Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы заключается в том, что сегодня, в условиях жесткой конкуренции в той или иной отрасли, а также в условиях глобализации и интеграции руководители все чаще обращают свое внимание на внутренние процессы предприятия. Все организации, независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и осуществляют свою деятельность в определенной среде, носящей название – культура.

В свою очередь, организационная культура оказывает достаточное влияние на определение смысла существования, действуя как извне, так и внутри организации. Отсюда одним из факторов повышения эффективности и производительности труда является совершенствование организационной культуры на предприятии – ценностей, норм и отношений, которые принимаются и разделяются большинством сотрудников.

Зарубежными учеными давно уже замечено, что успешные и процветающие компании характеризуются высоким уровнем организационной культуры. Она оказывает влияние как на потенциал одного работника, так и всего предприятия в целом. Но не все так просто, нестабильность, сложность и взаимосвязанность факторов внешней среды, оказывающих сильное влияние на все внутренние параметры организации, в том числе, и на организационную культуру. Исходя из этого, организационная культура является одним из движущих звеньев в реализации стратегических планов, поставленных перед организацией. По мнению многих ученых именно организационная культура, наряду с персоналом, - это самое значимое преимущество организации перед конкурентами.

Целью работы является изучение организационной культуры и ее роли в современных организациях.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы изучения культуры на предприятии;

- провести анализ организационной культуры в ООО «Феникс»;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Феникс».

Предметом работы является организационная культура ООО «Феникс».

Объектом работы является ООО «Феникс».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные Интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы изучения организационной культуры

1.1 Сущность, структура и виды организационной культуры

Термин «организационная культура» содержит большую часть явлений духовной и материальной жизни трудового коллектива: преобладающие в нем материальные ценности и моральные нормы, общепринятый кодекс поведения и прижившиеся ритуалы, тенденция одеваться у работников и принятые стандарты качества выпускаемого продукта или услуги [2, с. 28].

Существует множество подходов к пониманию сущности понятия «организационная культура». Например, американский психолог Э. Шейн формулирует организационную культуру как «совокупность главных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных конкретной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам» [18, с. 237].

Нидерландский социолог Г. Хофстеде рассматриваемое понятие определяет как «коллективное программирование мыслей, которое отличает одну организацию от другой».

Отечественный ученый В.В. Томилов понимает под организационной культурой «систему материальных и духовных ценностей, проявлений, которые взаимодействуют между собой, характерных конкретной организации, показывающихся ее индивидуальное восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» [1, с. 235]. Более полный список определений организационной культуры представлен в табл. 1.

Таблица 1

Определения понятия «Организационная культура»

Автор	Определение
К. Камерон и Р. Куин	Организационная культура- это то, что ценно для организации, каковы стили ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, как определяется успех
Р. Холл	Организационная культура - это положения, понятия и ценности, которые создают опору для действия
Г. Хофстед	Организационная культура - это коллективное программирование мыслей, которое отличает одну организацию от другой
О.В. Виханский	Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, которые принимаются сотрудниками организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий
С. В. Рубцов	Организационная культура - это набор наиболее важных ценностей, установок, принимаемых членами организации, и которые определяют для работников нормы поведения
Д. Джаффе	Организационная культура - это система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая организационное поведение

Источник: [5, с. 27]

Из всей совокупности определений понятия организационной культуры можно выделить некоторые общие и важные характеристики. В связи с этим организационную культуру можно определять, как предписываемые стандарты мышления, ценности и убеждения, а также другие факторы умственной и социальной сферы человека, которые проявляются в его трудовой деятельности. Так же, сущность организационной культуры можно рассматривать как систему взаимоотношений в организации, как организационном социуме, которая проявляется на внутреннем уровне через систему эффективности производственной и управленческой деятельности и на внешнем уровне через систему рыночных связей [1, с. 237].

Если рассматривать структуру организационной культуры, то она состоит из двух уровней, «артефакты» и «ценности». Рассмотрим подробнее каждый уровень организационной культуры [11, с. 36]:

Первый уровень - «артефакты», к ним относятся:

- внешний вид здания, кабинетов и других помещений, в которых находится организация;

- внешний вид сотрудников (если есть корпоративная форма одежды или дресс-код);

- наличие особого стиля организации: логотип, символы, их применение в оснащении рабочих мест, документов (лозунги, плакаты, флажки, значки, эмблемы);

- характеристики системы коммуникации: тип используемой коммуникации внутри организации (устная, письменная, электронная), используемые технические средства;

- специальные документы, в которых описаны ценности организации. Например, в артефактах реализуются духовные ценности организации и выделяется то, что отличает одну организацию от другой.

Второй уровень - «ценности». К ним относится ряд компонентов, каждый из которых может быть отражен в документах организации [4, с. 97]:

- миссия организации - характеризует основное предназначение организации в обществе, сущность ее деятельности. Миссия- это цель (или несколько главных целей) функционирования организации, формирующая сознание сотрудников, определяющая направления взаимоотношений между сотрудниками, нормы поведения по отношению к объектам интереса организации. Миссия включает в себя: идеологию, или основные принципы деятельности организации и имидж - образ, который организация создает и поддерживает для внешней среды [10, с. 95];

- история, мифы и легенды организации. Это вся история ее основания и развития со дня ее зарождения по настоящее время. Изучая, что конкретно знают работники о ее истории, какие события являются наиболее значимыми, можно определить, какие ценности поддерживаются этими историями, и почему преобладают именно эти ценности [1, с. 238];

- ритуалы и традиции, как правило, они выражаются в праздновании каких-либо событий. Их общая черта заключается в наполнении жизни людей смыслом приобщения к целому: рабочей группе, профессии, обществу. В праздничном действии организация также воплощает свои ценности.

Можно сказать, праздник максимально выделяет те нормативные и ценностные факторы, которые действуют в остальное время. Так же, праздник способствует сохранению стабильности, формированию нужного климата в пределах установленных норм и правил [4, с. 98].

Поэтому, влияние праздника на людей значимо вследствие одной из основополагающих потребностей человека - в аффилиации (стремлении быть в обществе людей). Здесь делается акцент на то, что празднуют вместе именно «свои» [19, с. 17]. Праздник в организации (как все праздники труда) приобщают сотрудников к культурным ценностям и достижениям (трудовой жизни), и потому является эффективным методом воздействия на персонал. При помощи объединения, сплочения, поддержания общественных коммуникаций праздник, «обновляя» ценности и напоминая о важных событиях, связанных с ними, играет роль мощного механизма передачи культурных норм от одного поколения работников к другому, позволяет людям осуществлять самоидентификацию с организацией, ее коллективом.

- условия и ценности. Имеет место, правомерно говорить о организационной культуре только тогда, когда выполняются несколько условий работы персонала: работники удовлетворены работой в целом, условиями труда, отношениями в коллективе, заработной платой, обеспечением социальными благами, благоприятная обстановка в коллективе [9, с. 17].

Так же, некоторые исследователи в структуру организационной культуры, включают еще некоторые компоненты.

Таблица 2

Компоненты организационной культуры

Характеристика
1. Мировоззрение	представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов фирмы и определяющие характер их отношений с другими работниками, клиентами, конкурентами
2.Нормы	совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим работникам
3.Психологический климат в организации	преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношения членов организации друг к другу и к труду

Источник: [11, с. 37]

Ни один из перечисленных компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно точное представление об организационной культуре [5, с. 36].

От степени проявления определенных характеристик и от их сочетания зависит та внутренняя атмосфера в организации, которая определяет характер ее организационной культуры и как следует себя вести, работая в данной организации.

Можно отметить, что на организационную культуру любого предприятия могут оказывать сильное влияние факторы общего характера:

- классовые, этнические и расовые различия, существующие между ее работниками;

- характер и содержание труда членов организации;

- изменения, происходящие во внешней среде [8, с. 55].

Таким образом, по выше перечисленным характеристикам и критериям, можно отметить, что культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные.

Организационные культуры различают по нескольким параметрам. Одну из кратких классификаций организационной культуры предложил американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил следующие виды:

- Рыночную культуру, для которой характерно господство стоимостных отношений и направленность на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы.

- Бюрократическую культуру, которая базируется на господстве регламентов, норм и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.

- Клановую культуру, которая дополняет рыночную и бюрократическую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции [2, с. 28].

Исходя из таких обстоятельств, как - ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость - с другой, выделяют следующие ее виды [12, с. 52]:

- Бюрократическая культура - деятельности организации с таким типом культуры регулируется на основе документов, четких правил, процедур, оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти является должность. Бюрократическая культура обеспечивает работникам стабильность, безопасность, минимизирует конфликты.

- Опекунская культура - проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности коллектива, групповых нормах и установках, неформальном статуте работников, их активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Данная культура обеспечивает стабильный персонал, участие сотрудников в делах организации.

- Праксиологическая культура - базируется на порядке, целесообразности, планах, детальном контроле, оценке деятельности по результатам. Власть менеджера основывается на должностных полномочиях и широких знаниях. Сотрудники привлекаются к управлению достаточно редко [14, с. 59].

- Предпринимательская культура - поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность работников, гарантирует удовлетворение потребностей сотрудников в развитии. Управление основано на вере в руководителя, его умениях и опыте. В Основе предпринимательских культур лежат пути получения наибольшей прибыли.

Известный американский ученый Р. Акофф рассматривал культуру организации, как отношения власти в организации. Он выделял два критерия исследования: степень привлечения работников к установлению целей в группе (организации) и степень привлечения работников, к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения этих двух критериев им было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти [13, с. 25]:

- корпоративный тип культуры. Определяется низкой степенью привлечения сотрудников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств, для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизированной структурой);

- консультативный тип культуры. Характеризуется высокой степенью привлечения персонала к установлению целей, низкая степень привлечения сотрудников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор-пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения) [14, с. 61];

- «партизанский» тип культуры. Характеризуется низкой степенью привлечения персонала к установлению целей, высокая степень привлечения персонала к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы);

- предпринимательский тип культуры. Данный тип культуры выражается в высокой степени привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения сотрудников к выбору средств, для достижения поставленных целей [15, с. 39].

Американские исследователи Т. Дил и А. Кеннеди в зависимости от способов получения прибыли выделили различные типы культур, представленные в таблице 3.

Таблица 3

Типы культур Т. Дила и А. Кеннеди

Название культуры	Характеристика
1. Культура торговли	характерна предприятиям, занимающимся торговлей, они характеризуются быстрым получением результатов и малым риском, доминирует стремление к успеху за небольшое время, которое зависит от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка
2. Культура выгодных сделок	присуща организациям типа бирж, характерна направленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого денежного риска, такая культура требует молодых, активных работников
3. Административная культура	культура характерна большим предприятиям, а также государственным учреждениям, главным является в ней минимизация риска, стабильность, безопасность
4. Инвестиционная культура	культура крупных фирм и банков, характерен высокий риск, связанный с большими капитальными вложениями в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача

Источник: [18, с. 19]

Исследователи также выделяют управленческие типологии организационной культуры. Наиболее известной среди таких типологий является типология организационной культуры Ч. Ханди. В классификации описаны четыре типа культур: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности. Рассмотрим каждую культуру подробнее [4, с. 73]:

1. «Культура власти» («культура Зевса») - особую роль играет лидер, его личные качества и умения. В качестве источника власти значительное место принадлежит ресурсам, которые находятся в распоряжении руководителя. Организации характеризует то, что они имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко установленный центр принятия решений. Контролируются действия работников из центра и он носит частичный, случайный характер, реализуется по индивидуальным критериям, которые устанавливаются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством [1, с. 317].

Данный тип культуры становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы. Организация становится уязвимой, если харизматический лидер оказывается не в состоянии справиться с трудностями, возникшими перед ним.

2. «Ролевая культура» («культура Аполлона») - отличается точным функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций действует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые сотрудниками и группами в организации.

Такая организация способна эффективно осуществлять деятельность в стабильной окружающей среде. Это наиболее широко распространенная культура и у нее много разновидностей [1, с. 318].

3. «Культура задачи» («культура Афины») - особенность в обладании нестандартными знаниями и предназначена для решения определенных задач. Она успешна в тех случаях, когда главная деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми могут справиться только квалифицированные работники, обладающие соответствующим опытом. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу формируется рабочая группа [14, с. 27].

В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Проблемой культуры задачи является конкуренция за ресурсы среди экспертов и автономных групп, что может принимать нездоровые формы и обернуться множественными конфликтами, ведущими к потере эффективности [5, с. 107].

4. «Культура личности» («культура Диониса») - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли достигать личные цели. Власть базируется на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств и умении договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Данная культура свойственна организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием.

Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций, например, таких как адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, на кафедрах университетов [10, с. 97].

Помимо рассмотренных организационных культур, существуют достаточно спорные, но интересные типологии организационной культуры, например типология гендерных субкультур С. Медок и Д. Паркин. Данная типология основана на особенностях взаимоотношения полов в организации, с акцентом на положении женщин и возможности их карьерного роста [14, с. 28].

1.2. Отечественный и зарубежный опыт в формировании организационной культуры

Организационная структура почти всех предприятий бывшего СССР, как правило, образовывалась по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами деятельности, выполняемыми определенными подразделениями. Так же, советская власть уделяла большое внимание организационной культуре на предприятиях, например, организованы рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и символика. Такое культурное проведение времени связывало людей узами организационного духа и привязывали к своей организации [19, с. 18].

Однако с отказом от плановой экономики, появлением в России свободного рынка и приватизацией предприятий, отечественный рынок стал изменяться. Происходило организационных функций и задач, связанных с новым этапом развитием экономики, что потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Поэтому, образовалась потребность в реформировании организационной культуры.

В современной теории управления значительным элементом выступает признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед персоналом, который работает в организации. Сегодня главное внимание уделяется человеку, ведь это ключевой ресурс предприятия и формированию условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе [4, с. 95].

Из Российских исследователей, изучавших зарождение и изменение организационной культуры можно назвать, таких как: В. А. Спивак, И.В. Андреева, В.Д.Козлов, О.К. Сайченко и другие.

На сегодняшний день организационная культура - это одна из самых действенных средств привлечения и мотивации персонала. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: признании в организации, общности ценностей - именно здесь на первое место выходит организационная культура [14, с. 29].

Организационная культура приносит организации абсолютно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри организации приносит не только духовное удовлетворение, но и материальный результат.

Главным принципом формирования организационной культуры выступает создание общей психологии и единой цели сообщества людей, составляющих персонал организации. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель предприятия, именно от его философии, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, которая сложится в коллективе [7, с. 12].

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа организации, она в той же степени индивидуальна, как особенна организация и ее персонал.

В современной России существует четыре типа организационных отношений [14, с. 31]:

- бюрократически- ролевой;

- силовой;

- личностно-ориентированный;

- целевой.

Остановимся на каждой организационной культуре подробнее.

Если организация базируется на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно обеспечивать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между работниками таких российских организаций выстроена четкая административная иерархия, при этом каждый сотрудник выполняет определенные трудовые функции. Главным источником власти являются не индивидуальные качества работника, а положение, которое занимает он в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции [17, с. 17].

Второй тип организационной культуры в России - силовой, который образуется чаще всего в частных фирмах, где руководитель является менеджером и собственником. Кроме административной власти, он также имеет явно выраженные лидерские качества [15, с. 57]. Вокруг того лидера сформирован особый круг персонала, с помощью которого он руководит организацией, но последнее решение всегда остается за ним. Работники в организации с такой организационной культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но их действия более жестко контролируют. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим.

Силовую организационную культуру предпочитают организации, которые находятся на стадии формирования, поскольку она содействует мобильности и быстрой адаптации к любым переменам на рынке. Однако мобильность организации зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера [15, с. 59].

Определенная часть российских организаций большим результатом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В такой организации, прежде всего, трудятся специалисты с высоким уровнем квалификации и личной ответственности. Личностная организационная культура дает множество возможностей, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе персонала. Данная культура базируется на умении специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность персонала не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные характеризуются большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику [17, с. 19].

Основной критерий эффективности в таких организациях - профессиональное и точное исполнение взятых на себя обязанностей. При этом в организациях с личностной организационной культурой, как правило, культивируются компанейские, общинные, дружеские отношения между работниками. Для такого типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом активно участвуют и всегда знают о планах администрации [14, с. 33].

Четвертый тип организационных отношений в России - целевая культура. Данная культура складывается в организациях, деятельность которых направлена на решение определенных задач. Фирмы с целевой организационной культуры имеют достаточно нечеткую структуру. Но, несмотря на это, должностные обязанности каждого сотрудника здесь четко регламентированы и расписаны, каждый ответственен за свой участок. Деятельность работников жестко контролируется, и иногда применяется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно, выполняет роль «координатора» и не подчеркивает свое лидерство. Как и в организациях с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и персонал имеет право пользоваться всей внутренней информации. Целевая культура продуктивна в тех случаях, когда ситуационные запросы рынка являются определяющими в работе организации [15, с. 72].

Таким образом, идеология организации связана с мировоззрением руководства, так как именно руководителей, владеющий полным объемом полномочий, формирует внутренний и внешний имидж организации. В России периода перестройки имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм и компаний. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой организации должен исходить из ее задач. Руководство предприятия обязано не только создавать кредо своей фирмы, но и нести ответственность за него, чего в России пока не наблюдается [14, с. 35].

Если обратиться к зарубежному опыты в формировании организационной культуры, то можно отметить, что исследования зарубежных специалистов (Ф. Харрис, Р.Моран, В. Сате, Р. Акофф, Г. Хофстеде, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее точно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям организаций, а именно [5, с. 93]:

- ориентация на результат, на достижение целей;

- постоянный контакт с потребителем;

- самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность организации к нововведениям, которые способствуют количественному росту в организации лидеров и новаторов);

- производительность от человека (т.е. когда образцовые организации рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества продуктивности);

- связь с жизнью, ценностное руководство (это значит, что главная идеология организации имеет гораздо большее значение в ее достижении, чем технические и экономические ресурсы, организационные структуры, нововведения);

- преданность своему делу (организации чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);

- простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

- одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (т.е. когда образцовые организации являются одновременно и централизованными и децентрализованными). Это означает, что они в основном распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой стороны, они являются приверженцами центрального управления в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они преданны [5, с. 95].

Вышеперечисленное, однако, не означает, что данные ценности характерны для любых структур, с целью достижения успеха в своей деятельности [14, с. 37].

В каждой организации или предприятии могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и нормы, на которых они основываются. В качестве примера рассмотрим основные принципы и ценности, которыми руководствуются самые успешные и крупные фирмы США [8, с. 57].

Первый главный принцип - уважение к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, организации осуществляют следующие мероприятия:

- помогают персоналу развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;

- оплачивают труд работников, и обеспечивает их карьерный рост в зависимости от вклада каждого в общее дело;

- обеспечивают установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

Второй принцип - предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирмы осуществляют:

- изучают потребности потребителей продукции организации и прогнозируют их на перспективу;

- содействуют потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых услуг [5, с. 97].

Третий принцип - высокое качество. Это является основным условием деятельности. В связи с этим любая задача должна выполняться на высококачественном уровне с применением имеющегося потенциала. Для этого организация постоянно стремится и делает все, чтобы:

- занимать лидирующие позиции в новых разработках;

- знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;

- производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах [14, с. 39].

Четвертый принцип - руководитель должен быть эффективным организатором. Это значит, что каждый руководитель должен вовлечь всех работников в общую трудовую деятельность организации. Для этого руководитель должен [9, с. 17]:

- обеспечить руководство, которое будет стимулировать работников, и они будут выполнять стоящие перед ними задачи на самом высоком уровне;

- устраивать регулярные встречи со своими подчиненными;

- уметь подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику;

- четко представлять себе потребности организации, рабочего участка и отдела;

- уметь планировать свою деятельность, с готовностью обсуждать новые идеи.

Пятый принцип - обязательства перед акционерами. С этой целью организация предпринимает:

- бережно относится к собственности, которую ей доверили;

- обеспечивает получение значительной прибыли на вложенный капитал;

- использует возможности, которые обеспечивают непрерывное увеличение прибыли [14, с. 41].

Шестой принцип - частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим организация осуществляет такие мероприятия, как:

- выбирает поставщиков, при этом учитывает качества их продукции и предоставляемых услуг, надежность и ценовой конкурентоспособности;

- признает законные интересы поставщика и организации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;

- не допускает зависимость поставщиков от организации. Организация должна эффективно работать а национальном уровне и в международной сфере [5, с. 98].

На основании вышеизложенного видно, что перечисленные принципы отличает обоснованность и каждый из них тем или другим образом взаимосвязан с необходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг [15, с. 93].

Так же, можно выделить особенности организационной культуры различных стран.

Несмотря на свои особенности в формировании и развитии организационных культур, как за рубежом, так и в России существует много подходов к анализу содержательной стороны той или другой организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран выделили десять характеристик, которые свойственны любой организационной культуре [4, с. 43]:

- осознание себя и своего места в организации;

- коммуникационная система и язык общения;

- внешний вид, одежда и представление себя на работе;

- привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи;

- осознание времени, отношение к нему и его использование;

- взаимоотношения между людьми;

- ценности и нормы;

- мировоззрение;

- развитие и самореализации работника;

- трудовая этика и мотивирование.

Приведенные характеристики организационной культуры в совокупности указывают на нетрадиционные, но весьма эффективные способы управления, когда на помощь руководителю приходят организационная философия, система организационных ценностей [15, с. 95].

Таким образом, на основе вышеизложенного можно сделать несколько выводов:

- организационная культура - это неуловимая, неосязаемая, невыраженная категория, наличие которой не требует доказательств.

- культура материализуется в организационных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях, целях, стратегии, процессе управления, структуре.

- структура организационной культуры, состоит из двух уровней, «артефакты» и «ценности».

- как за рубежом, так и в России существует много подходов, которые выделяют общие характеристики, которые свойственны любой организационной культуре.

2. Анализ организационной культуры в ООО «Феникс»

2.1. Общая характеристика ООО «Феникс»

Полное наименование Общество с ограниченной ответственностью «Феникс».

Сокращенное название – ООО «Феникс». Данное предприятие является микропредприятием.

Согласно Устава «целью деятельности Общества является достижение максимальной экономической эффективности и прибыльности, наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в производимой Обществом продукции, выполняемых работах и услугах».

Основной вид деятельности: 47.11.3 - Деятельность по розничной торговле большим товарным ассортиментом с преобладанием продовольственных товаров в неспециализированных магазинах».

Общее управление предприятия и конечный результат деятельности обеспечивает генеральный директор. В целом, организационно-управленческая структура ООО «Феникс» приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационно-управленческая структура ООО «Феникс»

Организационная структура управления компанией ООО «Феникс» является линейно-функциональной. Организационная структура управления персоналом в компании ООО «Феникс» является не простой схемой, на которой указаны категории персонала и взаимосвязь между ними. Она в полной мере отражает логику функционирования компании и соответствует стратегическим направлениям ее развития.

В целом, данная организационная структура является логичной и оправданной, учитывая специфику деятельности. Функционирование структурных подразделений возглавляется соответствующим специалистом, непосредственно подчиняющимся генеральному директору.

Анализ эффективности использования ресурсов ООО «Феникс» проведем на основании данных табл. 4.

Таблица 4

Динамика показателей эффективности использования ресурсов ООО «Феникс» за 2016 -2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение (+, -)		Темп роста, %
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017/2016	2018/2017	2017/ 2016	2018/ 2017
1. Выручка, тыс. руб.	30 516	34 372	37 825	3 856	3 453	12,64	10,05
2. Себестоимость, тыс. руб.	27 844	28 625	29 175	781	550	2,80	1,92
3. Активы, тыс. руб.	14 782	16 964	21 598	2 182	4 634	14,76	27,32
4. Основные средства, тыс. руб.	1 772	5 117	9 157	3 345	4 040	188,77	78,95
5. Материальные ресурсы, тыс. руб.	1 210	870	1 655	-340	785	-28,10	90,23
6. Среднесписочная численность персонала, чел	18	23	22	5	-1	27,78	-4,35
7. Фонд заработной платы, тыс. руб.	5471	8128	9475	2 657	1 347	48,57	16,57
8. Среднемесячная заработная плата одного работника, руб.	25330	29450	35890	4 120	6 440	16,27	21,87
9. Фондоотдача, тыс. руб./ тыс. руб.	17,221	6,717	4,131	-10,504	-2,586	-60,99	-38,51
10. Фондоёмкость, тыс. руб./ тыс. руб.	0,058	0,149	0,242	0,091	0,093	156,37	62,62
11. Материалоотдача, тыс. руб./ тыс. руб.	25,220	39,508	22,855	14,288	-16,653	56,65	-42,15
12. Материалоемкость, тыс. руб./ тыс. руб.	0,040	0,025	0,044	-0,014	0,018	-36,17	72,86
13. Производительность труда, тыс. руб. / чел.	1695,330	1494,430	1719,320	-200,900	224,890	-11,85	15,05
14. Фондовооруженность, тыс. руб. / чел.	98,444	222,478	416,227	124,034	193,749	125,99	87,09
15. Оборотность активов, тыс. руб. / тыс. руб.	2,064	2,026	1,751	-0,038	-0,275	-1,85	-13,57

Источник: разработка автора

В результате превышения темпов роста величины основных фондов (416,76%) над темпами роста выручки (23,95%) наблюдается сокращение эффективности использования основных средств. Так на 1 руб. основных средств было получено в 2016 г. 17,22 руб. выручки от реализации, что на 13,09 руб. больше, чем в 2018 г., т.е. показатель фондоотдачи сократился на 76,01%. В тоже время, за период 2016-2017 гг. фондоотдача сократилась на 10,50 или на 60,98%, за период 2017-2018 гг. фондоотдача сократилась на 2,59 или на 38,54%. При этом показатель фондоемкости, который характеризует величину основных средств, необходимую для производства единицы продукции увеличился на 0,184 или в три раза.

2.2. Анализ персонала в ООО «Феникс»

Прежде всего, следует отметить, что функции по управлению персоналом в компании возложены на менеджера по работе с персоналом. В обязанности данного специалиста входит:

- проведение совместно с другими подразделениями компании разъяснения трудовых задач, поставленных руководством компании перед работающими;

- разработка совместно с причастными службами системы материального и морального стимулирования работников, способствующей достижению экономических, технических и социальных целей, повышению благосостояния работников компании;

- формирование единой экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли;

- разработка планов повышения производительности труда и совершенствования его организации;

- расчет фонда заработной платы и численности работающих с учетом необходимости наиболее рационального использования трудовых ресурсов;

- разработка положений об оплате труда и премировании рабочих и специалистов, условий материального стимулирования;

- организация процесса подбора, отбора, найма, адаптации и высвобождения персонала, ведение кадрового документооборота.

Таким образом, менеджер по работе с персоналом все стандартные функции, свойственные службе управления персоналом.

В компании ООО «Феникс» имеет место пассивная кадровая политика. Данная политика заключается в том, что у руководства организации нет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для торговой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Данный фактор, возможно, связан с малой численностью службы управления персоналом (один специалист), который не способен исполнять весь функционал службы управления персоналом организации.

Проведем оценку системы управления персоналом компании ООО «Феникс» методом оценки кадрового потенциала – количественной и качественной структуры сотрудников. Базой исследования тали личные дела персонала организации. Результаты исследования представлены в таблице 5.

Таблица 5

Количественная и качественная структура персонала ООО «Феникс»

Показатель	Величина показателя
	2016		2017		2018
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7
Персонал, всего	49	100	50	100	52	100
Общая структура персонала
руководители	1	5,56	1	4,35	1	4,55
специалисты	4	22,22	5	21,74	5	22,73
рабочие	13	72,22	18	78,26	16	72,73
Структура персонала по категориям

Окончание таблицы 5

1	2	3	4	5	6	7
персонал управления	5	27,78	6	26,09	6	27,27
торгово-оперативный персонал	12	66,67	15	65,22	14	63,64
вспомогательный персонал	1	5,56	2	8,70	2	9,09
Гендерная структура персонала
мужчины	5	27,78	4	17,39	4	18,18
женщины	13	72,22	19	82,61	18	81,82
Возрастная структура персонала
до 25 лет	8	44,44	7	30,43	7	31,82
от 26 до 35 лет	4	22,22	8	34,78	8	36,36
от 36 до 45 лет	4	22,22	6	26,09	5	22,73
от 46 до 55 лет	1	5,56	1	4,35	1	4,55
старше 56 лет	1	5,56	1	4,35	1	4,55
Образовательная структура персонала
высшее образование	4	22,22	5	21,74	5	22,73
среднее-специальное образование	12	66,67	16	69,57	16	72,73
другие виды образования	2	11,11	2	8,70	1	4,55
Структура персонала по стажу работы в торговой организации
менее 5 лет	5	27,78	2	8,70	2	9,09
от 5 до 10 лет	11	61,11	16	69,57	15	68,18
свыше 10 лет	2	11,11	5	21,74	5	22,73
Структура персонала по общему стажу
менее 1 года	3	16,67	8	34,78	5	22,73
от 1 года до 5 лет	6	33,33	6	26,09	7	31,82
от 5 лет до 10 лет	6	33,33	6	26,09	6	27,27
от 10 лет до 15 лет	2	11,11	2	8,70	3	13,64
свыше 15 лет	1	5,56	1	4,35	1	4,55

Источник: разработка автора

Проанализируем данные, представленные в таблице 5.

1. Динамика общей структуры персонала компании ООО «Феникс» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Динамика общей структуры персонала компании ООО «Феникс», чел.

Таким образом, исходя из результатов исследования, ежегодно численность компании увеличивается – за исследуемый период рост численности сотрудников составил 22,22%. Данный показатель является позитивной тенденцией развития компании – требуется больше сотрудников для осуществления деятельности.

2. Динамика структуры персонала по занимаемому месту в структуре компании ООО «Феникс» представлена на рисунке 3.

Таким образом, исходя из представленного рисунка, наблюдаем:

- постоянство по численности руководителей за исследуемый период;

- численность специалистов в структуре компании в 2018 году увеличилась на 1 человека (или на 25%);

- численность рабочих за исследуемый период увеличилась на 3 человека (или на 23,08%).

Рисунок 3 - Динамика структуры персонала по занимаемому месту в структуре компании ООО «Феникс», чел.

Данная тенденция за счет преимущественного расширения штата рабочих, непосредственно задействованных в процессе продаж, является позитивной тенденцией развития компании – необходимо большее количество сотрудников, участвующих в продажах.

3. Динамика структуры персонала ООО «Феникс» по категориям представлена на рисунке 4.

Таким образом, исходя из представленного рисунка, наблюдаем:

- большая часть сотрудников компании приходиться на торгово-оперативный персонал (63,64% в 2018 г. от всей структуры), численность данной категории персонала за исследуемый период выросла – на 16,67%;

- наблюдаем постоянство в численности персонала управления (на них приходится 27,27% всей структуры персонала);

- численность вспомогательного персонала (5,56-9,09% всей структуры персонала) за исследуемый период увеличилась на 100%.

Рисунок 4 - Динамика структуры персонала ООО «Феникс» по категориям, чел.

Хотелось бы отметить, что увеличение торгово-оперативного персонала в численности торговой организации отражает позитивную тенденцию развития общества.

4. Динамика гендерной структуры персонала ООО «Феникс» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Динамика гендерной структуры персонала ООО «Феникс», чел.

Таким образом, исходя из представленного рисунка, наблюдаем:

- преимущественно в компании работают женщины (72,22-81,82% всей структуры), их численность за исследуемый период увеличилась на 38,46%;

- на численность мужчин приходится всего 18-28%, ежегодно их количество в штате компании снижается (снижение составило 20,00%).

Хотелось бы отметить, что, такая структура является закономерной, так как в сфере торговли работают преимущественно женщины.

5. Динамика возрастной структуры персонала ООО «Феникс» представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика возрастной структуры персонала ООО «Феникс», чел.

Таким образом, исходя из представленного рисунка, наблюдаем:

- преимущественно в компании работают сотрудники в возрасте от 26 до 35 лет (22,22-36,36%), численность данных сотрудников ежегодно возрастает – рост составил 100%;

- вторая по численности группа – это сотрудники в возрасте до 25 лет (на них приходится в 2018 г. 31,82% от всей структуры), численность данных сотрудников ежегодно сокращается – сокращение составило 12,50%;

- третья по численности сотрудников группа – то персонал в возрасте от 36 до 45 лет (22,73% от всей структуры), численность сотрудников данной возрастной группы ежегодно увеличивается – рост составил 25%;

- четвертую по численности группу разделили персонал в возрасте от 46 до 55 лет и старше 56 лет (4.55% всей структуры), численность сотрудников данных групп не изменилась.

Хотелось бы отметить позитивную тенденцию замены сотрудников старшего возраста на молодой персонал, но в то же время видим динамику по всем категориям персонала, которая отражает тенденцию текучести кадров.

6. Динамика образовательной структуры персонала ООО «Феникс» представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Динамика образовательной структуры персонала ООО «Феникс», чел.

Таким образом, исходя из представленного рисунка:

- преимущественно сотрудники компании имеют среднее-специальное образование (66,67-72,73% всей структуры), численность данной группы ежегодно растет – на 33,33% за исследуемый период;

- численность сотрудников, имеющих высшее образование (22,22-22,73% всей структуры) ежегодно возрастает – рост составил 25,00%;

- численность сотрудников, имеющих другие виды образования (неоконченное высшее образование, среднее образование и т.д.), ежегодно снижается – снижение составило 50,00%.

Хотелось бы отметить, что сфере торговли свойственно превалирование сотрудников со средним специальным образованием в общей структуре, но снижение численности сотрудников с высшим образованием является негативной тенденцией.

7. Динамика структуры персонала компании ООО «Феникс» по общему стажу работы представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 – Динамика структуры персонала компании по стажу работы в торговой организации ООО «Феникс», чел.

Таким образом, исходя из представленного рисунка:

- большая часть сотрудников компании имеет трудовой стаж в компании от 1 до 3 лет (61,11-68,18% всей структуры), численность данных сотрудников ежегодно увеличивается – на 36,36% за исследуемый период;

- наблюдается снижение в численности сотрудников, имеющих трудовой стаж менее года (9,09% в 2018 г. от всей структуры) за исследуемый период сокращение общей численности составило 60,00%;

- численность сотрудников, имеющих общий трудовой стаж более 3 лет (11,11-22,73%) возрастает – за исследуемый период увеличение составило 150,00%.

Хотелось бы отметить, позитивную тенденцию прироста штата молодых сотрудников – которые сформировали опыт продаж.

8. Динамика структуры персонала по стажу работы в торговой организации ООО «Феникс» представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 – Динамика структуры персонала по общему стажу работы в торговой организации ООО «Феникс», чел.

Таким образом, исходя из представленного рисунка, наблюдаем:

- преимущественно, персонал в организации имеет общий стаж от 1 до 5 лет (31,82% - на 31.12.2018 г.), численность данной категории персонала с 2016 года увеличилась на 16,67%;

- группа персонала, имеющие общий стаж от 5 года до 10 лет (27,27% на 31.12.2018 г.), численность сотрудников данной группы не изменилась;

- численность сотрудников, общий стаж менее года составляет 22,73% на 31.12.2018 г., также ежегодно возрастает – на 66,67% за исследуемый период;

- численность сотрудников, работающих в торговле свыше 15 лет, не изменилась и составляет 4,55% на 31.12.2018 г..

Таким образом, исходя из анализа количественной и качественной структуры, был выявлен портрет типичного ООО «Феникс» на 31.12.2018 год: это женщины, относящиеся к торгово-оперативному персоналу, в возрасте от 26 до 35 лет, имеющий среднее специальное образование, общий трудовой стаж от 1 до 5 лет и работающий в компании от 1 до 3 лет.

Для более полной оценки, проведем анализ организационной культуры.

2.3 Оценка организационной культуры в ООО «Феникс»

Анализ корпоративной культуры предприятия проведем с использованием методики OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument), К. Камерона и Р. Куинна.

Основным инструментом методики ОСАI является анкетирование. Анкета включает вопросы по шести ключевым направлениям (рис. 10).

Рисунок 10 – Ключевые направления анкетирования

В каждом направлении имеется по четыре альтернативных утверждения, характерных для клановой культуры (А), адхократической (В), рыночной (С) и бюрократической (D).

Для определения типа корпоративной культуры была разработана анкета, состоящая из шести вопросов.

Количество респондентов, принявших участие: 15 человек.

Результаты анкетирования сведены в табл. 6.

Таблица 6

Результаты анкетирования сотрудников ООО «Феникс» по методике К. Камерона и Р. Куинна

№ сотрудника	% ответов по вариантам				Сумма, %
	Вариант ответа А	Вариант ответа В	Вариант ответа С	Вариант ответа D
	Клановая культура	Адхократическая культура	Рыночная культура	Иерархическая культура
1	15	12	28	45	100
2	10	15	15	60	100
3	5	15	30	50	100
4	15	10	30	45	100
5	20	15	30	35	100
6	20	10	30	40	100
7	15	20	35	30	100
8	10	15	30	45	100
9	15	20	40	25	100
10	15	10	30	45	100
11	10	20	50	20	100
12	15	10	30	45	100
13	20	15	30	35	100
14	15	10	30	45	100
15	5	15	30	50	100
Всего баллов	205	212	468	615
Среднее количество баллов	13,7	14,1	31,2	41,0

Источник: разработка автора

Данные проведенного исследования показывают, что в настоящее время в ООО «Феникс» имеются два доминирующих типа корпоративной культуры – иерархическая культура (41%) и рыночная культура (31,2%).

При этом, значимым различием Ким Камерон и Роберт Куинн считают разницу более чем в 10 пунктов. Далее оценки в порядке убывания следуют черты адхократической культуры (14,1%) и клановой культуры (13,7%).

Внутренний фокус ориентации корпоративной культуры обусловлен тем, что коллектив небольшой, предприятие существует с 2016 года, на предприятии высокий уровень текучести кадров, в связи с чем коллектив практически не имеет устоявшиеся межличностные отношения между сотрудниками. То, что безоговорочно лидируют иерархическая и рыночная культуры можно объяснить тем, что руководство компании проводит линию управления, ориентированного на результат, в то же время стиль управления - бюрократический. По результатам анкетирования построено графическое изображение профиля корпоративной культуры (рисунок 11).

Рисунок 11 - Интерпретация существующего профиля корпоративной культуры ООО «Феникс»

Далее респондентам было предложено ответить на вопросы предложенной ранее анкеты о желаемом профиле предприятия. Данные анкетирования представлены в таблице 7.

Таблица 7

Анализ желаемой корпоративной культуры ООО «Феникс»

№ сотрудника	% ответов по вариантам				Сумма, %
	Вариант ответа А	Вариант ответа В	Вариант ответа С	Вариант ответа D
	Клановая культура	Адхократическая культура	Рыночная культура	Иерархическая культура
1	10	20	70	0	100
2	25	10	55	10	100
3	10	30	50	10	100
4	30	10	60	0	100
5	10	45	35	10	100
6	40	10	40	10	100
7	35	30	15	20	100
8	30	10	45	15	100
9	40	0	60	0	100
10	30	15	45	10	100
11	20	40	20	20	100
12	30	20	40	10	100
13	30	20	45	5	100
14	30	15	45	10	100
15	20	30	50	0	100
Всего баллов	390	305	675	130
Среднее кол-во баллов	26,0	20,3	45,0	8,7

Источник: разработка автора

Как видно из таблицы, респонденты в своих ответах представляют организационную культуру иной. Интерпретация ответов респондентов позволяет сделать вывод, что в существующей корпоративной культуре необходимо усилить факторы рыночной культуры (увеличить с 31,2 % до 45%), так же усилить факторы клановой культуры (увеличить с 13,7% до 26%), увеличить факторы адхократической культуры (с 14,1% до 20,3%). И, что наиболее актуально, сократить факторы иерархической культуры с 41% до 8,7%.

Желаемый профиль корпоративной культуры графически представлен на рисунке 12.

Рисунок 12 - Желаемый профиль корпоративной культуры

Таким образом, результаты проведенного анкетирования можно интерпретировать следующим образом:

1) ООО «Феникс» характеризуется жестким иерархическим стилем управления, что отметило в своих ответах большинство респондентов;

2) на предприятии отмечается низкая сплоченность коллектива, недостаточно развита взаимовыручка, климат в коллективе не отличается дружелюбностью;

3) несмотря на то, что предприятие имеет факторы явно выраженной рыночной культуры, респонденты считают нужным усилить эту сторону корпоративной культуры, что вероятно указывает на необходимость улучшения методов персональной оценки эффективности сотрудников;

4) на предприятии не хватает динамики и новаторства в процессе осуществления деятельности, о чем свидетельствуют низкие показатели адхократичности существующей корпоративной культуры и тот факт, что респонденты отметили необходимость улучшения этой стороны корпоративной культуры.

В связи с перечисленными факторами возникает необходимость совершенствования организационной культуры в ООО «Феникс».

3. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «Феникс»

Проведенный в предыдущей главе анализ показал, что в ООО «Феникс» существуют следующие проблемы, влияющие на уровень организационной культуры: низкая информируемость, мало времени уделяется развитию работников, не все могут описать ценность компании, сотрудники не четко осознают свой вклад в достижение целей организации, мало кто знает о героях и лидерах компании, слабая мотивация сотрудников.

Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры компании предполагает решение трёх основных задач (рис. 13).

Рисунок 13 - Задачи по совершенствованию организационной культуры ООО «Феникс»

Рассмотрим мероприятия по совершенствованию организационной культуры компании:

1. Выше проведенный анализ показал, что в условиях ООО «Феникс» не уделяется внимание по развитию и повышению квалификации сотрудников. Учитывая это, целесообразно применить практику коучинга и формирование личного дела сотрудника, аккумулирующего данные о сотруднике, содержащие информацию о достижениях, пройденных обучениях, результаты пройденных аттестаций и тестирования.

Цель коучинга отражена на рис. 14.

Рисунок 14 - Цель коучинга

Успешность реализации программ коучинга зависит от соблюдения ряда условия, основные из которых приведены на рис. 15.

Рисунок 15 - Условия, успешной реализации программы

Основные этапы внедрения коучинга в условиях ООО «Феникс» приведены в таблице 8.

Таблица 8

Этапы внедрения коучинга в организацию

Этапы	Содержание этапа	Вовлечённые сотрудники	Затраты
Обучение коучеров	Повышение компетенций специалистов-коучеров, обучение, развитие организаторских способностей, объяснение сути индивидуальной работы со специалистами	Специалисты службы по производству; Специалисты по качеству; Служба главного инженера	Обучение в Академии коучинга 45 000*5=225000 руб.
Индивидуальная работа с персоналом	Ведение рабочей тетради специалистов, определение их квалификации и обязанностей	Молодые специалисты (проходят программу каждую неделю) Работники со стажем (один раз в полгода)	Ежемесячные поощрения коучеров 10% от оклада (средняя зарплата 40 000 рублей). 40 0000,1=4000 руб. 40005=20 000 руб.
Обратная связь от сотрудников	Анкетирование, опросы, оформление отчетов от сотрудников	Молодые специалисты Работники со стажем	Доплата работнику отдела кадров 10 000 руб.
Обратная связь от сотрудников	Анкетирование, опросы, оформление отчетов от сотрудников	Молодые специалисты Работники со стажем	Итог: 255 000 руб.

Источник: разработка автора

На основе таблицы 8 можно сделать вывод: ежемесячные расходы на коучинг составят в среднем 30 тыс. руб. Единовременные затраты организации, на внедрение программы коучинга составят 225 тыс. руб..

Поскольку работа с персоналом должна выполняться постоянно, поэтому использование других различных специалистов-коучеров со стороны не эффективно. Конечно, лучшим вариантом будет, если эту должность замет сотрудник из кадрового отдела организации.

Анализируя компании в выборе коучинга, была выбрана Академия Коучинга «Восток Запад», обладающая всеми сертификатами, стандартами и качествами. При прохождении коучинга в данной организации, выдается сертификат международного образца, а сама сертификация проводиться Международной Федерацией Коучинга. Затраты на обучение одного тренинг-менеджера составят 45 000 рублей.

Обучение списка коучеров будет проходить в два этапа (рис. 16).

Рисунок 16 - Этапы обучения коучеров

Также, для элемента мотивации коучеров, создать день, в который будет объявлена номинация на «Лучшего коучера ООО «Феникс»», и проводить официальное награждение в день работника торговли.

Для достижения результативности в условиях ООО «Феникс» необходимо разработать индивидуальную программу, анкетирование по результатам работы, отчет для коучера, по которому, он сможет сделать вывод о проделанной работы.

2. Создание электронной газеты организации. На предприятии имеется достаточно документов и фотографий, из которых можно сформировать электронную газету организации. В нее войдет информация о важных событиях в истории завода с момента его основания, о выдающихся работниках и их достижениях. Предлагается разместить ее на корпоративном сайте организации, вести хронологию, регулярно менять страницы, предлагать дополнения может каждый из работников ООО «Феникс».

Для создания микроклимата и большего сближения можно создать информативный сайт на сервере локальной сети ООО «Феникс», на страничках которого будут освещаться основные моменты из жизни предприятия и членов его коллектива, и обсуждаться планы на будущее. Раз в неделю секретарем будет отслеживаться, и обновляться информация, а также помещаться заметки от имени руководителей предприятия.

Для создания сайта необходимо заключить договор со специализированной организацией, ориентировочные разовые затраты составят 25 тыс.руб.

Текущее обслуживание программы будет осуществлять секретарь-референт. Система навигации по сайту поможет новому сотруднику овладеть информацией по предприятию в целом, раскрыть подробности и особенности деятельности всего предприятия, так и отдельных подразделений.

Электронная газета поможет сотрудникам лучше усвоить ценности компании, ее миссию и цели, каждый сотрудник будет четко осознавать свой вклад в достижении целей организации.

3. Критерии оценки сотрудников организации ООО «Феникс», которые обобщены на рис. 17.

Рисунок 17 - Критерии оценки сотрудников организации ООО «Феникс»

Предлагаемая система мотивации разработана для материальной мотивации каждого сотрудника на основе его работы за месяц. Каждый сотрудник оценивается в отдельности, основываясь на системе оценки личной эффективности сотрудника «5+».

Составляющие оценивания сотрудников отображены на рис. 18.

Рисунок 18 - Составляющие оценивания сотрудников ООО «Феникс»

Для определения качеств сотрудников используется бальная оценка приведенная.

Коучер оценивает каждого сотрудника по каждому показателю из таблицы соответствий и присевает определенные балы и заносит в индивидуальное дело обучаемого сотрудника. На основе набранных баллов в конце обучаемого периода, коучер принимает решение об индивидуальном развитии сотрудника - продвижение на вышестоящие должности, включение в кадровый резерв организации, индивидуальное премирование сотрудника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура включает систему ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также деловых принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т.п., которые сложились в организации или ее подразделениях за время работы и которые разделяются большинством сотрудников.

Организационная культура стимулирует работников создавать положительный имидж корпорации, направляет ежедневную деятельность на достижение не только материальных, но и духовных целей, которые необходимы для функционирования во внешнем окружении.

Создание организационной культуры важно не только для поддержки командного духа - от нее во многом зависит будущее компании, и ее успех. Отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания ценностей. Поэтому важно, чтобы ценности компании и человека совпадали.

Результаты проведенного анализа организационной культуры показало, что:

Для устранения данных недостатков, было предложено:

1) создание электронной газеты;

2) внедрение коучинга;

3) пути повышения мотивации.

При умелом использовании корпоративной культуры можно добиться успеха, процветания и стабильности, а также экономического эффекта в виде прироста производительности труда. Для этого необходимо изучать корпоративную культуру, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг. - 8-е изд. -пер. с англ. - СПб.: Питер, 2015. - 835 с.
Баринов В.А. Корпоративная культура организации в России /В.А.Баринов, Л.В.Макаров// Менеджмент в России и за рубежом. - 2018.-№4.- С. 28-30
Бородин С.И. Функции и типы корпоративной культуры /С.И. Бородин// Современные научные исследования и инновации.- 2018.- № 1.- С.3-7.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Магист Информ, 2017. - 125 с.
Емельянов П. В. Управление культурой организации предпринимательского типа / П. В. Емельянов. - Тамбов, 2017. - 136 с.
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Д. Н. Куин. - СПб.: Питер, 2015. - 291 с.
Козырь Н.С. Основные компоненты корпоративной культуры /Н.С.Козырь, А.А.Мальков // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2018. - № 7. - С.12-13
Крюкова Е.С. Что такое корпоративная культура / Е.С. Крюкова // Обучение за рубежом. - 2018. - № 3. - С. 55-57
Кузьмичева В.В. Анализ корпоративной культуры компании с позиции оценки ее влияния на лояльность сотрудников и эффективность деятельности /В.В.Кузьмичева// Студенческие научные исследования. - 2018. - № 4.- С.16-17
Лазарев С.Н. Система ценностей каждой организации / С.Н. Лазарев // Служба кадров, - 2018. - № 7. - С. 95-97
Ларичева Е. А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства / Е. А. Ларичева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2018. - № 5. - С. 36-37
Липатов С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики / С. А. Липатов // Вестник МГУ. Серия 17. Психология. – 2017. - № 4. - С. 52-54
Магура М. И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. И. Магура // Управление персоналом. - 2018. - № 1. - С. 25-27
Стеклова О.Е.Организационная культура: учебно-методический комплекс / О. Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2015. - 149 с.
Труфанов А.В. Влияние организационной культуры на деятельность организации / А.В.Труфанов.- Пермь: Меркурий, 2015. - 153 с.
Черных Е.С. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений / Е.С. Черных // Управление персоналом. - 2018. - № 3. - С. 67-70
Шаталова Н.И. Организационная культура / Н. И. Шаталова. - М.: Экзамен, 2017. - 644 с.
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенство / Э. Х. Шейн. - пер. с англ. - СПб.: Питер, 2015. – 337 с.
Щербинина Д. А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников / Д. А. Щербинина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2018. - № 2. - С.17-20