их квалификации, ведет учет сотрудников всех подразделений, работает с трудовыми книжками персонала, осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины и соблюдением работников правил внутреннего распорядка, ведет учет нарушений трудовой дисциплины и контролирует своевременность принятия администрацией соответствующих мер. Разрабатывает эффективную систему мотивации сотрудников.

Специалист по найму персонала оформляет прием, перевод и увольнение сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия; изучает текучесть кадров; участвует в разработке мероприятия по их снижению.

Менеджер по обучению оценивает потребности организации и отдельных сотрудников в обучении, для чего осуществляет сбор и анализ информации о таких потребностях; разрабатывает и внедряет планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, программы обучения с целью повышения конкурентоспособности компании посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников компании, приведения имеющихся знаний и навыков в соответствие с целями компании, кадровой политикой, конкурентной средой, современными требованиями и технологиями обучения; организовывает аттестацию, тестирование, мониторинг и другие виды анализа и контроля профессионального уровня персонала; разрабатывает раздаточные обучающие материалы, процедуры тестирования и оценки обучающихся работников; проводит анализ и подбор тренингов; организовывает процесс непрерывного обучения персонала, обеспечивает создание и эффективное функционирование системы регулярного обучения всех категорий работников.

Менеджер по персоналу занимается организацией работы с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников; занимается подбором и увольнением сотрудников; доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников; принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.^[7]

В сети отелей «Hilton» применяют за основу работы мотивационные теории Герцберга и мотивационная теория Маслоу. Эти теории утверждают, что сотрудники могут быть мотивированы только путем удовлетворения своих потребностей и достижения уровня удовлетворенности работой. Эти потребности и удовлетворение могут быть достигнуты только с помощью системы вознаграждения. Мотивационная теория и вознаграждение взаимосвязаны и взаимозависимы друг с другом. Без вознаграждения такие мотивационные теории не используются на рабочем месте. Предоставление вознаграждений сотрудникам помогает им стать более продуктивными и повышает их производительность.

Гостиница «Hilton Moscow Leningradskaya» использует, как правило, нематериальную мотивацию. К нематериальной мотивации сотрудников можно отнести возможность обучения в рамках трудовой деятельности, хорошие условия работы – обустроенные рабочие места, четкий график работы и оформление трудовых отношений по трудовому кодексу. Забота о благоприятном климате в коллективе – еще один секрет успешной деятельности. Также плюсами для сотрудников является то, что оплачивается время обеда и дается недорогое питание, а также оплачивается время перерыва. Большая часть сотрудников добирается до работы на личном транспорте. Гостиница «Hilton Moscow Leningradskaya» позаботилась и об этом.

Руководство предоставляет бесплатные парковочные места около гостиницы, как для гостей, так и сотрудников. На предприятии осуществляется медицинское страхование за счет гостиницы. Также, гостиница поощряет лучших работников ко дню рождения компании в виде вознаграждения корпоративными наградами и памятными подарками.

В гостинице практически отсутствует материальная мотивация. Существует только мотивация доплаты сотруднику за выслугу лет.

В гостинице применяется выплата за выслугу лет, которая установлена Положением о выплате денежных средств работникам за фактическое отработанное время в «Hilton Moscow Leningradskaya» и она составляет: от 1 до 3 лет – 5%, от 3 до 5 лет - 10 % и от 5 до 10 лет – 15%.

Мотивация является одним из важнейших факторов в построении эффективной работы предприятия. Ее учет в системе управления персоналом требует соответствующих методов и технологий. Если сотрудник будет видеть собственную выгоду в выполнении задач организации, то он охотней будет их выполнять. Каждый сотрудник за выполненную работу хочет получить признание. Сотрудник должен чувствовать право выбора и свободу действий.

Были проанализированы факторы гигиены в гостинице «Hilton Moscow Leningradskaya».

Таблица 3. Гигиенические факторы в компании«Hilton Moscow Leningradskaya»

Политика компании и администрация	Четко сформулирована политика организации.
Руководство (формальное)	Некомпетентность и не справедливость менеджеров
Межличностные отношения	Неблагоприятный психологический климат в коллективах и между руководством.
Зарплата	Низкая заработная плата, отсутствие премий и минимизация льгот.
Надежность работы	Почти у всех сотрудников выраженное беспокойство о потере должности или работы.
Личная жизнь	Работа сама по себе нервная, так как основывается на работе с людьми и конфликтными ситуациями. Усугубляет положение сотрудников сверхурочная работа.
Условия труда	Преобладает высокая интенсивность труда, вентилируемое помещение, оснащенность рабочих мест.

По мнению Ф.Герцберга, все эти факторы, или элементы работы могут вызвать ощущение недовольства или неудовлетворенности во время пребывания на рабочем месте. Как можно понять из приведенной выше таблицы не все факторы рассматриваются руководством гостиницы.

Таблица 4. Факторы мотиваторы в компании «Hilton Moscow Leningradskaya»

Успех и признание

Не всегда поощряются сотрудники за выполненную работу. В отеле предусмотрены вручения памятных грамот и корпоративных подарков лучшим сотрудникам ко дню рождения компании.

Возможность развития и продвижения по службе

В компании редко предоставляется возможность продвижения по службе.

Для развития сотрудников существуют корпоративные тренинги и программы обучения, а также возможность поработать за границей.

Ответственность

Сотрудникам предоставляются необходимые полномочия для работы.

2.2 Предложения по совершенствованию мотивации менеджеров и сотрудников в соответствии с теорией Ф.Герцберга

В компании «Hilton Moscow Leningradskaya» уделяется внимание не всем гигиеническим факторам и мотиваторам. Из-за этого в отеле преобладает

высокая текучесть кадров. Это происходит из-за того, что у сотрудников неудовлетворительные условия для работы. Этот вывод сделан из опроса самих сотрудников. Многие жалуются на отсутствие мотивации, карьерного роста, на плохой психологический климат в компании, несоответствие заработной платы с объемом выполняемой работы.

Предлагается улучшить систему мотивации для сотрудников. В гостинице «Hilton Moscow Leningradskaya» небольшое количество сотрудников заинтересованы в прохождении обучения. В 2018 – 2019 году прошли обучение всего 7 руководителей служб и 12 сотрудников.

Линейному персоналу и руководителям подразделений было предложено указать факторы, влияющие на мотивацию к работе и к обучению.

Диаграмма 1 «Влияющие факторы на мотивацию к работе»

Как можно увидеть в таблице больше всего мотивирует сотрудников повышение заработной платы 80 %, а также возможность карьерного роста 75%.

Также был проведен опрос линейного персонала и руководителей подразделений о соответствии заработной платы с объемом выполняемой работы.

Диаграмма 2 «Соответствие заработанной платы с объемом работы»

Можно сделать вывод, что почти все сотрудники высказывают недовольство по поводу заработной платы, и считают, что она никак не соотносима с объемом выполняемой работы. Из опроса сотрудников, больше всего эффективна материальная мотивация.

Рекомендуется усовершенствовать систему мотивации для линейного персонала.

Цель: снижение текучести кадров и повышение производственных показателей сотрудников.

1.Система поощрений.

По итогам успешно пройденной аттестации, после пройденного обучения, а также при явном повышении эффективности труда. Премируются сотрудники. Сумма премии составит 10%.

2.Мотивация наставников.

У наставников отсутствует материальная мотивация. Из-за этого, наставники не озабочены обучением новых сотрудников. Рекомендуется внедрить оплату работы наставников в форме доплаты к основной заработной плате в размере 20%. Помимо этого, необходимо воспользоваться нематериальной мотивацией. Наставничество станет рассматриваться как ступень в служебной карьере и поддерживаться моральными стимулами (вручением грамот, почетным присвоением звания «Лучший работник»).

Планируется, что обязательное обучение будет тесно связано с нематериальной мотивацией. Тем сотрудникам, которые успешно прошли обучение и аттестацию, будут вручены памятные подарки и грамоты «Лучший сотрудник месяца». При прохождении обучения, у сотрудников пропадет страх увольнения и откроются возможности для покорения новой профессии.

3.Улучшение психологического климата на предприятии

Для улучшения психологического климата необходимо всех сотрудников обязать соблюдать корпоративную этику.

4.Возможность карьерного роста

Успешных и трудолюбивых сотрудников премировать и дать возможность продвижения по службе.

Выводы по 2 главе

1. В компании «Hilton Moscow Leningradskaya» линейная структура управления. Эта структура считается самый простой по построению и гарантирует прямое, непосредственное влияние на объект управления - штат гостиницы и бизнес-процессы - со стороны линейного управляющего, возглавляющего конкретный участок гостиницы.

2. Компания «Hilton Moscow Leningradskaya» использует, как правило, нематериальную мотивацию. К нематериальной мотивации сотрудников можно отнести возможность обучения в рамках трудовой деятельности, хорошие условия работы – обустроенные рабочие места, четкий график работы и оформление трудовых отношений по трудовому кодексу. Забота о благоприятном климате в коллективе – еще один секрет успешной деятельности.

3. Если сотрудник будет видеть собственную выгоду в выполнении задач организации, то он охотней будет их выполнять. Каждый сотрудник за выполненную работу хочет получить признание. Сотрудник должен чувствовать право выбора и свободу действий.

4. В сети отелей «Hilton» применяют за основу работы мотивационные теории Герцберга и мотивационная теория Маслоу. Эти теории утверждают, что сотрудники могут быть мотивированы только путем удовлетворения своих потребностей и достижения уровня удовлетворенности работой. Эти потребности и удовлетворение могут быть достигнуты только с помощью системы вознаграждения.

5. В компании «Hilton Moscow Leningradskaya» уделяется внимание не всем гигиеническим факторам и мотиваторам. Из-за этого в отеле преобладает

высокая текучесть кадров. Это происходит из-за того, что у сотрудников неудовлетворительные условия для работы.

6. Почти все сотрудники высказывают недовольство по поводу заработной платы, и считают, что она никак не соотносима с объемом выполняемой работы. Из опроса сотрудников, больше всего эффективна материальная мотивация.

7. У наставников отсутствует материальная мотивация. Из-за этого, наставники не озабочены обучением новых сотрудников. Рекомендуется внедрить оплату работы наставников в форме доплаты к основной заработной плате в размере 20%.

8.Правильная и адекватная стратегия мотивации будет способствовать решению главной проблемы в «Hilton Moscow Leningradskaya» снижению текучести кадров и повышению производственных показателей сотрудников.

Заключение

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.

Мотивация является ключом к поведению человека. Как известно из многолетнего опыта, незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит ощутимые результаты, эффективность организации падает.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности для эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности работы предприятия.

Выяснено, что теория Герцберга относится к содержательным теориям мотивации, основывающимся на выявлении внутренних потребностей работников. Согласно теории Герцберга на трудовую деятельность людей оказывают влияние 2 вида потребностей (факторов):

1) гигиенические факторы (лишь не дающие развиться неудовлетворению работой): условия труда, зарплата, социальные отношения, стиль руководства;

2) мотивационные факторы (приводящие к удовлетворению работой и оказывающие мотивирующее воздействие): признание, возможность роста;

Герцберг внес существенный вклад в изучение трудовой мотивации. Он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал её более применимой к трудовой мотивации. Герцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее несправедливо пренебрегали; зачастую их и вовсе игнорировали. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов работы и удовлетворённости, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь некоторую часть мотивации к труду; она не дает адекватного описания этого сложного процесса.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга успешно эмпирически подтверждалась и так же успешно опровергалась. Тем не менее теория была признана многими учеными, включая маркетологов, и повлияла на развитие многих других теорий.

Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты личности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Предлагается усовершенствовать систему мотивации в компании «Hilton Moscow Leningrasdskaya». Если сотрудник будет видеть собственную выгоду в выполнении задач организации, то он охотней будет их выполнять. Каждый сотрудник за выполненную работу хочет получить признание. Сотрудник должен чувствовать право выбора и свободу действий.

Список литературы

Книги:

1.Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом: Технологии // Методы и теория оптимизации технологии управления развитием персонала. – М: Юнити-Дана, 2015. – 193с.

2.Велединский В.М. Гостиничное дело. Стандарт 3-го поколения: бакалавриат // Сервисная деятельность: – М.: Кнорус, 2017. – 176с. 6.

3. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.

Нормативные документы:

4. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019)

5. Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации (утв. постановлением Правительства РФ от 25 апреля 1997 г. N 490) с изменениями и дополнениями от: 13 марта 2015 г.

6.Положение о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников «Hilton Moscow Leningradskaya»,утв.12.10.2009

7. Положение об аттестации кадров в «Hilton Moscow Leningradskaya», утв. 17.12.2010

Депонированные научные работы

8.Симонов, П. В. Потребностно-информационная теория эмоций / П. В. Симонов // Вопр. Психологии. - 2005. - №6. - С. 22-26.

9.Сурков, С. Социально-психологические модели в анализе трудовой мотивации работников / С. Сурков // Вопросы экономики. - 2010. - №8. - с. 90-91.

Отчеты о научно-исследовательской работе:

10.Герчиков, В.И. Нематериальное стимулирование персонала / В.И. Гериков // Труд и мотивация. - 2010. - №7. - С. 32-44.

11.Котов, А.А. Практика системного подхода к мотивации персонала / А.А. Котов // Труд и мотивация. - 2012. - №4. - С. 72-78.

12.Котов, А.А. Системный подход к мотивации персонала / А.А. Котов // Мотивация и оплата труда. - 2012. - №1. - С. 64-76

Интернет-ресурсы:

13. Официальный сайт гостиницы «Hilton Moscow Leningradskaya» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.hilton.ru/hotels/hilton-moscow-leningradskaya/. свободный. – (Дата обращения: 28.04.2020)

14.Двухфакторная теория Ф.Герцберга [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://infomanagement.ru/lekciya/Dvuhfaktornaya_tyeoriya_gyercbyerga/. свободный. – (Дата обращения: 25.04.2020)

15.Использование двухфакторной модели Ф.Герцберга в современной организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-dvuhfaktornoy-modeli-motivatsii-personala-f-gertsberga-v-sovremennoy-organizatsii/viewer/. свободный. – (Дата обращения: 20.04.2020)

16.Мотивация и самомотивация [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://studopedia.ru/17_5473_motivatsiya-i-samomotivatsiya.html\.свободный. – (Дата обращения: 29.04.2020)

2.Велединский В.М. Гостиничное дело. Стандарт 3-го поколения: бакалавриат // Сервисная деятельность: – М.: Кнорус, 2017. – 176с. 6. ↑
14.Двухфакторная теория Ф.Герцберга [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://infomanagement.ru/lekciya/Dvuhfaktornaya_tyeoriya_gyercbyerga/. свободный. – (Дата обращения: 25.04.2020) ↑
11.Котов, А.А. Практика системного подхода к мотивации персонала / А.А. Котов // Труд и мотивация. - 2012. - №4. - С. 72-78. ↑
15.Использование двухфакторной модели Ф.Герцберга в современной организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-dvuhfaktornoy-modeli-motivatsii-personala-f-gertsberga-v-sovremennoy-organizatsii/viewer/. свободный. – (Дата обращения: 20.04.2020) ↑
3. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c. ↑
7. Положение об аттестации кадров в «Hilton Moscow Leningradskaya», утв. 17.12.2010 ↑
6.Положение о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников «Hilton Moscow Leningradskaya»,утв.12.10.2009 ↑