Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационные структуры управления будущего.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. На сегодняшний день простое сокращение размера компаний, сокращение численности персонала не приводит к значительному повышению экономической эффективности его деятельности. Должно быть дальнейшее переосмысление путей развития. Специалисты ищут новые формы компаний, проводят эксперименты по использованию новых, кардинально отличающихся от существующих организационных структур управления

Разумеется, вступление человечества в новый этап его развития - в эпоху, называемую «постиндустриальным развитием» или «этапом построения информационного общества», и навязывание соответствующих проектных требований компаниям при формировании структур управления, чтобы объединить или разделение функций в нем. По словам известного ученого-управленца Питера Друкера, в следующем столетии фундаментальные основы компаний изменятся - произойдет переход от компаний, «основанных на рациональной организации», к компаниям, «основанным на знаниях и информации».

Структура и функционирование компаний и их взаимодействие друг с другом не будут основываться на узкой функциональной специализации, что оказалось недостатками (увеличение количества уровней управления, большой объем координации и т. д.) и интеграционными процессами в управлении.

Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на разных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархические структуры. Изменится не только сами компании, превратившись в организации «без внутренних перегородок», компании-сети, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, которые приведут к появлению компаний «без границ», сетей компаний.

Следовательно, происходит переход к новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие альянсы различных типов.

Объект исследования – организационная структура управления современной компании, предмет – трансформация объекта исследования в будущем.

Таким образом, цель курсовой работы - выявить основные тенденции трансформации современных организационных структур управления будущего.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи следующего порядка:

- изучить основные теоретико-методологические аспекты по теме исследования - понятие и сущность организационной структуры управления;

- проанализировать основные виды организационных структур управления и пути их возможной трансформации в процессе организационного развития;

-проанализировать основные тенденции трансформации организационных структур управления в будущем;

- дать сравнительную характеристику современной и будущей модели управления;

- определить тенденцию в трансформации организационных структур управления в будущем;

- сделать основные выводы и дать заключение по теме исследования.

1 Теоретико-методологические аспекты по теме исследования

1.1 Понятие и сущность организационной структуры управления

Организационная структура управления оказывает огромное влияние на все аспекты деятельности предприятия. В частности, структура определяет эффективность взаимодействия подразделений, эффективность контроля за их деятельностью, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям[5,с.57].

Проектирование структуры основано на стратегических планах организации. Выбор общей стратегии организации является решением, связанным со стратегическим планированием.

Поскольку стратегии меняются со временем, могут потребоваться соответствующие изменения в организационных структурах [2, с. 96].

Организационная структура - это логическая взаимосвязь между уровнями управления и функциональными областями, организованная таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей организации.

Соединения могут быть линейными или функциональными. Линейные отношения отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми менеджерами, то есть лицами, несущими полную ответственность за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные коммуникации, часто называемые коммуникациями в штаб-квартире, осуществляются по линии потока информации между отдельными частями организации. В структуре организации существуют различные процессы (управление, производство и т. д.), среди участников которых распределены соответствующие задачи и функции[13,с.51]..

С этой точки зрения структуру организации можно рассматривать как форму распределения различных видов деятельности между ее компонентами и координации действий этих компонентов, направленных на достижение целей организации. Одна и та же структура может не одинаково подходить для всех типов организаций, но каждое предприятие (учреждение) имеет структуру, адаптированную для достижения своих конкретных целей.

Структура - это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих отношений и отношений, обеспечивающих устойчивость и равновесие системы, взаимодействие, подчиненность и пропорциональность ее составляющих элементов [7,с.29].

Звено - это отдельный блок со строго определенными функциями. Канал управления может быть отдельным блоком, который выполняет часть функции управления, всю функцию управления или набор функций управления. Менеджеры также ссылаются на ссылку управления. На одном уровне может быть несколько звеньев управления. Отношения между уровнями управления поддерживаются через связи, отношения и коммуникации

По содержанию и функциональному назначению коммуникации и взаимоотношения, составляющие структуру организации, делятся на три группы[19,с.42].:

1. Соединения прямого взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных компонентов ее элементов.

2. Отношения подчиненности, установления иерархических отношений в организации и определения «этажей» ее структуры.

3. Отношения, устанавливающие пропорциональность структуры организации и обеспечивающие взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных компонентов системы.

По ориентации делятся на горизонтальные и вертикальные

1.2 Виды организационных структур управления и пути их возможной трансформации в процессе организационного развития

Виды организационных структур управления и пути их возможной трансформации в процессе организационного развития представлены на рис. 1. [18,с.44-45].

Рисунок 1 - Основные виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций в процессе организационного развития[18,с.46].

Линейная структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, производящих однородные продукты с использованием простой технологии при отсутствии обширных кооперативных связей, но как элемент сложных структур на уровне линейных единиц она используется повсеместно.

Наличие четких линий подчинения и относительно коротких каналов связи обеспечивают эффективность линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении сферы деятельности ограничивает сферу ее применения [6, с. 31].

Разделение управленческой работы также на функциональной основе воплощено в линейно-функциональной структуре управления.

Линейно-функциональные управляющие структуры наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющимся ассортиментом продукции и технологией производства, что позволяет аппарату управления выполнять редко меняющиеся задачи и функции[18,с.44].

Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами создает проблему межфункциональной координации. Самый большой недостаток линейно-функциональной структуры - слабая инновационная и предпринимательская активность.

Для его эффективного функционирования необходимо: четкое регулирование ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений, соблюдение стандартов управления [12, с. 74].

Организационная структура линейного персонала является развитием линии и предназначена для устранения ее наиболее важного недостатка, связанного с отсутствием связей стратегического планирования.

Линейно–штабная структура персонала включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не имеют права принимать решения и руководить какими-либо подчиненными подразделениями, но помогают только соответствующему руководителю в выполнении определенных функций, в первую очередь функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной [17, с. 47].

Преимущества линейно–штабной структуры[12,с.143]:

- более глубокое, чем линейное, изучение стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка старших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при назначении прав на функциональное руководство подразделениям штаб-квартиры такая структура является хорошим первым шагом на пути к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки данной структуры[12,с.145]:

- недостаточно четкое распределение ответственности, поскольку лица, готовящие решение, не участвуют в его исполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления.

Как справедливо отмечает профессор Герасимов Б.И., если круг вопросов, решаемых коллегиальным органом, требует серьезного исследования, необходимо создать на его основе проблемно-целевую или программно-целевую группу, но как только службы персонала наделены Функциональные полномочия и могут принимать решения по вопросам, связанным с конкретными функциями организации, структура становится линейно-функциональной [17, с. 22].

Появление дивизиональных структур связано с появившейся в 1950-х годах тенденцией к диверсификации производства. Отступление от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионно организованных ведомств можно проследить по мере увеличения размера предприятий, сложности технологических процессов в динамично меняющейся среде [12, с. 23].

Структурирование по подразделениям обычно выполняется в соответствии с одним из критериев:

-продукты (товары или услуги) - товарная специализация;

- по ориентации на определенные группы потребителей-потребительскую специализацию;

- на обслуживаемых территориях - региональная специализация.

В нашей стране, как отметил А. С. Большаков в своей работе, подобные структуры управления получили широкое распространение с 60-х годов в виде создания производственных объединений [6, с. 31].

Преимущества дивизиональной структуры[2,с.45]:

- обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников около сотен тысяч и географически удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в корпоративной среде по сравнению с линейным и линейным персоналом;

- при расширении границ независимости ведомств они становятся «центрами прибыли», активно работая над повышением эффективности и качества продукции;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной структуры[2,с.48]:

- большое количество «этажей» управления вертикали; между рабочими и начальником производства блока - 3 или более уровней управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

- отрыв кадровых структур подразделений от штаб-квартиры компании;

- основные звенья являются вертикальными, поэтому существуют общие недостатки для иерархических структур - бюрократизм, перегруженность менеджеров, слабое взаимодействие при решении вопросов, связанных с отделами;

- дублирование функций на разных «этажах» и, как следствие, очень высокие затраты на содержание структуры управления;

- в офисах, как правило, сохраняется линейная или линейно-кадровая структура со всеми их недостатками.

Проблемно-целевые группы создаются на временной основе до 10-12 человек, чтобы быстро мобилизовать усилия для решения проблем, возникающих в процессе развития предприятия[1,с.76].

Создание таких групп особенно важно для малых и средних фирм в связи с необходимостью подготовки управленческих решений по широкому кругу проблем, стоящих перед руководством фирмы.

Таким образом, в ходе написания первой главы курсовой работы было установлено, что в литературе встречается другое название проблемно-целевых, программно-целевых и проектных структур - адхократических организационных структур. Они не имеют строгой иерархии подчинения, практически не формализованы, отличаются хорошей приспособляемостью к изменениям внешней среды[4,с.32].

Команда проекта в структуре матрицы может организационно развиваться в направлении управления продукцией (структурой подразделения), как только нет необходимости целенаправленно менять ее свойства и необходимо обеспечить ее конкурентоспособность.

Для подавляющего большинства российских предприятий характерна смешанная структура управления, тяготеющая к одной из ограничивающих форм, а именно - механическому типу организаций[17,с.132].

Соответственно, этот факт объясняется, прежде всего, тем, что корпус Директора, получивший мощные привилегии в ходе реформ, является сторонником строгих методов управления, которые определяют их приоритеты в направлении централизации процесса управления

2 Анализ основных тенденций трансформации организационных структур управления в будущем

2.1 Сравнительная характеристика современной и будущей модели управления

Глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей компаний, информационных сетей позволяют создать «лучшую во всех отношениях» организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне, чего невозможно достичь за один раз[3].

И в результате достигается более высокая эффективность производства, возникает ситуация взаимного доверия и взаимной ответственности. Партнерство здесь менее формально. Компании собираются вместе, чтобы воспользоваться специфическими рыночными возможностями, которые не существуют для отдельных компаний.

В качестве основных направлений модификации компаний и управленческих структур их можно назвать[10]:

- переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере управленческой деятельности, в стиле управления;

- дебюрократизация, отказ от формализации, иерархия, разделение функциональных и кадровых связей;

- сокращение количества иерархических уровней из-за того, что в ряде небольших компаний с гибкими специализированными формами работы сети компаний будут более предпочтительными, чем крупные централизованные компании;

- преобразование организационной структуры компаний из пирамидальной в плоскую с минимальным количеством уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, поскольку управление более эффективно по горизонтали, чем по вертикали;

- осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего, производства и маркетинга. С этой целью компании создают полуавтономные или автономные филиалы, стратегические бизнес-единицы, которые несут полную ответственность за прибыли и убытки;

- повышение роли инновационной деятельности, создание инновационных фирм в крупных компаниях, ориентированных на производство и независимое продвижение новых продуктов и технологий на рынки и действующих на принципах «финансирования рисков»;

- повышение статуса инструментов интеграции информации и человеческих ресурсов (например, комбинаций персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией;

- установление отраслевых форм общения между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;

- создание автономных групп (коллективов), постоянное повышение творческой и производственной эффективности персонала.

Представим прогнозируемые изменения современной модели управления в виде таблицы. 1. [16]

Таблица 1 - Сравнительная характеристика современной и будущей модели управления[16]

Объект изменения

Современная модель

Модель будущего

столетия

Организация

Иерархия, бюрократия

Сети

Основной принцип

организации деятельности

Функциональная

специализация

Интеграция, прежде всего,

горизонтальная, интеллектуальное сотрудничество

Критический фактор

конкурентного преимущества

Материальные и финансовые активы (капитал)

Интеллектуальные активы

(знание)

Организационные структуры управления

Структуры вертикального

подчинения

Адаптивные (органические) структуры

Персонал компании

Функционеры

Потенциальные ресурсы

(центры определенных

Основные действующие

лица

Специалисты,

профессионалы

способностей)

Группы и, прежде всего,

виртуальные

Ожидания персонала

Удовлетворение насущных потребностей

Качественный рост

персонала

Руководство

Автократичность (сосредоточение власти в руках одного лица)

Целевая ориентация

Стиль руководства

Авторитарный (основанный на беспрекословном

подчинении власти, диктаторский, стремящийся утвердить свою власть, авторитет)

Координационный, демократический (основанный

на направлении усилий подчиненных, на оказании им помощи в раскрытии их способностей, на формировании вокруг себя группы единомышленников)

Источник власти

Должностная позиция

Знание

Деятельность

Индивидуальная

Групповая

Статус звеньев производственной и организационной структуры управления

Замкнутые и самодостаточные единицы

Определенные ресурсы,

доступные для всех

Рынки

Внутренние

Глобальные

Выгоды

Стоимость

Время

Ориентация деятельности компании

Прибыль, повышение

эффективности производства

Удовлетворение конкретного потребителя

Реакция на изменение

окружающей среды

Реактивность

Проактивность

Качество

Достижение заданного

Бескомпромиссное достижение возможного

Помимо сравнительной характеристики современной и будущей модели управления, попробуем более подробно охарактеризовать компанию будущего. Обобщенно основные черты такой компании, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, можно свести к следующим (табл. 2) [15]

Таблица 2 - Основные характеристические черты компании будущего[15]

Основные характеристические черты	Содержание характеристических признаков
Глобализация деятельности компаний	Компания будущего должна иметь глобальную стратегию, глобальную организацию своей деятельности, которая позволит ей действовать в разных странах на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Она будет не только производить или экспортировать товары в другие страны, а сможет использовать лучшие в мире ресурсы: сырьевые, трудовые, финансовые. Производственная деятельность, научные исследования и опытно-констукторские разработки могут осуществляться в наиболее пригодных для этих целей странах, а рынком сбыта может быть весь мир.
Построение компании на основе принципа сетизации	Компания не обязательно должна иметь полный набор всех видов деятельности – от научных исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетинга, распределения и реализации продукции. Компании будут заключать договор с другими фирмами для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создания стратегических альянсов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети. Возникнет как сеть компаний, так и компании-сети, внутренняя организация которых будет основываться на сетевых структурах.
Интеграция содержания и характера управленческой деятельности, функций управления	Компания будущего будет представлять собой интегрированную организацию с перекрещивающимися функциями управления. Взамен традиционной жесткой функциональной специализации, при которой четко очерчиваются такие сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и т.д., организационное построение компании ХХI столетия, возможно, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.
Гибкость, адаптивность компаний. Самообучаемость	Компании будущего будут быстро адаптироваться к изменениям на своих рынках и в среде своего действия. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.
Активное использование информационных технологий, глобальных информационных систем	Компания будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение конкурентоспособности.
Ориентация на предвидение	В условиях необходимости управления из штаб-квартиры компании разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом, быстрые, независимые и ответственные действия работников компании она может обеспечить только тогда, когда общей базой для принятия решений будет служить все более четкое, дальновидное практичное предвидение. Оно будет представлять для работников ту цель, на достижении которой они могут сосредоточить свои усилия. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне компании являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.
Горизонтальные принципы построения компании	Компания будущего скорее всего будет представлять собой горизонтальную корпорацию. Пирамидальные оргструктуры превратятся в плоские. Компания будет более упрощенной и менее иерархической по сравнению с традиционной. В условиях такой компании будет возрастать ответственность работников (как индивидуумов, так и группы).
Формирование автономных команд (групп) как основы построения компании	Основной составной частью компании будущего становятся автономные группы (команды). Компании нацелены на постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Главное преимущество такой компании – это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников, что ведет к более быстрому и полному удовлетворению потребностей клиентов и акционеров.
Ориентация не только на акционеров, но и на других держателей интереса	Компания не сможет функционировать как “закрытая” организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Причем будет уделяться существенное внимание не только своим акционерам, но и интересам других держателей капитала, которые также обретут значительный вес в корпоративном управлении.
Безграничность компании	Расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, создание сетей компаний и компаний-сетей стирают традиционные границы компаний. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Любая функция в этих словия и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельной компании.
Ориентация на конкуренцию, основывающуюся на времени	Конкуренция, основывающася на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности компании значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере трети общего объема получаемой “за период жизни” продукта чистой прибыли. Влияние ускорения процесса разработки новой продукции и ее выхода на рынок для компаний будущего приобретает особое значение, т.к. для большинства продуктов и услуг их жизненный цикл становится все короче.
Ориентация на удовлетворение потребностей конкретных клиентов	Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов будут продолжать оставаться ключевыми факторами. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента. Компания будет компанией, движимой конкретным клиентом.
Инновационность компании	В быстро меняющихся внешних условиях инновационность в каждой фирме должна осуществляться своевременно и эффективно. В этих целях в рамках крупных компаний будут создаваться нововведенческие фирмы, ориентированные на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий.
Ориентация на добавленную стоимость и на качество	Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости.

Изучение организационных форм компаний и их управленческих структур позволяет сделать вывод о том, что принцип разнообразия постепенно признается[16]

Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к разнообразной концепции, в отношении которой идея оптимальной модели полностью отсутствует[20]

До сих пор эксперты не смогли дать однозначного определения организационных структур, которые бы полностью отвечали вышеуказанным характеристикам.

Они говорят о горизонтальной корпорации, квазифирме, используют выражение «симбиотическое предприятие», они называют такую организацию виртуальной[8]

Высказываются мнения, что наука в области организационных структур управления в настоящее время отстает от практики, наблюдается временная стагнация в развитии типов организационных структур управления, достигнут определенный предел.

Можно все же до некоторой степени согласиться с тем, что наука не поспевает за практикой, хотя бывают и противоположные случаи, но застой в этой области вообще не ощущается. Напротив, и практика, и теория иногда слишком революционны, слишком необычны, чтобы каждый мог воспринимать их всерьез[10]

Говоря об организационной структуре управления, мы все сразу придумываем схему со многими прямоугольниками и линиями, соединяющими их, мы однозначно можем судить, кто важнее в этой компании. И конечно для нас очень необычно и просто удивительно видеть организационную структуру в виде перевернутой пирамиды, пиццы, созвездия, трилистника[14]

В последние годы в литературе обсуждаются различные новые типы компаний, которые успешно работают в «информационной» среде: эдхократические, многопрофильные, основанные на участии, ориентированные на рынок, предпринимательские организации. Конечно, все эти типы организаций имеют право на существование, но не все из них можно охарактеризовать как компании будущего[16]

Так, эдхократические и многоплановые организации можно отнести к горизонтальному типу компаний.

2.2 Трансформация организационных структур управления в будущем

Проводя исследования форм компаний будущего и анализируя существующие эксперименты в этой области, считаем целесообразным детально рассмотреть два типа компаний следующего столетия: горизонтальные корпорации и сетевые организации как с похожими, так и прямо противоположными характеристиками.

Горизонтальные корпорации[20]

В последнее время в литературе в области управления большое внимание уделяется так называемым «горизонтальным корпорациям», анализу опыта создания компаний такого типа, изучению путей перехода к ним. Предполагается, что горизонтальная корпорация займет ведущее место среди организаций будущего[20].

Многие крупнейшие западные транснациональные корпорации стремятся постепенно заменить старую организационную модель на новую горизонтальную и уже имеют определенные достижения на пути к воплощению этой идеи. Хотя чаще всего горизонтальные принципы управления применяется пока и достаточно успешно в низовых звеньях компаний.

Несмотря на различия в организационных моделях, лежащих в основе построения горизонтальных компаний, мы можем выделить некоторые общие характеристики, наличие которых позволяет говорить о создании горизонтальной корпорации.

Попробуем сформулировать эти общие черты[20]:

- организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов с конкретными целями в каждом из них (например, разработка новых продуктов, производство и реализация продуктов), а не в зависимости от функционального разделения труда: функции управления, отдельные задачи, задачи (например, прогнозирование рыночного спроса на данный товар). Горизонтальная корпорация обычно строится вокруг трех-пяти основных процессов;

- горизонтальная корпорация - это плоская иерархия, при этом вертикальное администрирование сокращено, фрагментированные задачи объединены. Предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и разделения функциональных и кадровых органов;

- выявить и исключить работу, которая не обеспечивает добавленной стоимости;

- в каждом базовом процессе происходит минимизация активности;

- основными «опорными столбами» горизонтальной корпорации являются автономные кросс-функциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и четко контролирует достижение этих целей;

- использовать минимально возможное количество автономных групп (групп) для реализации соответствующих базовых процессов;

- основным критерием эффективности деятельности компании является не ее рентабельность или цена акций компании, а степень удовлетворенности потребностей конкретных потребителей[21].

Специалисты предполагают, что в готовом виде горизонтальная корпорация будет иметь лишь несколько старших менеджеров, в обязанности которых будут входить функции финансов и управления персоналом. Такая организационная структура сможет управлять максимум тремя или четырьмя промежуточными уровнями управления, которые управляют основными процессами[21].

Сотрудники горизонтальной корпорации будут работать вместе в автономных группах (командах) для решения фундаментальных вопросов, таких как создание новых продуктов или развитие сети продаж. Основной задачей автономных групп будет максимально полное удовлетворение потребностей конкретного покупателя

Опыт показывает, что основными преимуществами горизонтальных организационных структур являются[14]:

- повышенная гибкость компании, максимальная адаптация к постоянно меняющимся требованиям рынка;

- снижение нерациональных затрат;

- мобилизация всех ресурсов компании.

Замена иерархических структур более плоскими часто представляет собой сложный, болезненный и трудоемкий процесс. Даже простое определение основных направлений деятельности компаний, основных процессов иногда является сложной и трудоемкой задачей[14].

Отсутствие бюрократических процедур позволило вдвое сократить сроки разработки продукта, сократить расходы и улучшить качество радиотелефона. Так, одной из первых, которая стала «компанией без внутренних перегородок», является крупнейшая транснациональная корпорация «Дженерал Электрик». В электротехническом бизнесе этой корпорации (с годовым объемом продаж более 3 млрд. Долл. США) вертикальная организационная структура управления была упразднена. и горизонтальные принципы управления более чем 100 базовыми процессами были применены. Это позволяет сократить расходы, сократить время производственного цикла и улучшить реагирование на запросы конкретных клиентов. Основу компании составляет группа, которая включает в себя 9-12 высококвалифицированные специалисты, отвечающие за различные процессы и программы[15].

Группы отвечают за широкий круг вопросов - от разработки новых продуктов до проблем эффективного использования производственного оборудования. Вместо бывших менеджеров с узкой функциональной специализацией старшие управленческие кадры также группируются в группы компетентных специалистов широкого профиля, занимающихся распределением ресурсов и координацией деятельности.

Как видно из вышесказанного, наиболее важной особенностью горизонтальной корпорации, компании с адаптивной организационной структурой или другой аналогичной организации, основанной на принципах управления горизонтального типа, является создание автономных групп (команд) осуществлять деятельность и управлять любой работой[16].

Группы (бригады) становятся основным «строительным» блоком компании. Группы могут включать в себя представителей всех функциональных служб и обеспечиваются необходимыми ресурсами. Группа (команда) отличается от разбросанных, незнакомых друг с другом людей, находящихся в одном пространстве, тем, что между отдельными членами группы существуют определенные отношения, существует общая цель. Группа характеризуется получением определенного синергетического эффекта, то есть целое становится больше, чем сумма частей[21].

В то время в разделе журнала «Энциклопедия управления», посвященном организационным структурам управления, мы даже выявили особый вид организационных структур-структур управления, основанных на групповом подходе (командование, проблемная группа, бригада). Они В настоящее время очень распространены в мировой практике. Они активно использовались в нашей стране. Достаточно вспомнить, какое внимание в советские времена уделялось предприятиям бригадной форме организации труда, бригадному контракту[14].

В случае самоуправления групп руководящая роль менеджеров в компании ограничена. Предполагается, что принцип формирования автономных групп (групп) позволяет сократить количество уровней иерархии и численность управленческого персонала на 35%. Это вполне закономерный результат объединения в группы специалистов, которые компетентны в своей области и не нуждаются в дополнительных указаниях сверху

Удовлетворение потребностей конкретного потребителя становится ведущим звеном и показателем успеха. Предполагается, что прибыль будет обеспечена, а производство товаров увеличится, если потребители будут довольны. Если это возможно в условиях деятельности, целесообразно включить представителей поставщиков или потребителей во внутренние автономные группы (бригады) компании[16].

В связи с переходом компаний на горизонтальные принципы управления происходят серьезные изменения в системе обучения персонала, схемах оценки результатов работы сотрудников и их оплаты.

Системы оценки и оплаты труда устанавливаются не только для отдельных действий и достижений работников, но, прежде всего, по результатам группы (команды) в целом.

Поощряется развитие различных навыков и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации. В некоторых компаниях вводятся так называемые «360-градусные шкалы оценки», согласно которым трудовой вклад каждого оценивается всеми членами группы, равной ему по должности, старший и младший[21].

Создание автономных команд типично для многопрофильных и многопрофильных организаций. У каждого из этих типов компаний будущего есть свои особенности, но по большинству характеристик мы справедливо относим их к компаниям горизонтального типа. Кратко остановимся на их характеристиках[8].

Данные компании получили свое название за их применимость к нестандартной и сложной работе, к сложным для определения и быстро меняющимся организационным структурам, к власти, основанной на знаниях и компетентности, а не на официальной позиции в иерархии.

Ключевыми факторами в адхократии являются компетентность и групповые рабочие отношения. В связи с этим такие компании наиболее распространены в областях с высокими или сложными технологиями, которые требуют творчества, инноваций и эффективного сотрудничества: исследования и разработки, консалтинг и инновации, компьютерная электроника, медицина и т. д.

Формальности не характерны для эдхократической компании и сводятся к ней до минимума. Организационная структура управления имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическая структура постоянно меняется. Многие менеджеры не имеют жесткой привязанности к какой-либо одной работе[14].

Организационная структура управления уникальной компанией обычно изображается в виде нескольких кругов, последовательно отражающих от центра высшее руководство, штаб-квартиру компании, менеджеров, специалистов и рабочих. То есть в организации такого типа есть точка отсчета, из которой структура расходится по кругу в радиальных направлениях. Круг в данном случае является символом того, что все усилия его сотрудников ведут к одному - к успеху компании[3].

Если использовать матричные структуры управления, компания может быть представлена в виде двумерной модели, а затем, добавив к этим двум измерениям (обычно ресурсам и результатам) дополнительные переменные, такие как территория, рынок и потребитель, компания может быть охарактеризована как многомерная. Часто такие компании называются «предприятие на предприятии», «фабрика на фабрике» и т. д.

Основой многопрофильной компании, как отмечалось выше, является Автономная рабочая группа, которая в большинстве случаев получает статус центра прибыли, а в некоторых случаях является независимой компанией. Основным преимуществом многомерного подхода является максимальное сближение производителя и потребителя, что позволяет наиболее эффективно удовлетворить его потребности[8].

Каждый отдел в многопрофильной компании может быть организован так же, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до наименьшего, подразделению компании. Чем меньше подразделение, тем меньше его персонал и более разнообразные обязанности его руководителя.

В многомерной компании отношения членов автономной группы с ее высшим руководством и другими отделами ничем не отличаются от отношений с посторонним лицом.

Замена вертикальных иерархических структур более плоскими, как отмечалось выше, в большинстве случаев является сложным, болезненным и длительным процессом.

Западные компании нередко принимают новые организационные модели только после неудачи в улучшении иерархических организационных структур. В то же время невозможно разработать универсальный рецепт для всех компаний, невозможно механически передать опыт одной компании другой[10].

Практика подтвердила, что для крупных компаний с массовым производством иерархические структуры продолжают оставаться наиболее эффективными, в то время как на низовых уровнях этих компаний вполне возможно применять принципы горизонтального управления.

Сегодня практически нет компаний, которые бы полностью отказались от функционального разделения труда или основывались бы только на нем.

Даже самая экспериментальная из компаний придерживается смешанной организационной модели. Ключевым звеном в этой модели является постоянное взаимодействие сотрудников: маркетологов и финансистов, производителей и разработчиков новых продуктов. Отныне карьера менеджера зависит, прежде всего, от умения работать на пересечении функциональных областей

Сетевые организации. Сетевые организационные структуры[14]

Переход на современные методы управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Впереди эра компаний-сетей и сетей компаний, исповедующих новые принципы управления.

К началу нового века использование сетевых принципов организации компаний в западных странах становится ведущим направлением в управлении. Это связано со следующим[10]:

- постоянные изменения внешней среды и необходимость адаптации компаний к этим изменениям;

- постоянное усложнение производственной и коммерческой деятельности компаний;

- увеличение значения временного фактора (повышение эффективности действий требует нового подхода к методам производства и управления);

- расширение пространства компании (если она хочет выжить, необходимо быстро расширить ее рынок до национального, а затем и до мирового масштаба);

- низкая эффективность общепринятых форм сотрудничества при решении сложных проблем хозяйственной деятельности;

- стремление к автономным формам труда;

- наличие межорганизационных информационно-коммуникационных систем[16].

Как мы уже отмечали выше, человечество вступило в новый этап своего развития - «этап построения информационного общества», и информационное общество может характеризоваться следующими особенностями, которые создают необходимые условия для появления сетевых и виртуальных компании[8]:

- любое лицо или группа лиц могут свободно иметь доступ к любой необходимой им информации в любом месте и в любое время через автоматизированные системы связи;

- любой человек или группа лиц могут использовать современные информационные технологии для решения стоящих перед ними проблем;

- любое лицо, группа лиц или общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизведения необходимой информации.

Сетевые системы отражают связи между элементами внутренней и внешней среды компаний[3].

Термин «сеть» означает метод формирования сети с ее узлами и соединениями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и бизнес-среды[8].

Сетевая модель предназначена просто для изменения мира, она в равной степени применима как модель внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, а также между компаниями и группами компаний.

При создании компании-сети предприятие нарушается для более гибкого выполнения производственных программ по независимым в экономических, а иногда и в правовых отношениях центрам (экономическим единицам, отраслям, производственным сегментам, центрам прибыли). Централизованные структуры заменяются федеральными структурами

Сети компаний могут быть представлены двумя организационными моделями[16]:

- Сеть, формирующаяся вокруг большой компании. В этом случае крупная компания, которая является ядром сети, собирает вокруг себя небольшие фирмы, поручая им выполнять определенные действия. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, будучи основным клиентом, и сеть становится иерархической. Небольшие компании быстро становятся зависимыми от более влиятельного партнера.

- Сеть компаний закрывается в масштабе. Большинство компаний, подключенных к сети, юридически независимы, но в экономическом плане они поддерживают стабильность друг друга, что очень важно для всех.

Определенные виды деятельности в сети могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, предоставлении сырья, подготовке бухгалтерских отчетов, подборе и обучении, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний[21].

В целом, компания может освободиться от многих видов деятельности и сосредоточить все ресурсы на приоритетных областях специализации, на собственных уникальных процессах.

Уникальными для компании являются те области, которые могут включать в себя конкурентные преимущества компании, и в первую очередь это научно-технические разработки и производственный процесс.

Поэтому стратегия сетевого взаимодействия сопоставима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда компания перестает заниматься некоторыми направлениями и передает их сторонним исполнителям[20].

Иногда само производство делегируется внешним исполнителям, в данном случае мы имеем дело с так называемыми подставными компаниями.

Компания-оболочка - это компания, которая передает часть своих бизнес-функций, в первую очередь, фактическое производство продукции на договорной основе сторонним подрядчикам, и сама фокусируется на транзакционной составляющей бизнеса, то есть определяет, что и сколько производить, как и кому продавать.

Все большее число российских компаний, в основном работающих на продовольственных рынках, склонны обстреливать форму бизнеса.

Говоря о подставных компаниях, нельзя не упомянуть о недостатках этого подхода[15]:

- конкуренция со стороны собственных контрагентов;

- невозможность отслеживать качество продукции;

- торговая марка - это не что иное, как название, если компания владеет только названием вещи, а не самой собой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой.

В результате размывания границ между компаниями исчезают традиционные различия между внутренними и внешними членами организации, собственными и иностранными ресурсами, крупными и мелкими фирмами[14].

В сетевой модели вся цепочка создания товаров становится набором услуг. Договорные отношения передаются владельцам долей капитала, оборудования и отдельных работников. Такое «раскрытие» ресурсов выражается, прежде всего, в заключении различных видов договоров (разделение собственности и пользования) и замене традиционных отношений в сфере управления персоналом[21].

Новый организационный принцип уже давно опробован в широкомасштабном эксперименте, выходящем за рамки отрасли или функциональной сферы. Результаты этого эксперимента позволяют нам говорить о преимуществах сетевых принципов построения компаний, о трудностях, с которыми приходится сталкиваться, и об выявленных слабых сторонах сетевых компаний и структурах управления сетью

Преимущества довольно значительны. Перечислите их[15]:

- адаптируемость компаний к меняющимся условиям, быстрое реагирование на меняющиеся рыночные условия;

- концентрация деятельности компании на приоритетных направлениях специализации, на уникальных процессах;

- значительное снижение затрат, их рациональная структура и увеличение доходов;

- низкий уровень занятости, устранение дублирования квалифицированной рабочей силы;

- привлечение лучших партнеров к совместной деятельности в сети, исключая использование второсортных исполнителей.

Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, что в свою очередь обусловлено двумя факторами - компетентностью и эффективностью организационной сети[16].

Сетевые структуры являются идеальной школой для повышения квалификации сотрудников компании. Ведь лучшие исполнители участвуют в решении определенных задач. Такой элитарный принцип сотрудничества, присущий сетевой компании, исключает использование второсортных исполнителей, хотя последние работают в одной компании.

Эффективность рассматриваемых компаний гарантируется низким уровнем и рациональной структурой затрат. Сети исключают дублирование трудозатрат и использование ресурсов на разных объектах. Таким образом, можно избежать высоких общих затрат на производство конечной продукции[20].

Сетевые компании, сетевые структуры характеризуются оптимальной структурой затрат. В то же время легко минимизировать затраты на подготовительную и заключительную работу. Сокращение затрат также достигается за счет того, что сетевые структуры менее обременены так называемыми политическими организационными единицами, которые могут включать в себя наблюдательный совет компании, производственный совет, согласительные группы и т. д. И в отличие от обычных компаний, они ориентированы в первую очередь на целенаправленная деятельность и в значительно меньшей степени решение политических вопросов[21].

Трудности, возникающие при реализации сетевых принципов, указывают на существование определенных границ для «безграничных» компаний. Они обусловлены двумя причинами[14]:

- организация сети нарушает ряд установленных принципов управления;

- процесс формирования сетевых компаний характеризуется отставанием фундаментальных научных исследований от практического опыта: принципы управления новыми компаниями и организационными структурами еще недостаточно прояснены и опробованы и поэтому не могут служить прочной основой для развития это организационная форма.

Конкретные недостатки сетевой компании и структуры управления сетью включают в себя:

- при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, а современные тенденции развития компаний, напротив, указывают на необходимость сосредоточения внимания на многогранных общих навыках;

- концепция сети нарушает организационные принципы сегментации и модуляции, которые присущи автономным (экономически изолированным, закрытым, самоподдерживающимся) организационным единицам, таким как венчурные предприятия, «фабрика на фабрике», «предприятие на предприятии» и т. д. ;

- в сетевых структурах наблюдается чрезмерная зависимость от структуры персонала, риски, связанные с увеличением текучести кадров;

- практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети из-за отказа от классических долгосрочных договорных форм и традиционных трудовых отношений;

- существует риск чрезмерного усложнения, возникающего, в частности, из-за неоднородности участников компании, неоднозначности в отношении членства, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании участников сети;

- принципы построения сети тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют «дефицит» автаркии и мотивации предпринимателей

Каждый участник сети вносит лишь небольшой вклад в функционирование всей сетевой модели, поэтому создание организационных сетей ведет к усилению взаимозависимости.

Для сетевых структур характерна зависимость как от рынка, так и от ресурсов. Ресурсная зависимость особенно усиливается из-за того, что сетевые компании, наряду со своими собственными мощностями и персоналом, используют необходимые здания, транспортные средства, компьютерную технику и персонал других компаний на договорных условиях. Таким образом, компании становятся полностью зависимыми от внешних факторов.

В сетевых компаниях невозможно использовать традиционные отношения в сфере занятости рабочей силы. Трудовые отношения в таких компаниях устанавливаются на основе срочных трудовых договоров, частичной занятости, договоров о взаимном обеспечении персонала компаниями, договоров со специалистами свободных профессий.

Члены сетевой структуры в основном внутренне вдохновлены миссией сети. Социальная поддержка не находит своего места в мотивационной концепции этой организационной формы.

Участники сетевой компании вынуждены отказаться от мотивационной роли «имиджа врага» в конкурсе, так как сегодняшним оппонентом завтра может стать партнер в сети.

Сетевые структуры сводят на нет некоторые проверенные организационные и управленческие принципы. Чтобы не создавать организационный вакуум в результате, был разработан ряд конкретных принципов, основными из которых являются:

- принцип формирования сетевой культуры;

- принцип взаимности;

- климат доверия.

По своей сути создание собственной корпоративной культуры является дорогостоящим и долгосрочным мероприятием. Сетевые компании, как правило, не успевают развивать собственную культуру. Поэтому с точки зрения структуры сети предпочтение следует отдавать «импорту культуры». Это, однако, не подразумевает восприятие сетевой компанией одной из доминирующих корпоративных культур или культуры любой страны. Путь к сетевой культуре лежит через глобальные связи единого экономического пространства, глобальных регуляторных сообществ (таких как Международная организация стандартов, «Интернет» и т. д.) [14].

«Разделение» ресурсов внутри сетевых структур часто сравнивают с виртуализацией, а сетевая компания - с виртуальной компанией. Это сравнение действительно, когда в процессе замены старой структуры известные физические и юридические характеристики компании утрачиваются. Определение «виртуальный» должно быть зарезервировано, по-видимому, для части сетевой организации, особенно для временных, ориентированных на проект, сетевых фрагментов, работа которых обеспечивается с использованием информационных технологий (телетехника и телеоперация) в пространстве и времени[21].

Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективного сотрудничества больше не требуется пространственная концентрация персонала: работать за соседним столом, находиться в том же офисе, здании, городе или даже стране. Современные компьютерные технологии позволяют проводить совместную групповую работу в удаленном режиме[8].

Такие группы (команды) называются виртуальными. Они становятся виртуальными не только потому, что отдельные члены этой группы работают удаленно через какое-то нематериальное электронное пространство. Статус работника в компании меняется: его больше не рассматривают с позиции его должности не как чиновника, а как потенциального ресурса, который представляет собой набор знаний и навыков, доступных каждому в компании. Формально для виртуальной компании имеет значение только содержание ресурса и его доступность.

Понятие «виртуальный» заимствовано из английского языка (виртуальный) и означает «воспринимается иначе, чем мы понимаем, или не имеющий физического воплощения».

В современных условиях постепенно становятся не только группы (команды), но и целые компании - виртуальными. При определенных условиях менеджер может превратиться в виртуальный ресурс, ресурс, который можно использовать виртуально, то есть без физического контакта с ним. Нет необходимости в современных условиях физического присутствия менеджера в компании, что постепенно приводит к появлению виртуального управления.

В заключение хотелось бы отметить, что операция формирования структуры сети, а тем более виртуальной, не может быть представлена в виде последовательных этапов. И это итеративный, непрерывный и очень трудоемкий процесс

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в ходе написания данной курсовой работы, было определено, что организационная структура управления оказывает огромное влияние на все аспекты деятельности предприятия. В частности, структура определяет эффективность взаимодействия подразделений, эффективность контроля за их деятельностью, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям.

Структура управления является фундаментом организации, в которой изначально заложена способность предприятия к саморазвитию. Основными характеристиками организационной структуры являются разделение на отделы (офисы, сектора и т. д.), а также подотчетность и подчиненность. Проектирование структуры основано на стратегических планах организации. Выбор общей стратегии организации является решением, связанным со стратегическим планированием.

Поскольку стратегии меняются со временем, могут потребоваться соответствующие изменения в организационных структурах. Организационная структура - это логическая взаимосвязь между уровнями управления и функциональными областями, организованная таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абаев Д.А. Менеджмент: Учебник – СПб., 2016. – 460 с.

2. Абрамов К.О. Предприятие будущего. – М.: Международные отношения, 2017. – 370 с.

3. Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации// Проблемы теории и практики управления, 2017. – № 6.

4. Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. – Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2018. – 442с.

5. Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие/Под ред. А.Н. Величковской – 1-е изд., доп. – М., 2017, - 530 с.

6. Баринов В. А. Организационное проектирование. учебник. для слушателей образовательных учреждений, обучающихся по программе MBA и другим программам подготовки управляющих кадров – М. : Инфра-М, 2017. – 397 с.

7. Баринов В. А. Организационное проектирование. учебник. для слушателей образовательных учреждений, обучающихся по программе MBA и другим программам подготовки управляющих кадров – М. : Инфра-М, 2016. – 397 с.

8. Болквадзе И. Р. Сравнительный анализ организационных структур управления в промышленности//Экономика и право. – 2017. - N 1.

9. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2018. – 411с.

10. Бутыркин А. Я. Организационные структуры управления как средство реализации выбранной стратегии корпорации // Финансовый бизнес. – 2017. - N 3.

11. Вершкова С.В. Менеджмент. Учебное пособие для сред.спец. учебных заведений экономического профиля. – М.: Инфра-М, 2017. – 256с.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Гардарика, 2017. – 256с.

13. Волкова К.А., Колмогорова М.А.. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М., 2017. – 460с.

14. Воронов Н. А. Этапы развития организационных структур управления производством//Проблемы региональной экономики. - 2017. - N 1/2.

15. Герасенко В. П. Методические основы экономического прогнозирования эффективности оргструктур предприятий // Экономика и право. – 2017. - N 3.

16. Герасимов Б.И., Шубин А.В., Романов А.П. Моделирование организационной структуры промышленного предприятия: Монография. – Тамбов: Издательство ТГТУ, 2017.

17. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, 2017. -460 с.

18. Гибсон Д. Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы - М. : Инфра-М, 2017. - 660 с.

19. Гончарук В.А. Развитие предприятия. Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2017. – 420с.

20. Гордиенко Г. В. Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией//Менеджмент в России и за рубежом. - 2018. - N 3.

21. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса//Проблемы теории и практики управления. – 2018. – №11