Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационная культура может быть определена как философия, идеология, ценности, предположения, убеждения, ожидания, отношения и нормы, которые объединяют организацию и разделяют ее сотрудники. Организационную культуру можно определить как образец базовых допущений - изобретенных, обнаруженных или разработанных данной группой, поскольку она учит справляться со своими проблемами внешней адаптации и внутренней интеграцией.

Организационная культура - это идея в области организационных исследований и управления, которая описывает психологию, установки, опыт, убеждения и ценности (личные и культурные ценности) организации. Он был определен как «конкретный набор ценностей и норм, которые разделяются людьми и группами в организации и которые контролируют то, как они взаимодействуют друг с другом и с заинтересованными сторонами за пределами организации».

Актуальность данной темы обусловлена современной тенденцией возрастания роли организационной культуры и ее значимости в управлении организациями. На данный момент времени в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса и руководителей компаний. Успех компании определятся не только знаниями, прорывом в области техники и технологии, но и нравственными принципами, по которым живет компания, ее общей культурой и духовным миром.

Целью данного исследования является рассмотрение организационной культуры в менеджменте  и разработки рекомендаций по ее улучшению.

Для достижения поставленной цели в данной работе необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие организационной культуры 2. Описать характеристики и формирование организационной культуры

3. Изучить влияние организационной культуры на миссию компании и принятие стратегических решений

4. Описать характеристики организации 5. Рассмотреть особенности организационной культуры ООО «Династия»

6. Сделать предложения по совершенствованию организационной культуры

Для работы были использованы труды Малхотра Х., Оксинойда К.Э. , Ромата Е.В., Хромова Л.Н и других.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1 Понятие организационной культуры

Организационная культура - это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, возникающих внутри трудового коллектива в процессе совместной профессиональной деятельности.

Формирование культуры организации происходит под влиянием делового окружения, национально-государственных и этнических факторов. Культура находит отражение на всех ступенях работы организации и влияет на общение, логику мышления, восприятие и интерпретацию информации. [3]

Организационная культура создаёт “внутренний, духовный стержень” компании, способствует сплочению коллектива, формирует у сотрудников чувства осознанности и ответственности за свою работу. В том случае, если в компании сформирована организационная культура, ее сотрудники будут настроены лояльно по отношению к данной организации, независимо от происходящих в жизни изменений; минимизирует конфликтные ситуации

Организационные культуры также имеют черты, как и личность человека. Считается, что организации, которые имеют эффективную культуру, превосходят своих конкурентов. Это хорошая новость для менеджеров, потому что они могут выявлять ценности для производительности и разрабатывать, распространять и укреплять их во всей организации.

1. Сильная культура: Сильная культура представляет основные ценности организации, которые являются действительными и важными для организации, независимо от функциональной специализации. Они также могут представлять наивысшие или наивысшие приоритеты, а также обеспечивать руководство по второстепенным вопросам, таким как этические стандарты. Если в организации преобладает сильная культура, в случае столкновения между ценностями субкультуры и сильной культурой следует поддерживать доминирующие ценности. [14]

2. Слабая культура. Слабая культура - концептуальная противоположность сильной культуры - подразумевает, что нет никакого соответствия между ценностями высшего руководства и сотрудников организации [22]. Отсутствие этой организации может быть связано с тем, что желаемые ценности не были сформулированы, или существует противоречие или конфликт между различными элементами культуры, или организационные ценности и интересы и ценности отдельных сотрудников противоречат друг другу. [88, С. 25]

Организационная культура - это еще одна структура, в которой происходит поведение членов. Хотя культура, выведенная из антропологии, определяется во многих отношениях и, следовательно, включает в себя множество факторов, организационная культура определяется более точно. Например, организационная культура была определена следующим образом:

Таким образом, организационная культура - это набор допущений, которые разделяют члены организации. Такие предположения могут быть в форме внутренних ориентированных характеристик, таких как убеждения, ценности, отношения, чувства, типы личности и т.д. Известные как абстрактные элементы культуры  или внешне ориентированные характеристики, такие как продукты, здания, одежда и т. д. Компоненты организационной культуры. [1]

1. Общие вещи (например, как люди одеваются).
2. Общая поговорка (например, давайте приступим к работе).
3. Совместные действия (например, сервис-ориентированный подход).
4. Общие чувства (например, тяжелый труд здесь не вознаграждается).

Каждая организация, будучи социальной единицей, развивает в ней культурную систему с некоторыми уникальными способами поведения. Эти уникальные способы отличают организацию от других. [15, С. 44]

Организационная культура - это уникальность и идентичность организации, которая будет отличать компанию от ее конкурентов. Если компании знают, как использовать культуру в своем стратегическом управлении, это станет для них мощным инструментом поддержания своей конкурентоспособности и стабильности на рынке, одновременно помогая им добиться успеха в реализации своей стратегии. Даже когда конкуренты пытаются применить культурные атрибуты фирмы, не будет никакой гарантии, что они смогут создать ту же культуру или добиться превосходных финансовых результатов, как и то, чего достигла компания [88, С. 13]

В литературе, как правило, культура организации рассматривается как производную двух составляющих - культура тех, кто ее создал, опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержка на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Эффективная деятельность организации невозможная без специализированного разделения труда, по которому каждый вид работы поручается тем специалистам, которые могут сделать ее лучше, чем другие. Осуществление разделения труда и координирование действий исполнителей - одно из самых важных задач менеджмента, умное решение которого дает возможность организации быть более производительной по сравнению с конкурентами. Результатом горизонтального и вертикального разделения труда является структура организации. [7, С. 98]

Структура организации - логические отношения уровней управления и функциональных единиц, построенные в такой форме, которая дает возможность наиболее эффективно достигать целей организации.

Формирование структуры организации обусловлено многими факторами:

Спецификой деятельности, размерами предприятия, технологией, масштабами деятельности, стратегией и т.п.

Разделение труда, на котором основывается построение структуры организации, может касаться работы с машинами, людьми и с информацией. В зависимости от вида работ, взятые за основу разделения труда, соответственно говорят о производственной структуре, структуре аппарата управление и организационную структуру управления. [23, С. 104]

Производственную структуру формирует горизонтальное разделение труда.
Производственная структура - группирование конкретных задач в пределах производственных подразделов, которые между собой связаны единой технологической цепью.

Структура аппарата управления основывается на вертикальном разделении труда, вследствие которого устанавливается количество уровней управления, выстраивается управленческая вертикаль, и формируются скалярные цепи (цепи команд), по которым осуществляется руководство или передается информация на высшие равные управления. [17, С. 36]

Структура аппарата управления - распределение власти и ответственности между управленческими работниками характеризуется формальной подчиненностью лиц на каждом уровне. Менеджер высшего уровня непосредственно руководит несколькими подчиненными среднего звена, которые работают в разных функциональных сферах. Менеджерам среднего звена подчиненное определенное количество линейных руководителей еще низшего уровня и так далее, вплоть до уровня простых исполнителей. [25, С. 77]

В пределах организационной структуры происходит взаимодействие организации с внешней средой, поэтому она должна быть гибкой, способной к постоянным изменениям. Культура экономической организации - это сравнительно новое понятие и направление деятельности предприятий. Оно возникло в результате формирования определенных экономических предпосылок, гуманизации внутренних и внешних отношений предприятия, интеграции его со своей внешней и внутренней средой [7].

Эта новая парадигма бизнеса ориентирована на человеческие нужды и интересы, учет их в хозяйственной практике экономической организации. При этом самая сфера нужд и интересов человека, который работает на предприятии, существенным образом расширяется. Работника рассматривают как члена определенного сообщества, социальной группы, коллектива с присущими им ценностями и правилами поведения. В нынешнее время функции человека на предприятии одновременно усложняются и обогащаются, а потому возникает потребность в компетентном, творческом, инициативном работнике. Новые технологии также содействуют необходимости в повышении квалификации, освоении сопредельных профессий, много вариантности и многоплановости трудовой деятельности. [8, С. 55]

1.2 Характеристики и формирование организационной культуры в организации

Характеристики организационной культуры:

1. Индивидуальная автономия: степень ответственности, свободы и возможностей проявлять инициативу, которые люди имеют в организации.

2. Структура: организация создает четкие цели и ожидаемые результаты. Она также включает в себя степень прямого надзора, который используется для контроля поведения сотрудников. [4, С. 22]

3. Поддержка управления: менеджеры обеспечивают четкое общение, помощь, тепло и поддержку своих подчиненных.

4. Определение себя:  члены идентифицируют себя с организацией в целом, а не с конкретной рабочей группой или областью профессиональной компетенции.

5. Система вознаграждения за эффективность: система вознаграждения в организации, такая как повышение заработной платы, повышение по службе и т.д. Основана на эффективности работы сотрудников, а не на стаже работы, фаворитизме и т.

6. Терпимость к конфликту: степень конфликта, присутствующего в отношениях между коллегами и рабочими группами.

7. Терпимость к росту:  сотрудники стремятся быть инновационными, агрессивными и рискованными. [4, С. 23]

8. Шаблоны коммуникации:  организационные коммуникации ограничены формальной иерархией полномочий.

9. Ориентация на результат: руководство фокусируется на результатах, а не на методах и процессах, используемых для достижения этих результатов.

10. Ориентация на людей:  управленческие решения принимают во внимание влияние результатов на людей в организации. [4, С. 23]

Организационная культура, будучи уникальной и самобытной, предписывает своим членам особые способы поведения. Эти способы поведения, влияют на все поведенческие процессы. Они в конечном итоге оказывают влияние на постановку целей, трудовую этику, мотивационные модели и организационные процессы.

Постановка цели: культура формирует людей, и люди являются основными строительными блоками организации. Поэтому она должна отражать, по крайней мере частично, цели своих членов, особенно тех, кто принимает ключевые решения. Таким образом, для одной организации целью может быть максимизация прибыли, но эта же цель может быть недостойной, средней и мелкой для других организаций. [18, С. 68]

Трудовая этика: этика относится к соответствию принципам человеческого поведения. Согласно общему употреблению, мораль, добро, право, честность и т.д. Трудовая этика в организации вытекает из ее культуры. Таким образом, корпоративная и организационная культура определяет этические стандарты для организации в целом и ее отдельных членов.

Мотивационный паттерн: культура взаимодействует, чтобы развить в каждом человеке мотивационный паттерн. Культура определяет, как люди подходят к своей работе и даже к жизни в целом. Если организационная культура направлена ​​на достижение, люди найдут это достаточно мотивирующим и приложат максимум усилий для работы. В его отсутствие люди, ориентированные на высокие достижения, развивают разочарование и покидают организацию. Поэтому организационная культура должна быть ориентирована на достижения. [9, С. 20]

Развитие здоровой организационной культуры.

Организационная культура должна удовлетворять потребностям членов и соответствовать культурным потребностям общества, частью которого является организация. Следовательно, организация должна разработать систему ценностей, которая будет способствовать как личностям в ней, так и социальным ценностям. На самом деле, это явление было реализовано во всем мире. Например, Сумантра Чошал утверждает, что: «Во всем мире менеджеры признают, что, хотя реинжиниринг процессов, финансовая реструктуризация и стратегическое перераспределение являются важными средствами для обновления корпораций, основой конкурентоспособности в конечном итоге является поведение людей. Стимулировать инициативу, доверие, приверженность и сотрудничество в рамках организации и в своих внешних отношениях руководители высшего уровня все чаще признают, что формирование и внедрение или суборганизационные ценности, возможно, являются их наиболее важными задачами». [10, С. 71]

Организационные процессы. Различные организационные процессы, такие как планирование, принятие решений, контроль и т. д. Определяются организационной культурой, поскольку эти процессы выполняются людьми в организации. Бхаттачарья проанализировал культуру различных профессионально управляемых компаний, включая транснациональные корпорации, а также семейные компании в Индии, чтобы выяснить, как культуры влияют на организационные процессы. Анализ представлен в таблице 1. [20, С. 80]

Таблица 1. Влияние культуры на две разные группы организаций

Размеры корпоративной культуры	Профессионально управляемые компании	Семейные компании
1. Характер желаемого управленческого навыка	Акцент на профессиональную квалификацию и звание	Акцент на продемонстрированные навыки, глубину и качество и знания
2. Актуальные представление	Акцент на соответствие организационных ценностей лояльности и относительного соответствия с позицией	Акцент на оригинальность действий и мышления, инновации и совершенствование знаний и навыков
3. Стиль планирования и принятия решений	Акцент на сборе информации, бюрократическом режиме работы, неприятии риска и некоммерческом	Акцент на выборочное использование информации, интуитивное и качественное принятие решений предпринимательского характера
4. Принятые системы управления	Акцент на использование элегантной, научной, сложной и рациональной системы	Акцент на уверенность в бизнесе и отсутствие излишеств, системы, ориентированные на быстрые действия
5. Характер управленческого контроля	Комплексная, официальная и письменная отчетность	Акцент на первичное использование устной отчетности и корректирующих действий

Основываясь на исследованиях, Коллинз и Порас дали следующие рекомендации для развития подходящей организационной культуры:

1. Сохранять основные идеологии, допуская изменения; [11, С. 36]

2. Стимулировать прогресс через сложные задачи, целенаправленную эволюцию и постоянную самооценку;

3. Поощрять эксперименты и принимать ошибки;

4. Принять парадокс: отвергая «или думая»;

5. Создавать согласованность путем перевода основных ценностей в цели, стратегии и практики; а

6. Вырастить новых менеджеров внутри компании путем продвижения внутри. [5, С. 21]

Как только организационная культура создана, в организации есть методы, которые помогают поддерживать ее в силе:

1. Отбор. Первая такая практика - тщательный отбор кандидатов. Следует использовать стандартизированные процедуры для найма подходящих людей для правильной работы. Обученный персонал проводит собеседование с кандидатами и пытается отобрать тех, чьи личные стили и ценности не соответствуют культуре организации. Путем выявления кандидатов, которые могут соответствовать организационной культуре, отбор помогает в значительной степени поддерживать организационную культуру. Кроме того, процесс отбора предоставляет кандидатам информацию об организационной культуре. Если кандидаты видят конфликт между своими ценностями и ценностями организации, они могут сами принять решение не вступать в организацию. [21, С. 120]

2. Топ-менеджмент: действия топ-менеджмента также оказывают значительное влияние на культуру организации. Посредством того, что они говорят, как они ведут себя, старшие руководители устанавливают нормы, которые фильтруют всю организацию в отношении того, можно ли рисковать, сколько свободы менеджеры должны предоставить своим подчиненным, каков соответствующий дресс-код, продвижение по службе и другие вознаграждения и тому подобное.

3. Социализация:  иногда сотрудники все еще не знакомы с организационной культурой организации. Поскольку эти лица не знакомы с организацией. Поэтому для организации очень важно помочь новым сотрудникам адаптироваться к ее культуре. Этот процесс адаптации называется «Социализация».

Сотрудники могут изучать организационную культуру организации различными способами. Наиболее эффективными среди них являются следующие:

1. Истории: сотрудники изучают организационную культуру через истории, которые распространяются во многих организациях [12, С. 42]. Эти истории связаны с историями основателей, успехами в достижении целей, трудными начальными годами организации и кризисными периодами в последующие годы, а также с тем, как организация справилась с этими периодами. Эти истории дают объяснения и легитимность для текущей практики. [25, С. 83]

2. Ритуалы относятся к любой практике или модели поведения, регулярно повторяемой в установленном порядке. Ключевые ценности организации, самые важные цели и самые важные люди отражены в ритуалах. Повторные действия помогают сотрудникам в изучении культуры организации. 

3. Материальная символика конкретной организации передает сотрудникам организационную культуру. Наиболее важными символами являются штаб-квартиры корпорации, типы автомобилей, которые выдаются руководителям высшего звена, наличие или отсутствие корпоративного самолета, размер служебной элегантности офицеров, исполнительные льготы, одежда и т.д. Эти символы передают сотрудники, которые и что важно, и тип поведения, который уместен.

4. Язык, используемый организацией и подразделениями внутри организации, может идентифицировать представителей какой-либо культуры или субкультуры. Новички, которые изучают этот язык, дают свое признание культуре и, тем самым, помогают ее сохранить. Организации иногда разрабатывают свою собственную терминологию, которая действует как общий знаменатель, который объединяет членов данной культуры. Новые сотрудники часто перегружены этой терминологией, но после шести месяцев работы они также полностью становятся частью этого языка. [3, С. 103]

Изменение организационной культуры. Иногда организация определяет, что ее культура неблагоприятна для эффективности организации, и ее необходимо изменить. Например, если во внешней среде произошли изменения, организация должна адаптироваться к изменяющимся условиям, иначе она не выживет. Хотя изменить старые культуры очень трудно, но это то, без чего руководство не может обойтись. Следующие условия должны присутствовать только тогда, когда могут произойти культурные изменения. [6, С. 58]

1. Драматический кризис в организации, такой как крупный финансовый спад, потеря крупного клиента или технологический прорыв конкурента, может вынудить руководство обратить внимание на актуальность существующей культуры.

2. Новое высшее руководство. Если некоторые высшие руководители покидают организацию и на смену приходит новое руководство, они могут предоставить альтернативный набор ключевых ценностей или новую культуру. Это новое руководство может быть более способным реагировать на кризис. [5, С. 66]

3. Молодая и малая организация: когда организация новая и ее размер небольшой, руководству будет легче изменить культуру.

4. Слабая культура. Слабые культуры более подвержены изменениям, чем сильные. Чем выше соглашение между членами об организационных ценностях, тем сложнее будет измениться.

Следующие предложения могут быть рассмотрены для реализации изменения:

- высшее руководство должно стать примером для подражания. Они должны подавать примеры через собственное поведение;

- когда сотрудники изучают культуру посредством историй, символов и ритуалов, старые истории, ритуалы и символы должны быть заменены созданием новых; [10, С. 33]

- добавление новых членов, особенно на более высоком уровне, является мощной стратегией для изменения культуры при условии, что новые члены привносят новую культуру;

- процесс социализации должен быть переработан, чтобы соответствовать новым ценностям;

- система вознаграждений устанавливает и укрепляет специфическое культурное поведение, и поэтому изменение культуры может быть инициировано и поддержано изменением корпоративных систем вознаграждения; [18, С. 45]

- написанные нормы и убеждения должны быть заменены формальными правилами и положениями, которые подлежат принудительному исполнению;

- следует широко использовать ротацию рабочих мест, чтобы поколебать существующие субкультуры;

- смена высшего руководства может оказать значительное влияние на других в организации, поскольку в действительности он может быть персонификацией культуры; [6, С. 25]

- изменения в культуре будут сравнительно простыми, если консенсус группы сверстников будет получен благодаря использованию участия работников и созданию климата с высоким уровнем доверия. Даже если все вышеперечисленные предложения будут реализованы, это не приведет к немедленному изменению культуры. Культурные изменения - это длительный процесс, но все же его невозможно достичь

Вывод по первой главе: организационная культура определяется как общие предположения, ценности и убеждения, которые определяют действия ее членов. Организационная культура, как правило, определяется ценностями основателей, отраслью и бизнес-средой, национальной культурой, а также видением и поведением старших руководителей.
Культура организации состоит из относительно стабильных характеристик, основанных на глубоко укоренившихся ценностях, которые подкрепляются многими организационными практиками. Однако организационная культура может быть изменена. Культурные изменения, скорее всего, произойдут, когда произойдет резкий спад, такой как финансовый кризис, или когда произойдет смещение в высшем руководстве. [8, С. 51]

1.3 Влияние организационной культуры на миссию компании и принятие стратегических решений

Одной из точек зрения на то, как организационная культура поддерживает стратегическое управление, является ее влияние на миссии и видение организации [1] . 

Миссии и видения играют важную роль в стратегическом управлении компанией. Письменное заявление о миссии является одним из наиболее распространенных способов, которыми руководящие органы используют для связи со своими сотрудниками стратегические направления. Как правило, в миссиях и видениях указываются цель и ценности компании, которые обеспечивают идеалы и направление деятельности компании при взаимодействии с рынком. Это не только придаст ощущение цели внутренним и внешним заинтересованным сторонам, но и поможет им в принятии решений о распределении ресурсов, что очень важно для управления стратегией компании. Однако для того, чтобы иметь эффективные миссии и видения, руководству необходимо связать их с организационной культурой. Фактически, это один из способов увидеть культуру организации через ее отражение в основных ценностях. 

Основные ценности - это набор убеждений или идеологии, которыми руководствуется организация. Они являются основой организационной культуры. В эту стремительную эпоху, когда все меняется, основные ценности остаются неизменными. Организация может разрабатывать новые стратегии, политику или даже существенно реструктурировать [15].

Тем не менее, фундаментальная идентичность компании остается неизменной. Эти ценности являются основными фундаментальными принципами, которые будут определять видение, миссию и стратегии организации, а также определять и отличать организацию от ее конкурентов [1]. 

Они создают основу отношений и практик, которым должны следовать все члены, чтобы поддержать видение и долгосрочный успех организации. Они также предоставляют ориентиры и цели, которые позволяют организации формировать и укреплять свой бизнес. Поскольку внутреннее восприятие и убеждения могут мотивировать работу персонала до исключительного уровня, эффективные стратегические лидеры должны понимать и разрабатывать свои намеченные реализованные стратегии, которые соответствуют организационной культуре, чтобы следовать видению лидеров организации. Пока организация не решит, что это за культурные ценности и как они будут взаимодействовать друг с другом, очень трудно делать что-либо еще, будь то постановка целей, определение показателей, решение проблем или даже эффективное принятие решения [15].

Возрастающее значение человека в деятельности предприятия приводит к осознанию того, что оно является не только организацией, которая нацелена на получение прибыли, а и сообществом людей с их межличностными отношениями, от которых зависит успешность работы предприятия [8].

Ключевым понятием при определении сути организационной (корпоративной) культуры является человеческая среда, то есть она является продуктом взаимодействия:

-   предприятия как социальной организации;

-   сотрудников предприятия, с их личными интересами и нуждами;

-   коллектива в целом и отдельных группах в пределах организации;

-   внешнего среды, с его требованиями к деятельности предприятия.

Все интересы, нужды, цели, которые существуют в экономической организации, под влиянием человеческого фактора формируют корпоративную культуру [13].

Согласно модели Г. Харрисона организационная культура может быть четверых типов:

1. Организационная культура, которая ориентирована на роль. Предприятия с таким типом культуры максимально рациональные в своих действиях. В центре их внимания: соблюдение правил и процедур, иерархия и статус. Карьерный рост происходит четко определенными путями. Стабильность и респектабельность ценятся не меньше, чем компетентность.

2. Организационная культура, которая ориентирована на задачу. На предприятиях, где она внедрена, выше всего ценится выполнения задач. В центре внимания - гибкость, способность справляться с любыми новыми ситуациями, быстро адаптироваться к ним. Карьера зависит от взноса каждого в решения сложных задач, способности делать это быстро и качественно. Власть является законной, если она основана на знаниях и компетенции, а не на силе и социальном статусе [19].

3. Организационная культура, которая ориентирована на человека. Такая культура предусматривает, что предприятие - это средство для выполнения работниками своих желаний. Главным при этом является умение и потенциал персонала, потому что они определяют успешность деятельности предприятия. Карьера зависит от качества работы работника и его достижений.

4. Организационная культура, которая ориентирована на власть (силу). На предприятиях с таким типом культуры стараются жестко противостоять влиянию внешней среды. Главной целью является рост предприятия, и этому подчинено все. Руководители хотят иметь абсолютный контроль над работниками. Карьерный рост основывается на борьбе за должности [19]

Кроме того, взаимодействие элементов организационной культуры в коммерческой организации сводится к следующим типам:

- организованные, когда элементы и ресурсы хорошо подобраны, скоординированы и помогают деятельности друг друга; 

- дезорганизованные – целое оказывается практически меньше суммы своих частей. При этом элементы, ресурсы подобраны плохо, деятельность внутри организации не скоординирована, потенциал организации меньше суммы потенциалов входящих в нее элементов. Так, например, два работника мешают друг другу, когда тянут веревку в разные стороны; 

- нейтральные: элементы, ресурсы хорошо соединены друг с другом, их потенциал равен сумме потенциалов всех составляющих частей. Например, люди, не связанные сотрудничеством, но и не враждебные друг к другу. Уравновешены процессы растворения и выпадения, т.е. динамическое равновесие [2].

Еще одна перспектива, которую менеджеры должны учитывать в отношении важности организационной культуры в стратегическом управлении - это ее влияние на принятие стратегических решений . Как уже упоминалось выше, культура - это идентичность организации, ее ценности, убеждения, которые влияют на то, как люди, от менеджмента до сотрудников, ведут себя в организации. Таким образом, организационная культура является сердцем всей стратегии создания и реализации [10] .

 Организационная культура обеспечивает основу для организации, которая влияет практически на все организационные действия, от выполнения стратегии до принятия и реализации новых процессов. Для менеджмента культура влияет на их поведение неосознанно. Это влияет на выбор, распространенность и применение способов создания стратегии, которая отражает ценности и предпочтения стратегического лидера. Менеджмент делает вещи особым образом, потому что это неявно ожидаемое поведение под влиянием организационной культуры. Культура также влияет на выбор людей для конкретных работ, что приводит к влиянию на то, как выполняются задачи и принимаются решения. К тому же, применение новой стратегии в организации . Для успешной реализации стратегии требуется правильное отношение, подход и преданность со стороны сотрудников, на которые может влиять только культура. Когда стратегия соответствует культуре компании, культура станет ценным союзником в реализации стратегии исполнение. Когда это не является частью стратегии изменений, руководству, как правило, будет трудно реализовать стратегию успешно, а также достичь своей цели [13]. 

Для менеджеров может быть более разумным выбором бизнес или стратегия, которая будет хорошо соответствовать организационной культуре их компании, чтобы сместить фирму к новой стратегии, а не к культурным изменениям, которые могут быть очень трудными для достижения. Поэтому очень важно определить существующие культурные аспекты организации , чтобы добиться успешной реализации стратегии. Организационная культура может стать мощным источником поддержки стратегии компании, но в то же время она может стать серьезным препятствием для лидеров, если они не будут тщательно ее рассматривать. Понимая элементы и ее влияние на поведение людей, стратегические лидеры будут лучше оснащены для принятия мудрых решений при принятии и реализации стратегий для своей организации [22].

Одним из примеров того, как культура влияет на стратегическое решение, является Walmart. В Walmart их философия заключается в том, чтобы предлагать клиентам более низкую цену, чем они могут получить где-либо еще. Его культура основана на низкой стоимости каждой транзакции для получения прибыли, а не от ценообразования.  Чтобы сохранить свои расходы на низком уровне, Walmart ограничивает свои магазины местными общинами с максимальной численностью населения 10 000 человек. Это не только снизит стоимость недвижимости, но и защитит компанию от острой конкуренции в мегаполисах. Они также пытаются найти стабильных поставщиков, которые могут обеспечить своевременные поставки по низким ценам [22]. 

Менеджеры здесь также постоянно проверяют цены своих конкурентов, чтобы убедиться, что Walmart предлагает лучшие цены. Все эти стратегические решения поддерживают основной принцип и цель, которая заключается в максимально возможной экономии затрат, чтобы предлагать самые низкие цены на рынке [22].

Выводы по первой главе: создание организационной культуры является неотъемлемым элементом стратегического управления фирмой.

Организационная культура оказывает огромное влияние на миссию и стратегию компании. Существует тесная связь между организационной культурой и надлежащим управлением. Каждая компания имеет свою уникальную культуру. Это не только личная информация организации, но и убеждения, принципы, которые каждый член фирмы представляет и оценивает, что влияет не только на отношение людей в организации, но также на принятие стратегических решений и управление в компании. Если видение и цель лидеров рынка организации являются целью, к которой стремится бизнес, то я считаю, что культура будет компасом, который ведет компанию к достижению этой цели. За исключением поддержки со стороны организационной культуры, компании могут не достичь желаемого конечного результата. Культура также играет важную роль в конкурентном преимуществе компании. Это важный аспект, который поможет организации защитить и сохранить свою конкурентную выгоду от своих соперников. Поскольку организация будет продолжать строить, ценить свою культуру, а также тщательно обдумывать и применять ее в своем стратегическом управлении, я думаю, что компания сможет достичь своей цели и точки видения своего лидера.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В ООО «ДИСТАНЦИЯ»

2.1. Анализ организации ООО «Династия»

Форма собственности – частная. Учредителем ООО «Династия» является ОАО «Пром», которому принадлежит 100% акций. Уставной капитал ООО «Династия» составляет 200 000 (Двести тысяч) рублей, который состоит из 60 (шестидесяти) штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 2 500 (Две тысячи пятьсот) рублей каждая.

Согласно уставу Общества, основным видом деятельности являются:

– строительные и монтажные работы;

– инжиринговые услуги;

– услуги по электро- и радиосвязи;

Но приоритет отдается выполнению строительно-монтажных работ на предприятиях энергетического комплекса. Общество осуществляет строительство и реконструкцию зданий и сооружений ТЭЦ и ГРЭС, строительство и реконструкцию золоотвалов, строительство, реконструкцию и капитальный ремонт тепловых сетей, строительство и реконструкцию линий электропередач, а также производство металлоконструкций и нестандартного оборудования.

Дополнительно к основному виду деятельности Общество осуществляет реализацию ТМЦ, услуг аренды, выполнение услуг генподряда. Основной целью деятельности Общества является получение прибыли. В соответствии с поставленной задачей Общество в период 2015–2018 гг. осуществляло различные виды деятельности, стремясь достигнуть уровня рентабельности, обеспечивающего стабильное получение прибыли в объеме, необходимом для устойчивого финансового положения. Финансово-экономический анализ деятельности любого предприятия является основой для выявление тенденций и проблем в его деятельности, позволяет принимать эффективные управленческие решения, а также служит базой для разработки рекомендации по совершенствованию управления на исследуемом предприятии. Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Династия» представлены в таблице 2.

Таблица 2. – Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Династия» за 2015–2018 гг.

№п/п	Показатели		2015 г		2016 г.	2017 г		Темп роста, руб., 2015 /2016		Темп роста, руб., 2016/2017	Темп роста, % 2016/2017	Темп роста, % 2017 /2018
1	Объем смр, тыс. руб.		152998		559013	382810		406015		-176203	265	-32
2	Стоимость основных фондов, тыс. руб.		120		4309	8179		4189		3870	259	89
3	Фондоотдача, тыс. руб.		1275		129	46		-1146		-83	-89	-64
4	Оборотный капитал тыс. руб.	56024		62108			122807		6084	60699	10		97
5	Среднесписочная численность персонала, чел.	35		50			330		15	280	42		560
6	Производительность, тыс. руб./чел.	364		931			97		567	-834	155		-89
7	Фонд оплаты труда, руб.	214		431			3260		217	2829	101		656
8	Среднемесячная з/плата, тыс. руб.	6,11		8,62			9,87		2,51	1,25	41		14
9	Прибыль.тыс. руб.	10596		10630			20968		34	10338	0,32		97
10	Издержки обращения, тыс. руб.	544226		544226			370091		0	-174135	0		-31
11	Рентабельность, %	1,94		1,95			5,66		0,01	3,71	0,5		190

 

Выручка Общества по видам деятельности: В 2017 году общая выручка Общества за 9 месяцев составила 289,176 млн. руб., в 2018 году – 416, 746 млн. руб., что составило 144% от выручки 2015 года, то есть превышение прошлогодних результатов составило 44%.Показатели объемов выручки, ее структура и темпы роста представлены в таблице 3.

Таблица 3. – Структура и динамика выручки

					Тыс. руб.
Наименование	2017 г.	Структура, %	2018 г.	Структура, %	Темп роста, %
Выручка от выполнения СМР	250 476	87	373 496	90	49
I квартал	74 088	89	86 766	86	17
II квартал	78 508	87	143 902	90	83
III квартал	97 880	85	142 828	91	46
Выручка от услуг генподряда	10 909	4	16 399	4	50
I квартал	3 958	5	4 566	5	15
II квартал	2 825	3	6 989	4	147
III квартал	4 126	4	4 844	3	17
Прочая выручка	27 791	9	26 851	6	-3
I квартал	5 662	7	9 056	9	60
II квартал	9 372	10	8 681	5	-7
III квартал	12 757	11	9 114	6	-29
Всего выручка:	289 176	100	416 746	100	44
I квартал	83 708	100	100 388	100	20
II квартал	90 705	100	159 572	100	76
III квартал	114 763	100	156 786	100	37

По сравнению с периодом 2015 г. объем производства СМР увеличился почти в 1,5 раза

2.2 Особенности организационной культуры ООО «Династия»

Для изучения организационной культуры ООО «Династия» и ее влияния на деятельность данного предприятия была выбрана группа сотрудников, состоящая из тринадцати мужчин и двенадцати женщин, для которой была разработана анкета. Для того чтобы узнать общий уровень организационной культуры в ООО «Династия» и выявить ее узкие места, среди выбранных сотрудников предприятия был проведен тест «Уровень организационной культуры». Было предложено двадцать девять суждений, которые нужно было оценить сотрудникам по десятибалльной шкале.  помощью данного теста удалось определить, что, по мнению большинства опрошенных, организационная культура в ООО «Династия» находится на среднем уровне. Большинство сотрудников (60%) ООО «Династия» определяют уровень организационной культуры средним, 28% опрошенных – высоким, 8% определили уровень, имеющий тенденцию к деградации и лишь ответы 4% сотрудников показали, что организационная культура организации находится на очень высоком уровне.

Чтобы в дальнейшем принять правильные меры по улучшению организационной культуры нужно более подробно проанализировать ответы работников предприятия, что позволит выявить узкие места и показатели, по которым сотрудники определили тот или иной уровень организационной культуры. Вопросы данного теста можно разделить на четыре группы, т.е. проведем анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Показатели будут свидетельствовать о различном состоянии коллектива исследуемой организации: великолепном, мажорном, заметном уныние или упадочном.

Результаты распределения представлены в таблице 4.

Таблица 4. – «Узкие места» организационной культуры ООО «Династия»

Состояние в коллективе Секции	Великолепное	Мажорное	Заметное уныние	Упадочное
Работа	18	6	1	0
Коммуникации	7	12	4	2
Управление	6	13	3	3
Мотивация и мораль	2	4	10	9

Секция работа: по данным таблицы 4. большинство сотрудников (18 человек – 72%) оценили состояние работы в коллективе как великолепное. Таким образом, работники считают, что организации дает возможность овладеть своей специальностью и приобрести новую, кроме того, свою работу они считают интересной.

Секция коммуникации: по мнению большинства сотрудников (12 человек – 48%), состояние коммуникаций – мажорное. 7 человек отметили, что состояние великолепное, а 4 и 2 – заметное уныние и упадочное соответственно. Т.е. система коммуникаций в ООО «Династия» достаточно развита: подчиненные могут непосредственно общаться со своим руководителем, получают информационные распечатки, в организации проводятся различные собрания, на которых сотрудники выясняют интересующие их вопросы.

Секция управление: по 3 человека считают, что данный показатель находится в заметном унынии и упадочном состоянии. Данные сотрудники не ощущают себя вовлеченными в принятии решений, считают деятельность организации плохо организованной. Большинство опрошенных (13 человек или 52%) имеют противоположное мнение.

Секция мотивация и мораль: большинство опрошенных сотрудников (36% и 40%) считают, что данный показатель находятся в упадочном состоянии и в заметном уныние. Т.е. взаимоотношения работников друг с другом, их кооперация и взаимоуважение находятся на низком уровне.

Вывод по второй главе: при исследовании организационной культуры ООО «Династия» было выявлено несколько проблем. Социально-психологический климат организации находится на невысоком уровне, так как низкая сплоченность, открытость и контактность сотрудников. Кроме того, работников компании не устраивает внутренний облик здания. Также несовместимость ценностей сотрудников с ценностями организации, могут негативно отразиться на деятельности компании.

Организация, которая имеет свою организационную культуру. Возможно, еще не достаточно развитую, но имеющую свои особенности, которые отличают компанию от других организаций. Поэтому, чтобы развивать организационную культуру, нужно поддерживать дух коллектива, ничего не ломать, стремиться к новому, создавать условия для движения вперед.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «ДИСТАНЦИЯ»

Как показывают проведенные исследования, работники компании хотят получить от организации нечто большее, чем только заработную плату: они рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Для эффективного функционирования ООО «Династия» должно осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников: ответственность, исполнительность, забота о подчиненных. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии компании.

Чтобы сотрудников компании окраска стен здания не заставляла покидать свои рабочие места, руководству фирмы следует не экономить деньги на труд дизайнера, чтобы он помог создать корпоративную символику и сменить внутренний облик здания.

Корпоративная символика – важнейшая составляющая организационной культуры. Красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации корпоративной культуры фирмы во внешней среде. Чтобы улучшить социально-психологический климат в коллективе, а именно повысить сплоченность, открытость и коллективизм сотрудников, руководству следует организовать корпоративные мероприятия. Проведение мероприятий, праздников – важная часть корпоративной культуры.

Праздник поможет возродить корпоративную гордость, корпоративную честь, корпоративную историю, восстановить достоинство корпорации, предприятия, профессии.

Особой заботой руководства должна стать подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Например, организовать такие праздники, как день поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Особенностью проведения корпоративных праздников ООО «Династия» может стать награждение персонала корпоративными наградами. Традиции компании должны стать ее визитной карточкой, мощным средством ее рекламы.

В результате проведения подобных мероприятий организационная культура компании станет мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности организации, главным средством гармонизации интересов работников.

Традиции и порядок, существующие в организации, призваны закрепить корпоративную культуру. Руководство обязано бережно хранить и соблюдать традиции фирмы. Если вдруг по каким-то причинам установленные правила будут нарушены (например, не состоится ежемесячное подведение итогов работы, на котором обычно поздравляют и награждают лучших сотрудников), то это станет свидетельством неготовности руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снизит мотивацию подчиненных. Помимо этого, возможно привлечение внешних специалистов для проведения тренингов с целью снятия стресса за счет выхода эмоций. Такие собрания способствуют сплочению групп внутри отделов и налаживанию хороших взаимоотношений сотрудников друг с другом.

Некоторые рекомендации, выполнение которых повысит репутацию компании:

Положительный имидж фирме создают улыбающиеся сотрудники, вежливые и внимательные. Клиенты любят организованных людей и порядок в организациях. Компания должна открываться вовремя. У служащих все необходимое должно быть под рукой. Работники должны отвечать на все вопросы клиентов, касающиеся работы фирмы. Уклонение от ответов или ответ: «Я этого не знаю» ведут к потере клиентов.

Никогда не пытайтесь обмануть клиента. Обманутый клиент никогда больше к вам не придет. Кроме того, благодаря распространяемой им информации, пострадает деловая репутация фирмы.

Разговаривайте с клиентом простым понятным языком, не употребляя профессиональных терминов, обратите внимание на то, как вы стоите, сидите и двигаетесь во время контактов с клиентами. Не забывайте о юморе – это нравится всем людям.

Разыскивайте полезную информацию, даже находясь на отдыхе, интересуйтесь новинками, осваивайте смежные профессии. Рентабельные идеи придут к вам в этом случае сами. Дополняйте слово делом. Если вы, рекомендуя услугу, ссылаетесь на личный опыт, то спрос на ваши услуги значительно увеличится. Если вы хотите побудить человека разделить вашу точку зрения и создать предпосылки для приобретения им товара или услуг, пользуйтесь сократовским методом, ставя вопросы таким образом, чтобы клиент ответил «да». Убедите клиента, что вы действуете в его интересах. Если что-либо клиенту явно не подходит, скажите ему об этом честно.

Чтобы сотрудники становились патриотами своей организации и способствовали повышению уровня организационной культуры, руководству следует учитывать несколько факторов:

·     позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы)

·     наличие прочной связи результатов труда и его оплаты

·     объективная оценка достижений работника

·     возможность профессионального и карьерного роста

·     хороший психологический климат в коллективе

·     гарантии социальной защиты работников

·     ощущение значимости, важности выполняемой работы

·     взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям, развитию корпоративной культуры.

Эффективная корпоративная культура – самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи этих корпоративных ценностей новым сотрудникам.

Вывод по третьей главе: в данной работе также были предложены рекомендации по улучшению организационной культуры ООО «Дистанция». Такие как: сменить внутренний облик здания, создать корпоративную символику, организовать корпоративные мероприятия, повысить мотивацию подчиненных. В результате проведения данных мероприятий улучшатся взаимоотношения в коллективе, повысится заинтересованность сотрудников в своей работе, что приведет к эффективности деятельности предприятия в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней. Разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях - вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития.

В данной работе были рассмотрена организационная культура в менеджменте.

В рамках курсовой работы решены задачи:

1. Рассмотрено понятие организационной культуры; 2. Описаны характеристики и формирование организационной культуры; 

3. Изучено влияние организационной культуры на миссию компании и  принятие стратегических решений;

4. Описаны характеристики организации; 5. Рассмотрены особенности организационной культуры ООО «Династия»;

6. Сделаны предложения по совершенствованию организационной культуры

Проведен анализ организационной культуры в ООО «Дистанция». Внесены и обоснованные предложения по совершенствованию организационной культуры организации.

Цель работы достигнута, задачи выполнены.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Батра Р., Майерс Д., Аакер Д. Рекламный менеджмент. – Москва, СПб, Киев: Вильямс, 2015.

2.  Богданов Е. Н., Зазыкин В. Г.  Психологические основы «Паблик рилейшнз». 2-е издание. СПб., 2016.

3.  Борисов Б.Л. Технологии рекламы и PR: Учебное пособие. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2015. – 113, 146 с.

4.  Викентьев И. Л. Приёмы рекламы и public relations: 215 примеров, 130 учебных задач и 18 практических приложений. СПб., 2018.

5.  Борисов Б.Л. Технологии рекламы и PR: Учебное пособие. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2018. – 113, 146 с.

6. Бурр В. Концепция устойчивого конкурентного преимущества // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 1. – С. 107-108.

7.  Вилочкин И. Л. Реклама и средства массовой информации. СПб., 2009.

8.  Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. - М., 2015.

9. Вейли П.Б. Культура предпринимательства и культура организации: Часть 1. – М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2016. – 95 с.

10.  Викентьев И. Л. Приёмы рекламы и public relations: 215 примеров, 130 учебных задач и 18 практических приложений. СПб., 2015;

11.  Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. М., 2018;

12. Герет Т.Г., Клонски Р. Дж. Этика бизнеса. – К.: Основы, 2007. – 48 с.

13. Грошев И. Особенности влияния организационной культуры на эффективность деятельности персонала фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 7. – С. 18-21.

14. Гуляр Ф.Ж., Кеми Дж. Н. Преобразование организации / Пер. с англ. – М.: Дело, 2015. – 376 с.

15. Дедиков С. Альтернативный и традиционный менеджмент: сравнительный анализ // Проблемы теории и практики. – 2016. – № 3. – С. 74-82.

16. Демьяненко А., Дятлова Л. Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 4. – С. 21-24.

17.  Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Организационная культура и PR. М., ИКЦ «МарТ», Ростов-н/Д, Издательский центр «МарТ», 2013.

18.  Карпов А.В., Скитяева И. М., Волкова Н.В., Ямщиков И.А. Организационная культура: понятие и реальность. Учебн. пособие. - М.: Институт психологии РАН, 2010. – 157 с.

19. Козлов В.Д., Козлова А.А. Организационная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. - 2017. - № 11, с.17.

20. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Дело, 2003. – 345 с.

21. Красильников С. Мотивация в системе внутрихолдингового управления // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – №8. – С. 27-30.

22.Левкин Н. Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 4. – С. 9-11.

23. Малхотра Х. Маркетинговые исследования. – М., СПб, Киев: Вильямс, 2014 – 543с.

24. Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием организации [Электронныйресурс] : учебное пособие / К. Э. Оксинойд. - М.: Издательство «ФЛИНТА», 2016.

25. Питерс Т., Уотермен Р.В. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки: Пер. с англ. – М.: Узд. дом «Вильямс», 2005. – 560 с.

26. Ромат Е.В. Реклама. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2016. – 760с.

27. Рутицкая В. Организационная культура и внутренний PR // Менеджмент по персоналу. – 2016. – № 12. – С. 19-22.

28. Хромов Л.Н. Рекламная деятельность: искусство, теория, практика: Настольная книга делового человека – менеджера и бизнесмена. – Петрозаводск АО «Фолиум», 2013– 256с.