Жизненный цикл организации и управление организацией (ПАО «МегаФон»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Исследования этапов развития организации приобретают все большую популярность в настоящее время. В российской экономике это явление достаточно новое, но экономисты уже проводят изучения по этапам развития предприятий и переносят модели западных коллег на российскую действительность.

Организации по аналогии с живыми организмами зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в итоге прекращают своё существование. Немногие из них существуют достаточно долго, ни одна не живёт без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций навсегда ликвидируются.

Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают своё дело лучше, чем остальные. В связи с этим, руководитель должен знать, на какой стадии развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль управления соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определённой последовательностью состояний в течение времени.

Актуальность данной работы обусловлена крайней необходимостью уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, которые внедряют менеджеры, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении направлений развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого, менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать аспекты теории жизненного цикла организации, которые появляются в результате новых исследований.

Объект исследования в данной работе - ПАО «МегаФон».

Предмет исследования – жизненный цикл организации и управление ею.

Целью курсовой работы послужило изучение стадий жизненного цикла и управление организацией на примере ПАО «МегаФон». Исходя из цели исследования, поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы жизненного цикла организации и управления организацией.

2. Провести анализ стадий жизненного цикла и управления организацией на примере ПАО «МегаФон».

3. Обозначить дальнейшие стратегии управления предприятием с учётом стадий жизненного цикла.

Теоретической и методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов, научные статьи и методические пособия таких авторов, как Л. Грейнера, И. Адизеса, А.В. Пригожина, И.В., М. В. Куранова, Барановского А.Г.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты понятия жизненного цикла и управления организации

• 1. Жизненный цикл развития организации

Постоянно меняющаяся экономическая ситуация заставляет владельцев предприятий задумываться о разработке мероприятий, направленных на достижение главной цели деятельности предприятия - получение максимальной прибыли и способных удержать предприятие на пиковой точке его развития.

Методы, применяемые для этого могут быть совершенно противоположными - от взвинчивания цен с намерением получить максимальную выгоду, до снижения цен до минимума в расчете на привлечение большого количества постоянных клиентов на долгую перспективу; от расширения производства путем открытия новых филиалов, до свертывания уже имеющихся.^[1]

Принятие топ-менеджерами предприятий своевременных управленческих решений не может быть основано   на интуиции, оно требует тщательного изучения сложившейся ситуации, выработки способов постановки целей на его основе, определения места, которое предприятие занимает на кривой жизненного цикла в данный конкретный момент времени.^[2]

Говоря проще, предприятие должно понимать, расширять ли ему сеть филиалов, если оно находится на пике своей формы, или как можно быстрее сворачивать свою деятельность, если оно близко к исчезновению.

Ни одна фирма не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Компании создаются, растут и развиваются, добиваются успехов, ослабевают и прекращают свое существование.

Совокупность указанных стадий развития - от замысла до исчезновения - и называют жизненным циклом предприятия. Происходящие изменения, хоть и предсказуемые, не следуют по заранее просчитанному плану, поскольку во многом зависят от внешних воздействий.^[3]

Периоды пребывания на той или иной стадии цикла у разных организаций значительно различаются. На средний срок жизни компании влияет множество факторов: состав работников, отрасль деятельности, тип изготавливаемого товара (оказываемых услуг, выполняемых работ), технический уровень, общее состояние национального и мирового рынка, успешность менеджмента самой компании и др.

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию.^[4]

Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.

В течение цикла система управления персоналом проходит все стадии вместе с самой компанией — ведь состояние дел в коллективе находится в прямой зависимости от состояния производства. Если последнее модернизируется, это влечет за собой изменения в рабочих процессах, появление новых требований к структуре и характеристикам персонала. Стоит отметить, что каждому руководителю необходимо не просто знать определенные стадии развития компании, но и учитывать те цели и задачи, которые стоят перед ней на каждом этапе.^[5]

Успешный жизненный цикл многих известных компаний (к примеру, Schwabe, Швейцария - с 1488 года или Brill, Нидерланды- с 1683 года), доказывает, что при грамотном руководстве можно оставаться на плаву в течение многих десятилетий, а то и столетий после основания фирмы. Важно применять гибкий подход, формировать оптимальную маркетинговую стратегию, подстраиваться под изменения потребностей клиентов.

В теории менеджмента уже довольно продолжительное время присутствует направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий определенный жизненный цикл. На сегодняшний день выделяется несколько подходов к рассмотрению этапов жизненного цикла предприятия.^[6]

Разнообразие моделей жизненных циклов предприятия

Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о жизненном цикле организации. Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году.^[7] Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество. Модель представлена на рисунке 1.

Рис.1 - Модель жизненного цикла предприятия Л. Грейнера

Согласно этой модели каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие.

В период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.

Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4 - 8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.^[8]

Впоследствии модель жизненных циклов была детально проработана учеными Кимберли, Милесом, Кушелевичем, Филоновичем С.^[9], Акуловым В.Б. и Рудаковым М.Н.^[10]

Основным недостатком моделей является аналитический подход, который описывает фазы жизненного цикла компаний и обосновывает гипотезу их наличия, но не дает информации о внутренних механизмах указанных циклов. Так, большинство указанных моделей, к сожалению, не способно обосновать некоторые процессы, например, возвращение ряда компаний с нисходящей ветви своего развития на восходящую.

Они не объясняют, каким образом предприятиям, к примеру, Nokia или IBM, удалось «вернуть молодость» и опять войти в пору цветения.

В этой связи неизменный интерес вызывает предложенный И. Адизесом подход, который не только дает возможность анализа и диагностики проблем, но и предписывает методы их «лечения», что делает его модель одной из наиболее применимых с точки зрения практики современного бизнеса.

Модель Адизеса является, пожалуй, одной из немногих, которые не утверждают неизбежность разрушения и смерти предприятия, а предлагают инструменты, помогающие компании вернуться к жизни практически с любой стадии своего развития.^[11]

И. Адизес выделяет 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующей модели на рисунке 2:

Рис. 2 - Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу

Рассмотрим данные этапы более подробно:

1 этап. Зарождение. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера руководителя и команды проекта в результат.

2 этап. Младенчество. Стадия младенчества начинается в момент регистрации компании с последующими финансовыми обязательствами и рисками. Идея трансформируется в конкретные действия, от компании уже требуются четкие результаты. На данных этапах Зарождения и Младенчества определяются инновационные идеи и формируется инновационный проект, проводится НИОКР, определяется стратегия охраны результатов интеллектуальной деятельности, проходит государственная регистрация организации; основной источник финансирования — собственные средства, средства, полученные от «3F» (англ. family, friends, fools) и государственная поддержка в виде грантов; при имеющемся прототипе или опытном образце, которым уже начинают пользоваться первые клиенты.^[12]

На этапе Младенчество осуществляется «обкатка» бизнес-модели и ее корректировка, риск по-прежнему достаточно велик, отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», т. е. к ликвидации организации на ранней стадии. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и, как следствие, неспособность выбраться из отрицательного денежного потока; утрата веры руководителей в идею.

3 этап. Высокая активность («go-go»). На данном этапе растут продажи, масштабируется бизнес, что порождает излишнюю уверенность, решения принимаются быстро и зачастую поспешно. Возможна переоценка своих возможностей руководителями и излишняя диверсификация продукции и услуг. Для поддерживания жизнеспособности бизнеса на данном этапе необходимо уделить особое внимание стратегии развития и ее гибкости, усилить контроль и оптимизацию бизнес-процессов. Также важно избежать ««ловушки основателя»: высокой зависимости компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач, т. е. руководитель становится «узким местом».^[13]

4 этап. Юность. На данном этапе происходит второе рождение компании: просматривается переход от предпринимательства к профессиональному управлению, четкому фокусу на стратегии. Высока вероятность внутренних конфликтов в компании, без разрешения которых возможно преждевременное старение или потеря авторитета руководства. Вместо привычного «go-go» и быстрого принятия решений — ведение существующих проектов, акцент с роста продаж смещается к росту прибыли. Компания должна стремиться повышать свою рентабельность и увеличивать стоимость. На стадиях Высокой активности и Юности осуществляется организационное оформление технологического проекта: особое внимание уделяется оценке эффективности выбранной бизнес-модели и ее корректировке, оптимизации бизнес процессов, управленческим инновациям; В качестве внутренних угроз выступают конфликты внутри организации, отсутствие мотивации у команды. Сохраняется высокая вероятность банкротства.

5 этап. Расцвет. Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, организация достигает баланса между жестким контролем и гибкостью. Приведены в соответствие миссия, цели, стратегия, структура, управление ресурсами. Компания работает как одно целое, как отлаженный механизм. Возможно расширение организации, создание филиалов. Важно не останавливаться на достигнутом, необходимо развитие и оптимизация бизнес-процессов, инвестиции в рост и персонал.^[14]

6 этап. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, которой характерны пассивность в освоении новых рынков и технологий, сокращение объема инновационной деятельности, не учитываются изменяющиеся потребности клиентов. Стадии Расцвета и Стабильности бизнеса наступают в случае успешной реализации запуска продукта(ов). Основной источник финансирования — собственные средства, а также средства крупных инвесторов. Вероятность банкротства организации сравнительно ниже (в 3–4 раза, чем на более ранних стадиях).^[15]

Если на данных стадиях руководство технологической компании не примет решение о запуске новых проектов, существенной оптимизации бизнес-процессов, корректировки бизнес-модели, масштабировании бизнеса или продажи, то за этим последуют удручающие положение стадии стареющей компании:

7. Аристократизм.

8. Ранняя Бюрократизация.

9. Бюрократизация

10. Смерть, т. е. ужесточение системы контроля в организации, рост частоты конфликтов, управленческая паранойя, сокращение инвестиций, «сворачивается» инновационная деятельность. Компания приобретает определенную инерцию, которую практически невозможно преодолеть или изменить.^[16]

Если сравнивать модели Л. Грейнера и И. Адизеса, то модель Грайнера, не смотря на то, что была создана раньше – считается наиболее актуальной в настоящее время для определения стадии жизненного цикла организации, так как спустя 25 лет после создания своей модели Л. Грейнер дополнил свою теорию и добавил ещё одну стадию жизненного цикла – «создание альянсов».^[17]

Известно, что модель Адизеса – это парабола. Оказалось также, что при всей ее ценности, она слишком крупна и обобщена для повседневной и краткосрочной работы. К тому же руководители, сотрудники часто свидетельствуют о разнице в движении по параболе разных подразделений организации. Скажем, маркетинг уже на вершине, а производство всё еще в гонке «вперед». Асинхронность, неравномерность развития подразделений и самих руководителей — обычное дело. Да и мало кому удается прожить с организацией весь жизненный цикл. Но чаще действовать приходится в интервалах куда более кратких, чем жизненный цикл всей организации. Известно также и то, что последний может прерваться вполне счастливо, например, при слияниях, продажах бизнесов.

Современное развитие требует более операциональных моделей развития. К примеру, синусоида. В отличие от параболы жизненного цикла отражает движение в трех направлениях – вверх, вниз, вперед по временной шкале. Такую модель жизненного цикл предприятия предложил А.И.Пригожин.^[18]

Взгляд на жизнь организации с точки зрения синусоиды не отменяет важность аналитических моделей, построенных на многостадийности и циклах жизни организации, товара, отрасли. Но она позволяет извлечь уроки из повторяемости, тех изменений, который приводят к возрождению старых методов управления, модных тенденций и пр., а также чужих катастроф и кризисов. “Синусоида везде, где что-то меняется”. (А.И.Пригожин)^[19]

Рис 3 - Модель жизненного цикла А. И. Пригожина

Нельзя сказать, что модель «синусоида» лучше модели «парабола», она просто другая. Синусоида включает в себя множество незавершенных парабол (не доведенных до конца). Жизненный цикл неопределенно долог. Каждый шаг синусоиды — конкретный. Если стадийность по параболе либо вверх, либо вниз, то в синусоиде — она еще и вперед. Парабола в итоге конечна, синусоида - нет.

Это позволяет сделать следующие выводы о том, что по модели жизненного цикла А.И.Пригожина:^[20]

- Организационные события имеют ритмичный рисунок, отражают закономерности.

- Смена спада и подъема могут иметь общие причины, которые следует анализировать — какие особенности подъема способствуют спаду.

- Любое текущее положение следует рассматривать, как временное.

- Имея синусоидальную траекторию появляется возможность прогнозировать. Если компания находится на вершине успеха, то в подготовке к неизбежному падению может «подстелить соломку». А находясь внизу в ожидании подъема искать средства и действовать

- Качественное управление состоит в том, чтобы идти на шаг впереди событий.

- Шаг между пиками синусоиды и его рисунок скорее аритмичен, чем равномерен.

- Важно не допустить, чтобы нижняя часть кривой вышла за критически допустимую линию, ввергнув компанию в серьезный кризис.

- Безудержный рост представляет опасность создания больших проблем, но продление времени подъема синусоиды - задача руководителей компании

- Выстраивание ритмической деятельности компании позволяет строить бизнес системно.

- Причиной колебаний могут быть не только внутренние факторы, но и внешние (поведение клиентов, заказчиков, конкурентов, государства). Зная о них, организация может подготовиться к типовым угрозам.

- Каждый пройденный цикл - это шаг, из которого следует извлечь уроки.

Рассмотрев и проанализировав три модели жизненного цикла предприятия, я склоняюсь к выводу, что для современного изучения и анализа жизненного цикла предприятия более всего подходит модель Пригожина А.И., хотя модель Адизеса, безусловно, пользуется большой популярностью.

1.3. Система критериев жизненного цикла предприятия

Д. Миллер и П. Фризен разработали систему критериев, по которым можно определить стадию жизненного цикла исследуемой организации.^[21](см.табл.1)

Таблица 1. Критерии определения стадии жизненного цикла организации по Д. Миллеру и П. Фризену

№ п/п	Стадия жизненного цикла	Критерии
1	Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
2	Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
3	Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
4	Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
5	Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Следует отметить, что существенным недостатком приведенных критериев является неучтенность отраслевой специфики. Так, в отдельных отраслях рост продаж на 5–10% может считаться прорывом, для других отраслей рост на 20% может фактически являться стагнацией. Более информативным в этом контексте представляется критерий доли рынка, ее динамики.

Выбор критериев при определении стадии жизненного цикла организации является немаловажным для фиксации этапа развития организации, но также и для оценки финансово-экономических решений.

По утверждению Акофа Р. практически во всех случаях остается открытым вопрос о том, какой критерий наиболее точно отражает конкретное состояние компании: становления, роста, стабильности или спада бизнеса. Необходимо определиться с выбором того критерия, динамика изменений которого позволяла бы давать более корректную оценку самому процессу развития компании. ^[22]

Для оценки развития организации Макаров С. рекомендует в зависимости от специфики бизнеса использовать такие показатели: прирост доли рынка, в том числе – по сегментам; темп роста продаж; прирост эффективности; показатели текущей стоимости бизнеса, структуры капитала, ликвидности, инвестиционного риска.^[23]

Вышеназванными авторами предложен также агрегированный критерий оценки развития бизнеса, объединяющий ключевые факторы и соответствующие им динамически изменяющиеся значения весов в зависимости от стадий жизненного цикла организации. В состав ключевых факторов, в частности, включены: занимаемая доля рынка, объем реализации, поток свободных денежных средств, значения операционной, чистой и экономической прибыли, процентные доли инвестиционных вложений и дивидендных выплат от суммы чистой прибыли (коэффициенты инвестиций и дивидендных выплат). Вес каждого фактора определяет его значимость и степень влияния на показатель роста бизнеса на конкретной стадии жизненного цикла компании. Сумма произведений удельных весов и фактических значений ключевых факторов характеризует интегральное значение критерия роста, отнесенное к определенному периоду, соответствующему стадии жизненного цикла.

Систематический мониторинг показателей выручки и затрат позволяет наблюдать траекторию перемещения организации по кривой жизненного цикла, что важно для принятия не только краткосрочных, но и перспективных мер по предупреждению несостоятельности.

К приоритетным объектам управления, определяющим финансово-экономические решения на стадии становления практически все авторы относят маркетинговые исследования, инвестиционные процессы, обусловленные вложениями во внеоборотные активы, формирование денежных потоков, налаживание отношений с поставщиками и кредиторами. Вместе с тем справедливо указывается на необходимость освоения производства продукции, управления оборотным капиталом, оптимизации производственных издержек, завоевания и удержания доли рынка. При этом ресурсы следует направлять на надежные и перспективные товары (виды деятельности).^[24]

На стадии бурного роста требуется улучшать занимаемые позиции, увеличивать доли на рынке, объемы продаж, инвестиции в развитие и поддержание бизнеса, диверсифицировать продуктовый портфель, направлять усилия на развитие инноваций. Этим обусловливается внимание к организации процессов логистики, производства и продажи, инвестиционной деятельности, к управлению затратами и оборотным капиталом, повышению качества продуктов труда. ^[25]

На этапе замедления роста, как утверждают О. Н. Лихачева и С. А Щуров, объекты и решения дифференцированы по направлениям: инвестиции в оборотный капитал для расширения масштаба деятельности; увеличение долгосрочных капитальных вложений для ускорения развития; финансирование роста эффективности в целях удержания конкурентоспособности. Вместе с тем требуется совершенствовать процессы снабжения, производства, сбыта, минимизировать производственные затраты и себестоимость продукции, развивать отношения с поставщиками и покупателями. Первостепенное значение приобретает политика управления оборотным капиталом, расходами, финансовыми результатами.^[26]

М.В. Куранов указывает на необходимость пересмотра маркетинговой стратегии и заемной политики организации и что на стадии зрелости к объектам управления относятся все аспекты деятельности организации. В том числе – процессы маркетинга, исследований и разработок с целью доработки товара, поддержания доли рынка и конкурентного преимущества, инвестиционной деятельности, производства и продажи, управления оборотным капиталом, затратами, финансовыми результатами, включая стоимость бизнеса. Однако следует установить жесткий контроль за капитальными вложениями в освоенные виды деятельности, поскольку основной целью развития последних должна стать их рентабельность, а не рост. ^[27]

На стадии спада к видам деятельности с низкой привлекательностью рекомендуется применять стратегии деинвестирования, сокращения либо ликвидации. Вместе с тем актуальны проблемы, аналогичные стадии зарождения: управление инвестициями в новые проекты; привлечение источников финансирования, развития производства, маркетинга, логистики; совершенствование других аспектов деятельности организации.

Таким образом, вывод из вышесказанного можно сделать следующий: используя разнообразие методик жизненный цикл компании можно менять, исправлять, делать все возможное, чтобы проще переживать периоды упадка.

Конечно, такие периоды были, есть и будут, и нельзя сказать, что это плохо. Некоторых предпринимателей это наоборот может мотивировать, вывести из кризиса или обманчиво стабильного положения. В эти моменты всегда наблюдается наибольший взлет новых идей и продуктов. Но, осознавая неизбежность этих периодов и грамотно пользуясь методиками, можно пройти через них быстрее и не так болезненно.

Глава 2. Анализ жизненного цикла и управления организации на примере ПАО «МегаФон»

2.1. Общая характеристика ПАО «МегаФон»

В качестве объекта исследования мною выбран один из лидеров «Большой четверки» российского рынка сотовой связи.

МегаФон - национальный российский оператор цифровых возможностей, занимающий лидирующие позиции на телекоммуникационном рынке в  России и  мире.

Он объединяет все направления  ИТ и телекоммуникаций: услуги мобильной и фиксированной связи, мобильного и широкополосного доступа в интернет, цифрового телевидения и OTT видеоконтента, инновационных цифровых продуктов и сервисов в сфере ИКТ, интернета вещей, аналитики и обработки больших данных, облачных решений, кибербезопасности, финансовых сервисов, цифровой рекламы и маркетинга, электронной коммерции, а также конвергентных ИТ-решений в сфере системной интеграции.

Компания и  её дочерние предприятия оказывают услуги во всех регионах России, в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. По итогам 2018 года общая абонентская база насчитывала 76,9 миллионов человек.^[28]

В июне 2019 года МегаФон завершил выкуп собственных акций у миноритариев. Этому в июле 2018 года предшествовало стратегическое решение Совета директоров о том, что сохранение статуса публичной компании больше не является приоритетной задачей для МегаФона, после чего была одобрена программа приобретения обыкновенных акций и глобальных депозитарных расписок (ГДР). После завершения программы приобретения бумаг Компания провела делистинг ГДР на Лондонской фондовой бирже. ГДР на Лондонской площадке не торгуются с октября 2018 года, а в июне 2019 года акции МегаФона перестали торговаться и на Московской бирже.

Основными акционерами МегаФона являются компании группы USM, которым принадлежит в совокупности 70,32% акций. Остальные акции принадлежат ООО «МегаФон Финанс», 100%-му дочернему обществу Компании (29,68%).

ПАО «МегаФон» - первый общероссийский оператор мобильной связи стандарта GSM 900/1800.

Уникальный для российского телекоммуникационного рынка спектр услуг адресован как частным лицам, так и корпоративным клиентам. В сети «МегаФон» используются передовые технологии, открывающие клиентам новые возможности общения и работы с информацией.

Лицензионное покрытие Федеральной сети «МегаФон» охватывает всю территорию Российской Федерации.

Оператор первым внедрил стандарты 3G, 4G, LTE и LTE Advanced, ввел рублёвые тарифы на федеральном уровне, предложили своим клиентам услуги SMS, MMS и мобильного телевидения, сделал доступной связь в небе и под землей. Мобильный интернет от МегаФона третий год подряд признается  самым быстрым  в  стране по результатам международного исследования Ookla.^[29] Услуги МегаФона доступны почти 100% населения России, при этом около 80% имеют доступ к 4G в 83 регионах страны.

За более чем 25 лет работы на российском рынке МегаФон прошёл колоссальный путь от небольшого регионального оператора связи до одного из крупнейших в России и  лидера на сегодняшний день в области мобильной передачи данных. За это время индустрия мобильной связи претерпела кардинальные изменения, как в плане развития технологий, так и в отношении потребностей клиентов. На сегодняшний день компания является лидером в области мобильной передачи данных. Достичь таких высоких результатов помогла устойчивая бизнес-модель и чёткая стратегия, которая обеспечила высокую конкурентоспособность и стабильное создание стоимости для акционеров.

На каждом этапе своего жизненного цикла МегаФон шел по пути умного роста и внедрения инновационных технологий - будь то в технологических решениях, маркетинге, организации внутренних процессов или работе с абонентами.

Система корпоративного управления МегаФона основана на лучших российских и международных практиках и позволяет МегаФону строить и укреплять доверительные отношения с контрагентами, инвесторами, сотрудниками и другими заинтересованными сторонами.^[30]

Принципы корпоративного управления МегаФона:

- Принцип обеспечения реальной̆ возможности для акционеров осуществлять свои права

- Принцип осуществления Советом директоров стратегического управления деятельностью и эффективного контроля над деятельностью исполнительных органов, а также подотчетности Совета директоров Общему собранию акционеров

- Принцип добросовестного и надлежащего руководства над текущей̆ деятельностью исполнительными органами МегаФона и подотчетности исполнительных органов Совету директоров и его акционерам

- Принцип своевременного раскрытия полной̆ и  достоверной̆ информации о  Компании, в том числе о ее финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и органах управления

- Принцип соблюдения интересов и предусмотренных законодательством прав акционеров, инвесторов, кредиторов, иных заинтересованных лиц

МегаФон придает большое значение системе корпоративного управленя, считая прозрачность управленческих процессов и открытость информации о деятельности компании важнейшим фактором эффективного роста и устойчивого развития.

Основными органами корпоративного управления МегаФона являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление (коллегиальный̆ исполнительный̆ орган), Генеральный̆ директор и Исполнительный̆ директор (единоличные исполнительные органы). Как можно заметить в компании нет ни одного заместителя.^[31]

2.2. Этапы становления компании ПАО «Мегафон»

Свой день рождения «МегаФон» празднует 17 июня. Именно в этот день в 1993 году родился «Северо-Западный GSM». Зарегистрировали его как ЗАО. В отличие от других сотовых операторов, этот начал свое шествие не из столицы, а из Северо-Западного региона. Только за два года работы было подключено 8 тысяч абонентов.

Самым первым оператор представляет в 1996 году для своих клиентов новые услуги: сервис SMS-сообщений и автоматический роуминг. А к концу года его уже признали самым крупным оператором стандарта GSM в России. К нему подключены уже более 24 тысяч клиентов. На петербургском рынке эта компания – безусловный лидер. Но она уже осваивает и другие северо-западные регионы, запускает сети GSM в Архангельске, Мурманске и Петрозаводске.

В конце 90-х на рынке мобильной связи России наблюдается настоящий бум. Именно тогда созданием дивизиона мобильной связи и была заложена основа будущего «МегаФона».

Один за другим покоряются новые рубежи:

- 19996доступ в интернет по технологии WAP; сотовая связь в Питерском метро, а сам Санкт-Петербург становится первым в России и пятым в мире обладателем мобильной связи под землей.

- 2000-2001: в декабре рожден бренд «МегаФон»; оператор продвинулся в Саратовскую область и Мордовию, за ними Астраханская, Волгоградская, Ульяновская области, Республики Башкортостан и Калмыкия. Сеть начинает работать в Москве.

- 2002-2005: «Северо-Западный GSM» преобразован в ОАО «МегаФон». В России компания стала единственным оператором, обладающим лицензиями на развёртывание сетей мобильной связи во всех субъектах Федерации. За один только год работы под новой маркой клиентская база перешагнула миллионный рубеж; «Мобильное телевидение»; конфиденциальная сотовая связь (КСС) впервые в России;

В период с 2007 по 2013 компания продолжает вкладывать средства в инновационные технологии, развивать и модернизировать сеть, чтобы поднять на должную высоту качество обслуживания клиентов.

На этом этапе запускаются сети нового поколения 3G, в их масштабное строительство, а затем и в 4G/LTE «МегаФон» инвестирует все новые и новые средства. Основным драйвером роста компании становится мобильный интернет.

- 2016: Компания «МегаФон» и Nokia подписали меморандум о сотрудничестве по развитию стандарта 5G в России;  МегаФон представил банковскую карту, аналогов которой нет в мире. Её уникальность в том, что счёт этой карты — это счёт мобильного телефона. С её помощью абоненты МегаФона могут расплачиваться везде, где принимают карты платёжной системы Mastercard, обладающей самой широкой сетью приёма. Средства при оплате списываются с баланса телефона; в рамках V международного бизнес-саммита в Нижнем Новгороде компания «МегаФон» показала рекордные скорости мобильной передачи данных в России. Во время демонстрации скорость достигла 4,94 Гбит/с. Компания «МегаФон» совместно с Nokia вплотную приблизилась к  5 Гбит/с и показала скорости мобильного интернета будущего.

- 2017 г:  МегаФон запустил в коммерческую эксплуатацию услугу передачи голоса в сетях LTE (VoLTE) на территории Москвы и Московской области. VoLTE (Voice over LTE) позволяет осуществлять передачу голоса, видео и SMS-сообщений в сетях 4G без переключения в сети 2G/3G.^[32]

Текущая стадия жизненного цикла ПАО «МегаФон» предусматривает установление таких целей, как закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности путем сохранения существующего уровня прибыли или ее увеличения и минимизации затрат.

Данная стадия требует от организации еще больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что задачи, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Поэтому в настоящий момент времени компанией проводятся проекты по реорганизации структуры; ведется активная работа, направленная на повышение скорости и эффективности всех процессов.

Это не только внутренний порыв, но и требование реалий рынка – в современном мире успех бизнеса, команды, конкретного человека определяется способностью быстро адаптироваться к изменениям и принимать решения. Структура компании играет в этом особую роль. Никакие бюрократические барьеры, иерархические ступени не должны тормозить развитие бизнеса. ^[33]

Так как компания постоянно работает над расширением платформы и усовершенствованием предоставления своих услуг, можно сделать вывод, что она находится в стадии расцвета.

2.3. Стратегические перспективы развития ПАО «МегаФон»

Для того чтобы оценить стратегические перспективы и получить ясную оценку сил в организации и ситуации на рынке в целом целесообразно провести SWOT-анализ.  SWOT-анализ состоит из четырех категорий:

1. Сильные стороны (Strengths) – преимущества организации.
2. Слабости (Weaknesses) – недостатки организации.
3. Возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке.
4. Угрозы (Threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Сильные стороны организации – это то, в чем она преуспела или
какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны организации – отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что пока не удается по сравнению
с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. 

Возможности – это благоприятные обстоятельства, которые организация может использовать для получения преимущества.

Угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на организацию.

Рассмотрим в Таблице 2 сильные и слабые стороны организации
ПАО «МегаФон», ее возможности и угрозы.

Таблица 2 – SWOT-анализ ПАО «МегаФон» (составлена автором курсовой работы)

Сильные стороны (+)	Слабые стороны ( - )
1. Большая рыночная доля 2. Широкий выбор тарифных планов 3. Большое количество и постоянное обновление проектов 4. Большая зона обслуживания. 5. Эффективная рекламная кампания. 7. Наличие кредитного рейтинга международного инвестиционного уровня.	1. Руководство тяжело перестраивается под новые экономические условия 2. Долгое обучение сотрудников 3. Первые 2 месяца ученического графика не засчитываются в трудовой книжке, не смотря на то, что сотрудник работает как полноценный продавец-консультант.
Возможности	Угрозы
1. Рост абонентской базы. 2. Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на услуги. 3. Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи. 4. Развитие монобрендовых салонов (сеть «МегаФон-Ритейл»). 5. Развитие технологий.	1. Насыщение рынка. 2. Ужесточение конкуренции между операторами «большой четверки». 3. Отсутствие лояльных абонентов. 4. Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи. 5. Низкий темп роста рынка (сокращение роста). Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п.

SWOT-анализ позволил оценить фактическое положение организации и ее стратегические перспективы. Можно сделать вывод, что в компании «МегаФон» имеется соответствие внутренних возможностей компании внешней ситуации. Стратегия компании должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Таким образом, можно выделить следующие стратегические перспективы «МегаФона»:^[34]

- Развитие новых технологий и разработка новых видов продуктов и услуг для приобретения конкурентных преимуществ;

- Использование привлеченных финансовых средств для выхода на новые рынки сбыта, развития монобрендовых салонов и повышения качества сети;

- Использование сильных сторон компании для ослабления угрозы со стороны конкурентов.

В 2019 году Генеральный директор ПАО "МегаФон" Геворк Вермишян представил новую стратегию развития компании. Теперь она фокусируется на цифровых абонентах - тех, кто осознанно пользуется мобильным интернетом. Цифровые лаунж-салоны - пилотный проект. Цель - сделать ретейл-сервис более персонализированным и повысить его качество для абонентов. Данные салоны представляют собой полностью комфортную среду взаимодействия с клиентом, в частности привлекая его визуально. При этом для них характерен и ряд концептуальных инноваций. Например, запущены островки обучения абонентов цифровым сервисам и навыкам, внедрены зоны самообслуживания, а также возможность доставки посылок в ближайший магазин. В целом салоны стали более комфортными и удобными. На том же самом месте, что и "обычный" салон, новый цифровой "магазин" продемонстрировал прирост трафика клиентов до 20% и выручки - до 40%, прирост по продаже смартфонов на салон - до 30-40%. В планах - масштабировать этот формат по всей стране для начала в городах-миллионниках.^[35]

Под направлением "интернет вещей" в компании понимается не только рынок, связанный с передачей данных между устройствами, но и новый стандарт связи NB-IoT. На сегодняшний день NB-IoT наиболее востребован в сфере ЖКХ, в том числе и благодаря высокой энергоэффективности технологии: от одной батарейки датчик может работать до шести-восьми лет и "добивать" до 10-15 километров от ближайшей базовой станции. Это, действительно, то, что нужно коммунальной сфере - автоматизированный сбор показаний приборов учета тепла, воды, электроэнергии. Последние поправки в федеральный закон "Об электроэнергетике" предусматривают, что с 2020 года все вновь вводимые многоквартирные и частные дома уже должны оснащаться именно умными электросчетчиками. У компании есть собственные разработки таких приборов.^[36]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенного исследования представлены теоретические аспекты концепции управления организацией на основе моделей жизненного цикла организаций. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько стадий находит свое отражение в модели жизненного цикла организации, отражая ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенной стадии, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

В работе рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты.

Выполнены задачи, пославленные при написании курсовой работы: раскрыты теоретические основы жизненного цикла организации и управления организацией; проведен анализ стадий жизненного цикла и управления организацией на примере ПАО «МегаФон»; обозначены дальнейшие стратегии по совершенствованию управления предприятием с учётом стадий жизненного цикла.

В современных условиях исследуются новые аспекты теории жизненного цикла организации. На текущий момент времени актуальной является разработка единой научной концепции развития организации на различных стадиях жизненного цикла организации, которая бы аккумулировала все лучшее из мировой и отечественной теории и практики, отражала бы национальную специфику, своеобразие исторического опыта, особенности переходного периода.

Концепция жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

Организация – это преходящее и в итоге, “смертное” образование, которое функционирует не просто во времени, а в определённых временных рамках. Эти временные рамки могут “сжиматься” и “растягиваться” в зависимости от конкретных временных факторов, в которых существует организация - от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.Федеральный закон от 27 декабря 2019 года N 471-ФЗ (Официальный интернет-портал правовой информации www.pravo.gov.ru, 28.12.2019, N 0001201912280019), (дата отбащения:27.03.2020)

2.Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций, Манн, Иванов и Фербер, — 2015. — 512 с.

3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 2015. 139 с.

4.Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: учебное пособие. М.: Наука, 2015. 371 с.

5.Арутюнова Д.В. Инновационный менеджмент: учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2014. – 152 с.

6.Балашов А. П. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2015. - 208 с.

7.Барановский А.Г. Жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия / А.Г. Барановский, А.П. Тренихин // Экономика и социум. - 2014. - №2(11). - С. 21-27.

8.Берг Д.Б. Модели жизненного цикла : учеб. пособие / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П. В. Добряк. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. — 74.

9.Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. СПб.: Корвус, 2015. 347 с.

10.Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. М.:Экономика, 2014. 205 с.

11.Боев А.Г. Обзор модели управления преобразованиями предприятия Л. Грейнера. Внедрение результатов инновационных разработок: проблемы и перспективы сборник статей Международной научно-практической конференции. Издательство: ООО "ОМЕГА САЙНС" (Уфа), 2020. С.139-142

12.Боулдинг Кеннет. Классики менеджмента. Электронный ресурс // http://hrm.ru/klassiki-menedzhmenta-boulding-kennet-ehvart (дата обращения:26.03.2020)

13.Ведомости. Электронный ресурс // https://www.vedomosti.ru/press_releases/2019/07/03/mezhdunarodnoe-issledovatelskoe-agentstvo-ookla-nazvalo-megafon-kompaniei-obespechivayuschei-samuyu-visokuyu-skorost-mobilnogo-interneta-v-rossii 9дата обращения:26.03.2020)

14.Ге­ворк Вер­ми­шян. «Новая стратегия будет разработана в едином ключе с соответствующей». Интервью корреспонденту  ComNews Электронный ресурс // https://www.comnews.ru/content/202690/2019-11-05/2019-w45/novaya-strategiya-budet-razrabotana-edinom-klyuche-suschestvuyuschey (дата обращения 27.03.2020)

15.Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. М.: Парта, 2015. 75 с. Корпоративное управление. Электронный ресурс // https://corp.megafon.ru/investoram/management/ (дата обращения:27.03.2020)

16.Кузьмин, Ю.В. Теория предприятия: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузьмин, — М.: Юрайт, 2014. — 365 c.

17.Корпоративное управление. Электронный ресурс // https://corp.megafon.ru/investoram/management/ (дата обращения:27.03.2020)

18. Курганов В.М. Современный менеджмент: теория и практика управления/ В.М. Курганов. – М.: Книжный мир, 2014. – 182 с.

19.Лаптев, Ю.Н. Теория организаций: Учебное пособие / Ю.Н. Лаптев. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 311 c.

20.Левяков О. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность Электронный ресурс // https://www.src-master.ru/article26071.html (дата обращения:27.03.2020)

21.Лихачева О.Н., Щуров С.А. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. И.Я. Лукасевича. - М.: Вузовский учебник, 2007. - 288 с

22.Макаров С. Формирование финансовой политики организации с учетом стадий жизненного цикла // Финансы и кредит. 12 (396). 2014.

23.МегаФон Рекрутика. Новости цифровой информации ComNews, 2019 // Электронный ресурс https://www.comnews.ru/content/118730/2019-03-27/megafon-obnovil-reshenie-dlya-hr-specialistov-megafon-rekrutika (дата обращения:27.03.2020)

24.Наумова Е.С., Дикарева И.А. Жизненный цикл организации: сравнительный анализ моделей И. Адизеса и Л. Грейнера // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 5 [Электронный ресурс] // http://ekonomika.snauka.ru/2018/05/15963 (дата обращения:26.03.2020)

25.Официальный сайт ПАО «МегаФон» Электронный ресурс // https://moscow.megafon.ru/ (дата обращения:27.03.2020)

26.Печёнкина Н.С., Степанова Е.И. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу. Научные механизмы решения проблем инновационного развития сборник статей международной научно-практической конференции.Издательство: ООО"Аэтерна" (Уфа),2017

27.Пригожин А.И. Синусоида изменений. Электронный ресурс // https://change-m.livejournal.com/44612.html (дата обращения:27.03.2020)

28.Пригожин А.И. Методы развития организаций. Научная электронная библиотека (дата обращения:26.03.2020

29.Пригожин А.И. Управленческие идеи. М.: ЛЕНАНД, 2015, с. 132-136

30.Принципы корпоративного управления сегодня. Электронный ресурс http://ar2018.megafon.ru/management(дата обращения (27.03.2020)

31.Процесс трансформации оператора // Электронный ресурс https://vc.ru/megafon/48809-transformation (дата обращения:27.03.2020)

32.Сухов А. История ПАО «МегаФон»: от телеком-оператора до компании интегрированных цифровых коммуникаций Электронный ресурс // https://moneymakerfactory.ru/spravochnik/istoriya-megafona/ (дата обращения:27.03.2020)

33.Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015 - 256 с. - (Высшее образование: Бакалавриат)

34.Филанович С. Жизненный цикл организаций. ПостНаука. Электронный ресурс // https://postnauka.ru/video/83536 (дата обращения:26.03.2020)

35.Шабуров Н.М. Модель жизненных циклов и развития организации, 2014.Санкт-Петербургский государственный экономический университет // Электронный ресурс https://novainfo.ru/article/2575 (дата обращения:27.03.2020)

36.Шибаева В. С., Пилюгина А. В. Жизненный цикл технологической компании по модели Адизеса // Молодой ученый. — 2017. — №4. — С. 561-564. — URL https://moluch.ru/archive/138/38797/ (дата обращения: 26.03.2020).

1. Балашов А. П. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2015. - 208 с. ↑

2. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. СПб.: Корвус, 2015. 347 с. ↑

3. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. М.: Парта, 2015. 75 с. ↑

4. Классики менеджмента. Кеннет Боулдинг. Электронный ресурс // http://hrm.ru/klassiki-menedzhmenta-boulding-kennet-ehvart (дата обращения:26.03.2020) ↑

5. Барановский А.Г. Жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия / А.Г. Барановский, А.П. Тренихин // Экономика и социум. - 2014. - №2(11). - С. 21-27. ↑

6. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015 - 256 с. - (Высшее образование: Бакалавриат). ↑

7. Шабуров Н.М.Модель жизненных циклов и развития организации №27-1, 2014.Санкт-Петербургский государственный экономический университет // Электронный ресурс https://novainfo.ru/article/2575 (дата обращения:27.03.2020)

   ↑

8. Боев А.Г. Обзор модели управления преобразованиями предприятия Л. Грейнера. Внедрение результатов инновационных разработок: проблемы и перспективы
   сборник статей Международной научно-практической конференции.
   Издательство: ООО "ОМЕГА САЙНС" (Уфа), 2020. С.139-142 ↑

9. Филанович С. Жизненный цикл организаций. ПостНаука. Электроный ресурс // https://postnauka.ru/video/83536 (дата обращения:26.03.2020) ↑

10. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: учебное пособие. М.: Наука, 2015. 371 с. ↑

11. Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014 ↑

12. Левяков О. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность Электронный ресурс // https://www.src-master.ru/article26071.html (дата обращения:27.03.2020)

    ↑

13. Печёнкина Н.С., Степанова Е.И. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу.

    Научные механизмы решения проблем инновационного развития
    сборник статей международной научно-практической конференции: в 4 частях. 2017
    Издательство: ООО "Аэтерна" (Уфа), с.129-134 ↑

14. Шибаева В. С., Пилюгина А. В. Жизненный цикл технологической компании по модели Адизеса // Молодой ученый. — 2017. — №4. — С. 561-564. — URL https://moluch.ru/archive/138/38797/ (дата обращения: 26.03.2020) ↑

15. Кузьмин, Ю.В. Теория предприятия: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузьмин,- М.: Юрайт, 2014. — 365 c. ↑

16. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. М.: Экономика, 2014. 205 с. ↑

17. Наумова Е.С., Дикарева И.А. Жизненный цикл организации: сравнительный анализ моделей И. Адизеса и Л. Грейнера // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 5 [Электронный ресурс] // http://ekonomika.snauka.ru/2018/05/15963 (дата обращения:26.03.2020) ↑

18. Пригожин А.И. Методы развития организаций. Научная электронная библиотека// https://monographies.ru/en/book/section?id=6850 (дата обращения:26.03.2020) ↑

19. Пригожин А.И. Управленческие идеи. М.: ЛЕНАНД, 2015, с. 132-136 ↑

20. А.И.Пригожин. Синусоида изменений. Электронный ресурс // https://change-m.livejournal.com/44612.html (дата обращения:27.03.2020) ↑

21. Лаптев Ю.Н. Теория предприятия и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лаптев. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 329 c. ↑

22. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 2015. 139 с. ↑

23. Макаров С. Формирование финансовой политики организации с учетом стадий жизненного цикла // Финансы и кредит. 12 (396). 2014. ↑

24. Берг Д.Б. Модели жизненного цикла : учеб. пособие / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П. В. Добряк. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. — 74, [2] с. ↑

25. Арутюнова Д.В. Инновационный менеджмент: учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2014. – 152 с. ↑

26. Лихачева О.Н., Щуров С.А. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: учеб. пособие / под. ред. И.Я. Лукасевича. М.: Вузовский учебник. 2014. – 288 с. ↑

27. Курганов В.М. Современный менеджмент: теория и практика управления/ В.М. Курганов. – М.: Книжный мир, 2014. – 182 с. ↑

28. Официальный сайт ПАО «МегаФон» Электронный ресурс // https://moscow.megafon.ru/ (дата обращения:27.03.2020) ↑

29. Ведомости. Электронный ресурс // https://www.vedomosti.ru/press_releases/2019/07/03/mezhdunarodnoe-issledovatelskoe-agentstvo-ookla-nazvalo-megafon-kompaniei-obespechivayuschei-samuyu-visokuyu-skorost-mobilnogo-interneta-v-rossii 9дата обращения:26.03.2020) ↑

30. Корпоративное управление. Электронный ресурс // https://corp.megafon.ru/investoram/management/ (дата обращения:27.03.2020) ↑

31. Принципы корпоративного управления сегодня. Электронный ресурс http://ar2018.megafon.ru/management (дата обращения (27.03.2020) ↑

32. Сухов А. История ПАО «МегаФон»: от телеком-оператора до компании интегрированных цифровых коммуникаций Электронный ресурс // https://moneymakerfactory.ru/spravochnik/istoriya-megafona/ (дата обращения:27.03.2020)

    ↑

33. МегаФон Рекрутика. Новости цифровой информации ComNews, 2019 // Электронный ресурс https://www.comnews.ru/content/118730/2019-03-27/megafon-obnovil-reshenie-dlya-hr-specialistov-megafon-rekrutika (дата обращения:27.03.2020) ↑

34. Процесс трансформации оператора // Электронный ресурс https://vc.ru/megafon/48809-transformation (дата обращения:27.03.2020)

    ↑

35. Ге­ворк Вер­ми­шян. «Новая стратегия будет разработана в едином ключе с соответствующей». Интервью корреспонденту  ComNews Электронный ресурс // https://www.comnews.ru/content/202690/2019-11-05/2019-w45/novaya-strategiya-budet-razrabotana-edinom-klyuche-suschestvuyuschey (дата обращения 27.03.2020) ↑

36. Федеральный законон от 27 декабря 2019 года N 471-ФЗ (Официальный интернет-портал правовой информации www.pravo.gov.ru, 28.12.2019, N 0001201912280019). (дата отбащения:27.03.2020) ↑