Организация маркетинга на предприятии (теоретические аспекты) (Управление маркетингом на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Маркетинговая деятельность на предприятии – наверное, самая актуальная тема на сегодняшний день. Маркетинг сегодня является неотъемлемой частью для любого предприятия. Он оказывает решающее влияние на все стороны деятельности предприятия: подбор персонала, оборудование, производство продукции, их качество, и многое другое.

Финансовая деятельность предприятия в решающей мере зависит от успешности маркетинга. Маркетинговая деятельность появилась, как ответ на усложнение и затруднение сбыта готовой продукции в условиях наращивания объемов выпуска продукции. Основная проблема по изменению производства потребовала анализа рыночной обстановки, что послужило созданию принципов действия рыночных механизмов. Было установлено, что главная особенность существующих рынков приоритетное положение производителя по отношению к потребителю. Рынок такого типа получил название «рынка продавца». Если рассмотреть его в более простой форме, то сначала производится товар, а затем осуществляется поиск потребителей и рынков сбыта. При насыщенном рынке вступают в действие жесткая конкуренция, реклама и резкие формы стимулирования сбыта: идет открытая борьба за деньги потребителя.

В результате этого такой рынок становится тормозом научно-технического прогресса, на пути обновления производства и появления новых, более высококачественных товаров. У производителя, а точнее у производителя-монополиста просто отсутствовали стимулы заниматься улучшением продукции, а для других выход на рынок с новым изделием становился делом, связанным с резко возрастающим риском и огромными затратами на рекламу. Однако объективные закономерности общественного развития отменить было невозможно. Значит, надо было искать выход. Таким выходом стала одна из практических находок, один из приемов конкурентной борьбы: попытка «привязать» потребителя к товару, постаравшись удовлетворить его (потребителя) нужды, в определенной степени «подогнав» товар под имеющиеся на рынке ожидания. Переориентация производства, а вслед за ним и сбыта на удовлетворение нужд и запросов потребителя стала получать все большее распространение. Началось становление «рынка покупателя» (предполагает выпуск тех товаров, которые будет согласен приобретать потенциальный потребитель) практического воплощения концепции маркетинга.

Итак, маркетинг представляет собой процесс планирования и реализации замысла, ценообразования, продвижения и воплощения идей, товаров и услуг путем обмена, удовлетворяющего потребности отдельных лиц и организаций.

Цель данной работы состоит в рассмотрении теоретических аспектов маркетинговой деятельности на предприятии. Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:

1. Управление маркетингом на предприятии;
2. Планирование и контроль маркетинга;
3. Маркетинговые организационные структуры;
4. Рассмотреть деятельность маркетинговой службы на примере ОАО «Святогор».

Предмет исследования в нашей работе - организация маркетинга на предприятии.

В качестве объекта исследования рассмотрим маркетинговую службу ОАО «Святогор».

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили издания, посвященные маркетингу и управлению организации маркетинга на предприятии.

Глава 1. Управление маркетингом на предприятии

Под маркетингом понимается такая система внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса, требований рынка для более направленной производственной деятельности предприятий на выпуск определенных видов продукции в заранее установленных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам. При этом разный ассортимент продукции может обеспечить организации получение высокой прибыли и прочного положения на рынке спроса^[1].

Процесс управления маркетингом на предприятии довольно прост: производитель должен выпускать такую продукцию, которой заранее обеспечен, сбыт и получение фирмой (предприятием) намеченного уровня рентабельности и массы прибыли (Приложение 1).

Маркетинговая деятельность отражает условия развития рынка, который попадает под воздействие заранее устанавливаемых хозяйственных связей, где особая роль отводится потребителю. Потребитель выдвигает свои требования к продукту, его характеристикам, количеству, срокам поставки и тем самым создает предпосылки для распределения рынка между производителями. Увеличивается значение конкуренции, борьбы за потребителя. Это заставляет производителей изучать конкретных потенциальных потребителей и запросы рынка, который предъявляет высокие требования к качеству и конкурентоспособности продукции.

Характеристика рыночных возможностей предприятия, целесообразность их практической реализации, a также задачи, которые требуется решить предприятию в процессе практической реализации рыночных возможностей, представлены^[2] (Приложение 2).

Маркетинговая деятельность выступает как объективная необходимость ориентации научно-технической, производственной и сбытовой деятельности предприятия на учет рыночного спроса, потребностей и требований потребителей. Постоянно усиливается тенденция к планомерной организации производства в целях повышения результативности функционирования предприятия в целом и его хозяйственных подразделений.

Она направлена на то, чтобы устанавливать конкретные текущие и главным образом долговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности; определять ассортимент и качество продукции, ее приоритеты, оптимальную структуру производства и желаемую прибыль. Таким образом, производитель призван выпускать такую продукцию, которая найдет своих покупателей и принесет прибыль. А для этого нужно изучать общественные и индивидуальные потребности, запросы рынка как необходимое условие и предпосылку производства. Поэтому все больше углубляется понимание того, что производство начинается не с обмена, а с потребления. Эта концепция нашла свое воплощение в маркетинге^[3].

Именно всестороннее изучение спроса, потребностей и их учет в целях более правильной ориентации производства и составляют главное назначение маркетинговой деятельности в системе управления процессом производства.

Изучение спроса - это не просто достаточно выявление спроса на конкретные товары и услуги, удовлетворяющие определенные потребности, но и формирование этого спроса, предвидение, в каком направлении он будет изменяться под влиянием научно-технического прогресса, возросших покупательских способностей, требований к качеству и надежности продукции и т.д. Маркетинг в условиях современной научно-технической революции стал не только необходимым, объективно закономерным, но и возможным^[4].

В настоящее время термин «управление маркетингом» определяется как анализ, планирование, реализация и контроль за исполнением программ, направленных на создание, поддержание и расширение выгодных отношений с целевыми покупателями для достижения целей организации^[5]. Таким образом, управление маркетингом связано с регулированием спроса, которое, в свою очередь, связано с регулированием отношений с потребителями.

Большинство людей полагает, что управление маркетингом – это поиск количества потребителей, достаточного для данного уровня производства компании. Но это слишком упрощенный взгляд. Например, управление маркетингом в компании, которая имеет желаемый уровень спроса, также необходим, как и в компании, имеющий недостаточный его уровень. Ведь в любой момент спрос может измениться: например, исчезнуть или стать недостаточным, нерегулярным или чрезмерным. Управление маркетингом обеспечивает соответствующие методы работы с этими различными состояниями спроса.

Управление спросом означает управление потребителями. Спрос на продукцию предприятия исходит из двух групп: новых клиентов и постоянных^[6].

Традиционный маркетинг сосредоточен на привлечении новых клиентов и продаже им товаров и услуг. Сегодня, однако, акценты сместились. Помимо использования стратегий, нацеленных на привлечение новых клиентов и совершение с ними сделок, компании делают все возможное, чтобы сохранить уже имеющихся клиентов и поддерживать с ними постоянные отношения. На изменение устоявшихся взглядов наталкивают данные статистики. Привлечь нового клиента стоит в пять раз дороже, чем удержать удовлетворенного клиента^[7].

Как было отмечено выше, управление маркетингом имеет целью достичь желаемого уровня обмена с целевыми рынками. Однако, очень часто в процессе реализации этой задачи, интересы предприятия вступают в противоречие. Возникший конфликт разрешается на базе следующих пяти концепций, руководствуясь которыми, предприятия ведут маркетинговую деятельность:

• концепция совершенствования производства;
• концепция совершенствования товара;
• концепция интенсификации коммерческих усилий;
• концепция маркетингового подхода;
• концепция социально-этичного маркетинга.

Совершенствование производства разработано на утверждении о том, что покупатель выбирает ту продукцию, которая широко распространена и доступна по цене. Т.е., управление маркетингом должно быть ориентировано на развитие производства и повышение эффективности распределения. Данная концепция актуальна в двух случаях. Первый – когда спрос на товар превышает предложение. Предприятие должно искать способы увеличения объемов производства. Второй случай – когда себестоимость товара слишком высока и повышение производительности труда позволяет ее снизить.

Другой важный подход, который часто используют продавцы, – это концепция совершенствования товара. Покупатель выберет ту продукцию, которая имеет лучшие качества, максимальную производительность и новые возможности^[8].

Следовательно, предприятие должно всю энергию направлять на непрерывное совершенствование своей продукции. Ориентация на товар обеспечивает постоянное обновление технологий, потому что менеджеры убеждены, что именно технологическое превосходство лежит в основе успеха.

К сожалению, концепция улучшения товара оборачивается порой «маркетинговой близорукостью», которая не позволяет вовремя разглядеть новый способ удовлетворения потребностей покупателей.

Многие предприятия следуют концепции интенсификации коммерческих усилий^[9]. Она заключается в том, что покупатели не будут покупать продукцию, если не провести меры по продвижению товара на рынок и большой продажи. Чаще всего эта концепция применяется в отношении так называемых товаров пассивного спроса – тех, о покупке которых покупатель вряд ли задумывается.

Большой риск маркетинга, основанный на стратегии агрессивной продажи, который определяет сам акт продажи, а не на создание длительных выгодных отношений с покупателями. Большинство исследований показывает, что покупатель не станет снова покупать товар, которым он остался недоволен. Довольный покупатель рассказывает о товаре, который ему понравился, в среднем трем своим знакомым, а неудовлетворенный делится разочарованием в среднем с десятью.

Концепция маркетинга предполагает, что достижение компанией своих целей зависит от определения нужд и запросов целевых рынков, а также от более эффективного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребителей^[10].

Суть концепции социально-этичного маркетинга можно выразить следующим образом: сначала компания выявляет нужды, потребности и интересы целевых рынков, а затем обеспечивает клиентам высшую потребительскую ценность способами, которые поддерживают или даже улучшают благополучие клиентов и общества. Эта концепция самая передовая из пяти.

Маркетинг как управленческая деятельность включает в себя^[11]:

- изучение спроса (текущего и перспективного) на конкретную продукцию на рынке, основных предпочтений потребителя к товару: его качеству, новизне, технико-экономическим и эстетическим характеристикам, уровню цены и другим ориентирам, включая возможные каналы сбыта;

- составление, исходя из комплексного учета рыночного спроса программы маркетинга по продукту (или группе продукта), в которой на основе анализа всех необходимых факторов рассматриваются возможные издержки производства конкретного продукта;

- установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства;

- разработку на основе программ маркетинга инвестиционной политики фирмы, расчет полных издержек производства и уровня рентабельности по фирме в целом;

- определение конечного результата хозяйственной деятельности фирмы: валовых доходов и чистой прибыли после вычета стоимости материальных затрат, оплаты труда, уплаты всех видов налогов и отчислений, включая проценты за кредит.

Управленческая деятельность маркетинга состоит в том, что он предполагает принятие решений на базе разных экономических расчетов с использованием компьютерной техники и ориентирован на создание организационных, экономических и юридических условий для эффективного функционирования и развития предприятия в целом. Поэтому важнейшее значение имеют выработка и принятие обоснованных решений по конкретным видам маркетинговой деятельности.

Маркетинг включает в себя реализацию сбытовой политики, предполагающей определение каналов и методов сбыта по каждому конкретному виду продукта и определенному рынку; исчисление возможных затрат на организацию сбыта, расходов на рекламу, транспортировку и доставку товара. Однако сама организация сбыта и проведение коммерческих операций относятся к оперативно-хозяйственной деятельности фирмы, на повышение эффективности которой направлены все функции управления, в том числе и маркетинг^[12].

Такая совокупность видов деятельности в рамках маркетинга по существу означает качественно новый подход к управлению производством. Суть этого подхода состоит в том, что исходным пунктом глубокого и всестороннего выявления возможностей конкретного производства, путей его интенсификации и повышения эффективности становится анализ платежеспособного рыночного спроса на соответствующие товары, потребностей потребителя.

Маркетинговая деятельность - это деятельность, прежде всего ориентированная на перспективу. В этом заинтересован как потребитель, так и производитель. В фирмах используются специфические методы в области осуществления текущей и перспективной маркетинговой деятельности^[13].

Существует целый ряд определений так называемого «некоммерческого маркетинга» (маркетинг услуг, музеев, партий т.п.) и «социального маркетинга» (медицинское страхование, фонды пенсионного обеспечения и т.д.). Основные формы коммерческого маркетинга можно свести к трем основным формам:

• маркетингу потребительских товаров,
• маркетингу инвестиционных товаров
• маркетингу услуг.

Маркетинг, как рыночно ориентированное управление хозяйственной структурой, может осуществляться непрерывно только тогда, когда в основе предпринимательской деятельности лежит определенная концепция. Под понятием «концепция маркетинга» понимается всеобъемлющая, осмысленная деятельность, которая направляется некой руководящей идеей или определенной системой целей и ограничена основополагающими мероприятиями, а также необходимыми оперативными действиями в соответствии с текущим планом^[14]. В рамках концепции маркетинга формируется маркетинговая стратегия и стратегия конкретной организации, как ядро между целью, которую ставит перед собой предприятие, и оперативными мероприятиями по ее достижению.

Глава 2. Планирование и контроль маркетинга

Под планированием маркетинга^[15] понимают функцию процесса управления маркетинговой деятельностью, направленную на постановку целей и выбор стратегии маркетинга, на разработку, согласование и контроль за ходом выполнения плана организации по созданию и реализации продукции.

План маркетинга может рассматриваться как система маркетинговых мероприятий, направленных на достижение целей организации; как прогноз по производству и реализации продукции. Планирование позволяет согласовывать и координировать деятельность не только маркетинговых служб, но и других подсистем в системе предприятия.

Планы разрабатываются на федеральном, региональном, отраслевом или местном уровнях.

Цели планирования^[16] — снижение неопределенности в принятии управленческих решений, снижение предпринимательского риска. Планирование базируется на принципах научности, системности, комплексности, адаптивности, согласованности, динамичности.

Прогнозирование связано с разработкой долгосрочной стратегии развития предприятия на основе анализа его возможностей и потребностей рынка.

План маркетинга^[17] включает следующие разделы:

• описание проблемы и постановка целей планирования;
• анализ внешней и внутренней среды, возможностей и угроз;
• постановка целей и задач маркетинга;
• разработка стратегии маркетинга;
• разработка маркетинговых мероприятий;
• определение затрат на маркетинговые мероприятия;
• контроль выполнения плана маркетинга.

Планы маркетинга разрабатываются на различные периоды и бывают: краткосрочные (на день, неделю, месяц, квартал, год); среднесрочные (от года до пяти лет); долгосрочные (пять лет и более).

Задача долгосрочных планов - сформировать маркетинговые решения в зависимости от сложившейся ситуации на длительный период. В долгосрочном плане формируются не мероприятия, а перспективные решения на основе прогнозов и анализа жизненных циклов организации и ее продуктов.

Планы должны быть, как и цели, реальными, достижимыми, согласованными и измеримыми. Планы маркетинга могут быть связаны с показателями результатов деятельности предприятия (объем продаж, доля рынка, прибыль) и направлениями маркетинговой деятельности (продуктовой, ценовой, сбытовой, коммуникационной политик)^[18].

Для определения целей маркетинга и осуществления процесса планирования проводится ситуационный анализ окружающей среды, возможностей предприятия в сфере производства, сбыта^[19] (Приложение 3).

Ситуационный анализ предполагает сравнение собственного предприятия с конкурентами по различным показателям.

При анализе возможностей предприятия рассматриваются финансовая ситуация, потенциал организации, производственно-сбытовые возможности, квалификация и ответственность персонала и др. Анализ возможностей предприятия может быть выполнен методом SWOT^[20]. Данный метод предполагает анализ сильных, слабых сторон предприятия, а также возможностей и предполагаемых угроз. Применение данного метода позволяет принимать наиболее эффективные управленческие решения и разрабатывать стратегические направления.

Стратегические направления маркетинга^[21] связаны с определением приоритетов продуктов на конкретных рынках; с разработкой для каждого целевого рынка продуктовых, ценовых, сбытовых и коммуникационных мероприятий.

Контроль маркетинга - процесс измерения и оценки результатов реализации планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей (Приложение 4). Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Это выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга необходимы для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.

В зависимости от поставленных задач предприятие выделяет (Приложение 5):

• 1. контроль реализации долгосрочной маркетинговой стратегии;
  2. контроль тактических краткосрочных (годовых) планов маркетинга;
  3. оперативный контроль выполнения планов маркетинга.

Если контроль первого вида возможное для всего предприятия в целом, то контроль второго и третьего вида – для структурных единиц и подразделений.

Процесс контроля обычно протекает в четыре стадии:

1. установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);
2. выяснение реальных значений показателей;
3. сравнение;
4. анализ результатов сравнения.

Различают вербальные, количественные, качественные, универсальные и специфические показатели контроля^[22].

Вербальные (описательные) показатели используются, как правило, в описании долгосрочных целей предприятия или явлений, количественное выражение которых трудно осуществить (например, создание у потребителей положительного имиджа товара).

Количественные показатели используются наиболее часто и делятся на абсолютные, относительные и индексные.

Качественные показатели используются тогда, когда количественные характеристики вообще не применяются (например, при характеристике потребителей, их привычек, предпочтений).

Универсальные показатели используются не только для контроля маркетинга, но и для общего анализа деятельности предприятия. К ним относятся показатели объема производства, продаж, прибыли, затрат, дохода, потерь, производительности и т.п.

Основными задачами маркетингового контроля являются^[23]:

• 1. четкое определение количества и вида показателей в зависимости от уровня их использования;
  2. количественное выражение показателей;
  3. получение максимально простых вербальных и количественных показателей, создание методики, определение степени их выполнения;
  4. использование единой методологической базы для расчета плановых и фактических показателей;
  5. использования комплекса показателей для оценки выполнения плана маркетинга и его эффективности.

По результатам контроля вносятся коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это вызвано. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.

Этапы процесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятия, чтобы имеющиеся проблемы не переросли в кризис (Приложение 6).

Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов контроля, предназначенных для наблюдения и оценки эффективности деятельности предприятия, выявления всех недостатков и принятия соответствующих мер^[24].

Чаще всего в современном маркетинге выделяют 3 вида контроля:

1. контроль за выполнением годовых планов и анализ возможностей сбыта;
2. контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат;
3. стратегический контроль и ревизию маркетинга.

В зависимости от системы внутрифирменного управления, размеров фирмы и ее финансового потенциала контроль может включать один, два или все три указанных вида. Конечно, наибольшую эффективность дает одновременное применение именно трех видов контроля.

Контроль годовых планов - оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов^[25]. Поскольку именно в годовом плане маркетинга в указанных разрезах, как правило, детально прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой деятельности, то информация об уровне их реализации представляет большой интерес для руководства организации. Маркетинговая деятельность предполагает существенные затраты. Оценка их разумности и эффективности проводится также при контроле годовых планов маркетинга. Далее при данном виде контроля предпринимают анализ правильности предположений относительно внешней среды маркетинга, заложенных в годовой план маркетинга.

Цель контроля за выполнением годовых планов – убедиться, действительно ли компания вышла на запланированные на конкретный год показатели валового дохода, прибыльности и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа^[26].

Во-первых, руководство должно определить в годовом плане контрольные показатели в разбивке по месяцам и (или) кварталам. Во-вторых, необходимо рассчитать показатели рыночной деятельности предприятия. Для этого используются инструменты финансовой, бухгалтерской и управленческой отчетности компании. В-третьих, необходимо выявлять причины несоответствия плановых и реальных показателей деятельности. В-четвертых, руководство компании должно предпринимать меры по корректировке деятельности фирмы и ликвидации разрыва между поставленными целями и достигнутыми результатами.

Особое внимание следует уделить приемам и методам контроля за выполнением планов.

Анализ продаж заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разных продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям. Источником информации может служить маркетинговые отчеты подразделений сбыта или данные бухгалтерской отчетности.

Анализ рыночной доли направлен на выяснение позиции на рынке по отношению к конкурентам. Объем продаж компании не является показателем того, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для определения эффективности деятельности необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она увеличивается, то компания опережает конкурентов, если - уменьшается, то компания по сравнению с конкурентами работает хуже. Однако, делая такие выводы, необходимо учитывать следующее^[27]:

• Предположение о том, что внешняя среда воздействует на все компании одинаково, часто оказывается неверным. Так, кризис прошлого года вызвал общий спад в экономике, однако это по-разному отразилось на деятельности различных компаний. Некоторые компании быстро справились с последствиями кризиса и продолжают успешно работать на рынке, другие же до сих пор не могут выйти на докризисный уровень.

• Предположение о том, что работу компании нужно сравнивать со средними показателями деятельности других фирм, тоже может быть неверно. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с деятельностью ближайших конкурентов.

• Иногда уменьшение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться от реализации неприбыльной продукции или от сотрудничества с определенными группами потребителей и тем самым увеличить доход компании.

• Доля рынка может изменяться и по многим другим причинам, и не все ее изменения имеют маркетинговое значение.

Необходимо четко определить причины изменения доли рынка. Возможны следующие причины такого изменения: компания потеряла некоторых своих клиентов (меньшее проникновение на рынок); клиенты компании стали приобретать у нее меньше товаров (снижение приверженности клиентов); цены компании выше цен конкурентов (повышение разборчивости клиентов в цене) и др.^[28]

Источниками данной информации могут служить данные государственной статистической отчетности, данные маркетинговых исследований и другие источники коммерческой информации.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж позволяет организации оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их наиболее приемлемую величину. Обычно такой анализ проводится применительно к отдельным составляющим маркетинговых затрат, т.е. изучаются величины и динамика таких соотношений, как: затраты на рекламу к объему продаж, затраты на маркетинговые исследования к объему продаж, затраты на стимулирование сбыта к объему продаж, затраты на сбытовиков к объему продаж.

Инструментом этого типа контроля служит анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Основными внутренними источниками служат маркетинговые отчеты, а внешними – данные коммерческой разведки и аудита расходов на рекламу и маркетинг конкурентами^[29].

Результаты данного анализа должны быть оценены с точки зрения финансовой деятельности организации в целом. Это необходимо для того, чтобы понять, за счет чего и где организация получает деньги. Финансовый анализ проводится для выявления факторов, которые определяют окупаемость вложенных средств. Повышение данного показателя обычно осуществляется в двух направлениях^[30]:

1. Путем увеличения прибыли за счет роста объема продаж и/или сокращения затрат.
2. Путем повышения оборачиваемости капитала, что достигается за счет увеличения объема продаж или уменьшения активов (материальных запасов, основных фондов, числа неоплаченных счетов и т.д.).

Таким образом выявляется роль маркетинговых факторов в обеспечении финансового благополучия организации.

Благоприятная картина, полученная в результате проведения трех предыдущих этапов, может быть значительно откорректирована в результате наблюдения за отношением клиентов. Основными инструментами, применяемыми на этом этапе контроля, являются маркетинговые исследования, система клиентских жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.

Описанные выше методы контроля носят в основном финансовый характер. Однако многие системы оценки, применяемые компанией, являются скорее качественным, чем количественным показателем. Одна из таких систем, отражающих «здоровье» компании и позволяющих предупредить о надвигающейся опасности – это анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности, который основан на наблюдениях за изменением отношения к организации ее клиентов, дилеров и других участников маркетинговых процессов^[31]. Для этого проводятся опросы, беседы, регистрируются и анализируются устные и письменные жалобы. Данный анализ позволяет руководству организации заранее принять необходимые меры.

Оценка по покупателям предполагает анализ на основании следующих показателей: количество новых покупателей; количество неудовлетворенных покупателей; количество потерянных покупателей; осведомленность целевого рынка; предпочтения целевого рынка и др.

По каждому из этих показателей должны быть установлены определенные нормы, и когда текущие величины выходят за пределы этих норм, руководство компании должно принимать ответные меры^[32].

Корректирующие действия, предпринимаемые в процессе осуществления маркетингового контроля, носят, как правило, тактический характер. Однако, следует помнить, что многие решения стратегического характера вначале выглядят как текущие или временные. Перед принятием тех или иных корректирующих действий следует предпринять попытку планирования результатов планируемых мероприятий. Для этого используются методы статистического учета и экономического моделирования.

Контроль прибыльности и анализ затрат предполагает контроль рентабельности маркетинговой деятельности фирмы в целом и применительно к конкретным товарам, ассортиментным группам, целевым рынкам и сегментам, каналам товародвижения, средствам рекламы, коммерческому персоналу и др^[33].

Анализ соотношения «затраты на маркетинг - объем сбыта» позволяет не допускать значительного перерасхода средств при достижении маркетинговых целей.

Выявление затрат на маркетинг, распределенных по его элементам и функциям, - задача непростая и обычно выполняется в три этапа^[34]:

1. изучение бухгалтерской отчетности, сопоставление поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов;
2. пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование, управление и контроль, рекламу, персональные продажи, хранение, транспортировку и др. В составляемой таблице расчетов в числителе указывают текущие статьи расходов, а в знаменателе - их разбивку по статьям затрат на маркетинг. Ценность такого рода анализа - возможность связать текущие затраты с конкретными видами маркетинговой деятельности;
3. разбивка маркетинговых расходов по функциям применительно к отдельным товарам, методам и формам реализации, рынкам (сегментам), каналам сбыта и т.д. В числителе составляемой таблицы указывают функциональные статьи расходов на цели маркетинга, а в знаменателе - отдельные товары, рынки, конкретные группы покупателей и др.

Для оценки эффективности и анализа маркетинговых затрат фирмы иногда используют показатель нормы прибыли на вложенный капитал (часто имеется ввиду оборотный капитал)^[35]:

Показатель «объем продаж» приведен в формуле для лучшего понимания источников получения прибыли.

Цель этих расчетов - определить, насколько эффективно фирма использует имеющиеся ресурсы. Исходя из приведенной формулы, можно предположить, что есть несколько способов для увеличения нормы прибыли:

1. Увеличение объема продаж.

2. Увеличение чистой прибыли (например, в результате отказа от неприбыльных видов деятельности, повышения цен или снижения затрат).

3. Уменьшение капиталовложений (благодаря сокращению товарных запасов).

Кроме того, финансовые показатели и подобные расчеты помогают оценить состояние дел в фирме и планировать дальнейшую деятельность.

Если компания работает в нескольких регионах страны, то необходимо иметь точное представление о доходах и расходах, связанных с деятельностью в каждом из них. Показатель валовой прибыли или объема продаж как индикатор прибыльности в этом случае очень ненадежен, так как затраты компании в регионах могут быть различны. А при детальном анализе иногда оказывается, что большие затраты сводят на нет высокие показатели объемов продаж и валовой прибыли. Желательно также составить отчет и проанализировать прибыль и убыток для каждого маркетингового объекта (различные группы клиентов, каналы движения товаров и т.д.)^[36].

Полученные данные позволяют сделать вывод о целесообразности работы компании на определенной территории с той или иной группой клиентов, используя конкретные каналы сбыта. Но даже если результаты анализа прибыльности окажутся неутешительными, не стоит сразу отказываться от использования, например, какого-либо канала сбыта. Возможно, причины финансовой убыточности кроются именно в недостаточном внимании со стороны фирмы и отсутствии планомерной работы в этом направлении^[37]. Прежде чем предпринимать соответствующие шаги, следует ответить на ряд вопросов:

• Переключатся ли клиенты на другие каналы сбыта, если от некоторых из них придется отказаться?

• От чего зависит важность каналов сбыта с точки зрения клиентов?

• Оптимальна ли стратегия маркетинга, разработанная для каждого из каналов сбыта?

Исходя из полученных ответов, руководство отдела маркетинга может приступить к оценке вариантов дальнейших действий, например:

• если затраты на доставку достаточно велики, можно установить специальную (повышенную) цену для мелких заказов;

• провести курс обучения для менеджеров для стимулирования сбыта;

• избегать некоторых затрат (например, сократить число телефонных звонков, прекратить поиск новых клиентов и сосредоточиться на проверенных партнерах);

• отказаться не от канала как такового (например, дилеров или торговых представителей), а только от наиболее «узких мест» и т.п.

Такие сведения позволяют решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать продажу тех или иных продуктов, проведение той или иной маркетинговой деятельности^[38].

Таким образом, контроль результатов направлен на установление совпадения или несоответствия основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономическим (отношение потребителей) критериям. Контроль может быть направлен как на комплекс маркетинга в целом, так и на отдельные составляющие его элементы.

Обычно контроль эффективности маркетинга осуществляется в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга.

1. Оценка эффективности работы торгового персонала

Руководители отдела сбыта должны оценивать деятельность менеджеров, исходя, например, из таких усредненных показателей:

• число телефонных звонков (с предложением заключить сделку) на одного работника;

• время одного телефонного контакта;

• доход из расчета на один звонок;

• затраты из расчета на один звонок;

• затраты на прием посетителей;

• число новых покупателей за определенный период;

• число утерянных покупателей за тот же период;

• затраты на содержание торгового персонала (в процентах от объема продаж) и т.д.

Например, если обнаружится, что менеджеры слишком много времени тратят на оформление заказов, то целесообразно выполнение этой функции возложить на менее квалифицированных операторов; если число утерянных покупателей превысит число новых, необходимо переориентировать сотрудников на работу с проверенными клиентами.

2. Оценка эффективности рекламы

Многие считают, что оценить результат от затрат на рекламу практически невозможно. Однако общую картину можно составить, если проанализировать следующие показатели:

• затраты на привлечение тысячи целевых потребителей с помощью данного средства рекламы (показатель GRP);

• процент аудитории, заметившей, посмотревшей или прочитавшей большую часть рекламного обращения;

• мнение клиентов о содержании и эффективности рекламы;

• число заказов, сделанное под влиянием рекламного обращения [31].

3. Оценка эффективности стимулирования сбыта

Для оценки эффективности мероприятий по стимулированию сбыта нужно фиксировать затраты на каждое подобное мероприятие и оценивать его влияние на уровень продаж. Необходимо отслеживать следующие показатели:

• процент продаж, совершенных в рамках мероприятия по стимулированию сбыта;

• сумма затрат на стимулирование сбыта на каждый рубль (доллар) от продаж и т.п.

A. Прямой маркетинг: показывает, сколько клиентов вовлечены в деятельность прямого маркетинга.

B. Контакты: показывает, сколько выявлено эффективных контактов со стороны тех клиентов, в отношении которых были предприняты действия прямого маркетинга.

C. Встречи и/или визиты: указывается, сколько встреч и/или визитов было проведено после контактирования.

D. Переговоры: указывается, сколько проведено переговоров на основании встреч и/или визитов.

E. Предложения: показывает, сколько предложений было выдвинуто во время переговоров.

F. Результаты: указываются результаты (как положительные, так и отрицательные) на выдвинутые предложения.

G. Выводы: рассматриваются те действия по приему и обслуживанию клиентов в банке, которые привели к приобретению продуктов.

• эффективность контактов = B/A (в %)
• эффективность вовлечения = C/B (в %)
• эффективность беседы = D/C (в %)
• эффективность переговоров = E/D (в %)
• эффективность общего действия = G/A (в %)

4. Оценка эффективности распределения

Компания всегда должна стремиться к снижению затрат на распределение своей продукции. Ведь одна из основных проблем заключается в том, что, если объем продаж компании резко возрастает, эффективность распределения товаров резко снижается. Например, фирма может оказаться не в состоянии соблюдать намеченные сроки поставок. Естественно, это негативно сказывается на ее репутации, и в конце концов объем продаж уменьшается. Чтобы этого избежать, руководству компании необходимо своевременно определить «узкие места» и вложить достаточно средств в мероприятия по повышению эффективности распределения (подумать об улучшении расположения складов, способов транспортировки и т.п.).

Стратегический контроль и ревизия маркетинга - это относительно регулярная, периодическая или эпизодическая ревизия маркетинговой деятельности фирмы, под которой, по определению Ф. Котлера, понимается «... комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы»^[39].

Уровни управления и системы контроля. Стратегический выбор на функциональном, СЗХ (стратегическая зона хозяйствования) и корпоративном уровнях естественным образом определяет структуру управления и системы контроля.

А. Функциональный уровень. На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, так как речь идет о реализации одной функции управления, и это обеспечивает жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Очень важна стандартизация для контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила и бюджеты должны контролировать производство и персонал. В целом в производстве основная задача контроля на функциональном уровне - снижение издержек.

В сфере НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) компания, прежде всего, заинтересована в создании технологических отличительных преимуществ и разработке новых продуктов. Контроль в этой сфере довольно труден, так как трудно отслеживать, чем заняты люди. Обычно он осуществляется в форме самоконтроля или со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.

В области маркетинга, как и в НИОКР, характерно применение плоских структур управления, где затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Тем не менее, здесь используются контроль по выходу и бюрократический [11].

Типы контроля в зависимости от функций отражены в табл. 3.

Таблица 3 - Типы структур управления и контроля для основных функций деятельности фирмы

Функция	Тип структуры	Главный тип контроля
Производство	Узкая, централизованная	Контроль по выходу (например, издержек)
Управление материалами	Плоская, централизованная	Контроль по выходу (например, инвентаризация, закупки)
НИОКР	Плоская, децентрализованная	Со стороны коллектива (например, нормы, результаты, культура)
Маркетинг	Плоская, децентрализованная	Контроль по выходу (например, продаж)
Учет / финансы	Узкая, децентрализованная	Бюрократический (например, бюджеты)
Персонал	Плоская, централизованная	Бюрократический (например, стандартизация)

Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии (табл.4) и стадии жизненного цикла отрасли (табл. 5).

Таблица 4 - Использование систем контроля при различных стратегиях

Стратегия	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Целесообразная система управления	Линейнофункциональная, продуктовая, дивизиональная	Продуктовая, дивизиональная, матричная	Линейно-функциональная
Контроль по выходу	Большое использование (например, контроль издержек)	Некоторые использования (например, контроль качества)	Некоторые использования (например, по издержкам и качеству)
Бюрократический контроль	Некоторые использования (например, бюджеты, стандартизация)	Большое использование (например, правила, бюджеты)	Некоторые использования (например, бюджеты)
Контроль со стороны коллектива	Малое использование (например, по качеству или циклам)	Большое использование (например, нормы и культура)	Большое использование (например, нормы и культура)

Простые структуры управления с малой дифференциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы.

При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива (Приложение 7).

На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.

На стадии роста с развитием структур управления компания нуждается в развитии низкоценовой компетенции или в поиске будущих преимуществ дифференциации и контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива)^[40].

На стадии замедления роста ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, а дифференциатор - уделять внимание и контролю со стороны коллектива.

В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяться их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля - снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Соответственно, особое значение приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из СЗХ и полные стоимости изменения стратегии. Существенно, что такая система должна быть дешевой.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента^[41].

1. Установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

• показатели эффективности;

• показатели использования человеческих ресурсов;

• показатели, характеризующие состояние внешней среды;

• показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния.

2. Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению^[42].

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система — это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход — это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении нормоотношений системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль, когда сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

3. Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

4. Заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей^[43].

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего, проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и т.п.^[44]

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

• подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

• чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

• перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления^[45].

1. Возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

2. Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс, использующий в качестве одного из основных инструментов анализ портфеля продукции. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации.

3. Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры^[46].

4. Контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

Глава 3. Маркетинговые структуры на предприятии

Организационная структура, ориентированная на маркетинг, позволяет объединить под единым началом основные виды деятельности, связанные с маркетингом и нацелить их на достижение успеха на рынке. Руководство маркетинговой службы несет ответственность за координацию сбыта и распределения, сбор информации и исследовательские работы, рекламу и стимулирование сбыта, планирование рынка и ассортимента продукции предприятия. Выделяют следующие принципы организации службы маркетинга (Приложение 8):

Ведущий принцип организации службы - маркетинг для предприятия, а не предприятие для маркетинга^[47]. Это означает, что служба должна постоянно развиваться и подстраиваться под цели, задачи и особенности функционирования предприятия, в максимальной мере обеспечивая ей эффективные условия рыночной деятельности. Таким образом, организация маркетинга на предприятии должна стать своеобразным синтезом требований рынка, с одной стороны, собственно развития предприятия, с другой стороны. И это все исключительно с одной целью - обеспечить максимально эффективное функционирование предприятия на рынке.

Второй принцип можно определить так: маркетинг - общефирменное дело, т.е. эффективность работы службы маркетинга лишь на половину зависит от того, как ее работники выполняют свои прямые служебные обязанности. Другая же половина целиком зависит от того, насколько весь персонал предприятия включен в маркетинг. Следует отметить, что эта вторая задача существенно зависит от организации работы службы.

Третий принцип организации службы маркетинга - быть как можно ближе к потребителю. Это означает, что вне зависимости от самих вариантов организационной структуры она должна обеспечивать максимальную возможность для контактов всех без исключения работников службы с реальными и потенциальными потребителями продукции предприятия.

Дополнительно к перечисленным принципам справедливо рассматривать также принцип иерархии. Современная форма управления маркетингом ориентирована на потребителя. В ней на вершине пирамиды находятся потребители. Затем - работники операционной линии, которые первыми встречают клиентов и занимаются конкретной реализацией портфеля заказов. За ними - средний менеджмент, формирующий стратегию управления маркетингом и выполняющий координацию работы первой линии. В основании такой пирамиды располагается высшее руководство, ответственное за выполнение миссии, корпоративную ответственность, конкурентоспособность компании.

Среди основных блоков в структуре маркетинговой службы следует выделить^[48]:

1. блок планирования и маркетинговых исследований разрабатывает и реализует планово-управленческие решения в области:

• планирования маркетинговой деятельности;
• разработки стратегий освоения целевых рынков;
• выполнения рыночных прогнозов с учетом тенденций и закономерностей;
• проведения маркетинговых исследований для оценки уровня конкурентоспособности, мониторинга рыночной устойчивости и системного анализа SWOT;
• создания модели антикризисного управления;

1. блок товарных подразделений компании нацелен на выполнение следующих функций:

• формирование товарной политики с учетом качества потребительских характеристик товара, его конкурентоспособности;
• создание механизма управления спросом по каждой номенклатурной единице товарной линии;
• формирование привлекательного ассортимента и концепции разработки нового товара; раскрутку бренда для успешного позиционирования корпоративных товаров и услуг;

1. блок коммуникаций (продвижения и PR) ориентирован на: достижение коммерческого успеха в результате активизации рекламных кампаний, участия в выставках, ярмарках, аукционах; организацию социальных акций и паблисити для создания позитивного общественного мнения и достойного имиджа компании.

Организационное построение службы маркетинга определяется различными факторами: спецификой выпускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой деятельности предприятия. Выбор организационной формы должен быть обоснован анализом хозяйственной деятельности предприятия, степенью его самостоятельности.

Анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в пользу конкретных организационных структур, учитывая при этом состояние рынка и стратегию предприятия^[49].

Выбранный тип организационного построения маркетинговой службы может трансформироваться в зависимости от изменений миссии фирмы и рыночных ситуаций, т.е. реструктуризироваться. Реструктуризация - это целенаправленное преобразование системы управления компанией, основанное на различных изменениях производственной, организационной, информационной структуры для успешного достижения конкурентных преимуществ на рынке.

Традиционная функциональная структура ориентируется на отдельные функции маркетинговой деятельности. Функциональная схема основана на создании подразделений (отделов) по функциям маркетинга и в том числе: маркетинговые исследования, планирование и контроль, сбыт, разработка нового товара, продвижение, цены. Отношения в отделах базируются на прямых вертикальных связях типа «руководитель – подчиненный»^[50].

Функциональная организация - самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии. Специалисты-маркетологи, отвечающие за выполнение определенных функций, подчиняются вице-президенту компании по маркетингу, в задачи которого входит координация их действий. К этим специалистам относят: администратора отдела маркетинга, менеджера по рекламе и стимулированию сбыта, специалиста по маркетинговым исследованиям и специалиста по разработке новых продуктов. Кроме того, это могут быть менеджеры по обслуживанию покупателей и менеджеры по маркетинговой логистике.

Функциональная схема может быть названа системой управляющего маркетингом. Этот тип организации хорошо работает на предприятиях, имеющих один доминирующий продукт. Среди фирм, использующих эту систему, - Pepsi, Eastman Kodak, Levi Shtraus.

На начальном этапе развития маркетинга в нашей стране служба маркетинга фактически состояла исключительно из подразделения по сбыту, поскольку была создана на основе отдела сбыта. В настоящее время наибольший акцент в службе маркетинга делается на подразделение рекламы.

Основное преимущество функциональной организации маркетинга - простота управления. Однако при увеличении номенклатуры товаров и услуг эффективность данной модели снижается, во-первых, потому что планирование конкретных товаров и рынков при функциональной организации производится неадекватно, так как возникает ситуация, когда никто ни за что (рынки и товары) конкретно не отвечает; во-вторых, между всеми функциональными службами разворачивается борьба за бюджет и статус, поскольку они не объединены им едиными целями по конкретным рынкам и товарам (Приложение 9). Особенности этой структуры управления состоят в том, что сотрудники продуктовых подразделений, как правило, находятся в двойном подчинении: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб.

При рыночно-функциональной структуре разделение полномочий и функциональных обязанностей осуществляется не по продуктам, а в разрезе целевых рынков сбыта. Преимущества данной структуры заключаются в том, что возможен тщательный учет потребностей покупателей в разрезе целевых рынков и специфических особенностей каждого рынка. Разновидностью этой структуры является регионально-функциональная структура, в которой за основу берется региональная ориентация. Учет региональных аспектов позволил не только выгодно использовать ресурсы других стран, но и воспринимать маркетинг глобально, перенимать лучшие формы и методы его управления и организации.

Служба маркетинга должна обеспечивать выполнение основных направлений деятельности, а именно^[51]:

• управление продуктом, включая управление инновационными процессами и формированием оптимального товарного ассортимента, своевременное снятие устаревших образцов;
• анализ предпринимательского климата и обеспечение высшего руководства продуманными рекомендациями по освоению выгодных целевых рынков сбыта с учетом уровня платежеспособного спроса, конкуренции и реальных возможностей компании;
• проведение маркетинговых исследований, включая сбор и обработку информации, создание маркетинговой информационной системы;
• разработку маркетинговых стратегий на всех уровнях иерархии управления для поступательного развития и достижения коммерческого успеха;
• управление ассортиментом, ведение инновационной деятельности;
• комплексное, ритмичное и своевременное обеспечение производственного процесса в результате организации закупок материальных ресурсов;
• управление товародвижением, создание надежной системы товародвижения за счет использования оптимального режима хранения и отпуска продукции, контроля за использованием материальных ресурсов. Управление сбытом продукции, обоснование выбора каналов сбыта;
• разработку и применение системы управления маркетинговыми коммуникациями - организацию рекламных кампаний, а также результативное участие в ярмарках, выставках, аукционах;
• управление ценами;
• совершенствование системы управления маркетингом и методов оценки её результативности, совершенствование контроля, мониторинга и аудита;
• построение, совершенствование и реструктуризацию организационной структуры управления маркетингом;
• распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;
• управление персоналом по формированию единой команды маркетологов, владеющих управленческими навыками и приемами антикризисного управления для достижения миссии компании, отличающихся исполнительской дисциплиной, ответственностью и результаты труда;
• организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Таким образом, служба маркетинга − это важнейшее звено в управлении предприятием, которое совместно с другими службами создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли^[52].

Современная деятельность маркетинговых служб представляет собой программно-целевое управление деятельностью предприятия/организации по формированию портфеля заказов и реализации товаров и услуг, ориентированное на определение и удовлетворение потребительского спроса, эффективное товародвижение, обеспечение рентабельной работы и развитие хозяйствующего субъекта

Предметом деятельности маркетинговой службы на современном предприятии являются хозяйственные связи с заказчиками товаров и услуг, дистрибьюторскими, маркетинговыми и логистическими центрами, поставщиками материальных ресурсов и услуг; общественные связи со средствами массовой информации, с органами исполнительной власти; внутрикорпоративные управленческие отношения с подразделениями и службами компании.

Глава 4. Анализ деятельности маркетинговой службы на примере ОАО «Святогор»

4.1. Краткая характеристика ОАО «Святогор»

Открытое акционерное общество «Святогор» создано на базе Красноуральского медеплавильного комбината в декабре 1992 года^[53]. Это одно из крупнейших предприятий металлургического комплекса Свердловской области, занимающее особое место в истории становления и развития медной промышленности страны.

Красноуральский медеплавильный комбинат называют первенцем цветной металлургии. Комбинат стал первым в СССР заводом, рассчитанным на обогащение и плавку руд с низким содержанием меди.

Лето 1925 года можно считать периодом его рождения: в это время Совет Труда и Обороны СССР принял постановление о строительстве на Среднем Урале медеплавильного завода проектной мощностью 10 тыс. тонн меди в год. Медеплавильное предприятие возводили на месте бывших Богомоловских приисков по проекту Бюро Уиллера (США). Завод надлежало построить в кратчайшие сроки – за три года. В 1929 году строительство КМЗ было объявлено ударной стройкой первой пятилетки. Его возводили по последнему слову техники: оборудование завозилось из США, Англии, Франции.

4 сентября 1931 года на Красноуральском медеплавильном комбинате была получена первая черновая медь. Красноуральский гигант в 1932 году произвел больше меди, чем все медеплавильные заводы СССР в 1930 году. Медь в 40-тонном конвертере варил Абдрахман Шарафутдинов, один из первостроителей комбината, впоследствии знатный металлург, кавалер орденов Ленина и Трудового Красного Знамени. 

Красноуральский медеплавильный комбинат – родина янкинского движения. В военные годы на КМК был внедрен метод многоперфораторного обуривания забоев. Инициатору метода Иллариону Янкину (на фото) в 1942 году присуждена Государственная премия СССР. 

30 июля 1957 года с целью более четкой организации работы всех звеньев производства был образован Красноуральский медеплавильный комбинат, в который вошли: Красноуральское рудоуправление, химический завод и медьзавод. В дальнейшем в состав комбината войдут рудник имени 3-го Интернационала (г. Нижний Тагил) и Турьинский медный рудник (г. Краснотурьинск).

30 декабря 1992 года Красноуральский медеплавильный комбинат преобразован в Открытое Акционерное Общество «Святогор».

С ноября 1999 года открытое акционерное общество «Святогор» имеет новую организационную структуру (Приложение 10), а также является предприятием металлургического комплекса Уральской горно-металлургической компании, имеет полный технологический цикл получения черновой меди. Такая завершенность является уникальностью и достоинством комбината. В год «Святогор» производит около 80 тыс. тонн черновой меди.

В настоящее время предприятие имеет рудодобывающее, обогатительное, металлургическое и химическое производства.

В его составе:

• горный цех;
• северный медно-цинковый рудник;
• обогатительная фабрика;
• металлургический цех;
• сернокислотный цех;
• вспомогательные цехи и подразделения.

Основные виды выпускаемой продукции: черновая медь, серная кислота, олеум, медный, цинковый и железный концентраты, щебень.

4.2. Анализ основных экономических показателей деятельности ОАО «Святогор»

Приоритетными направлениями деятельности ОАО «Святогор» являются расширение собственной сырьевой базы и реконструкция основного производства с обеспечением его экологической безопасности.

В настоящее время металлургический цех предприятия перерабатывает медные концентраты и руды по схеме обжига в многоподовых печах, отражательной плавки и конвертирования. Продукцией этого цеха является черновая медь с драгоценными металлами в ней. Проектная мощность цеха по состоянию на 01.01.2019 г. 90 тысяч тонн черновой меди в год. Сырьем для производства черновой меди являются медьсодержащие руды и концентраты, привозные и собственного производства.

Горный цех осваивает Северо-Западный участок Волковского месторождения. Северный медно-цинковый рудник ведет разработку Тарньерского и Шемурского месторождений.

Обогатительная фабрика перерабатывает руды Волковского, Сафьяновского и Тарньерского, Шемурского месторождений с получением медного, цинкового и железного концентратов. Проектная мощность фабрики по переработке руды после проведенной в 2015 - 2017 году реконструкции 2530 тысяч тонн в год.

Сернокислотный цех перерабатывает газы металлургического производства с получением технической контактной серной 1-го и 2-го сорта, олеума технического и аккумуляторной серной кислоты. Проектная мощность цеха 360 тысяч тонн серной кислоты в год. В сернокислотном цехе также организовано производство сульфита и бисульфита натрия.

Деятельность ОАО «Святогор» осуществляется в соответствии с требованиями нормативных документов, законодательных и правовых актов в области охраны окружающей среды. Имеется вся разрешительная документация в области охраны атмосферного воздуха, водных объектов, обращения с отходами, эксплуатации гидротехническое сооружение (Сорьинское хвостохранилища).

Осознавая свою ответственность за экологические последствия производственной деятельности, предприятие на протяжении многих лет проводит целенаправленную экологическую политику минимизации вредного воздействия на окружающую среду и обеспечения экологической безопасности, как на предприятии, так и в целом по городу Красноуральск.

ОАО «Святогор» не превышает установленных нормативов ПДВ на основной промышленной площадке в результате реализации Программы реконструкции химико-металлургического производства. Валовые выбросы загрязняющих веществ в 2010 году составили 39126,6 т/год.

В поверхностные источники сброшено 1413,39 тыс.м³/год сточных вод после прохождения очистных сооружений.

При освоении новых месторождений в двух горных подразделениях ОАО «Святогор» проектируются современные очистные сооружения карьерных и подотвальных сточных вод. В 2018 году началось проектирование очистных сооружений общесплавной системы канализации предприятия. При благоустройстве промышленной площадки одновременно реализуется проект ливневой канализации.

Основными видами деятельности предприятия являются:

• добыча руды Лаврово-Николаевского месторождения (Волковский рудник), Тарньерского месторождения (Северный медно-цинковый рудник);
• переработка собственных руд Лаврово-Николаевского и Тарньерского месторождений, привозных (давальческих) руд с получением медного, цинкового и железного концентратов;
• производство черновой меди из медного концентрата обогатительной фабрики и привозного толлингового сырья;
• производство кислоты серной из отходящих газов металлургического производства;
• производство щебня из скальных пород.

Основная товарная продукция предприятия - черновая медь с попутными драгоценными металлами - удельный вес в 2019 г. - 78,4 %.

Сырьем для производства черновой меди являются в основном толлинговые Сафьяновские руды, Сибайский, Рубцовский, прочие концентраты – 79,9% всех поставок меди отчетного года. Удельный вес собственного медесодержащего сырья сократился с 23% в 2019 г. до 20 % в отчетном году, что объясняется окончанием отработки Лаврово-Николавского месторождения в отчетном году.

ОАО «Святогор» входит в состав Уральской горно-металлургической компании, являющейся одним из крупнейших производителей меди в России. Черновая медь ОАО «Святогор» не является конечным товарным продуктом и поставляется на предприятия Холдинга для дальнейшей переработки.

Российский рынок меди, цинка находится в зависимости от ситуации на мировом рынке металлов. Большое влияние на положение в отрасли оказывает уровень мировых цен.

В связи с чем, предприятие несет возможные финансовые риски, связанные с падением цен на рынке металлов и курса доллара по отношению к российской валюте.

Производство товарной продукции (работ, услуг)

Наименование показателей	Ед. изм.	Факт 2018 г.	План 2019 г	Факт 2019 г.	Откл. от плана	Откл. факт 2018 г.	%роста к 2018 г.
Товарная продукция	т.руб.	5100351	6967059	6826947	-140112	1726596	134
медь черновая	т.	85812	82645	81745	-900	-4067	95
золото в ч/меди	кг	1800	1606	2073	467	273	115
серебро в ч/меди	кг	55817	48198	58208	10010	2391	104
серная кислота	т.	319287	356834	334210	-22624	14923	104
сульфит натрия	т.	491	600	504	-96	13	103
бисульфит натрия	т.	11466	10800	18117	7317	6651	158
добыча руды товарной Горный цех	т.	831100	250000	322469	72469	-508631	39
добыча руды товарной Тарньер	т.	950949	980000	1030191	50191	79242	108
добыча руды товарной Шемур	т.		350000	100391	-249609	100391
переработка руды КОФ (натура)	тыс. т.	2544	2608	2415	-193	-129	95
Цинк в цинковом концентрате.	т.	32264	44821	33043	-11778	779	102
Медь в концентрате КОФ	т.	33204	37666	37400	-266	4196	113
железный концентрат	т.	70581	17900	11398	-6502	-59183	16
щебень	т. м3	215	131	52	-79	-163	24
металлолом товарный	т.	3180	1459	3016	1557	-164	95

План поставок медесодержащего сырья выполнен на 96,4%, что связано с невыполнением плана поставок давальческой меди в сырье-92,8%.

Выпуск товарной продукции в денежном выражении к уровню 2018 года увеличился на 1726,6 млн. руб.(факт 2019 г.– 6826,9млн.руб.), в том числе за счет роста цен на 1629,3 млн. рублей. Рост объемов товарной продукции отмечен по цинку в цинковом концентрате, драгоценным металлам.

Выполнение Техпромфинплана (ТПФП) по выпуску товарной продукции в 2019 году на 98 % обусловлено в основном невыполнением плана услуг строительного характера (-303,1 млн. руб. к плану) с переносом сроков окончания строительных работ на 2020 г. и плана по производству собственного цинкового концентрата при росте цен на цинк в отчетном году (-325,5 млн. руб. к плану). Невыполнение объемов производства собственного цинка объясняется не подтверждением качественных показателей добываемой руды относительно проектных данных, а также невыполнением плана переработки медно-цинковых руд.

Невыполнение плана выпуска черновой меди не сказалось на выполнении плана по товарной продукции вследствие изменения структуры сырья с увеличением переработки собственной меди и роста цен на медь в течение года (+315,3 млн. руб. к плану). Рост объемов и цен на драгоценные металлы позволил также частично перекрыть недополученную по другим видам сумму товарной продукции. В результате, в целом недополучено товарной продукции относительно плана на сумму 140,1 млн.руб. по году.

Структура товарной продукции относительно прошлого года практически не изменилась. По-прежнему, основную долю в товарной продукции занимает черновая медь с попутными драгоценными металлами – 78,4%. Рост данной составляющей к прошлому году -3%.

Структура товарной продукции (работ, услуг)

Наименование продукции	2018 факт		2019 факт
	Сумма, тыс. руб.	Доля, %	Сумма, тыс. руб.	Доля, %
Товарная продукция	5100351	100	6826947	100
медь черновая	3841449	75,3	5356014	81,4
серная кислота - всего	253705	5,0	272397	4,0
железный концентрат	42483	0,8	7181	0,1
медь в медном концентрате	15838	0,3
цинк в цинковом к-те	680569	13,4	938431	13,7
бисульфит натрия	48121	1,0	53566	0,8
щебень	52211	1,0	5598	0,1
Прочая продукция, услуги	165975	3,2	193760	2,9
в т.ч услуги строительного хар-ра	0		0
услуги по добыче	0	0	10039

При этом общая рентабельность товарной продукции предприятия в сравнении с предыдущим годом, увеличилась с 24,5 % в 2018 г. до 36,3 % в отчетном, при плане 29,9%.

В том числе, рентабельность черновой меди к уровню предшествующего года выросла на 14,5 %, вследствие изменения структуры сырья и роста цен. Анализ рентабельности отдельных видов перерабатываемого медесодержащего сырья показывает рост показателя по всем видам рентабельной продукции, за исключением черновой меди из Волковской руды, что объясняется значительным ростом себестоимости добычи связанной с падением объемов производства с окончанием отработки Лаврово-Николаевского месторождения, снижением загрузки дробильной фабрики. Убыточной остается переработка Сафьяновской медно-цинковой руды с некоторым снижением убытков с ростом цен.

Вследствие опережающего роста цен относительно роста себестоимости снизилась убыточность цинкового концентрата, как из собственного, так и давальческого сырья. При этом по серной кислоте убытки в 2019 году значительно приросли вследствие роста коммерческих расходов в части перевозок МПС. Также, повысилась убыточность щебня, что объясняется падением объемов производства на руднике. На период строительства на новом Северо-Западном участке Волковского месторождения производство щебня было практически приостановлено до появления скальных пород в 2011году пригодных для производства щебня.

В целом по предприятию в 2019 году, затраты на 1 рубль товарной продукции ОАО «Святогор» сократились к прошлому году на 7 коп. И составили 73 коп., при плане 80 коп.

Реализовано готовой продукции, работ, услуг на 7070 млн. рублей, с ростом на 2184,2 млн. рублей к предыдущему году или на 44,7%.

Себестоимость продаж-5257,4 млн. рублей. с ростом на 1489,4 млн. рублей, или 39,5%.

Затраты на 1руб продаж -74,4 коп. при плане 77,7 коп.

Рентабельность продаж -25,6 % (2018 г. - 22,9%).

Чистая рентабельность продаж в отчетном году- 15 % (2018 г. - 8,4%)

На собственные нужды израсходовано 108,3 млн. рублей, что на 52,0 млн. руб. выше уровня 2018 г. В том числе на содержание объектов социальной сферы израсходовано 12,5 млн. рублей. (убытки), на 4,2 млн. рублей ниже 2018 года.

Чистая прибыль 2019 года - 1057,4 млн. рублей, на 646,0 млн. рублей выше 2018 года.

Освоено капитальных вложений (с учетом авансов выданных) - 1035,4 млн. рублей.

Образованные источники финансирования (чистая прибыль, амортизация) направлены в 2019 году на инвестиционные проекты и снижении кредитной нагрузки (частичный возврат кредитов).

Перспективы развития общества на 2020 год предполагают некоторое снижение объема производства черновой меди (97,4% к уровню 2019 г).

Плановый объем товарной продукции на 2020 год 8058 млн.руб. (118% к факту 2019 г). Реализация готовой продукции работ и услуг 8058 млн.руб. (114% к 2019 г). Рентабельность продаж 21,6%. (2019 г. факт – 25,6%)

Ремонтный фонд предприятия - 650 млн. рублей, с ростом на 56,3 млн. рублей.

Фонд заработной платы - 1095,6 млн. рублей. (104% к 2019 г)

Плановая среднесписочная численность работников предприятия 3694 человек, что на 73 чел. ниже 2019 года. Средняя заработная плата – 43876 рублей. (106% к 2019 г.)

Расходы на собственные нужды предприятия, включая убытки по объектам социальной сферы 99,4 млн. рублей (91,8% к факту 2019 г.)

Объем капитальных вложений 1710 млн. рублей. В том числе на приобретение оборудования предполагается направить 462,3 млн. рублей, на строительство объектов – 1246,2 млн. рублей, приобретение земельных участков 1,5 млн. рублей.

4.3. Организация маркетинговой службы на ОАО «Святогор»

Маркетинговая деятельность на рассматриваемом предприятии возложена на отдел маркетинга^[54]. При этом структура отдела маркетинга построена на линейной основе (Приложение 11). Её положительными сторонами является простота в управлении, направленность специализации маркетологов и строгое выполнение их обязанностей. С другой стороны, основным минусом в управлении является потеря эффективности по мере роста товарной продукции и увеличении рынка сбыта.

Отдел маркетинга на ОАО «Святогор» выполняет следующие задачи:

• разрабатывает стратегии, по выполнению требований заказчиков к выпускаемой продукции;
• изучает спрос на товарную продукцию предприятия;
• занимается организацией рекламы;
• осуществляет контроль за службами по контролю качества выпускаемой продукции согласно ГОСТа;
• подготовкой документов на поставку товарной продукции поставщику.

При этом отдел маркетинга ОАО «Святогор» ориентирован на оптимизацию в работе предприятия, постоянно контролирует деятельность структурных подразделений, изменений в производстве и выпуске товарной продукции, изучения деятельности конкурентов, изменений в действующих стандартах и применении новых, соответствующих мировым реалиям.

Основные проблемы при организации работы отдела маркетинга на ОАО «Святогор» следующие:

• строгая работы в отделе согласно организационной структуры, при которой все решения принимает руководитель отдела;
• низкая эффективность рекламной компании;
• неэффективность системы коммуникации между подразделениями, не обеспечивающая оперативную передачу информации.

Рассмотрев в качестве примера отдел маркетинга на ОАО «Святогор» можно выявить, что:

• отсутствует методика планирования системы маркетинговых коммуникаций;
• не скоординировано используются элементы маркетинга

Маркетинг на предприятии – это информация о рынке и для рынка, а точнее инструмент для воздействия на всю обстановку на рынке. Исходя из этого можно сделать вывод о недостаточной эффективности использования составляющих маркетинговой деятельности на данном предприятия.

Проведенный анализ деятельности ОАО «Святогор» позволяет определить основные направления совершенствования маркетинговой деятельности:

• Создание более гибкой организационной структуры отдела маркетинга;
• Своевременное проведение исследований для получения полной информации о целевых рынках сбыта;
• Постоянный учет спроса на выпускаемую продукцию;
• Более скоординированная работа в деятельности структурных подразделений по оперативной передаче информации;
• Разработка новых рекламных компаний о товарной продукции предприятия;
• Предоставление потенциальным заказчикам образцов рекламной продукции

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе полностью раскрыта тема по организации маркетинговой деятельности на предприятии. Управление маркетингом, как и любой вид управленческой деятельности, в наиболее общем виде состоит из осуществления следующих основных функций: планирования, организации мероприятий по исполнению принятых планов, контроля за эффективностью проводимых мероприятий и регулирования, то есть внесения коррективов в планы и методы их реализации для достижения целей предприятия. Специфика управления маркетингом состоит в том, что все указанные функции и проводимые мероприятия осуществляются для эффективного управления спросом, то есть для его изучения, формирования и удовлетворения с учетом интересов фирмы, потребителей и общества.

В рамках отдельного предприятия, маркетинг нацелен на решение следующих управленческих задач:

• обоснование целесообразности и необходимости производства той или иной продукции (товаров, услуг) путем выявления, существующего или потенциального спроса;
• организация научно-исследовательской и проектно-конструкторской деятельности по созданию образцов и моделей продукции, отвечающих запросам потребителей;
• координация и планирование производства и финансирования;
• организация и совершенствование системы и методов сбыта и распространения продукции;
• регулирование всей деятельности фирмы, включая текущее оперативное руководство производством, транспортировкой, упаковкой, продажей, рекламой, техническим и сервисным обслуживанием, направленным на расширение и стимулирование быта продукции.

Процесс организации маркетинговой деятельности невозможен без четкого определения маркетинговых функций каждого подразделения и единого центра управления маркетинговой деятельностью на предприятии. Как правило, это роль возлагают на отделы маркетинга, которые совместно с другими подразделениями создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли.

В целом в основе грамотного, организационного построения предприятия заложено программно-целевое управление деятельностью, включающее формирование заказов от поставщиков, производство и реализацию товаров и услуг, удовлетворение потребительского спроса, эффективного товарооборота, обеспечения рентабельной работы и развитие всего предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Интегрированные коммуникации : учебник для студ. учреждений высш. образования / О.В.Сагинова, И.И.Скоробогатых, А.Б.Цветкова и др.; под ред. О.В.Сагиновой. - М. : Издательский центр «Академия», 2014. -320 с. - (Сер. Бакалавриат).
2. Инновационный маркетинг: учебник для бакалавриата и магистратуры / под общ. ред. С. В. Карповой. - М. : Издательство Юрайт, 2016. - 457 с. - Серия - Бакалавр и магистр. Академический курс.
3. Короткевич В.Г., Лизакова Р.А., Прокопенко С.И. Практикум по экономике, организации производства и маркетингу на предприятии. - М.: Высшая школа, 2008. - 110 с.
4. Анурин В.Ф. Маркетинговые исследования потребительского рынка. - М.: Питер, 2006. – 270 с.
5. Маркетинговые исследования и ситуационный анализ: учебник / под. Ред. И.И. Скоробогатых, Д.М. Ефимовой. – М.: ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», 2017.
6. Международный маркетинг: учебник и практикум для бакалавров и магистратуры / под ред. А.Л. Абаева, В.А. Алексунина. – М.: Издательство Юрайт, 2016 – 362 с.
7. Панкрухин А. П. Маркетинг. - М.: «ОмегаЛ», 2009. – 656 с.
8. Маркетинговые исследования: учебник для бакалавров/ Д. В. Тюрин — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 342 с.
9. Соловьев Б.А., Мешков А.А., Мусатов Б.В. Маркетинг. Учебник. М.: ИнфраМ, 2014 – 383 с.
10. Реклама, маркетинг PR: учеб. - справ, пособие / Д.А. Шевченко. - Изд. 3-е, перераб. и доп. - М.: «РГГУ», 2014. - 639 с.
11. Бест Р. Маркетинг от потребителя. 4-е издание. – М.: - МИФ, 2015 – 760 с.
12. Березин И. Маркетинговые исследования: инструкция по применению. – М. Юрайт, 2012.
13. Березин, И. С. Маркетинговый анализ и рыночная стратегия. – М. 2017.
14. Рукавишников А. Интеллектуальный маркетинг, ЭКСМО, 2010 — 320 с.
15. Ламбен, Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг / Ж.-Ж. Ламбен [и др.]. — СПб.: Питер, 2011 – 800 с.
16. Траут Д. Маркетинговые войны. – СПб.: Питер, 2014. – 304 с.
17. Котлер Ф. Маркетинг 3.0. От продуктов к потребителям и далее к человеческой душе. – М: Альпина Бизнес Букс, 2012 – 240 с.
18. Джеффри М. Маркетинг, основанный на данных. 15 ключевых показателей, которые должен знать каждый. – М.: - МИФ, 2013 – 384 с.
19. Нереш К. Малхотра Маркетинговые исследования. Практическое руководство, 3-е издание.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильяме", 2002. — 960 с.
20. Котлер Ф., Армстронг Г., Вонг В., Сондерс. Д. Основы маркетинга, 5-е европейское изд.: Пер. с англ. – М.: ООО «ИД Вильямс», 2013. – 752 с. Ил. – Парал. Титю анг.
21. Ландреви Ж., Леви Ж., Линдон Д. Библия современного маркетинга. Меркатор, Международный центр финансово-экономического развития", 2007 – 1176 с.
22. Алексунин В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник - М.: Дашков и К., 2007. - 362 с.
23. Амблер Т. Практический маркетинг / Пер. с англ. Под общей ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство "Питер", 2008 - 413 с.
24. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. - М.: КНОРУС, 2007. - 269 с.
25. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз, М.: Финансы и статистика, 2001. - 190 с.
26. Глазов М.М. Маркетинг предприятия. Анализ и диагностика. - М.: Андреевский издательский дом (все книги издательства). - 2006. - 164 с.

Приложения

Приложение 1

Процесс управления маркетингом на предприятии

Процесс управления маркетингом на предприятии

Анализ рыночных возможностей

Выбор целевого рынка

Разработка комплекса маркетинга

Планирование и контроль маркетинга

Схема составлена по материалам: Котлер Ф. Основы маркетинга. Перевод на русский язык: В. Б. Бобров. — М., 1990.

Приложение 2

Характеристика рыночных возможностей предприятия

и условия целесообразности их практической реализации

Рыночные возможности предприятия	Характеристика рыночных возможностей предприятия	Условия целесообразности практической реализации рыночной возможности предприятия	Задачи предприятия, направленные на практическую реализацию рыночных возможностей
1. Более глубокое проникновение на рынок: «существующий рынок – существующий товар»	Рост объема сбыта на существующем рынке без внесения изменений в производимый и продаваемый товар	Реализация целесообразна, если существующий рынок не насыщен	Увеличение затрат на рекламу, поиск новых каналов сбыта, снижение издержек производства и продажи товаров по ценам ниже, чем у конкурентов
2. Расширение границ рынка: «новый рынок – существующий товар»	Рост объема сбыта существующего товара на новых рынках или сегментах	Реализация целесообразна при выходе предприятия на новые рынки или сегменты рынка	Изучение потребителей и сегментация нового рынка, выбор нового целевого рынка
3. Разработка нового товара для существующего рынка: «существующий рынок – новый товар»	Рост объема сбыта за счет производства и продажи нового товара на существующем рынке	Реализация целесообразна при наличии у предприятия нескольких перспективных торговых марок	Исследование товарного рынка и прогнозирование спроса покупателей на новый товар. Расчеты экономической эффективности инвестиций в производство нового товара
Рыночные возможности предприятия	Характеристика рыночных возможностей предприятия	Условия целесообразности практической реализации рыночной возможности предприятия	Задачи предприятия, направленные на практическую реализацию рыночных возможностей
4. Разработка нового товара для нового рынка (диверсификация): «новый рынок – новый товар»	Рост объема сбыта за счет продажи нового товара на новых рынках	Реализация целесообразна при наличии у предприятия значительных финансовых ресурсов	Комплексные исследования рынка. Расчет экономической эффективности инвестиций в развитие производства нового товара

Таблица составлена по материалам: Якорева А. Управление маркетингом. Шпаргалка. – М, 2009.

Приложение 3

Составляющие изучения собственных возможностей предприятия.

Схема составлена по материалам: Ландреви Ж., Леви Ж., Линдон Д. Библия современного маркетинга. Меркатор, Международный центр финансово-экономического развити», 2007.

Приложение 4

Области (объекты) маркетингового контроля и его виды

Контроль результатов

Ревизия маркетинга

КОНТРОЛЬ

МАРКЕТИНГА

Контроль

мероприятий

Контроль доли рынка

Контроль

информации

Контроль целей и стратегий

Контроль сбыта

Контроль неэкономических показателей

Контроль организационных процессов и структур

Контроль результатов деятельности службы сбыта

Схема составлена по материалам: Ландреви Ж., Леви Ж., Линдон Д. Библия современного маркетинга. Меркатор, Международный центр финансово-экономического развити», 2007.

Приложение 5

Структура контроля маркетинга

КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГА

Задачи и цели контроля

Установить степень достижения цели

(анализ отклонений)

Выяснить возможности улучшения

полученных результатов (обратная связь)

Проверить степень приспособляемости

предприятий к изменению условий среды

Стадии контроля маркетинга

Установление плановых величин

и стандартов (цели и нормы)

Выяснение реальных значений показателей

Сравнение

Анализ результатов сравнения

Схема составлена по материалам: Ландреви Ж., Леви Ж., Линдон Д. Библия современного маркетинга. Меркатор, Международный центр финансово-экономического развития», 2007.

Приложение 6

Виды маркетингового контроля

Содержание

Виды контроля	Главная ответственность	Цели контроля
1. Контроль годовых планов	Руководство высшего и среднего уровней	Проверить, были ли достигнуты запланированные результаты	Анализ объема продаж. Анализ рыночной доли. Анализ отношения объема продаж к затратам. Финансовый анализ. Анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности
2. Контроль прибыльности	Контролер маркетинговой деятельности	Проверить, где компания получает и теряет деньги	Определение прибыльности в разрезе продуктов, территорий, потребителей, каналов сбыта и др.
3. Контроль эффективности	Руководители линейных и штабных служб. Контролер маркетинговой деятельности	Оценить и повысить эффективность маркетинговой деятельности	Анализ эффективности работы сбытовиков, рекламы, стимулирования торговли, распределения
4. Стратегический контроль	Высшее руководство, аудиторы маркетинга	Проверить, использует ли компания наилучшим образом свои возможности по отношению к рынкам, продуктам и каналам сбыта	Анализ эффективности маркетинговой деятельности, аудиторский контроль маркетинговой деятельности

Таблица составлена по материалам: Соловьев Б.А., Мешков А.А., Мусатов Б.В. Маркетинг. Учебник. М.: ИнфраМ, 2014.

Приложение 7

Стадии жизненного цикла и типы контроля

Тип контроля Стадия	По выходу	Бюрократический	Со стороны коллектива
Зарождения	Мало используется	Мало используется	Большое использование
Рост	Мало используется	Мало используется	Мало используется
Замедление роста	От некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии)
Зрелость	От некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии)
Спад	Большое использование	Большое использование	Некоторое использование

Таблица составлена по материалам: Короткевич В.Г., Лизакова Р.А., Прокопенко С.И. Практикум по экономике, организации производства и маркетингу на предприятии. - М.: Высшая школа, 2008. - 110 с.

Приложение 8

Функциональная организация маркетинга на предприятии 

Отдел маркетинга

Группа

исследования

рынка

Группа

планиро-
вания

ассорти-

мента

Группа

сбыта

Группа

рекламы и

стимулиро-вания
сбыта

Группа

сервисного

обслужива-

ния покупателей

Схема составлена по материалам: Международный маркетинг: учебник и практикум для бакалавров и магистратуры / под ред. А.Л. Абаева, В.А. Алексунина. – М.: Издательство Юрайт, 2016.

Приложение 9

Функциональная структура управления маркетингом

Директор

Управление службой

маркетинга

Отдел планирования

Отдел рекламы и PR

Отдел сбыта

Менеджеры по группам

Отдел группы товара А

Отдел группы товара В

Отдел группы товара С

Заместитель директора

по маркетингу

Схема составлена по материалам: Международный маркетинг: учебник и практикум для бакалавров и магистратуры / под ред. А.Л. Абаева, В.А. Алексунина. – М.: Издательство Юрайт, 2016.

Приложение 10

Организационная структура ОАО «Святогор»

Собрание членов общества

Генеральный директор

Отдел маркетинга

Заместители директора

Финансовый отдел

Менеджер

по производству

Главный технолог

Отдел материально-

технического обеспечения

Начальник цеха

Мастер цеха

Инженер-технолог

Схема составлена по материалам: О предприятии ОАО «Святогор». URL http://svg.ru/ru/about/history (дата обращения 01.11.2019)

Приложение 11

Организационная структура отдела маркетинга ОАО «Святогор»

Начальник отдела маркетинга

Менеджер

по маркетингу

Коммерческий

агент

Схема составлена по материалам: О предприятии ОАО «Святогор». URL http://svg.ru/ru/about/history (дата обращения 01.11.2019)

1. Соловьев Б.А., Мешков А.А., Мусатов Б.В. Маркетинг. Учебник. М.: ИнфраМ, 2014 ↑

2. Якорева А. Управление маркетингом. Шпаргалка. – М, 2009. ↑

3. Котлер Ф. Основы маркетинга. Перевод на русский язык: В. Б. Бобров. — М., 1990. ↑

4. Зданович М., Твердохлебова Т. Мировые товарные рынки. Учебник. М.: Логос, 2013. ↑

5. Якорева А. Управление маркетингом. Шпаргалка. – М, 2009. ↑

6. Олетт Б. Путеводитель предпринимателя. М., 2013. ↑

7. Аэкер Д. Создание сильных брендов. М., 2011. ↑

8. Панкрухин А. П. Маркетинг. - М.: «ОмегаЛ», 2009. ↑

9. Ламбен, Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг / Ж.-Ж. Ламбен [и др.]. — СПб.: Питер, 2011. ↑

10. Панкрухин А. П. Маркетинг. - М.: «ОмегаЛ», 2009. ↑

11. Соловьев Б.А., Мешков А.А., Мусатов Б.В. Маркетинг. Учебник. М.: ИнфраМ, 2014 с. ↑

12. Котлер Ф. Маркетинг 3.0. От продуктов к потребителям и далее к человеческой душе. – М: Альпина Бизнес Букс, 2012 – 240 с. ↑

13. Соловьев Б.А., Мешков А.А., Мусатов Б.В. Маркетинг. Учебник. М.: ИнфраМ, 2014 с. ↑

14. Ландреви Ж., Леви Ж., Линдон Д. Библия современного маркетинга. Меркатор, Международный центр финансово-экономического развити», 2007. ↑

15. Панкрухин А. П. Маркетинг. - М.: «ОмегаЛ», 2009. ↑

16. Соловьев Б.А., Мешков А.А., Мусатов Б.В. Маркетинг. Учебник. М.: ИнфраМ, 2014 с. ↑

17. Котлер Ф. Маркетинг 3.0. От продуктов к потребителям и далее к человеческой душе. – М: Альпина Бизнес Букс, 2012 – 240 с. ↑

18. Реклама, маркетинг PR: учеб. - справ, пособие / Д.А. Шевченко. - Изд. 3-е, перераб. и доп. - М.: «РГГУ», 2014. ↑

19. Ландреви Ж., Леви Ж., Линдон Д. Библия современного маркетинга. Меркатор, Международный центр финансово-экономического развити», 2007. ↑

20. Интегрированные коммуникации : учебник для студ. учреждений высш. образования / О.В.Сагинова, И.И.Скоробогатых, А.Б.Цветкова и др.; под ред. О.В.Сагиновой. - М. : Издательский центр «Академия», 2014. -320 с. - (Сер. Бакалавриат). ↑

21. Ламбен, Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг / Ж.-Ж. Ламбен [и др.]. — СПб.: Питер, 2011. ↑

22. Анурин В.Ф. Маркетинговые исследования потребительского рынка. - М.: Питер, 2006. – 270 с. ↑

23. Бест Р. Маркетинг от потребителя. 4-е издание. – М.: - МИФ, 2015 – 760 с. ↑

24. Котлер Ф., Армстронг Г., Вонг В., Сондерс. Д. Основы маркетинга, 5-е европейское изд.: Пер. с англ. – М.: ООО «ИД Вильямс», 2013. – 752 с. Ил. – Парал. Тит. анг. ↑

25. Котлер Ф., Армстронг Г., Вонг В., Сондерс. Д. Основы маркетинга, 5-е европейское изд.: Пер. с англ. – М.: ООО «ИД Вильямс», 2013. – 752 с. Ил. – Парал. Тит. анг. ↑

26. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз, М.: Финансы и статистика, 2001. - 190 с. ↑

27. Глазов М.М. Маркетинг предприятия. Анализ и диагностика. - М.: Андреевский издательский дом (все книги издательства). - 2006. - 164 с. ↑

28. Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учебн. пособие. / Под ред. Н.К. Моисеевой. — М.: Финансы и статистика, 2002 — 304 с. ↑

29. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. - М.: КНОРУС, 2007. - 269 с ↑

30. Нереш К. Малхотра Маркетинговые исследования. Практическое руководство, 3-е издание.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2002. — 960 с. ↑

31. Алексунин В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник - М.: Дашков и К., 2007. - 362 с ↑

32. Котлер Ф. Маркетинг 3.0. От продуктов к потребителям и далее к человеческой душе. – М: Альпина Бизнес Букс, 2012 – 240 с. ↑

33. Ландреви Ж., Леви Ж., Линдон Д. Библия современного маркетинга. Меркатор, Международный центр финансово-экономического развития", 2007 – 1176 с. ↑

34. Глазов М.М. Маркетинг предприятия. Анализ и диагностика. - М.: Андреевский издательский дом (все книги издательства). - 2006. - 164 с. ↑

35. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. - М.: КНОРУС, 2007. - 269 с. ↑

36. Ландреви Ж., Леви Ж., Линдон Д. Библия современного маркетинга. Меркатор, Международный центр финансово-экономического развития", 2007 – 1176 с. ↑

37. Глазов М.М. Маркетинг предприятия. Анализ и диагностика. - М.: Андреевский издательский дом (все книги издательства). - 2006. - 164 с. ↑

38. Амблер Т. Практический маркетинг / Пер. с англ. Под общей ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство "Питер", 2008 - 413 с. ↑

39. Ламбен, Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг / Ж.-Ж. Ламбен [и др.]. — СПб.: Питер, 2011 – 800 с. ↑

40. Березин И. Маркетинговые исследования: инструкция по применению. – М. Юрайт, 2012. ↑

41. Соловьев Б.А., Мешков А.А., Мусатов Б.В. Маркетинг. Учебник. М.: ИнфраМ, 2014 – 383 с. ↑

42. Соловьев Б.А., Мешков А.А., Мусатов Б.В. Маркетинг. Учебник. М.: ИнфраМ, 2014 – 383 с. ↑

43. Реклама, маркетинг PR: учеб. - справ, пособие / Д.А. Шевченко. - Изд. 3-е, перераб. и доп. - М.: «РГГУ», 2014. - 639 с. ↑

44. Реклама, маркетинг PR: учеб. - справ, пособие / Д.А. Шевченко. - Изд. 3-е, перераб. и доп. - М.: «РГГУ», 2014. - 639 с. ↑

45. Березин, И. С. Маркетинговый анализ и рыночная стратегия. – М. 2017. ↑

46. Березин, И. С. Маркетинговый анализ и рыночная стратегия. – М. 2017. ↑

47. Бест Р. Маркетинг от потребителя. 4-е издание. – М.: - МИФ, 2015 – 760 с. ↑

48. Ламбен, Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг / Ж.-Ж. ↑

49. Траут Д. Маркетинговые войны. – СПб.: Питер, 2014. – 304 с. ↑

50. Маркетинговые исследования: учебник для бакалавров/ Д. В. Тюрин — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 342 с. ↑

51. Джеффри М. Маркетинг, основанный на данных. 15 ключевых показателей, которые должен знать каждый. – М.: - МИФ, 2013 – 384 с. ↑

52. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. - М.: КНОРУС, 2007. - 269 с ↑

53. О предприятии ОАО «Святогор». URL http://svg.ru/ru/about/history (дата обращения 01.11.2019) ↑

54. ОАО «Святогор». Структурные подразделения. Отдел маркетинга. Отчетность. 2019. ↑