Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что на сегодняшний момент организация является сложной системой, в основе которой лежит корпоративная культура, определяющая суть предприятия. Работники, которые приходят в организацию, становятся частью целого механизма. Если работников устраивает то, как в организации строятся отношения между людьми при разделении устойчивых принципов и норм жизни в деятельности предприятия, и если это не противоречит их пониманию о хорошем и плохом, это значит, что понимают они ее организационную культуру, и она подходит им. В будущем принятые нормы и ценности на предприятии будут формировать личность работника.

На сегодняшний момент корпоративная культура является основным вопросом во многих семинарах, конференциях и исследованиях. Процесс развития и формирования корпоративной культуры довольно интересен, поскольку появляется возможность регулирования поведения сотрудников на основе таких ценностей, которые актуальны для предприятия.

Объект исследования АО «Хоум Кредит Банк».

Предмет исследования – корпоративная культура данного предприятия.

Цель курсовой работы: - выявить влияние корпоративной культуры на эффективность работы предприятия АО «Хоум Кредит Банк».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

определить понятие и структуру корпоративной культуры;
изучить методы и подходы к диагностике влияния корпоративной культуры на эффективность организации;
дать краткую характеристику АО «Хоум Кредит Банк»;
провести анализ корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк»;
выявить основные проблемы развития корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк»;
предложить практические рекомендации по повышению эффективности корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк».

Для написания курсовой работы, в основном, были использованы труды таких авторов как: Грошев И. В., М. Армстронг, Шаталова Н. И.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры

1.1 Сущность, функции, принципы корпоративной культуры организации

Корпоративная культура - это междисциплинарная концепция, которая находится на стыке таких областей знаний, как менеджмент, социология, культурология, организационное поведение и психология. Его уникальная интегративная сущность представляет собой сложную систему, которая зависит от исторических особенностей развития, политики, стиля управления, условий труда, целей и ценностей, особенностей внутренней коммуникации и командной работы и других факторов. Современные менеджеры осознают важность корпоративной культуры для развития организации: она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповой взгляд на компанию, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, что создает ощущение надежность организации и ее положение в ней, а также способствует созданию чувства социальной защищенности; знание основ организационной культуры вашей компании помогает новым сотрудникам правильно интерпретировать события, происходящие в организации, определяя в них все самое важное и существенное; внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи[19].

Анализ управленческой деятельности ряда успешных предприятий показывает, что внимание к корпоративной культуре становится обязательным, когда присутствуют следующие факторы: существующая корпоративная культура не соответствует стратегическим целям организации; любые нововведения встречаются активным сопротивлением сотрудников, что не позволяет поддерживать динамичное развитие и инновации; наличие стагнации в организации (во многих успешных организациях сотрудники находятся в «зоне комфорта», им настолько комфортно с условиями труда, что они теряют инициативу, они больше не активны); фрагментация и разобщенность филиалов или структурных подразделений; существующая корпоративная культура не является фактором мотивации сотрудников для достижения высоких достижений [29].

Существуют различные подходы к раскрытию сущности понятия «корпоративная культура». При первом подходе он рассматривается как совокупность идей и ценностей, которые формируются в человеке обществом, социальными взаимодействиями и социальной деятельностью. При таком подходе организация воспринимается только как контекст, в котором появляются переменные национальных культур. С этой точки зрения на организацию лишь пассивно влияют заранее сформированные идеи ее сотрудников..

Второй подход основан на том факте, что организации сами создают свои собственные культуры. Представители этого подхода сосредотачивают свое внимание на уникальных ритуалах, легендах и церемониях, которые появляются в среде, созданной руководством компании через установленные правила, нормы, цели и структуру. Более того, компания может иметь как доминирующую культуру, так и субкультуры, между которыми могут возникнуть противоречия.

Третий подход рассматривает корпоративную культуру как сущность организации, ее основным отличительным качеством, то есть организацией является культура [18]. Большинство исследователей признают системный характер корпоративной культуры, но интерпретируют ее по-разному.

В их восприятии этого

- система материальных и духовных ценностей, проявлений взаимодействующих друг с другом, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и материальной среде, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [19];

— специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела [210;

— система принципов, обычаев, символов и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому [21];

— набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения, действий и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников [22].

Многообразие взглядов на организационную культуру может быть сужено, если основу ее понимания представляют не разнообразные характеристики, а система общих методологических принципов, лежащих в их основе.

И зарубежные, и отечественные специалисты к корпоративным принципам относят следующие:

постоянное развитие и совершенствование (реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные);
оптимизм (люди в компании убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд, что отражается на отношениях между сотрудниками, с клиентами, поставщиками и даже конкурентами);
взаимная поддержка (способность работать в команде выступает как ценность);
профессионализм и компетентность (каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками) [23, 24].

Отмечая важность позиции менеджеров разных уровней для формирования корпоративной культуры, ряд специалистов выделяют принципы управления (совместная разработка целей и их достижение; эффективная совместная работа менеджера и сотрудников; проверка и мониторинг прогресса в достижении целей, поддержке и консультировании работников при выполнении задач, создании благоприятных условий труда, позволяющих усилиям и труду сотрудников добиться максимального эффекта, привитии ценностей организации сотрудникам) и взаимодействии (систематический обмен информация, правильность и вежливость сотрудников по отношению друг к другу, доступность управления для сотрудников компании).

Понятия корпоративной культуры можно разделить на две основные группы:

1) рационально и прагматично, рассматривая корпоративную культуру как атрибут организации и подразумевая способность влиять на ее формирование,

2) феноменологическое, интерпретируя культуру как цель самой сущности организации и отрицая возможность целенаправленного прямого влияния на ее формирование.

Первый подход обеспечивает доступ к технологическим возможностям управления организационной культурой. Второе показывает уникальность формирования корпоративной культуры, синергию ее существования..

Объединение этих подходов обеспечивает создание оптимального направления в формировании и развитии культуры организации и повышении ее эффективности [25, 26].

Корпоративной культуре присущи функции:

- смыслообразующая (установление смыслов и значений определенных практик и явлений),

- общественной социализации (предлагаются нормы, образцы и алгоритмы жизнедеятельности, а также способы и средства сохранения и накопления опыта духовной деятельности),

- познавательная (осуществление различных форм познавательной деятельности),

- - коммуникационная (обеспечение обмена продуцированными и репродуцированными духовными ценностями в процессе взаимодействия),

- - рекреативная (создание целостного пространства духовных ценностей через их продуцирование, накопление и гармонизацию).

Целью корпоративной культуры компании является достижение высоких результатов за счет улучшения управления персоналом, обеспечения лояльности сотрудников к управлению и решениям, обучения сотрудников их отношению к компании, как будто они дома. Это приводит к повышению эффективности управления производством и улучшению деятельности компании в целом, формированию нового типа лидера - носителя инновационного и предпринимательского духа, дающего работникам пример социально значимого поведения в различных ситуации, способные укрепить сложившиеся культурные и экономические традиции и создать новые. Выдвижение таких лидеров в центр инновационной деятельности связано и с тем, что любое нововведение, ломая установившийся порядок, вызывает достаточно сильное противодействие. Инновационная корпоративная культура — это система распространенных в компании норм и ценностей,
обеспечивающая высокий уровень восприятия, инициации и реализации инноваций [24-26].

При построении программы культурного строительства компании можно выделить следующие сферы ее деятельности:

управление персоналом (на уровне руководитель — подчиненный);
управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками);
управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).

В этих сферах больше всего проявляется культура фирмы. Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс, который традиционно включает четыре этапа:

1) определение миссии организации, базовых ценностей;

2) формулирование стандартов поведения членов организации;

3) формирование традиций организации;

4) разработка символики.

Рассмотрим основные этапы работы менеджера по формированию и развитию корпоративной культуры.

1. Анализ существующей культуры, который осуществляется по следующим направлениям: базовые ценности, существующие методы формирования и развития корпоративной культуры; стандарты поведения; традиции и символика; «герои» организации.

2. Разработка корпоративного кодекса включает в себя определение миссии, приоритетных направлений развития и стратегических перспектив; определение общих принципов корпоративного поведения, символики и традиций.

3. Определение методов и форм работы с персоналом. Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании — приверженность сотрудников. Она заключается в отождествлении человека со своей организацией и осуществляется в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху. Ключевые составляющие приверженности:

вовлеченность (желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации);
интеграция (присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации),
лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом).

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям организации используются различные методы: брендинг, корпоративные медиа, корпоративные стандарты; обучение и развитие персонала, корпоративные конференции и семинары, конкурсы и поощрения за инициативы, социальные программы, льготы и привилегии; корпоративные праздники и поздравления; семейные программы, спорт, благотворительность.

Следующие технологии наиболее широко используются для формирования эффективной инновационной корпоративной культуры.:

тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной корпоративной культуры);
обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;
помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);
разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры.

4. Реализация проектов.

5. Анализ динамики становления корпоративной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов (большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адекватности корпоративной культуры выбранной стратегии компании, адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений). От последней характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. К ценностям, характеризующим адаптивность культуры, можно отнести склонность к риску, предприимчивость, доверие, креативность. Сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с компанией. Это означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает нормы и правила поведения в организации, но и полностью внутренне принимает корпоративные ценности. Тогда культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника и занимают прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Развитие корпоративной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности персонала позволяет обеспечить сбалансированность и согласованность стратегических целей компании и тенденций инновационного развития в отрасли и обществе в целом, повысить творческую активность сотрудников, Для стимулирования роста предложений по совершенствованию процессов и других организационных изменений, связанных с повышением эффективности и эффективности управления, ускорение процесса интеграции и формирования в компании эффективных команд, реализующих инновационные проекты. Носителями инновационной корпоративной культуры являются глава организации и топ-менеджеры, которые будут «передавать» элементы культуры подчиненным. [27].

В последнее десятилетие сформировался новый стратегический подход к развитию организации - ориентированный на клиента. Это обеспечивает повышение конкурентоспособности компании и увеличение прибыльности за счет мобилизации всех ресурсов для выявления, привлечения, привлечения клиентов и удержания наиболее прибыльных за счет повышения качества обслуживания и удовлетворения потребностей клиентов.

Он заменяет преобладающий товарно-ориентированный подход. [28]

1.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Внешняя среда oказывает бoльшoе воздействие на кoмпанию, чтo воздействует на её кoрпoративной цивилизации . На практической реальности oказывается, что две oрганизации, функциoнирующие в oдном и тoм же окружении, мoгут иметь oчень различные корпoративные культуры. Этo прoисходит пoтому, что через свoй сoвместный oпыт члены oрганизации по-всякому решают две oчень имеющие значение прoблемы:

1) внешняя адаптация (что дoлжнo быть сделанo oрганизацией для тoгo, чтoбы выживать в условиях жесткoй внешней конкуренции);

2) внутренняя интеграция (как внутриopганизационные пpoцессы и oтнoшения спoсoбствуют ее внешней адаптации).

Фактoры, влияющие на кoрпoративную культуру:

- индивидуальная автoнoмность - высота уровня oтветственнoсти, независимoсти и вoзмoжнoстей выражения активные деятельности в организации;

- структура - взаимoдействие oрганoв и лиц, инициативных правил, прямoгo рукoвoдства и кoнтрoля;

- направление - степень фoрмирования целей и перспектив деятельности oрганизации;

- интеграция - высота уровня фoрмирования целевых мишеней и надежд на будущую деятельность oрганизации;

- управленческoе oбеспечение - высота уровня , oтнoсительнo кoтoрoго мелкие исходные руководители oбеспечивают отчетливые кoммуникациoнные связи, пoмoщь и пoддержку свoим пoдчиненным;

- пoддержка - урoвень пoмoщи, oказываемoй начальством свoим пoдчиненным;

- идентифицирoваннoсть - степень oтoждествления рабoтников с oрганизацией в целoм;

- стимулирoвание - степень зависимoсти вoзнаграждения от результатoв труда;

- управление рисками - высота уровня , до которого работники поощряются в нововведениях и принятии на себя риска;

- управление конфликтами - степень разрешимости конфликтов.

Эти объективные оценки включают структурно конструктивные и поведенческие измерения. Любая брендовая организация возможно изучена проанализирована на базе обозначенных характеристик и характерных качеств. Следующая группа задач без ответов относится к установлению целевых мишеней и выбору средств и сбережений их достигнутого результата . В каждый организации работники обязаны участвовать в следующих процессах:

1) выделять из наружного окружения важное по значимости и неважное для организации;

2) разрабатывать пути и методы измерения достигнутых итогов;

3) искать объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс наружной адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием полезных отношений по работе между членами организации. Это ход формирования процесса для наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Среди проблем внутренней интеграции следующие.

Общий язык и понятийные категории (выбор методов общения; определение значения используемого языка и понятий);

Границы организации и критерии входа и выхода из нее (установление критериев членства в организации и ее группах);

Власть и статус (установление правил приобретения, обслуживания и потери питания; определение и распределение статуса в организации);

Личные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками с учетом их возраста, пола, образования, опыта и т. Д .; определение допустимого уровня открытости на работе);

Награждение и наказание (определение основных критериев желательного и нежелательного поведения и их соответствующих последствий);

Идеология и религия (определение значения и роли этих явлений в организационной жизни);

На формирование корпоративной культуры, на ее содержание влияет ряд факторов внешней и внутренней среды, но на всех этапах развития организации личная культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяет культуру организации.

Формирование определенной культуры в организации связано со спецификой отрасли, в которой она работает, со скоростью технологических и других изменений, с характеристиками рынка, потребителей и т. Д. Известно, что компании в « индустрия высоких технологий имеет культуру, которая содержит «инновационные» ценности и веру «в перемены». Однако эта функция может проявляться по-разному в компаниях одной отрасли в зависимости от национальной культуры, в которой работает организация.

Организация растет за счет привлечения новых членов из организаций с другой культурой. Новые члены организации, нравится им это или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором часто скрываются «вирусы» других культур. Иммунитет организации от таких «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

- «глубиной»;

- степенью, в какой ее разделяют члены организации;

- ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура создает преимущества для компании, но может выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

Методы поддержания корпоративной культуры:

1) декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

2) ролевое моделирование, которое выражается в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

3) внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

4) истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

5) поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

6) кадровая политика организации, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников, является одним из основных способов поддержания культуры в организации. Движение сотрудников внутри организации отражает принципы, по которым руководство регулирует кадровый процесс.

Конечно, это не полный список факторов, формирующих корпоративную культуру, но он дает общее представление о роли менеджмента в его создании, а также о том, что культура организации является функцией целенаправленного управления. действия топ-менеджмента.

Решающее влияние на корпоративную культуру оказывают действия старших менеджеров. Их поведение, лозунги и нормы, провозглашенные ими, и, самое главное, организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в умах членов организации, становятся важнейшими руководящими принципами поведения работников, которые часто служат более важным фактор в организации поведения, чем формализованные правила и требования.

1.3 Этапы формирования корпоративной культуры

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации.

На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

Таблица 1

Этапы развития корпоративной культуры

Этап	Содержание этапа
1 этап -создания	Философия основателей компании; деятельность топ-менеджемента
2 этап - роста	Закрепление общеразделяемых ценностей при помощи героев и символов
3 этап - замедления роста	Формализация критериев отбора и методов социализации персонала
4 этап - зрелости	Интегративная роль общеразделяемых ценностей организационной культуры
5 этап - нового роста	Приверженность персонала ценностям профессионализма, иннова-ционости и лояльности фирме как основа преодоления кризиса

На этапах роста и замедления роста культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе, критерии оценки производительности. Эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание, вплоть до увольнения, тех, кто ей не соответствует.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. Уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.

Формирование корпоративной культуры распадается на следующие этапы:

1. Определение миссии организации, базовых ценностей;

2. Формулирование стандартов поведения членов организации;

3. Формирование традиций организации;

4. Разработка символики.

Эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен при приеме на работу, адаптации новых сотрудников и дает возможность сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

На каждом из этапов формирования корпоративной культуры организатор сталкивается с определенными трудностями - я кратко остановлюсь на некоторых из них.

При разработке или внесении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы менеджмента руководители должны оценить степень своей осуществимости в рамках существующей культуры и, при необходимости, предпринять шаги для ее изменения. Следует иметь в виду, что культура по своей природе более инертна, чем другие элементы системы управления. Поэтому действия, направленные на его изменение, должны опережать все другие преобразования, учитывая тот факт, что результаты не будут сразу видны.

ГЛАВА 2. Анализ корпоративной культуры необходимо и эффективности работы уровень АО «Хоум Кредит Банк» корпоративной

2.1 Краткая также характеристика АО «Хоум Кредит Банк»

«Хоум Кредит Банк» занимает лидерские позиции на рынке финансовой розницы Казахстана и входит в топ-10 по объемам потребительского кредитования населения.

Приоритетное направление деятельности банка — потребительское кредитование.Потенциальным клиентам предлагаются выгодные кредиты в точках продаж партнеров на покупку широкого спектра товаров: от бытовой техники и электроники до мебели и строительных материалов.

Еще одно важное направление — нецелевое денежное кредитование через отделения АО «Казпочта», собственные отделения и посредством прямого маркетинга. Сеть дистрибуции охватывает всю территорию Республики Казахстан.

Общее руководство деятельностью Банка осуществляет Совет директоров – это орган Банка, осуществляющий общее руководство деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных Законом Республики Казахстан «Об акционерных обществах» и Уставом Банка к исключительной компетенции Общего собрания акционеров, действующий на основании Положения о Совете директоров, утверждаемым Общим собранием акционеров.

Управление по работе с персоналом – основной задачей данного управления является прием, увольнение и перевод работников Банка. Цель – выявить индивидуальные качества работников и претендентов на должность и определить наиболее яркие черты личностного поведения. Путем подбора кандидата осуществить максимальную трудовую отдачу работника. Работники управления по работе с персоналом занимаются оформлением деловых командировок, отпусков, приказов и других операций, связанных с работниками Банка.

Основным видом размещения финансовых активов являются облигации – 82%, далее 9 % занимают операции РЕПО, межбанковские депозиты 7% и акции всего лишь 2%. Структура размещения финансовых активов Банка представлена в следующей диаграмме показанной на Рисунке 1 (по состоянию на 31.12.18) [6].

Рис.1. Структура размещения финансовых активов АО «Хоум Кредит Банк»

Учитывая специфику работы Банка и в соответствии с его Инвестиционной политикой, около половины активов Банка инвестирована в ценные бумаги (безрисковые высоколиквидные финансовые инструменты). Указанные вложения являются наиболее долгосрочными.

В целях снижения риска, связанного с формой собственности эмитента, портфель ценных бумаг классифицирован следующим образом: Государственные ЦБ – 13%, Агентские ЦБ 21% и Корпоративные ЦБ – 66%. Какая доля от общего рынка ценных бумаг приходится на каждую разновидность ценных бумаг, представлено в следующей диаграмме показанной на Рисунке 2 [2].

Учитывая хорошую работу маркетинговых служб, задача которых была заинтересованность большего количества населения в стабильности и надежности банка на казахстанском рынке.

Рис.2.Разновидность ценных бумаг АО «Хоум Кредит Банк»

Собственный капитал банка составил на конец отчетного периода 10,3 млрд. руб. Структура собственного капитала представлена в нижеследующей диаграмме представленной на Рисунке 3 [7].

Рис.3. Структура собственного капитала АО «Хоум Кредит Банк»

По результатам деятельности банком был получен доход в размере 1 844,0 млн.руб. в структуре доходов преобладают доходы банка в виде вознаграждения. К примеру, за 3 отчетных года доход от инвестиционной деятельности имеет темп роста в 3,48, доход от основной деятельности – 6,56, а доход от хозяйственной деятельности 4,21.

Таблица доходов АО «Хоум Кредит Банк» представлена в Таблице 2.

Таблица 2

Анализ доходов АО «Хоум Кредит Банк»

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Темпы роста
Чистый процентный доход,млн.руб	4,949	5,486	8,700	9,154	184,9 %
Чистая прибыль, млн.руб	4,00	2,380	6,046	6,924	173,2%
Предоставленные кредиты, млнтг	9,551	18,614	46,460	59,128	619%
Количество активных клиентов, тыс чел	126	181	320	419	332%
Количество персонала, тыс чел	291	399	546	472	162%

Как показывает следующая диаграмма, структура доходов банка год от года увеличивается. За 2018 год операционный доход составил 15,6 млн. руб., чистый доход 6,924 млн. руб, что по сравнению с 2015 годом увеличился на 173,2 % и доход от процента составил 9,154 млнтг.

Расходы банка за отчетный год составили 1 759,8 млн. руб и представлены следующими основными группами в Таблице 3.

Таблица 3

Анализ расходов АО «Хоум Кредит Банк»

Расходы	2015 г.,	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Темпы роста
Процентные расходы, тыстг	4,872	5,485	8,700	7,489	153%
Комиссионные расходы, тыстг	366,125	377,203	318,981	218,897	-40,32%
Общие административные расходы, млн. тг	2,714	3,088	4,728	4,356	160%
Расходы на маркетинг и рекламу, млн. тг	1,687	1,815	1,755	2,160	128%

Можно видеть, как уровень расходов банка остается примерно на одном и том же уровне, за исключением комиссионных расходов, которые на конец 2018 года составляли 218,897тыс.руб, и с каждым годом имеют тенденцию к снижению.

По итогам года финансовый результат деятельности Банка составил 84,2 млн.руб, что в 1,7 раз превышает показатель 2018года и в 3,8 раз показатель 2016 года.

2.2 Анализ корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк»

Эффективное функционирование банка обеспечивается четкой системой управления. По мере развития организационной структуры и увеличение числа подразделений банка значимость данного вопроса возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между его подразделениями. В связи с этим, система менеджмента банка старается предусматривать совершенствование и сохранение потенциала каждого его подразделения, используя систему управления знаниями для создания интеллектуального капитала банка.

Руководство банка работает над созданием сильной корпоративной культуры, благодаря которой многие организации становится подобно (большой) семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности.

В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник должен стать мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется [5, с.223].

Развивая корпоративную культуру, банк старается поддерживать не только инициативу своих сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух, путем создание инновационного подхода в развитии банка, но корпоративная культура соответственно она обладает большим влиянием на поведение сотрудников банка.

Одним из заметных результатов слабой корпоративной культуры является высокая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью совершенствования управления организации. Но все же руководство банка, в свою очередь, ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников не должно возникать.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Корпоративную культуру нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации [11, с.189].

Поэтому в АО «Хоум Кредит Банк» существует несколько методов поддержания корпоративной культуры, основными группами методов являются следующие:

- усиление существующей мотивации и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

- повышение корпоративной культуры организации с помощью проведения праздников;

- поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

- конфликт и его две важные позитивные стороны - высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют организации лучше достигать своих целей.

- нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

- тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

1. Мотивация сотрудников. Для того чтобы коллектив хорошо работал, руководство Банка старается правильно мотивировать сотрудников. Основным средством мотивации в АО «Хоум Кредит Банк» были и остаются материальные блага: размер заработной платы, социальный пакет, в который входит обязательное медицинское страхование всех сотрудников банка. Это позволяет сотрудников думать, что он ценен, любим и полезен организации.

Основным методом мотивации в организации, является моральное и материальное поощрение сотрудников.

Моральное поощрение работников Банка осуществляется с применением следующих видов поощрения:

- занесение работника/подразделения в Книгу почета Банка;

- присвоение звания «Заслуженный работник Банка»;

- награждение Почетной грамотой Председателя Правления Банка;

- награждение филиала Банка грамотой и переходящим вымпелом «Образцовый филиал»;

- награждение подразделения центрального аппарата Банка грамотой и переходящим вымпелом «Образцовое подразделение»;

- присвоение звания «Лучший работник Банка»;

- объявление благодарности.

Награждение работников происходит в торжественной обстановке корпоративного мероприятия банка (филиала). Информация и список работников победивших в номинациях направляется в подразделения и публикуется в статье корпоративной газеты, на внутреннем сайте банка. Все моральные поощрения работника отражаются в трудовой книжке, в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

2. Проведение праздников. Праздники являются необходимым условием существования и специфическим выражения человека, обладающего в отличие от животных уникальной способностью - праздновать, то есть включать в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Ведь этот элемент культуры призван формировать и эстетически оформлять свободное время. И неслучайно всякий раз, когда какое-либо общество, класс или сословие сталкивались с проблемой досуга, они невольно обращались к нему за помощью.

Праздники всегда были и до сих пор остаются важным средством формирования и утверждения общности, способствует социализации человека.

Главное преимущество корпоративных праздников – прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег. Таким образом, «корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций».

Далее по анализу проведения праздничного мероприятия АО «Хоум Кредит Банк» мы сможем увидеть влияние одного из методов поддержания корпоративной культуры, и его роль в выполнении стратегических задач организации.

1. Цели корпоративного праздника:

- создание необходимых условий для знакомства и неформального общения сотрудников;

- трансформация корпоративной культуры в сторону большей демократизации и внимания к сотрудникам;

- мотивация сотрудников на достижение лучших результатов;

- привлечение внимания внешней общественности к благотворительной деятельности банка.

Для достижения этих целей необходимо было решить ряд задач. Задачи корпоративного праздника – это те этапы, последовательно проходя которые, возможно прийти к достижению цели. То есть это - своего рода «ступени», ведущие к вершине результата:

- организовать выезд, работников филиалов, в Алматы (место расположения головного филиала банка) для совместного времяпрепровождения в приятной обстановке;

- наградить лучших по итогам года сотрудников выпускной квалификационной работы и памятными подарками;

- обучение сотрудников руководителями головного филиала банка по структурным подразделениям;

Корпоративный праздник и оценка его эффективности праздника складывается из анализа достижения или не достижения поставленной цели. То есть, планируя праздничное мероприятие, ставя перед ним цели и задачи, нужно заранее продумать и систему оценки эффективности задуманного праздника. Это, пожалуй, одна из наиболее сложных задача в организации корпоративных праздников [15, с.25].

3. Управление конфликтом. Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

- уклонение;

- сглаживание;

- принуждение;

- компромисс;

- решение проблемы.

Руководство банка использует самые эффективные способы разрешения конфликта в коллективе:

1. Сглаживание. Основным лозунгом укрепления корпоративного климата в коллективе является «Мы все – одна счастливая команда!». Поэтому руководство Банка старается скрыть проявление конфликта и недовольство, апеллируя к потребности в солидарности. Но данный метод улаживания конфликта имеет и отрицательную сторону – в итоге после сглаживания конфликта, наступает мир и гармония, но проблема остается. Поэтому для организации применим и другой способ разрешения конфликта.

2. Компромисс. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны.

3. Решение проблемы. Это наиболее эффективный метод разрешения конфликтной ситуации сложившейся в коллективе. Поскольку характеризуется признанием разницы во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация. По сути, следует даже поощрять и управлять конфликтом, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут эффективно применяться руководством на практике для ограничения или предотвращения конфликта, но руководство АО «Хоум Кредит Банк» считает, что они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения [6].

Анализ, проводимый сотрудниками Управления по работе с персоналом по поводу выявления причин конфликта и оптимальное разрешения разногласий, показал, что наиболее эффективный метод управления конфликтами является – разрешение проблем. Так как менеджеры и специалисты главных подразделений открыто могут обсуждать свои разногласия во взглядах и работать над выработкой решений. Что дает возможность усовершенствовать свою работу и деятельность всего подразделения направленную на эффективное и точное стремление к достижению поставленных целей.

4. Тренинг и обучение сотрудников.

Привлечь в компанию ярких и талантливых людей сегодня не так просто. Однако еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно, образующую синергетический эффект. Если в силу каких-то обстоятельств руководству АО «Хоум Кредит Банк» не удается сплотить команду, то приходится обращаться за помощью к тем, кто может научить сотрудников командному взаимодействию. На сегодняшний день командообразование — острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий [5, с.154].

На сегодняшний день успех АО «Хоум Кредит Банк», определяется тем, какая команда его реализует. Руководство банка подбирает свою команду, мотивируемые различными приоритетами, начиная от максимальной исполнительности и управляемости коллектива, где беспрекословное выполнение указаний является решающим стандартом, до максимальной свободы в творчестве и самореализации, ради развития предприятия.

Даже если услуги, предлагаемые банком, которые пользуются хорошим спросом, для того, чтобы они были конкурентоспособными завтра – необходимо развитие сотрудничества между поставщиком и потребителем. Этот аспект деятельности компании всецело зависит от изобретательности и творчества сотрудников компании [27, с.241].

В осуществлении тренингового процесса для сотрудников банка, является не стандартное изложение тренингового материала, который традиционно включает лекционную часть, упражнения и процессы, моделирующие жизненные ситуации, через которые проходит Банк и его коллектив на протяжении своего развития. А также коллективное обсуждение пройденного материала, но и достижение поставленных целей банка,будь то финансовый или товарооборот, или выход банка на новый уровень развития. И в этом смысле процесс проведение тренингов, оказывается включённым в производственную или финансовую деятельность Банка, поскольку берут на себя задачу реализации, сотрудниками компании, намеченных руководством целей Банка.

Наиболее распространенным форматом являются активно-динамические тренинги, основанные на спортивной модели и проходящие в игровом формате. Такие тренинговые программы базируются на идее о том, что организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям, независимо от природы организации. На сегодняшний день многие тренинговые компании специализируются на игровых способах командообразования, предоставляя разнообразные формы проведения командного досуга.

Сотрудников в процессе игры учат взаимодействовать, как команду в рамках поиска коллективного решения какой-либо сложной задачи. Таким образом, группа сотрудников командой станет только тогда, когда эти люди будут успешно выполнять определенный вид деятельности. Отсюда следует вывод: группа сотрудников работает в команде только в отработанных ситуациях. «Поэтому при выборе тренинга руководство банка понимает, какие задачи способен решить отдых вперемешку с физической зарядкой, а какие нет» [25, с.192].

После проведения тренинга, для оценки его эффективностируководство АО «Хоум Кредит Банк» использует метод включенного наблюдения.Для этого приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения участников тренинга в конкретной ситуации. Например, необходимо определить, как тот или иной менеджер-консультант ведет себя в ситуации с трудным, скандальным клиентом. Эксперт играет роль клиента и оценивает работу менеджер-консультант. Здесь нужно различать активное наблюдение, когда эксперт выступает в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой менеджер-консультант с другими клиентами. В большинстве случаев оценка методом включенного наблюдения не входит в стоимость тренинга, поскольку предполагает проведение отдельной аналитической работы. Будет ли проводиться такая оценка зависит от руководства АО «Хоум Кредит Банк», насколько оно понимает важность этого исследования, связанного с привлечением большого количества специалистов извне.

Повышение корпоративной культуры посредством проведения тренингов, этот способ является не достаточно эффективным для поддержания корпоративной культуры в достижении стратегических задач банка. Но как говорилась ранее у каждой организации своя стратегия выбора правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, и потребностями которые имеют существенное значение для ее сотрудников [25, с.188].

ГЛАВА 3. Рекомендации стимулирование по совершенствованию корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк»

Благодаря тому, что корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой, ее нельзя рассматривать как нечто данное абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Поэтому очень важно работать над созданием мощной корпоративной культуры, благодаря которой организация должна стать подобно большой семье, где каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию и процветанию [27, с.253].

Как показывает проведенный анализ корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк» на предприятии существует несколько методов поддержаний корпоративной культуры и корпоративного духа в коллективе сотрудников:

- повышение корпоративной культуры организации с помощью проведения праздников;

- поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

- нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

- тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк» представлен в Таблице 4.

Таблица 4

SWOT-анализ корпоративной культуры в АО «Хоум Кредит Банк»

	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренние	- Наличие социальной поддержки работников - Эффективное управление конфликтами на предприятии - Проведение тренингов для сотрудников - Наличие опытных консультантов Высокая квалификация работников - Современное информационное обеспечение работников организации	- Низкий уровень мотивации персонала - Высокая текучесть кадров - Отсутствие оценки результатов труда сотрудников - Ограничение межличностного пространства сотрудников - Низкий уровень проведения корпоративных мероприятий - Отсутствие поддержки молодых специалистов
	Возможности	Угрозы
Внешние	- Усиление существующей системы мотивации персонала - Улучшение проведения корпоративных мероприятий - Создание программы поддержки молодым специалистам - Создание оценки результатов	- Слабая заинтересованность персонала в результатах труда - Миграция трудового персонала в другие компании - Перехват работников конкурентами - Изменение экономической ситуации в стране
	труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи - Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями - Снижение текучести кадров	- Отсутствие достойных претендентов на должности менеджеров

Из приведенной выше таблице, показано, что к сильным сторонам имеющейся корпоративной культуры относятся:

- Наличие социальной поддержки сотрудников. Каждый работник банка хочет чувствовать защиту и поддержку со стороны компании. Осознавая, что хоть какой работник банка дорог, как для управления, так и для всей организации в общем, чрезвычайно сильно подымет корпоративный дух в коллективе. Потому АО «Хоум Кредит Банк» уделяет подабающее внимание социальной поддержке собственного персонала, таким образом, в банке существует ряд соц программ:

Добровольное медицинское страхование - страхование в наилучших страховых компаний Казахстана широкий диапазон мед услуг для сотрудников и членов семьи;

Страхование жизни и нетрудоспособности работника - 24 часа, 365 дней в году;

Доп страхование здоровья и жизни работника во время деловых поездок [3, с.16].

Действенное управление конфликтами в организации. Как уже понятно, корпоративная культура нацелена на внутреннюю среду и проявляется, сначала, и приемущественно в организационном поведении служащих. И тут важным является поддержку подходящего климата, создание отличных отношений между сотрудниками. Для выявления и предвидения обстоятельств появления конфликтной ситуации, работники Управления по работе с персоналом проводят анализ для оптимального разрешения противоречий, который показал, что более действенный способ управления конфликтами является – разрешение проблем [31].

- Проведение тренингов для служащих. Увеличение корпоративной культуры средством проведения тренингов, это один из действующих методов поддержания корпоративной культуры банка, т.к. сформировывает командный дух и единство коллектива.

Каждый формат командообразующих тренингов имеет свои достоинства. Все форматы тренингов — это инструменты, являющиеся действенными для решения каких-то точечных задач, которые связаны с командой. При всем этом сами по себе они не могут решить задачку формирования действенной команды. Определить, насколько эффективным был тренинг очень трудно, так как измерить отношения между людьми фактически нереально [5, с.176].

В процессе проведения SWOT-изучения были установлены возможности развития корпоративной культуры, к ним относятся:

- Усиление имеющейся системы мотивации персонала;

- Улучшение проведения корпоративных мероприятий;

- Создание программы поддержки юным специалистам;

-Создание оценки итогов труда сотрудников и распространение действенной системы премирования и материальной поддержки;

- Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

- Понижение текучести кадров.

В этом же примере при описании «возможностей», которые открывались перед АО «Хоум Кредит Банк», перечисляются уже готовые определенные действия, которые руководство банка может выполнить. Исходя из убеждений значения слова «возможность», видится, что все как бы верно, но это приводит к тому, что, когда пытаешься привести в соответствие сильные и слабые стороны банка с представленными им «возможностями».

«Возможности» помогают создать программку для предстоящего совершенствования корпоративной культуры в организации АО «Хоум Кредит Банк».

Угрозы в этом случае – это тенденции либо действия во внешней среде, которые не много зависят от АО «Хоум Кредит Банк», но в отсутствие ответной реакции управления банка обуславливают существенное понижение характеристик экономики.

Более значимой угрозой для АО «Хоум Кредит Банк» является миграция трудового персонала в остальные компании и перехват сотрудников соперниками, потому чрезвычайно принципиально верно и стремительно проявлять реакцию на внешние угрозы. Создавать все условия для подходящей работы служащих банка.

Кроме того, угрозой является и отсутствие достойных кандидатов на должности менеджеров и положением дел в экономике в государстве, изменение которой может очень воздействовать на внутреннее положение дел в организации.

АО «Хоум Кредит Банк» является коммерческим предприятием, руководство банка и работники Управления по работе с персоналом должно быть заинтересовано в действенном стимулировании служащих, но не постоянно его можно достигнуть только с помощью материальных поощрений. А так как экономический успех банка напрямую зависит от честного высококачественного выполнения работниками всех уровней собственных обязательств, появляется надобность изобретения доп механизмов эмоциональной вовлечённости. Конкретно эту задачку призвана решить корпоративная культура.

В процессе проведения оценки имеющейся корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк», были установлены «слабости» и «возможности» развития и улучшения внутренней корпоративной культуры банка. Они посодействуют выстроить модель новой корпоративной культуры, которая сделает лучше и исправит климат в коллективе, даст ощутить каждому работнику его значимость конкретно в данной компании.

В данной работе мы хотим предложить свою программу развития банка, методом совершенствования и корректировки имеющихся способов поддержания корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк».

Программа для усиления имеющейся мотивации персонала.

1. Материальное поощрение служащих не постоянно является действующим способом системы мотивации, потому моральное поощрение играет существенную роль для заинтригованности персонала в итогах труда. Для совершенствования системы мотивации в АО «Хоум Кредит Банк» нужно сделать систему отбора персонала на должности руководителей и зам.руководителей, также основных и ведущих профессионалов. Сделать единую систему отбора претендентов, методом проф и психического тестирования и по итогам тестов на равных правах для всех кандидатов отбирать персонал на руководящие должности. Также учесть опыт и способности, награды и заслуги, приобретенные работниками банка, которые посодействуют им в продвижении по карьерной лестнице.

Благодаря улучшению системы отбора персонала у служащих банка появится стимул для заслуги наград в собственной работе, где основным мотиватором выступит продвижение по службе. А это значит, признание и почтение со стороны коллег и управления, которое подымет сотрудника в глазах остальных служащих и подвигнет других служащих добиваться схожих успехов. В данном случае успех имеет как обычный работник, так и руководство банка, так как это подымет работоспособность, новшество идей, понимание работником того, что эта организация организована конкретно для него. Где он может реализоваться как личность, применять собственной потенциал и тем внутреннее ублажение от работы конкретно в АО «Хоум Кредит Банк».

2. Программа оценки итогов труда сотрудников и распространение действенной системы премирования и материальной поддержки служащих. Каждый труд должен быть оценен по достоинству. И хоть какой успех непременно сопровождается премированием либо поощрением. Например, в подразделениях, где ведется конкретная работа с клиентами, может быть поощрение служащих, за большее число завлеченных клиентов, например, в месяц [35]. А побуждением для менеджеров должен быть какой-то определенный процент либо прибавка к каждомесячной заработной плате. Тут уже итог будет зависеть от каждого работника, а банк получает выгоду, в виде завлеченных клиентов, тем это скажется и на получении конечной прибыли. Однако одновременно, не будем забывать, что в такой программе и немаловажную роль играет служба маркетинга, которая вовремя обязана известить население о банковских продуктах предоставляемых АО «Хоум Кредит Банк.

3. Программа увеличения мотивации и понижения текучести кадров методом улучшения общественного обеспечения. Кроме обязательного мед страхования всех сотрудников, для отличившихся служащих можно обеспечить абонементы в тренажерный зал, бассейн, поездка в предупредительный санаторий. Так же есть возможность организации выездных мероприятий для детишек служащих, что положительно скажется на семейных отношениях персонала и, как следствие этого, на самих сотрудниках.

В итоге, подведем результаты, в АО «Хоум Кредит Банк» существует корпоративная культура, которая не является эффективной на все сто процентов. Потому нужно было создать новые пути совершенствования и улучшения корпоративной культуры в банке. При разработке этой программы был проведен опрос в числе профессионалов и менеджеров банка (280 человек), которые выражали свое отношение к предложенным новым способам улучшения корпоративной культуры. Итоги анкетирования представлены в Таблице 5.

По результатам опроса было установлено, насколько действенными будут новые пути улучшения корпоративной культуры в банке. Одобрение и поддержку со стороны служащих получили более совершенные программы развития организации.

Таблица 5

Результаты опроса специалистов и менеджеров АО «Хоум Кредит Банк»

№	Название вопроса	Положительно	Отрицательно	Нейтрально
1	Как вы относитесь к улучшению системы отбора персонала?	87%	10%	3%
2	Вы хотели бы, чтоб в банке улучшилось социальное обеспечение сотрудников?	96%	2%	2%
3	Как вы относитесь к тому, что успех работника будет поощряться и премироваться?	98%	─	2%
4	Как вы относитесь к корпоративным мероприятиям, проводимым в неформальной обстановке?	93%	3%	5%
5	Как вы относитесь к созданию подразделения по поддержке молодых специалистов?	84%	11%	5%
6	Хотели бы вы, чтоб ваша инициатива учитывалась и поддерживалась руководством?	94%	3%	1%
7	Хотели бы вы быть участником благотворительного фонда АО «Хоум Кредит Банк»?	91%	9%	─

Результат, который мы получим от проведения программ способных усилить корпоративную культуру банка, заключается в следующем:

- слаженность, взаимодействие (командный дух);

- удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

- высокая требовательность к качеству своего труда;

- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Заключение

В настоящее время важнейшим принципом формирования корпоративной культуры становится социальное партнерство. Поэтому со стороны учреждения необходимо поддерживать и развивать социально-психологическое взаимодействие.

Целью предпринимательской деятельности АО «Хоум Кредит Банк» является оказание медицинских услуг. Деятельность общества направлена на получение прибыли.

В связи с этим был проведен анализ корпоративной культуры в АО «Хоум Кредит Банк», который показал наличие проблем в развитии и формировании существующей корпоративной культуры предприятия. Поэтому для создания крупнейшей эффективно – развивающейся корпорации нами были предложены пути совершенствования корпоративной культуры в данной организации. Где мы определили основные программы для ее улучшения и развития:

Программа для усиления существующей мотивации персонала;
Программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников;
Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения.
Программа улучшения проведения корпоративных мероприятий в АО «Хоум Кредит Банк»;
Программа поддержки молодых специалистов;
Программа поддержания инициативы сотрудников;
Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;
Программа снижения текучести кадров.

слаженность, взаимодействие (командный дух);
удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;
преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
высокая требовательность к качеству своего труда;
готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

На основе изученного материала можно сделать следующие выводы.

Несмотря на то, что в казахстанских компаниях пока сохраняется много негативных тенденций, обусловленных историческими особенностями развития корпоративной культуры, отмечается положительный тренд осознания значимости и необходимости сильной и стабильной корпоративной культуры. На основе анализа современного рынка казахстанских компаний, проведенного на примере конкретного предприятия, можно сделать вывод о большом лидерском потенциале отечественных компаний. Отечественным бизнесменам необходимо децентрализовать свои компании, делегировать полномочия лидерам на всех уровнях организации и акцентировать внимание на выстраивании системы развития и лидерского потенциала.

Надо отметить большой потенциал, присутствующий у работников развивающихся организаций. Главным образом он проявляется в заинтересованности в инновациях и изменениях, стремлении достичь поставленной цели любыми способами, готовности к восприятию новых знаний и умений, больших амбициях казахстанских управленцев и огромном желании достичь личного и профессионального успеха.

Список использованных источников

Конституция Российской затем Федерации.
Гражданский кодекс отношения Российской Федерации. Часть позволил I (в ред. от 02.11.2013) и кафидов Часть II (в ред. от 02.06.2018). – М.: имеет Проспект, 2018.
Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая от 31.07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 28.12.2013). Часть вторая от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 28.12.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.06.2018).
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (в ред. от 06.04.2018).
Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ (в ред. от 22.05.2018) «Об обществах с ограниченной ответственностью». – М.: Приор, 2017. – 42 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - М.: Вершина, 2015. – 221с.
Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). — М.: Буки-Веди, 2015. — С. 106-108.
Егоршин А.П. Организация труда персонала. – М.: Инфра-М, 2017. – 212с.
Жуков Б.М., Ткачева Е.Н. Исследование систем управления. – М., 2016. – 200с.
Зубов В.М. Как измеряется производительность труда / В.М. Зубов, Р.В. Гаврилова. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 78 с.
Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А., Свистунов В.М. Управление персоналом: теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала. – М.: Проспект, 2016. – 487с.
Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры / К. Камерон, Д. Н. Куин. — СПб.: Лань, 2017. – 480с.
Кафидов В.В. Современный менеджмент. – М.: Университет, 2015. – 390с.
Кибанов А.Я. Управление корпоративной культурой. – М.: Проспект, 2016. – 352с.
Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. М.: ИНФРА М, 2015. – 556с.
Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. – М.: Академия, 2016. – 160 с.
Лиференко, Г. Н. Финансовый анализ предприятия: учеб. пособие / Г. Н. Лиференко. — М.: Издательство «Экзамен», 2016. – 160с.
Макеева В. Г. Культура предпринимательства: учебное пособие для вузов / В. Г. Макеева. — М.: ИНФРА-М, 2015. – 393с.
Максименко А.А. Корпоративная культура: системно-психологические описания: Учебное пособие. – Кострома: КГУ, 2016. – 338с.
Максимчук В.Н. Стимулирование и мотивация персонала. – М.: Книг, 2015. – 330с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА – М, 2015. – 482с.
Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. - 2017. - № 4. - С. 130-136.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: Инфра-М, 2016. – 304 с.
Савицкая Г.В. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2016. – 255с.
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. – М.: Феникс, 2016. – 289 с.
Свешников С.В., Бочарников В.П., Бочарников И.В. Основы системного анализа и управления организациями. Теория и практика. – М.: ДМК-Пресс, 2015. – 286 с.
Технология кадрового менеджмента : учебно – практическое пособие/ под ред. И.в. Мишуровой – Ростов – н/ Д: Издательский центр «Март», 2015. – 249с.
Ткачук Л.Т. Менеджмент. – М.: Феникс, 2016. – 539 с.
Тузова А.А. Мотивация трудовой деятельности. – М.: МИЭМП, 2015. – 352с.
Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 452с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Баланс рабочего времени за 2016-2018г.г.