Организация и управление изменениями в проекте

Содержание:

Введение

В современном, постоянно меняющемся мире, в условиях возрастающей конкуренции, изменение является неизбежным свойством развития. Для того чтобы компания развивалась, ей необходимо меняться и это единственный способ не оказаться в последних рядах и не существовать в нестабильных условиях среди успешных компаний. Многие из этих изменений, на первый взгляд, случайны и непредсказуемы, но многие из них мы сознательно реализуем сами, отвечая требованиям активной внешней среды или пытаясь создать "подходящий вариант" будущего.^[1]

Тема курсовой работы приобретает особенную актуальность в контексте современного бизнеса, когда глубинные, почти постоянные изменения в принципе считаются фактором, который очень важен для того, чтобы компания могла адаптироваться к переменчивым требованиям рынка и общемировой экономической ситуации.

Исследование проблемы диктуется запросами практики, часто управление изменениями называют самым сложным искусством руководителя, которое требует огромного мастерства. Единственной и постоянной величиной успешных компаний остается их постоянное изменение, и чтобы компании расти, а не просто выживать, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы. ^[2]

Вопрос управление изменениями проекта в настоящее время широко рассматривается в научной литературе, как одна из наиболее востребованных технологий, на основе внедрения изменений появились определенные прогрессивные методики и практики, которые получили название Change Management- "менеджмент изменений" и их безусловно нужно использовать, так как при столь быстрых темпах развития бизнеса, такой ресурс как время и его грамотное использование, а также эффективность работы становятся стратегически важными для дальнейшего успеха реализуемых проектов.

Целью данной курсовой работы является:

Изучить вопрос - Управление изменениями проекта.

В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

• определить суть понятия – изменение проекта;
• рассмотреть классификацию проектных изменений;
• изучить методы и стратегии проведений изменений;
• рассмотреть особенности управления изменениями;
• раскрыть особенности проведения контроля.

Предмет исследования:

Управление изменениями проекта

Объект исследования:

Построение сетевой модели с проведением временного и ресурсного анализа на примере решения задачи на оптимизацию изменения проекта.

Структура курсовой работы:

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, рекомендаций, заключения, библиографического списка и приложений.

Теоретической и методологической базой исследования выступают: результаты и выводы, полученные учеными, менеджерами и специалистами по проблемам управления изменениями проекта.

В основу исследования положены: основные подходы, теоретические выводы по исследуемому вопросу профессора И.И. Мазура и профессора В.Д. Шапиро, концепции О.С. Виханского, А.И.Наумова, Р. Л. Дафта и других.

Исследование опирается на основные законодательные и нормативные акты Российской Федерации.

Методы исследования:

1. Теоретические: анализ специализированной литературы по теме исследования; теоретико-методологический анализ; контент-анализ (интернет ресурсы).
2. Практические: решение поставленной задачи на построение сетевой модели, выполнение временного и ресурсного анализа проекта.

Глава 1. Теоретические аспекты и методы проведения изменений

1.1 Суть, понятие и классификация проектных изменений

Одним из конечных продуктов стратегического менеджмента является проект и его изменения. Изменение проектов - это определенная последовательность действий, модификация утвержденного ранее содержания, сроков, ресурсов в проекте, а также установленных процедур, нацеленная на решение специфической проблемы.^[3]

Под изменениями в проекте понимается замена одного решения другим при разработке и реализации проекта в связи с воздействием внешних (политические, экономические, социальные, технологические и др.) и внутренних (из среды самого проекта) факторов.

Также все множество изменений можно разделить на осознанные (желательные) и вынужденные. Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов принимается решение сократить сроки выполнения проекта, руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения, с тем, чтобы получить выгоду от раннего его окончания. Когда же график работ передвигается на более поздние сроки руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ.

Вынужденные изменения необходимо вовремя распознавать и реализовывать с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть дифференцирована и реализована с выгодой для проекта. ^[4]

Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидения на стадии разработки новых проектных решений, более эффективных технологий, а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие неожиданных обстоятельств.^[5]

Все существующие изменения классифицируются:

По периоду действия:

• краткосрочные (до 1 года);
• среднесрочные (от 1 года до 5 лет);
• долгосрочные (более 5 лет).

По уровню управления:

• организационные изменения;
• групповые изменения;
• индивидуальные изменения.

По характеру изменений:

• революционные – глубокие качественные изменения;
• эволюционные – длительные количественные изменения.

По направленности:

• позитивные – улучшающие результаты деятельности организации;
• негативные – ухудшающие результаты деятельности организации.

По масштабу:

• глобальные (комплексные);
• локальные – затрагивающие отдельные аспекты деятельности.

По назначению:

• усовершенствование – улучшающие аспекты деятельности;
• дополнение – связанные с дополнением аспектов;
• замещение – направленные на замену каких-либо элементов;
• ликвидация – исключение, устранение каких-либо элементов.

По способности к распространению:

• диффузные – приводящие к цепи последовательных изменений;
• единичные – касающееся только части обязанностей.

По направлению инициатив:

• изменения "сверху вниз" - в виде комплекса инициатив;
• изменения "снизу вверх" - направленные на поиск новых подходов к преодолению возникающих трудностей;
• изменения "горизонтальные" – для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.

По форме регулирования:

• плановые и стихийные.

Таким образом, первоначальный план проекта может быть подвержен существенной корректировке или вообще оказаться несостоятельным.^[6]

Руководитель проекта должен постоянно отслеживать все возникающие изменения и оценивать их возможное влияние на сроки, затраты, качество и конечные результаты проекта, чтобы вовремя предпринять все необходимые корректирующие меры.

1.2 Методы и стратегии проведений изменений

Управление изменениями достаточно сложное дело. Планируемые изменения могут не получиться или их последствия окажутся не такими, как ожидалось. В таком случае попытки улучшения организационной адаптивности и изменения индивидуального поведения должны сопровождаться со стороны менеджеров и работников пониманием природы требуемых изменений и определенных методов их проведения.

Рассмотрим методы тесно связано с системным подходом к проводимым изменениям: люди, культура, задачи, технологии, структура и стратегия.

Методы, ориентированные на людей и культуру проведения изменений

рассчитаны на активное вовлечение и участие в них большинства работников:

• обсуждение результатов организационного диагноза;
• "построение команды" или групповая работа;
• консультирование по процессу;
• качество жизни на работе;
• система работы "высокие обязательства — высокие достижения".

Методы, ориентированные на задачи и технологии:

• проектирование работы;
• социотехническая система;
• кружки качества, реинжиниринг бизнес-процессов;
• всеобщее управление качеством.

Методы, ориентированные на структуру и стратегию.

Стратегические изменения носят комплексный характер. Проведение изменений создает условия, необходимые для выбора и реализации определенной стратегии.

Можно выделить основные три уровня стратегических изменений:

1. Коренная реорганизация (меняется номенклатура продукции и рынка сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов).
2. Радикальные изменения (преобразования внутри коллектива – разделение, слиянием, объединение, появление новых подразделений и т.д.).
3. Умеренные изменения (новый продукт, новый рынок и т.д.).^[7]

Исходя из данных указанных в Таблице 1. Приложение 1, можно сказать, что все разнообразие стратегий можно объединить в пять групп. В зависимости от выбранной стратегии можно использовать различные подходы к реализации изменений:

"Директивная стратегия" - менеджер осуществляет стратегические изменения, мало отступая от первоначального плана.

"Стратегия, основанная на переговорах" - менеджер по-прежнему является инициатором изменения.

"Нормативная стратегия" - менеджер заручается согласием служащих.

"Экспертная стратегия" - используются технические эксперты.

"Образовательная стратегия", когда проблема не так четко определена, пробуется целый ряд подходов к решению проблемы. ^[8]

Наиболее популярные примеры часто используемых стратегий по управлению изменениями изложены в Приложении 2.

1.3 Особенности управления изменениями

Управление изменениями относится к ключевым интеграционным процессам в УП, который охватывает весь жизненный цикл проекта. УП представляет собой процесс их прогнозирования и планирования, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, плане, сетевом графике и т.д.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также для организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих такие изменения.

Действия, выполняемые для реализации проекта, как правило, выходят за рамки обычных операций организации. Поэтому требуется другой подход к организации всего процесса работы.

Инициировать запрос на изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта.

Процедура внесения изменений в проект предполагает:

• обновление базового плана (графика) проекта;
• обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата (продукта, товара, услуги и т.д.);
• координацию и согласование изменений во взаимосвязанных функциях, процессах и процедурах управления проектом.

Изменения в составе команды:

• требуемых специальных навыков и знаний;
• наличия возможности выполнения отдельных заданий у разных сотрудников из разных подразделений, а иногда и из других организаций.

Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта.

Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации.

Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность возведения объектов и т.д.

"Манипулирование ресурсами" - меры, связанные с изменениями в области ресурсного планирования:

• увеличение интенсивности работ - применяется, когда угроза срыва сроков связана с ошибками календарного планирования и при этом отклонение незначительно.
• замена исполнителя - применяется, когда угроза срыва сроков или ухудшения качества продукта связаны с ошибками в ресурсном планировании.
• материальное стимулирование - применяется в случае необходимости проведения работ с повышенной интенсивностью в течение длительного времени (более 2 недель).
• привлечение дополнительных исполнителей - применяется в случае необходимости изменения рамок проекта, а также при неправильном ресурсном планировании, которое влечет недопустимое увеличение длительности проекта.
• привлечение субподрядчиков - применяется в случае изменения требований заказчика к конечному продукту, когда привлечение субподрядчиков позволяет получить продукт, не входящий к номенклатуру компании, или когда желаемые результаты не могут быть достигнуты с использованием только внутренних резервов компании.

"Манипулирование временем" - меры, связанные с изменениями в области временного планирования:

• 1. Изменение сроков завершения работ – реализуется двумя способами:
• переброска ресурсов внутри проекта – изменение количества ресурсов, выделенных для критических и некритических работ.
• перемещение работ во всех пределах с изменением зависимостей (изменение технологической последовательности работ с целью сокращения общей длительности проекта).

1. Смещение вех (контрольных точек) проекта – применяется в случае, когда вследствие объективных причин рабочая группа не может закончить работу в намеченный срок и при этом веха проекта не привязана к событию, которое нельзя перенести, а общая продолжительность проекта не увеличивается.
2. Увеличение общего срока завершения проекта – применяется в случае невозможности сдачи проекта в срок.

"Манипулирование качеством" - меры, связанные с изменениями в области продуктового планирования, могут быть рассмотрены:

• снижение качества продукта - когда заказчик в контракте не установил жесткие требования к качеству продукта, а компания в силу объективных причин не может предоставить продукт запланированного качества. ^[9]
• замена продукта – когда в силу объективных причин компания не может предоставить продукт запланированного качества по запланированной цене.
• исключение продукта - когда предоставление продукта невозможно, а аналог, удовлетворяющий заказчика, найти не удалось.

Наряду с Управление изменениями существует более обширное понятие такое как - Управление конфигурацией - более обширное понятие, чем управление изменениями. Управление конфигурацией подразумевает формирование первоначальной конфигурации проекта (то есть совокупного содержания, объемов работ по проекту) и последующих процедур контроля соответствия фактического содержания и фактических объемов работ проекта первоначально запланированным показателям.

Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта и для управления конфигурацией проекта в целом необходимо применение соответствующих подходов, в том числе:

• обеспечение эффективного взаимодействия между участниками проекта;
• разграничение ролей и ответственности за каждое отдельное изменение;
• общий контроль изменений, вносимых в проект.

1.4 Контроль изменений

Процесс контроля реализации изменений подразумевает учет и регламентацию сопровождения каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации.

Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализацию данной части проекта, представитель заказчика, а при необходимости - и представители заинтересованных организаций.

Общий контроль изменений осуществляется для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте, а также для определения уже совершившихся изменений и управления ими по мере их появления, который включает:

• поддержание и обновление базового (целевого, директивного, опорного и т.д.) плана (графика) проекта, применяемого для сравнения с планами, формируемыми в процессе его выполнения; корректировку базового плана, которая связана исключительно с изменениями содержания проекта;
• обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата (продукта, товара, услуги и т.д.);
• координацию и согласование изменений во взаимосвязанных видах информации, функциях, процессах и процедурах управления проектом.

Входные данные общего контроля изменений содержат базовый (целевой, директивный, опорный и т.д.) план (график) проекта, отчетность о ходе его реализации и требования к изменениям в нем.

Для общего контроля изменений используется набор формальных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Это может быть, сложившаяся в организации система документооборота, как указанно на примере сводной формы в Таблице 2, Приложения 3.

Если такой системы нет, то команде проекта необходимо разработать подобную систему или адаптировать специальные программные оболочки, в которых реализованы наиболее распространенные и зарекомендовавшие себя на практике методы и средства управления изменениями.

Для контроля за изменениями применяются также процедуры обработки данных, которые могут быть утверждены без предварительного рассмотрения, но и эти изменения должны быть задокументированы и учтены.

Результат общего контроля содержит модифицированный базовый план проекта с учетом утвержденных изменений, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участников проекта.

Функции общего контроля за изменениями закрепляются за соответствующей комиссией (группой), которая несет ответственность за утверждение или отклонение запросов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта.

Контроль за изменением содержания проекта осуществляется для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным последствиям; для определения изменений в содержании проекта и управления ими, тесно связан с другими процессами контроля.

Данные контроля включают:

• описание СРР (в виде отчетов, чертежей, технических заданий и т.д.);
• запросы на изменения;
• порядок действий по управлению изменений в проекте, а также по контролю за их периодичностью.

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.

Для контроля за содержанием утверждается регламент, в соответствии с которым производятся изменения, определяются форма и последовательность прохождения документов, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение решений по изменениям. Без такого контроля менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение оставшихся работ.

В достаточно общем виде, в соответствии с Рисунком 1, Приложение 4, данный процесс должен регламентировать прохождение изменений через пять основных стадий:

Описание - на начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение.

Оценка - стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения.

Одобрение - рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Принятые решения документируются.

Реализация - изменение вносится в план проекта и реализуется.

Подтверждение исполнения - контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение с контроля снимается.^[10]

Для реализации изменений необходимы регламентирующие и протоколирующие прохождение изменения документы:

• отчет о проблеме - описание проблемы, возникшей в ходе реализации проекта;
• запрос на осуществление изменения, все запросы на изменение проекта обязательно регистрируются в журнале регистрации изменений;
• описание предлагаемого изменения - информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль;
• сводная форма контроля изменения.

Каждая стадия прохождения изменения выполняется в соответствии с утвержденным регламентом и предполагает определенное распределение ролей среди участников проекта, которые отображены на Рисунке 2 (2.1. 2.2), Приложения 3, в логической блок-схеме внесения изменений в проект.

Неконтролируемые изменения, происходящие в процессе реализации проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления.

Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть соответствующим образом оценена и реализована с выгодой для проекта.

Выводы к главе 1

Подводя итоги первой главы можно сделать следующие выводы:

1. Существует различное множество причин внесения изменений в проект, которые невозможно предвидеть на стадии разработки новых проектных решений.
2. Планируемые изменения могут не получиться или их последствия окажутся не такими, как ожидалось, проект может быть подвержен существенной корректировке или вообще оказаться несостоятельным.
3. Попытки улучшения проекта должны сопровождаться со стороны менеджеров и работников пониманием природы требуемых изменений и определенных методов их проведения и выбора необходимой стратегии.
4. Действия, выполняемые для реализации проекта, требуют особого подхода к организации всего процесса работы.
5. Основные принципы построения эффективной системы контроля включают наличие:

• четких планов и ясной системы отчетности;
• эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций;
• эффективной системы реагирования.

Таким образом, контроль за реализацией изменений представляет собой комплексную технологию с соответствующим набором документации и распределением обязанностей, где завершающий шаг процесса контроля - действия, предпринимаемые руководителем направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта, для ликвидации выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта.

Глава 2. Построение сетевой моддели с проведением временного и ресурсного анализа на примере решения задачи на оптимизацию изменений проекте

Проект предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Цель каждой части проекта должна быть подчинена общей цели. Важной чертой управления проектами является точное определение и формулировании целей, начиная с высшего уровня. А затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач.

Рассмотрим решение задачи на примере проекта с заданными на Рисунке условиями в Приложении 6.

Операция (работа)	После-дователи	Предше-ственники	Продолжи-тельность (дня)	Рабочая сила (чел.)
A	G		4	3
B	D		6	5
C	E,H		2	2
D	F	B	5	1
E	F	C	5	4
F	J,L	D,E	1	3
G	J,L	A	7	9
H	I,N	C	6	8
I	K	H	7	7
J	K	F,G	3	0
K	M	I,J	2	5
L	M	F,G	8	7
M	O	K,L	7	3
N	O	H	5	4
O	P	M,N	1	4
P		O	8	5

Рисунок 3. Пример проекта

Вывод к главе 2

Во время выполнения проекта руководителю нужно уметь определять, укладывается ли проект в запланированный срок, бюджет и будет ли он завершен в запланированные сроки.

Для этого мало собирать фактические данные о ходе работ – нужно еще и правильно их анализировать ресурсный адаптация проектный изменение

Заключение

Целью курсовой работы является изучение вопроса Управления изменениями проекта. В ходе написания дипломной работы, в соответствии с поставленными задачами:

В перовой главе было дано определение понятия – изменение проекта, проведена классификация проектных изменений, изучены методы и стратегии проведений изменений, рассмотрены особенности управления изменениями, раскрыты особенности проведения контроля.

Во второй главе была построена сетевая модель с проведением временного и ресурсного анализа на примере решения задачи на оптимизацию изменения проекта.

На основе проведенного в курсовой работе исследования можно сделать следующие выводы:

Управление изменениями – одно из самых важных аспектов в работе современного менеджера. Необходимо обладать большим багажом знаний и практики для того, чтобы стать специалистом в этой области. Менеджер должен уметь чувствовать тенденции в развитии окружающего мира, должен осознавать важность изменений для его организации и уметь составлять план тщательнейшим образом, учитывая каждую деталь, для эффективного управления изменениями. Но не всегда этот процесс оказывается столь удручающим. В идеале проведение изменений может предоставить возможность для действительно творческой деятельности, особенно если принимать участие уже на стадии разработки изменения, а не просто осуществлять чьи-то идеи. Можно многому научиться в процессе внедрения изменений.

Все поставленные задачи в работе выполнены. Цель достигнута.

Список использованных источников

1. http://www.smart-edu.com/change-management-learning.htm обучающие технологии.
2. http://www.studfiles.ru/preview/518773/ "Менеджмент изменений", Государственный институт управления.
3. Эффективный менеджер. Книга 11: Управление изменением. – Международный центр дистанционного обучения – 89с.
4. Управление проектами/ под общей редакцией профессора И.И. Мазура и профессора В.Д. Шапиро/ 6-е издание, стереотипное/из-во Омега.
5. Основы менеджмента/ А. И. Афоничкина. - СПб.: Питер, 2007г. "Учебник для вузов".
6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник, 4-е изд, М.: Экономистъ, 2006 г.
7. Управление проектами: учебное пособие. М.В. Романова/М.: ИД "ФОРУМ": ИНФРА-М, 2007 г.
8. Дафт Р. Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2000 г. стр. 381

Приложение

Таблица 1

Стратегии изменений

Стратегии	Подход	Способы реализации
Директивная стратегия	Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может "торговаться"	Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах	Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок	Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Стратегия участия и вовлечения	Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям	Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Экспертная стратегия	Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов	Проектная работа, например: по новым системам оплаты; по использованию станков; по новым информационным системам
Образовательная стратегия	Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии	Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

2. Стратегии изменений

Стратегия "Упрямый заказчик" - применяться в случае, когда заказчик ориентирован прежде всего на соблюдение запланированного уровня качества продукта. При этом если имеются бюджетные средства, необходимые для манипулирования ресурсами, то существует возможность уложиться в плановые сроки за счет продвижения по оси "Ресурсы". Если же дополнительные бюджетные средства отсутствуют, то достигнуть запланированного уровня качества можно посредством перемещения по оси "Время", отодвигая вперед тем самым сроки осуществления как отдельных работ, так и всего проекта в целом.

Стратегия "Жесткие сроки" применяется в случае задания заказчиком жестких ограничений на сроки выполняемых работ. При этом в случае если компания обладает достаточными денежными средствами, целесообразно двигаться по оси "Ресурсы", т.к. посредством гибкого манипулирования ресурсами представляется возможным осуществить проект в рамках заданных сроков без снижения качества продукта. В случае если денежные средства компании ограничены, она вынуждена укладываться в заданные сроки посредством движения по оси "Продукты", варьируя при этом методику решения проблемы в зависимости от степени возможного отставания от плановых сроков выполнения проекта, т.е. снижая качество продукта, или заменяя продукт, или исключая его вовсе.

Стратегия "Ограниченный бюджет" - применяется в случае, когда невозможно осуществлять гибкое управление ресурсами вследствие жестких ограничений, наложенных на бюджет проекта. Если заказчику необходимо уложиться в запланированные сроки, то применяется снижение качества продукта. Когда для заказчика качество и номенклатура продуктов играют более важную роль, чем сроки выполнения проекта, осуществляется движение по оси "Время", сохраняя при этом как качественный состав, так и номенклатуру продуктов.

3. Таблица 2

Пример сводной формы внесения изменений в проект с описанием последовательности этапов (шагов) процесса изменений^[11]

Сводная форма контроля изменения

Проект

Пакет работ:

Работа:

Описание изменения:

Последние изменения:

Стоимость изменения: Экономия в результате изменения:

Инициировано: Контроль: Разрешено:	ФИО	Подпись	Дата
Шаг	Начальный статус	Конечный статус
Идентификация проблемы	Нет	Проблема
Описание проблемы	Проблема	Разрешение проблемы или заявка на изменение
Анализ и описание проблемы	Заявка на изменение	Предлагаемое изменение
Рассмотрение и утверждение изменения	Предлагаемое изменение	Предложение отвергнуто Необходима доработка Необходимо утверждение финансирования Изменение утверждено
Доработка (детальный анализ последствий)	Предлагаемое изменение	Детальное описание изменений и последствий
Переговоры	Предлагаемое изменение	Финансирование утверждено
Реализация	Изменение утверждено	Изменение реализовано
Подтверждение исполнения	Реализованное изменение	Реализация принята
Закрытие	Реализованное изменение Корректность реализации подтверждена	Снято с контроля

4. Цикл контроля изменений^[12]

Вход Идентификации проблемы

Процесс Описание проблемы

Выход Проблема

Вход Заявка на изменение

Процесс Анализ и описание изменения

Выход Предлагаемое изменение

Вход Предлагаемое изменение

Процесс Рассмотрение и утверждение изменения

Выход Предложение отвергнуто Необходима доработка Необходимо утверждение финансирования Изменение утверждено

Вход Предлагаемое изменение

Процесс Доработка (детальный анализ последствий)

Выход Детальное описание изменения и его последствий

Вход Предлагаемое изменение

Процесс Переговоры

Выход Финансирование утверждено

Вход Изменение утверждено

Процесс Реализации

Выход Изменение реализовано

Вход Реализованное изменение

Процесс Подтверждение исполнителя

Выход Реализация принята

Вход Корректность реализации подтверждена

Процесс Закрытие

Выход Снято с контроля

Рисунок 1. Цикл контроля изменений^[13]

5. Логическая блок-схема процесса внесений изменений

Рисунок 2. Начальный этап внесений изменений

Рисунок 2.1. Продолжение внесений изменений

Рисунок 2.2. Окончание, одобрение^[14]

1. Эффективный менеджер. Книга 11: Управление изменением. – Международный центр дистанционного обучения – 89с. ↑

2. http://www.smart-edu.com/change-management-learning.html - обучающие технологии ↑

3. ГОСТ Р 54869-20112** ↑

4. Дафт Р. Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2000 г. стр. 381 ↑

5. Управление проектами/ под общей редакцией профессора И.И. Мазура и профессора В.Д. Шапиро/ 6-е издание, стереотипное/из-во Омега, - стр.576 ↑

6. http://www.studfiles.ru/preview/518773/ Менеджмент изменений/Государственный институт управления ↑

7. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник, 4-е изд, М.: Экономистъ, 2006. – 670с. ↑

8. Основы менеджмента/ А. И. Афоничкина. - СПб.: Питер, 2007г.-117-120 с.: «Учебник для вузов». ↑

9. М.В. Романова/ Управление проектами: учеб. пособие. М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – стр.

   136-151 ↑

10. Управление проектами/ под общей редакцией профессора И.И. Мазура и профессора В.Д. Шапиро/ 6-е издание, стереотипное/из-во Омега, - стр. 577-580 ↑

11. Управление проектами/ под общей редакцией профессора И.И. Мазура и профессора В.Д. Шапиро/ 6-е издание, стереотипное/из-во Омега, стр. 579 ↑

12. Управление проектами/ под общей редакцией профессора И.И. Мазура и профессора В.Д. Шапиро/ 6-е издание, стереотипное/из-во Омега, Управление проектами/ под общей редакцией профессора И.И. Мазура и профессора В.Д. Шапиро/ 6-е издание, стереотипное/из-во Омега, стр. 583 ↑

13. Управление проектами/ под общей редакцией профессора И.И. Мазура и профессора В.Д. Шапиро/ 6-е издание, стереотипное/из-во Омега, Управление проектами/ под общей редакцией профессора И.И. Мазура и профессора В.Д. Шапиро/ 6-е издание, стереотипное/из-во Омега, стр. 583 ↑

14. Управление проектами/ под общей редакцией профессора И.И. Мазура и профессора В.Д. Шапиро/ 6-е издание, стереотипное/из-во Омега, стр. 585-587 ↑