Организационная культура и её роль в современных организациях ООО «Дриант»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Растущая важность туризма в деятельности многих стран привела к тому, что ООН, ее специализированные органы и другие международные организации стали уделять все больше внимания этой быстро развивающейся области международного сотрудничества. Появился ряд специализированных международных туристических организаций.

В настоящее время в мире существует около 70 международных организаций, которые более или менее заинтересованы в развитии туризма.

Организационная культура - очень мобильная категория, зависящая от многих факторов, в том числе от развития страны, компании. Его содержание является ответом на вызовы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда, поэтому культура должна быть в центре внимания руководства.

На всех этапах развития организации культура управления ее лидером (его личная вера, ценности и стиль) могут во многом определять культуру организации. В значительной степени влияние лидера или основателя компании на организационную культуру влияет на то, является ли он сильной личностью, а компания только создается.

Актуальность данной темы заключается в том, что у менеджеров достаточно ресурсов и возможностей, чтобы влиять на формирование и развитие организационной культуры, но они не всегда обладают достаточными знаниями, как ее анализировать и изменять в нужном направлении.

Объект исследования: ООО «Дриант», предмет - управление организационной культурой в организации.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей управления развитием организационной культуры на предприятии «Дриант», а также разработка мероприятий по совершенствованию управления организационной культурой в сфере туризма на примере «Дриант». ,

Достижение этой цели облегчается решением ряда задач:

• изучение теоретических основ управления развитием организационной культуры предприятия;
• анализ особенностей развития организационной культуры в компании «Дриант»;
• изучение управления развитием организационной культуры изучаемого предприятия и выявление его достоинств и недостатков;
• разработка мер, направленных на совершенствование управления развитием индустрии туризма.

При написании работы использованы научные труды отечественных и зарубежных авторов, таких как Куликов Ю.А., Немцов Э.Ф., Моргунов Е., Аксакова Н.В., Блохина С.В., Тихонов А.П., Стоянова В.А., Богатырев М.Р., Кибанов А.Я., Колесникова М.Н., Куприянчук Е.В., Лукичева Л.И. и др.

В ходе проведения исследования использованы периодические издания, финансовые отчеты «Дриант», электронные ресурсы, а также Интернет.

1 Теоретические основы организационной культуры предприятия

Понятие и структура организационной культуры

Важность и роль организационной культуры были поняты практиками управления и теоретиками не сразу. Организационная культура как объект управления стала рассматриваться в 70-80-х годах двадцатого века в связи с переоценкой роли персонала в организации [10, с. 73].

Условно можно выделить следующие этапы развития концепции организационной культуры:

• до 1970 г. Представители: М. Шериф, К. Левин, К. Аргирис, Д. Макгрегор. Особенность: понятие культуры организации не было введено, но было упомянуто косвенно, без устоявшейся терминологии и по сути, и по объему
• 1970-1980 гг. Представители: с. Тернер, А. Петтигрю, К. Г. Характеристика: применительно к организации использовалось понятие «культура», было показано, как термины антропологии могут использоваться в организационном анализе.
• с 80-х годов. Представители: Э. Шейн, Т. Д. и А. Кеннеди, Л. Смирч, Дж. Мартин и соавт. Особенность: концепция организационной культуры прочно заняла одно из ведущих мест в литературе по теории организации, ее практическое применение возросло [2, с. 81].

Значительный шаг вперед в развитии проблем, связанных с организационной культурой, сделал американский психолог Эдгар Шейн [10, 42]. Организационная культура стала рассматриваться как феномен, определяющий эффективность организации.

Однако феномен организационной культуры не возник во второй половине двадцатого века. Это произошло с появлением организаций. Но раньше характеристики организационной культуры выходили за рамки интересов менеджеров, поскольку они не считали культуру чем-то важным для успеха организации.

Организационная культура представляет собой сложное многомерное явление, которое порождает множество вариантов определения ее сущности и затрудняет формулирование единого и всестороннего описания организационной культуры.

Для лучшего понимания сущности организационной культуры мы даем три определения. Организационная культура является важнейшим набором допущений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных ценностях организации, задающих людям ориентиры их поведения и действий (Е. Моргунов [19, с. 26]).

Организационная культура представляет собой сложную ассоциацию ценностей, норм личного и межличностного поведения, убеждений и стремлений, предпринимаемых и поддерживаемых организацией в целом и ее сотрудниками (Эдгар Шейн [23]).

Организационная культура - это неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое контролирует поведение людей и, в свою очередь, само влияет на их поведение (Н.В. Аксакова [1, с. 53]).

Следует отметить, что организационную культуру нельзя рассматривать в отрыве от социокультурной системы общества, в котором находится организация. Культура общества может быть представлена ​​как система, состоящая из нескольких уровней (см. Рисунок 1.1).

Организационная культура призвана отражать отношение компании к верховенству закона, личности, качества продукции, финансов, производственных обязательств, открытости и достоверности деловой информации.

Одной из основных задач организационной культуры является снижение доли субъективного фактора при внедрении управленческих процедур и, соответственно, снижение управленческого риска. Это достигается созданием безличной организационной культуры. Это означает, что организационная культура должна действовать независимо от индивидуальных особенностей членов организации.

Культура организации

Субкультура

Культура личности

Рисунок 1.1 - Уровни культур в обществе

Примечание. Источник: [21, c. 38]

Культурная среда организации зависит от степени развития общества, существующих местных и национальных традиций, правовых и социально-нравственных факторов общественной жизни. Эти факторы в той или иной степени (прямые или косвенные) влияют на формирование организационной культуры внутри организации [31, c. 5].

Основой формирования организационной культуры в компании также являются такие факторы:

• отбор работников для выявления и зачисления людей со знаниями и навыками успешного прохождения;
• действия топ-менеджеров, их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают определенные стандарты, которые затем воспринимаются всей организацией;
• социализация - процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры;
• передача культуры организации - это история организации, традиции, символы, обряды [30, c. 3].

Все эти факторы помогают новому сотруднику быстро войти в команду, понять основную миссию организации, особенности взаимоотношений в коллективе, оценить возможности продвижения по службе, выяснить, поощряется ли инициатива исполнителей и как руководитель реагирует на ошибки и ошибки подчиненных [10, c. 97].

Таким образом, успешные фирмы имеют четко определенную систему ценностей, которая отражается в их стратегиях, политике и решениях. Интересы эффективной организации требуют, чтобы культура организации, ее стратегия, среда (внешняя среда) и технологии (внутренняя среда) были согласованы.

1.2 Основные функции и типы организационной культуры

Важность организационной культуры в современной практике управления может быть раскрыта через функции, которые она выполняет в управлении организацией [7, c. 80]. Существуют следующие основные функции организационной культуры:

1) функция безопасности. Конкретная система ценностей, норм и правил, принятых организацией, служит барьером для проникновения нежелательных тенденций и негативных ценностей из внешней среды;

2) интегрирующая функция. Единая система ценностей позволяет каждому почувствовать себя частью единого целого и определить свою роль и ответственность. Формирует чувство общности, имидж организации, сплачивает организацию;

3) функция стабилизации. Это проявляется в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия наиболее важных элементов культуры;

4) замещающая функция. Сильная организационная культура позволяет заменить формальные механизмы и отношения неформальными, избегая чрезмерной сложности структуры и не увеличивая поток информации[8, c. 55];

5) регулирующая функция. Организационная культура включает в себя правила, которые указывают, как люди должны вести себя в процессе. Эти правила определяют методы действий в организации: последовательность работы, характер рабочих контактов, формы обмена информацией. Таким образом, установлена уникальность и упорядоченность организационных процессов;

6) воспитательная и развивающая функция. Высокий уровень организационной культуры оказывает положительное влияние на образование работников, повышает общий уровень образования в организации, тем самым улучшая «человеческий капитал» и систему социальной стабильности [12, c. 105];

7) адаптивная функция. Наличие организационной культуры способствует взаимной адаптации работников к организации и организации к работнику и усиливает приверженность организации;

8) функция управления качеством. Качество организационной культуры определяет качество работы, условия труда, микроклимат, которые в свою очередь определяют качество продуктов и услуг, предлагаемых организацией. Качество работы зависит от качества продукции [13, c. 207];

9) инновационная функция. Он основан на системе целей, ориентированных на потребности клиента, риск и инновации. Результатом является создание положительного имиджа организации и завоевание доверия как поставщиков, так и потребителей;

10) функции адаптации организации к внешней среде. Например, учет целей, интересов потребителей, отраженных в элементах культуры, помогает наладить более крепкие отношения с клиентами [14, c. 67].

Наряду с уровнями и элементами типов организационной культуры. Одна из наиболее популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. Он основан на четырех группах критериев, определяющих основные ценности организации: гибкость и дискретность, стабильность и контроль, внутренняя направленность и интеграция, внешняя направленность и дифференциация (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Типы организационной культуры

Примечание. Источник: [34]

Организационная клановая культура: очень дружелюбное место работы, где у людей много общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или руководители организаций воспринимаются как преподаватели и даже как родители. Организация объединена верностью и традицией. Высокая его приверженность. Организация фокусируется на долгосрочных выгодах личного развития, придает важное значение высокой степени командного духа и морального климата. Успех определяется как хорошее чувство к потребителям и забота о людях. При таком типе организационной культуры организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе и гармонию [17, c. 29].

Адхократическая организационная культура (от лат. Ad hoc - «до отметки») является динамичным предпринимательским и творческим местом для работы. Для общего успеха сотрудники готовы пойти на личные жертвы и риск. Лидерами считаются новаторы и люди, готовые рисковать [18, c. 107]. Посвящение экспериментам и инновациям становится связующей сущностью организации. Необходимость деятельности на первом месте подчеркивается. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на рост и новые ресурсы. Успех означает производство или предоставление уникальных и новых продуктов и / или услуг. Важно быть лидером на рынке товаров или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу [15, c. 31].

Иерархическая организационная культура: очень формальное и структурированное место работы. Это часто упоминается как бюрократический тип организационной культуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально настроенные координаторы и организаторы. Поддержание основного направления деятельности организации приветствуется. Организация объединена официальными правилами и официальной политикой. Управление работниками связано с заботой о гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости [24, c. 114].

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Его главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соревнуются друг с другом. Руководители - твердые лидеры и жесткие конкуренты. Они стойкие и требовательные. Организация связана акцентом на желание победить. Репутация и успех являются предметом общего восторга. Стиль организации - жесткая линия и ориентация на конкурентоспособность [27, c. 106].

Таким образом, практическая ценность организационной культуры заключается в том, что она выполняет важные функции в управлении поведением персонала. По сути, это одна из подсистем управления организацией, но очень специфичная, потому что она невидима, плохо формализована, а сотрудники часто не до конца осведомлены. Чем сильнее культура, тем сильнее она влияет на эффективность работы персонала.

1.3 Управление развитием организационной культуры

Методы управления организационной культурой, т.е. приемы и способы воздействия на организационную культуру с целью обеспечения ее соответствия выбранной стратегии развития организации, приведены на рисунке 1.3

Рисунок 1.3 - Методы управления организационной культурой

Примечание. Источник: [32, c. 41]

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы - менеджеры и подчиненные иногда раскрывают организационную культуру в той степени, в которой они ранее не представляли. Глубина кризиса может потребовать от организации укрепления существующей культуры или введения новых ценностей и норм, которые в некоторой степени меняют ее [5, c. 126].

Ролевое моделирование, обучение и коучинг - особенности организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны выполнять свои роли [16, c. 95].

Критерии определения вознаграждения и статуса исходят из организации, регулирующей кадровый процесс. Критерии найма, продвижения по службе и увольнения являются одним из основных способов поддержания организационной культуры.

Система стимулирования - система поощрений и привилегий, соответствующая определенным моделям поведения, устанавливает приоритеты для сотрудников, указывает на организационные ценности [28, c. 103].

В зависимости от стадии развития организации особенности управления организационной культурой проявляются:

• на этапе основания и раннего роста организации основной импульс к формированию культуры исходят от основателей. Их культурная парадигма коренится в организации, если последняя преуспевает в своей основной миссии и выживает. На этом этапе основное внимание уделяется отделению от окружающей среды и отделению от других организаций. Развивающаяся организация, в которой все еще работают главные создатели, привержена сложившейся культуре, и предложения, поступающие извне или изнутри намеренно для изменения культуры, часто просто игнорируются или встречаются с активным сопротивлением. Единственное, что может заставить организацию изменить культуру, - это внешний кризис выживания в виде резкого падения роста, потери продаж или прибыли, полного провала на рынке или другого события, которое нельзя игнорировать [27];
• на стадии развития, если организация не испытывает чрезмерного внешнего давления и, если ее основатели работают в ней в течение длительного времени, культура развивается постепенно, поэтапно ассимилируя все лучшие практики прошлых лет. Если изменения в окружающей среде вызывают дисбаланс, «требующий изменений в культуре, то это может быть достигнуто путем систематического продвижения работников, чьи личные взгляды лучше всего соответствуют новым реалиям внешней среды [26];
• на этапе среднего возраста, когда руководство переходит от основателей ко второму, третьему, четвертому поколению лидеров, культурное развитие организации происходит путем оценки сильных и слабых сторон различных субкультур, а затем изменения базовой культуры в соответствие с одним из них путем систематического назначения представителей этой субкультуры на основные руководящие должности в организации. Недостатком этого механизма изменений является. что это работает очень медленно. Если необходимо увеличить скорость культурных изменений, организации прибегают к системным проектам развития, в частности, путем создания параллельных систем обучения для менеджеров.[4];
• на стадии зрелости и возможного упадка организации проблема изменения организационной культуры во многом связана с ее силой, наличием прочно укоренившихся в работниках представлений об организации и окружающей среде. В такой ситуации культурные изменения могут быть достигнуты с привлечением сторонних консультантов, которые четко формулируют альтернативы его развитию [22].

В связи с полным изменением состава доминирующей в организации группы менеджеров, из-за неуклонного развенчания организационных мифов, из-за организационных изменений и реструктуризации [30, c. 56]. Развивая влияние на изменение организационной культуры, необходимо исходить из принципов ее формирования (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Принципы управления организационной культурой

Принцип	Содержание принципа
Комплексность представлений о назначении организации	Культура должна не только выражать отношения между членами какой-либо организации, но и давать комплексное представление о назначении данной системы в целом и ее членов в частности, ее цели, характере продукции и рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы
Первоочередность определения ценностей и философии организации	Процессу формирования культуры в какой-либо экономической системе должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для данной системы
Историчность	Культура организации не поддается простому манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления
Отрицание силового воздействия	Нельзя искусственно насаждать слабую культуру, свойственную какой-либо экономической системе, сильную или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, могут быть эффективны в одном случае и неэффективны в другом — все зависит от конкретных условий

Продолжение таблицы 1.1

Принцип	Содержание принципа
Комплексность оценки	Оценка воздействия культуры на эффективность функционирования экономической системы должна базироваться на комплексном подходе, который предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния

Примечание. Источник: [9, c. 1548]

В заключение теоретической части данного исследования некоторые выводы должны быть сделаны. Организационная культура представляет собой сложное многомерное явление, которое порождает множество вариантов определения ее сущности и затрудняет формулировку единого и всеобъемлющего описания организационной культуры.

Успешные фирмы имеют четко определенную систему ценностей, которая отражается в их стратегиях, политике и решениях.

Интересы эффективной организации требуют, чтобы культура организации, ее стратегия, среда (внешняя среда) и технологии (внутренняя среда) были согласованы.

Практическая ценность организационной культуры заключается в том, что она выполняет важные функции в управлении поведением персонала. Фактически это одна из подсистем управления организацией, но очень специфичная, потому что она невидима, плохо формализована, а сотрудники часто не до конца осведомлены. Чем сильнее культура, тем сильнее она влияет на эффективность работы персонала.

2 Анализ управления организационной культурой в ООО «Дриант»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Дриант»

Туристическое агентство ООО «Дриант» работает на белорусском туристическом рынке с 1995 года. За эти годы основными принципами работы были и остаются профессионализм и индивидуальный подход к каждому клиенту.  Опыт и профессионализм менеджеров позволяют отслеживать лучшие предложения на рынке туризма и отдыха. Сотрудники всегда рады помочь сориентироваться среди множества предлагаемых туров и найти тот, который  наиболее соответствует запросам клиента.

Агентством разработаны и ежегодно реализуются многочисленные туры для отдыха на Черноморском побережье Крыма, Херсонской и Одесской областей. Более 10 лет турфирма является ведущим туроператором по отдыху в Румынии: об этой стране они знают все и могут предложить для отдыха любой курорт: от небольшого и скромного до самого престижного.

Фирма сотрудничает с ведущими туроператорами России, Беларуси и Украины,  поэтому в любое время года может предложить отдых в экзотических странах: Египет, Турция, Индия, ОАЭ, Тайланд, Греция и т.д. Благодаря сотрудничеству с надежными туристическими компаниями, всегда может гарантировать высокое качество оказываемых услуг.

Для любителей путешествий турфирма предлагает экскурсии по всей Европе, России, Украине и Беларуси. Также фирма оказывает визовую поддержку в страны Шенгенского соглашения.

Обращаясь в турфирму ООО «Дриант» клиенту в первую очередь объясняют, какие услуги он приобретает и как ими воспользоваться, а также гарантии и обязательства фирмы и свои права. В структуре туристических услуг данной турфирмы различают основные и дополнительные.

К основным относят: услуги по организации перевозки; размещение; питание туристов.

К дополнительным услугам относятся: услуги по организации экскурсий; услуги по страхованию туристов; услуги гидов, гидов-переводчиков; услуги перевозки туриста от места его пребывания в страну (место его временного пребывания) до места размещения и обратно (трансферт), а также любой другой перевозке в пределах страны (места временного пребывания).

На сегодняшний день штат сотрудников фирмы составляет 11 человек. В офисе фирмы организована продажа авиабилетов во все направления на рейсы белорусских и иностранных авиакомпаний.31 июля 2016 года турфирма ООО «Дриант» специальным логотипом, обладающим рекламными функциями и функциями гарантии качества, рядом с которым не редко можно встретить и фирменный лозунг фирмы»Путешествуйте с удовольствием – путешествуйте с нами!» Согласно штатному расписанию в турфирме всегда заняты все вакантные места. Структура кадров, данной турфирмы подразделяется на несколько групп: отдел управления, в состав которого входит заместитель генерального директора; отдел туризма, состоящий из: менеджера, секретаря и курьера; бухгалтерия, в которую входит главный бухгалтер и бухгалтер (рисунок 2.1).

Генеральный директор

Зам. ген. директор

Управляющий по работе с клиентами

Юрист

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Специалист визовой поддержки

Менеджер

Курьер

Секретарь

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ООО «Дриант»

Примечание. Источник: [33]

В таблице 2.1 представлены основные организационно-экономические показатели деятельности туристической фирмы за 2016-2017 гг.[6,25].

Таблица 2.1 – Основные организационно-экономические показатели ООО «Дриант» за 2016-2017 гг

Показатели	2016	2017	Абсолютное изменение	Темп прироста (%)
Выручка от продаж, тыс.руб.	3538	19560	16022	452,85
Численность работающих, чел.	11	11	-	-
Выручка на одного работающего, тыс.руб./чел.	213,64	1778,18	1456,54	452,85
Стоимость основных средств, тыс.руб.	56	42	-14	-25
Фондоотдача,	63,18	465,71	402,53	637,12
Фондоемкость,	0,016	0,002	-0,014	-250
Фондовооруженность, тыс.руб./чел.	5,09	3,82	-1,27	-24,95
Прибыль от продаж, тыс.руб.	55	400	345	627,27
Рентабельность продаж, %.	0,016	0,02	0,004	25
Себестоимость продаж, тыс.руб.	3483	19160	15677	81,82
Рентабельность продукции, %	0,016	0,02	0,036	225
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	-415	431	846	203,85
Рентабельность деятельности организации, %	-7,41	10,26	17,67	238,49
Дебиторская задолженность, тыс.руб.	340	3240	2900	852,94
Кредиторская задолженность, тыс.руб.	598	1196	598	100
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности	0,57	2,71	2,14	375,27
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	10,41	6,04	-4,37	-41,98
Средний срок погашения дебиторской задолженности, дн.	34,6	59,63	25,03	72,35
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	5,92	16,35	10,43	176,26
Средний срок погашения кредиторской задолженности, дн.	60,85	22,01	-38,84	-63,83
Собственный капитал, тыс.руб.	-990	-599	391	-39,49
Заемный капитал, тыс.руб.	2990	5976	2986	99,87
Коэффициент финансирования	-0,33	-0,1	0,23	-69,69
по прибыли от продаж	0,98	9,52	8,54	869,39
по прибыли до налогообложения	-7,41	10,26	17,67	238,49

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Согласно показателям, приведенным в таблице 2.1, можно отметить, что деятельность туристической фирмы ООО «Дриант» является эффективной. Однако, как показывает динамика чистой прибыли в 2017 году по сравнению с 2016 снизилась на 55 тыс.руб., что вызвано снижением количества клиентов из-за экономически нестабильно ситуации в стране.

Также важно отметить, что, несмотря на снижение чистой прибыли, показатель рентабельности деятельности организации в отчетном году вырос на 7,67 %, что является высоким показателем.

Положительную оценку также дает показатель кредиторской задолженности, который снизился в отчетном периоде на 598 тыс.руб, то есть в два раза. В таблице 2.2 представим анализ финансовой устойчивости предприятия ООО «Дриант» за 2017 год.

Таблица 2.2- Анализ финансовой устойчивости туристического агентства

Коэффициенты	На начало года	На конец года
Коэффициент финансовой независимости	-0,495	-0,1114
Коэффициент финансовой зависимости	1,495	1,111
Коэффициент финансового риска	-0,2929	-9,9766
Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества	0,17	0,6
Коэффициент маневренности капитала	1,05656	1,07012
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	-0,538	0,12017
Коэффициент концентрации собственного капитала	-990	-599
Коэффициент концентрации привлеченного капитала	1,495	1,111
Коэффициент структуры долгосрочных вложений	0	0

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия [33-34].

Коэффициент концентрации собственного капитала показывает какая доля в общем объеме хозяйственных средств приходится на собственный капитал. Инвесторы полагают, что для финансово устойчивой организации значение этого показателя должно быть не ниже 0,5-0,6, т.е. на 50-60% имущество организации должно быть сформировано за счет собственного капитала. В данном случае коэффициент явно занижен, следовательно, предприятие формирует свои финансы за счет привлеченного капитала.

2.2 Анализ структуры организационной культуры ООО «Дриант»

Проанализируем организационную культуру предприятия на основании различных признаков:

I. По характеру взаимоотношений (классификация С. Ханди).

1) Организационная культура ООО «Дриант», главным образом, относится к культуре задачи, т.е. ориентируется на решение задач. Работники ООО «Дриант» выделяются высоким профессионализмом (это дипломированные специалисты с опытом работы), что обуславливает эффективность деятельности организации.

Директор ООО «Дриант» при принятии решения задачи выполняет роли информатора, координатора действий других сотрудников, контролера за соблюдением правил и процедур и становится непосредственным лидером при внесении своего профессионального вклада в рамках областей своей эрудиции.

При осуществлении контроля, директором предприятия групповые нормы организационной культуры никогда не бывают существенно затронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчивый характер. Большинство решений принимаются совместно. Результат деятельности ООО «Дриант» при выполнении работы зависит от коллективных усилий, поэтому коллективные интересы на предприятии всегда важнее личных.

Основное внимание в организационной культуре предприятия уделяется скорому завершению работы. Успешность деятельности предприятия от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Все действие директора предприятия организационного характера направлены на:

• обеспечение более эффективного объединения людей для достижения общей цели через рациональную организацию коммуникаций;
• обеспечение условий, необходимых для раскрытия трудового и личностного потенциала сотрудников;
• создание условий для проявления инициативы. Оценка деятельности сотрудников зависит от общего результата и личного вклада сотрудника.

Однако заработная плата работников ООО «Дриант» формируется достаточно субъективно – многое зависит от директора предприятия. При прочих равных условиях существует процент от общего ФЗП, получаемый каждым из сотрудников, однако данный процент всегда варьируется и определяется директором предприятия.

Такое положение дел отрицательно влияет на корпоративность внутри коллектива. Организация обладает высокой адаптивностью, т. к. каждая группа содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения.

Организационная культура ООО «Дриант» характеризуется продуктивными и легкими отношениями между сотрудниками, причем взаимоуважение основано на способностях, а не на поле и возрасте.

Организационная культура ООО «Дриант» также имеет свойства, негативно сказывающиеся на деятельности предприятия:

1. Трудности управления подвижной организацией. Если ресурсы станут менее доступны, директор начнет испытывать необходимость контролировать работу и результаты, негативно влияя при этом на ценности организационной культуры. Мораль группы в этом случае будет падать, работа - приносить меньше удовлетворения, и сотрудники начнут действовать в своих личных интересах. Это сделает необходимым установление определенных правил и процедур работы. В этом случае у организационной культуры ООО «Дриант» может возникнуть тенденция перехода от культуры задачи к ролевой культуре или культуре власти.

2. Трудности достижения и поддержания профессионализма. В данном направлении особая роль отведена самостоятельному образованию сотрудников, что требует от них определенных качеств и навыков, а также обеспечения условий для самостоятельного образования (с этой целью на всех компьютерах в офисе ООО «Дриант» установлена сеть Internet, а также имеется небольшая библиотека).

Организационная культура ООО «Дриант», в рамках которой делается акцент на коллектив, возможности специалистов, вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей, согласуется с современными тенденциями к изменениям и адаптации, индивидуальной свободе и низкому различию статуса, хотя данная культура и не является универсальной.

II. По степени общности. Организационная культура ООО «Дриант» относится к доминирующей организационной культуре, хотя правильнее было бы определить ее как тотальную. Человек, не разделяющий ценностей организационной культуры данного предприятия в конечном итоге покидает его.

III. По степени интенсивности поддержания ценностей. Для определения принадлежности организационной культуры ООО «Дриант» по степени поддержания ценностей следует проанализировать ее по нескольким критериям:

1. «Глубина» организационной культуры, определяемая количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.  

Организационная культура ООО «Дриант», несмотря на небольшой срок деятельности предприятия) уже успела укорениться в представлениях и взглядах сотрудников предприятия, как на поверхностном уровне (внешний имидж предприятия, стиль одежды и поведения), так и на внутреннем (общие ценности, девизы, мероприятия).

2. Степень разделения организационной культуры членами организации. Можно утверждать полное принятие всех аспектов организационной культуры ООО «Дриант» всеми его сотрудниками, и, как следствие, отсутствие субкультур.

3. Ясность приоритетов, создаваемая высшим руководством. Организационная культура   ООО «Дриант», предполагает осуществление постановки целей и задач директором предприятия для дальнейшего их решения всем коллективом, что требует предоставления сотрудникам предприятия полной информации по рассматриваемым вопросам и разграничение приоритетов деятельности. Вовлечение сотрудников в разработку туристического маршрута и оказание услуг осуществляется на всех стадиях работы предприятия.

Таким образом, исходя из анализа факторов «силы» организационной культуры, следует заключить, что организационная культура  ООО «Дриант» принадлежит к умеренно сильному типу, которому свойственны укорененные, поддерживаемые и широко распространенные ценности. Но небольшой срок осуществления деятельности предприятия указывает на тенденцию дальнейшего укрепления организационной культуры по мере работы, если курс формирования организационной культуры не изменится посредством воздействия руководства. Известно, что недостатком сильной организационной культуры является ее сопротивление всем нововведениям.

Но данное явление не наблюдается в организационной культуре ООО «Дриант», что обусловлено ее построением по типу культуры задачи и ценностями предприятия, предполагающими открытость всему новому.

IV. По характеру влияния организационной культуры на результаты деятельности предприятия. Организационная культура  ООО «Дриант» является позитивной, т.к. она оказывает стимулирующее воздействие на деятельность организации и развитие последней.

Организационную культуру   ООО «Дриант» можно характеризовать как личностно-ориентированную (стимулирующую раскрытие потенциала личности в рамках коллективных интересов), интегративную (вбирающую в себя все лучшие качества организационных культур передовых организаций) и стабильную (разделяемую всеми сотрудниками и на этой основе глубоко проникающую во все их действия, хотя и трансформирующуюся периодически под воздействием адаптации к внешней среде и новым задачам).

Далее проанализируем факторы, влияющие на формирование организационной культуры ООО «Дриант».

К факторам внешней адаптации относятся следующие:

1) Миссия и стратегия. Миссией ООО «Дриант» является производство качественного туристского продукта, отвечающего современным потребностям мирового рынка культуры и туризма, постоянно совершенствоваться самим и совершенствовать мир вокруг себя.

2) Цели.  Цели ООО «Дриант»: формирование комплексного подхода к выполнению поставленных задач; четкость и оперативность в решении поставленных задач.

3) Средства. В качестве средств для достижения вышеуказанных целей на ООО «Дриант» выступает самая главная ценность организации – человеческий капитал. В этой связи осуществляется его постоянное обучение и развитие. Кроме этого, директор предприятия постоянно ищет способы повышения эффективности групповой коммуникации и кооперации для достижения лучших результатов.

4) Контроль. Деятельность каждого сотрудника ООО «Дриант» подлежит постоянному мягкому контролю со стороны директора предприятия, не затрагивающему нормы организационной культуры. Деятельность предприятия оценивается, в основном, по коллективному результату, поэтому некоторый контроль друг за другом осуществляют все сотрудники предприятия.

5) Корректировка поведения. На ООО «Дриант» поощрение или наказание работника за выполнение или невыполнение возложенных на него задач осуществляется посредством экономических (размер зарплаты) и социально-психологических методов (одобрение или неодобрение). Среди факторов внутренней интеграции необходимо отметить следующие:

1) Общий язык. Язык общения на ООО «Дриант» дружественно-деловой.

2) Критерии входа/выхода из организации. Люди, работающие на ООО «Дриант» должны обладать рядом качеств: самостоятельность; инициативность; коммуникабельность; высокий уровень профессионализма; способность к самостоятельному обучению; самоорганизация для работы при свободном графике; умение работать в команде; готовность к командировкам.

В большинстве случаев наличие или отсутствие этих качеств определяет возможность для человека перенимать ценности и нормы организационной культуры и работать на данном предприятии.

3) Власть и статус. Власть на ООО «Дриант» распространяется, в основном, на директора, но при решении задач коллективом она имеет тенденцию переходить от одного сотрудника к другому в зависимости от рассматриваемой области, где степень компетенции работников различается. За директором в этом случае лишь функция координации, если он сам не выступает профессионалом в анализируемой области.

4) Личностные отношения. ООО «Дриант» свойственен высокий уровень неформальных отношений. Личные отношения характеризуются высокой степенью открытости и доверительности. Сотрудники за пять лет совместной работы в небольшом коллективе очень хорошо узнали друг друга, и их взаимоотношения напоминают взаимоотношения семьи.

5) Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни). Сотрудники ООО «Дриант» отличаются высокой лояльностью к различным конфессиям и идеологическим воззрениям, но их объединяет интерес к этим вопросам. Это явление характеризуется большой любознательностью сотрудников, распространяющуюся на сферы культуры, политики, искусства и т.д. Несмотря на то, что воздействие вышеуказанных факторов значительно, большое влияние на формирование организационной культуры оказывает личная культура руководителя предприятия.

Рассмотрим аспекты мотивации и стимулирования труда работников ООО «Дриант», как основы организационной культуры. Основной акцент в системе мотивации и стимулирования персонала в ООО «Дриант» руководство предприятия делает на оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы и ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда, то есть обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

В ООО «Дриант» сложилась сдельно-премиальная система оплаты труда и оплата труда по тарифным ставкам (окладам). Работнику гарантирована минимальная оплата труда – так называемый оклад. Сотрудник получит его в любом случае независимо от объема и качества сделанной работы.

Вторая причина – уровень нормирования труда. Там, где совершенствованию нормирования не уделяется должного внимания, своевременно не обеспечивается пересмотр норм выработки, там появляются так называемые выгодные и невыгодные работы. Эффективность использования трудовых ресурсов характеризуется данными таблицы 2.3. Анализ проведен за девять месяцев 2015 - 2017 гг.

Таблица 2.3 – Анализ показателей эффективности использования трудовых ресурсов и оплаты труда ООО «Дриант» за 2015-2017гг

Показатели	2015	2016	2017	Отклонение 2017г. к 2015г.	Темп роста к 2015 , %
Выручка от продаж, тыс.руб.	1524	3538	19560	+18036	1283,5
Среднегодовая численность персонала, чел.	10	11	11	+1	110
Производительность труда, тыс.руб./чел.	138,5	321,6	1778,2	+1639,7	1283,9
Фонд заработной платы, тыс.руб.	60,5	72,1	75,3	+14,8	124,5
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	5,5	6,0	6,5	1,0	118,2

Примечание. Источник: собственная разработка.

Анализ данных таблицы 2.3 показал, что производительность труда за 2015-2017 гг. выросла на 1639,7 тыс.руб./чел. 1283,9%), фонд заработной платы вырос на 14,8 тыс.руб. (+ 24,5 %).

Среднемесячная заработная плата увеличилась на 1,0 тыс.руб. (18,2 %).

Таким образом, темпы роста производительности труда превышают темпы роста заработной платы сотрудников.

Материальное стимулирование труда работников ООО «Дриант» регулируется Положением об оплате труда, которое регламентирует условия и порядок выплаты заработной платы и иного вознаграждения работников ООО «Дриант» в зависимости от различных факторов.

Источником выплаты заработной платы работникам ООО «Дриант» являются средства, заработанные трудовым коллективом, а также доходы Общества. Основные методы материального стимулирования персонала ООО «Дриант» представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Основные методы материального стимулирования персонала ООО «Дриант»

Методы стимулирования	Виды выплат
1 Заработная плата	должностные оклады.
2 Надбавки	- за работу по контракту (5 %); - за сложность и напряженность работы (10 %); - за профессиональное мастерство (10 %); - за стаж (5 %); -за работу в государственные праздники и выходные дни (50 %). - за ненормируемый рабочий день (10%)
3 Премии	- % от заключения договора
4Единовременные выплаты и льготы	- премирование к юбилейным датам со дня рождения в размере должностного оклада; - материальная помощь на погребение близких родственников (10 базовых величин); - по случаю вступления в брак оплачиваемый трехдневный отпуск; - по случаю рождения ребенка (5 базовых величин); - выходной день 1 сентября, имеющим детей первоклассников, оплачиваемый в размере среднего дневного заработка.

Примечание. Источник: собственная разработка.

Основные виды нематериального стимулирования персонала ООО «Дриант» представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Основные виды нематериального стимулирования персонала ООО «Дриант»

Виды выплат, льгот

- обучение, переподготовка и повышение квалификации; - льготные путевки в детские оздоровительные лагеря (оплата 50 %); - оплата экскурсий (оплата в размере 50 %); - оплата абонементов бассейнов, спортзалов (оплата в размере 50 %); - оплата развлекательных культурно-массовых мероприятий: походы в театр, кино (оплата 100 %); - ценные подарки на памятные даты; - подарки к дню 8 марта, 23 февраля, Новому году. - организация корпоративных мероприятий; - признание заслуг работника, награждения; - поздравления с Днем Рождения на специальном стенде.

Примечание. Источник - собственная разработка .

Эти стимулы, как выражение политики организации в отношении персонала являются способом дифференциации этого отношения к различным должностным и профессиональным категориям работников.

Моральное стимулирование в ООО «Дриант» осущест­вляется посредством следующих методов: систематического информирования персонала; организации корпоративных мероприятий; официального признания заслуг; регулирования взаимоотношений в коллективе.

Также в ООО «Дриант» большое внимание уделяется организации корпоративных мероприятий. Каждый год - 25 декабря коллектив организации собирается, чтоб отметить наступление Нового Года. Это мероприятие способствует адаптации новых работников коллективе, а также сплочению коллектива.

Особое внимание руководство ООО «Дриант» уделяет такому методу морального стимулирования – как признание заслуг посредством награждения. Награждаются лучшие работники за отличия в труде, значимые достижения для дея­тельности организации, а также за выслугу лет и по случаю памятных дат организации.

В таблице 2.6 представлен анализ движения работников труагентства в динамике за три последних года.

Таблица 2.6- Движение кадров в ООО «Дриант»

Показатели	2015	2016	2017
Среднесписочная численность, чел.	10	11	11
Количество уволенных, чел.	-	-	-
Количество принятых, чел.	-	1	-
Коэффициент оборота по приёму	-	9,0	-
Коэффициент текучести кадров	-	-	-
Коэффициент восполнения кадров	-	9,0	-

*Примечание. Источник: собственная разработка.

Данные таблицы 2.6 характеризующие движение кадров в 2015-2017 годах, позволяют говорить о неактивности движения персонала на предприятии.

Кадровый состав ООО «Дриант» характеризуется постоянством, что имеет как плюсы, так и минусы. Положительными качествами постоянного коллектива является высокий уровень квалификации работников, сплоченный и дружный коллектив, налажены все процессы работы.

Недостатками постоянного коллектива следует считать моральный «застой», ведь новые люди вносят в организацию новые идеи и возможности, креативность организации труда и отдыха, разнообразие как для руководства так и для постоянных клиентов. В таблице 2.7 представлена динамика расходов на обучение персонала ООО «Дриант».

Таблица 2.7 – Динамика расходов на обучение персонала ООО «Дриант»

Показатель	2015	2016	2017	Отклонение, +/-
				2017/2016	2017/2015
Расходы на обучение, тыс.руб.	5,5	4,5	8,1	+3,6	+2,6
Фонд заработной платы, тыс.руб.	60,5	72,1	75,3	+3,2	+11,6
Соотношение расходов на обучение с фондом заработной платы,	0,09	0,06	0,1	0,04	0,01

Примечание. Источник- собственная разработка по данным предприятия

Таким образом, в связи с ростом чистой прибыли в турагентстве есть возможность повышения квалификации работников за счет организации. Соответственно расходы на обучение в 2017 по сравнению с аналогичным периодом 2016 выросли на 3,6 тыс.руб,

В заключение данной главы следует отметить, что деятельность туристической фирмы ООО «Дриант» является эффективной. Однако, как показывает динамика чистой прибыли в 2017 году по сравнению с 2016 снизилась на 55 тыс.руб., что вызвано снижением количества клиентов из-за экономически нестабильно ситуации в стране.

Несмотря на снижение чистой прибыли, показатель рентабельности деятельности организации в отчетном году вырос на 7,67 %, что является высоким показателем. Положительную оценку также дает показатель кредиторской задолженности, который снизился в отчетном периоде на 598 тыс.руб, то есть в два раза.

Проанализировав организационную культуру ООО «Дриант», можно отметить принадлежность организационной культуры предприятия по характеру взаимоотношений к культуре задачи, характеризующейся ориентацией на результат, командным способом работы, высокой адаптацией к внешним условиям, коллективной оценкой труда, высоким уровнем профессионализма сотрудников.

По степени общности организационная культура ООО «Дриант» относится к доминирующей, по степени укорененности ценностей и верований – к сильной.

По степени влияния на результаты труда организационная культура ООО «Дриант» относится к положительной.

Элементы организационной культуры ООО «Дриант» на поверхностном уровне включают в себя высокий уровень коммуникаций, молодежно-деловой стиль одежды, демократичность стиля руководства, авторитет директора, свободный график работы; на подповерхностном уровне – командный способ работы, оценка по вкладу в общий результат, интенсивные информационные потоки, поощрения инициативы и творчества сотрудников, честность, простота организационного устройства; на глубинном уровне – доверительные отношения, внимание к людям, оптимизм, развитое чувство удовлетворенности от результатов труда и принадлежности к группе.

К объективным элементам организационной культуры ООО «Дриант» относятся следующие: скромное оформление офиса, центральное расположение относительно границ города, наличие необходимых единиц мебели и оборудования.

Фундаментальные ценности организационной культуры (мифы, символы, лозунги, организационные церемонии и мероприятия) на предприятии выражены слабо.

3 Направления совершенствования управления развитием организационной культуры в ООО «Дриант»

Потребность в совершенствовании культуры в компании связана с тем, что в компании в настоящее время имеются только некоторые элементы организационной культуры.

Предложения по совершенствованию управления субъективными элементами организационной культуры на ООО «Дриант» включают следующее: ввести процесс непрерывного обучения персонала; ввести процесс адаптации новых сотрудников; расширить социальный пакет.

Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, – невозможность существования организации длительно и эффективно без изменений. Для предприятия процесс медленных эволюционных изменений возможен в силу расположения

На предприятии следует разработать схему предоставления льгот на основании системы аттестации сотрудников, адекватного учета личного вклада сотрудника.

Таким образом, основаниями для дифференциации работников по предоставлению тех или иных льгот являются:

• оценка активности (инициативность ) работников;
• оценка эффективности трудовой деятельности работников;
• стаж работы;
• оценка профессиональных навыков работников (проведение регулярных аттестаций, итогом которых должно стать выделение работника социальными поощрениями).

На основании вышеуказанного, можно предложить внедрение следующих социальных пакетов, представленных в таблицах 3.1-3.34.

Таблица 3.1 – Социальный пакет №1

Структура социального пакета	Стоимость социального пакета, тыс.руб.
Оплата проезда	3,3
Оплата обучения	5,5
Оплата мобильного телефона	1,2
Итого	10

Примечание. Источник: собственная разработка.

Данный социальный пакет наиболее эффективен для специалистов предприятия ООО «Дриант», в связи с тем, что данная категория сотрудников на предприятии наиболее заинтересована в повышении квалификации и переквалификации, многие специалисты попали на предприятие путем распределения от ВУЗов на обязательную двухлетнюю отработку (характерно для выпускников дневной бюджетной формы обучения), которые живут достаточно далеко от месторасположения предприятия, а также их работа непосредственно связана с телефонными переговорами (отдел сбыта). Также наиболее важной социальной льготой для сотрудников предприятия, является возможность бесплатного или в несколько раз дешевле повышать квалификацию или переквалификацию, а также высшее образование, приобретать смежные профессии, проходить тренинги.

Однако предприятию также необходимы определенные гарантии того, что оно не потратило большие средства впустую. Работник, отправленный на учебу, полностью оплаченную предприятием, заключает контракт с ООО «Дриант» на 2-5 лет, считается что в течение этого времени сотрудник полностью окупит свои затраты на обучение. Если же сотрудник не выполняет оговоренные условия, то при увольнении он обязан выплатить ООО «Дриант» потраченные на него средства, возможно даже со штрафными санкциями.

Средняя стоимость проезда общественным транспортом в Республике Беларусь на сегодняшний день составляет 300 000 руб. количество сотрудников - 11 человек, соответственно, получаем общую сумму, равную 3,3 тыс.руб.

Средняя стоимость 1 семинара 80 000, в месяц проводится около 15 семинаров. Предприятие ежемесячно отправляет примерно 5 человек на переквалификацию, а также 4 оказывает частичную материальную помощь на обучение в ВУЗе.

Для расчета оплаты за мобильную связь, мы взяли базовые расценки мобильных операторов на 1 человека 100 000, работников 11 человек. Второй вариант социального пакета представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Социальный пакет №2

Структура социального пакета	Стоимость социального пакета, тыс.руб.
Оплата питания	3,5
Частичная оплата отдыха	6,5
Итого	10

Примечание. Источник: собственная разработка.

Стоимость 1 обеда в столовой исследуемого предприятия – 1,5 рублей, количество работников в 2016 году составляет 11 человек, общее число рабочих дней в месяце 20 , соответственно, общая стоимость обедов – 350 руб.

Частичная оплата отдыха подразумевает 50 % оплату отдыха в лечебно-оздоровительных учреждениях Республики Беларусь. Средняя стоимость 1 путевки в санаторий составляет 600 рублей, ежемесячно предприятие отправляет 2 человек на отдых, соответственно, общая сумма затрат на оплату отдыха составляет 1200.руб.

Для сотрудников в возрасте от 18 до 32 лет можно предложить возможность бесплатно или за символические деньги посещать спортивные и тренажерные залы, бани, бассейны. Наиболее распространенными формами предоставления этой гарантии является, аренда спортивных залов, бань и бассейнов, а также оплата членства в спортивных клубах. (таблица 3.3).

Таблица 3.4– Социальный пакет №3

Структура социального пакета	Стоимость социального пакета, тыс.руб.
Оплата спортивного зала	2,8
Оплата бассейна	2,0
Оплата бани
Итого	10

Примечание. Источник: собственная разработка.

Аренда спортивного зала на час в среднем стоит 350 тыс. руб., общее количество занятий в месяц – 8. На один сеанс попадают 8 человек. Соответственно, общая сумма затрат на посещение спортивного зала –2,8 тыс.руб.

Количество работников в возрасте от 18 до 24 человек -5, средняя стоимость 1 сеанса в бассейне 50 000 р/чел, количество посещений каждым сотрудником предприятия – 8 занятий в месяц, соответственно общая сумма затрат на услуги бассейна – 2,0 тыс.руб.

В баню от предприятия ходят также 5 человек. Стоимость аренды бани составляет 260 тыс. руб. количество посещений 1 работником – 4 раза в месяц. Соответственно, общая сумма посещения бани равна 5,2 тыс.руб.

В итоге получается, что сотрудник выбирает льготы, исходя из своих потребностей. И как бы часто и бессистемно ни менялись эти потребности, человек получает возможность их удовлетворить, но главное – работник разделяет с работодателем право выбора и ответственность, которую несет любой человек, осуществляющий выбор.

Эффективность предложенных мероприятий проявляется в следующем:

• вариативность льгот и выплат снижает показатель текучести на 7 % (процент определен экспертным путем на основе данных предприятий, на которых система социальных пакетов внедрена и успешно функционирует);
• количество сотрудников, удовлетворенных работой на предприятии ООО «Дриант» может вырасти на 85-90%;
• эффективный социальный пакет формирует благоприятный имидж предприятия ООО «Дриант» (как внутренний, так и внешний).

Так как основным экономическим показателем при оценке эффективности текучести кадров, в работе представлена следующая методика оценки предположительных эффектов от внедрения новых социальных пакетов

, (3.3)

Где S тk - экономический эффект от снижения текучести кадров;

– коэффициент снижения текучести кадров (в 2016 году показатель текучести кадров составил 0%, соответственно = 0,07),

- затраты на предоставление нового социального пакета (в сумме на 1 человека),

Н – численность персонала [22, c. 45].

S тk = 0,07* 11 *30 =23,1 тыс.руб.

Таким образом, предположительный эффект составит 23,1 тыс.руб. Однако необходимо помнить о поддержании, мониторинге и обновлении социального пакета. Данная процедура необходима, так как социальный пакет не может быть статичен, иначе он перестает быть мотивационным механизмом и теряет свою привлекательность.

Одной из составляющих успеха организации является развитие организационной культуры в ООО «Дриант» является организационная культура, но для более успешного ее развития необходимо совершить ряд действий:

1. ввести должность менеджера по корпоративной культуре или создать специальное подразделение, работающее исключительно в этом направлении.

2. Менеджер должен постоянно уделять внимание своему поведению. Уже давно доказано, что люди лучше всего изучают новые модели поведения посредством подражания. Руководитель должен стать примером, примером для подражания, демонстрируя пример такого отношения к бизнесу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчиненных.

3. оформлять заявления, обращения, декларации руководства. Мы не должны забывать, что для закрепления желаемых рабочих ценностей и моделей поведения важно обращаться не только к уму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам сотрудников: «В нашей организации работают лучшие специалисты!»,«Этот год станет переломным для нашей компании».

4. Реакция руководства «Дриант» на поведение сотрудников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно заметно в критических ситуациях.

5. Что касается символики Общества, то необходимо не только, чтобы оно существовало в Обществе, но и работники использовали его. Например, руководители высшего и среднего звена должны иметь символы, которые отличают их от директоров других компаний во время различных конференций и форумов, у каждого также должны быть канцелярские товары с символикой их компании и т. д.

6. создание корпоративного кодекса, который должен содержать четкие и обязательные к исполнению правила, включать разделы, относящиеся конкретно к ООО «Дриант», а не шаблонные заявления. Серьезный корпоративный кодекс является признаком зрелости бизнеса.

7. Изменение корпоративной культуры компании - это долгий и кропотливый процесс. Новые ценности и нормы не могут быть введены по заказу. Они должны быть представлены таким образом, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания, могли принять их и понять, что их соблюдение способствует эффективной работе.

8. Поддержание имиджа компании. Этот пункт включает в себя множество областей, таких как активная рекламная кампания, стиль и престиж компании, общение и создание базы постоянных клиентов, приятный внешний вид сотрудников и интерьера туристического агентства и многие другие факторы, обсуждаемые ниже.

9. разработка фирменного стиля. В настоящее время фирменный стиль ООО «Дриант» не виден, что негативно влияет на деятельность организации и не способствует развитию ее корпоративной культуры. В качестве рекомендации необходимо предложить создание фирменного стиля ООО «Дриант». Учитывая, что ООО «Дриант» не является крупной корпорацией, будет достаточно использовать два элемента фирменного стиля - а именно эмблему и фирменную одежду для персонала.

10. Разработка плана корпоративных мероприятий. Проведение таких мероприятий всегда помогает улучшить отношения между сотрудниками организации. Для проведения коллективных мероприятий для сотрудников ООО «Дриант» целесообразно выбрать несколько направлений:

- спорт (спортивные игры и соревнования);

- туристическое направление (организация и проведение туристических мероприятий - походы, поездки и т. д.));

- культурное направление (организация поездок в театр, концерт и т. д.).

Спортивное направление позволит сотрудникам ООО «Дриант» почувствовать дух команды, переживать за свою команду (праздновать победы и работать вместе, чтобы пережить неудачи).

Туристическое направление можно реализовать путем организации самостоятельных путешествий и с помощью туристических агентств. Сотрудники ООО «Дриант» в большинстве своем имеют транспорт, что облегчает организацию поездок (например, за город на природу). В то же время услуги туристических агентств можно использовать для организации междугородних поездок (по Минской области).

В рамках культурного направления возможно:

- организация мероприятий внутри заведения (например, концерт до 8 марта);

- посещение культурных мероприятий в Минске (например, городской концерт);

- посещение культурных мероприятий за пределами города (например, организация поездки в театр кукол, или в цирк, или в драматический театр таких региональных городов, как Брест, Гродно, Витебск, Могилев и т. д.).

При организации коллективных мероприятий следует стремиться к тому, чтобы в них принимали максимальное количество сотрудников ООО «Дриант». В этом случае улучшатся взаимоотношения всех членов команды, что благоприятно скажется на социально-психологическом климате в команде и укрепит командный дух.

Таким образом, предлагаемые меры окажут положительное влияние на атмосферу в коллективе сотрудников и улучшат социально-психологический климат в ООО «Дриант», а также будут способствовать развитию организационной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура представляет собой сложное многомерное явление, которое порождает множество вариантов определения ее сущности и затрудняет формулировку единого и всеобъемлющего описания организационной культуры.

Успешные фирмы имеют четко определенную систему ценностей, которая отражается в их стратегиях, политике и решениях

Интересы эффективной организации требуют, чтобы культура организации, ее стратегия, среда (внешняя среда) и технологии (внутренняя среда) были согласованы.

Практическая ценность организационной культуры заключается в том, что она выполняет важные функции в управлении поведением персонала. По сути, это одна из подсистем управления организацией, но очень специфичная, потому что она невидима, плохо формализована, а сотрудники часто не до конца осведомлены. Чем сильнее культура, тем сильнее она влияет на эффективность работы персонала.

Деятельность туристической компании ООО "Дриант" эффективна. Однако, как показывает динамика, чистая прибыль в 2017 году по сравнению с 2016 годом снизилась на 55 тысяч рублей, что вызвано уменьшением количества покупателей из-за экономически нестабильной ситуации в стране.

Несмотря на снижение чистой прибыли, рентабельность деятельности компании в отчетном году увеличилась на 7,67%, что является высоким показателем. Положительную оценку также дает показатель кредиторской задолженности, который за отчетный период уменьшился на 598 тыс. руб, то есть в два раза.

Проанализировав организационную культуру ООО «Дриант», можно отметить принадлежность организационной культуры предприятия по характеру отношения к культуре задачи, характеризующейся ориентацией на результат, командным способом работы, высокой адаптацией к внешним условиям, коллективной оценкой работы, высоким уровнем профессионализма сотрудников.

Степень общности организационной культуры ООО «Дриант» относится к доминирующим, степень закрепления ценностей и убеждений - к сильным.

По степени влияния на результаты организационная культура ООО «Дриант» относится к положительной.

Элементы организационной культуры ООО «Дриант» на поверхностном уровне включают высокий уровень коммуникаций, молодежный и деловой стиль одежды, демократичный стиль руководства, авторитет директора, свободный график работы; на верхнем уровне - командный способ работы, оценка вклада в общий результат, интенсивные информационные потоки, поощрение инициативы и креативности сотрудников, честность, простота организационного устройства; на глубоком уровне - доверительные отношения, внимание к людям, оптимизм, развитое чувство удовлетворения от результатов работы и принадлежность к группе.

К объективным элементам организационной культуры ООО «Дриант» относятся: скромный офисный дизайн, центральное расположение относительно границ города, наличие необходимых единиц мебели и техники.

Основные ценности организационной культуры (мифы, символы, лозунги, организационные церемонии и события) слабо выражены на предприятии.

Чтобы улучшить и улучшить управление субъективными элементами организационной культуры на исследуемом предприятии, необходимо пересмотреть их структуру и разработать меры по улучшению использования рабочего времени. Особое внимание следует уделить:

• упорядочению практики предоставления краткосрочных административных отпусков без оплаты, поскольку эти отпуска часто предоставляются без серьезных намерений;
• изучению каждого случая нарушения трудовой дисциплины с целью ее усиления с использованием не только административных мер, но и форм морального и материального воздействия на ее нарушителей;
• проверке характера заболеваемости среди различных групп, работающих и развивающихся на этой основе, профилактических мер (например, улучшение здоровья и безопасности, организации, питания и т. д.).

По результатам анализа деятельности туристического агентства «Дриант» по формированию имиджа, сделан вывод о том, что работа в этом направлении осуществляется руководством и работниками предприятия, и большинство мероприятий создают положительный имидж агентства в глазах общественности, но эту деятельность нельзя назвать достаточной и систематической. В ходе анализа были выявлены точки, которые могут негативно повлиять на имидж туристического агентства. Например, отсутствие системы маркетингового планирования, недостаточное использование сайта, отсутствие стандарта поведения сотрудников.

Можно выделить следующие рекомендации, касающиеся формирования имиджа туристического агентства «Дриант» с помощью внешних коммуникаций:

• повышение эффективности рекламной деятельности (планирование рекламной деятельности в начале каждого года и формирование рекламного бюджета для размещения рекламы не только в профессиональных и деловых журналах, но и в журналах, которые содержат исключительно информацию рекламного характера; для повышения эффективности интернет-сайта; для улучшения качества прямой рассылки);
• создание новых дополнительных услуг (широкий спектр дополнительных услуг улучшает имидж компании в глазах потребителя);
• расширение онлайн-дистрибуции туристических агентств, а значит, и информации о ней.

Реализация этих рекомендаций поможет повысить узнаваемость бренда туристического агентства «Дриант». Запуск новой рекламной кампании - отличный вариант для поддержания и улучшения имиджа туристической ориентации компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аксакова Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности /Н.В. Аксакова //Управление персоналом. – 2009. - №12. – С.53-56.
2. Блохина С.В. Организационная культура в качестве путеводителя по компании / С.В. Блохина //Делопроизводство и документооборот на предприятии. – 2007. - №8. – С. 81 – 95.
3. Богатырёв М.Р. Организационная культура предприятия: актуальные подходы к проблемам идентификации и управления /М. Р. Богатырёв //ВМУ. Сер. Экономика. – 2016. - №6. – С. 97 – 124.
4. Бондаренко Н.А. Особенности формирования организационной культуры в современных бизнес-организациях// Н.А. Бондаренко. Международный научно-исследовательский журнал. URL: https://research-journal.org/economical/osobennosti-formirovaniya-organizacionnoj-kultury-v-sovremennyx-biznes-organizaciyax/. Дата обращения: 10.02.2019.
5. Борискин В.В. Совершенствование организационной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы / В.В Борискин, В.U.Сидорова // Управление корпоративной культурой. - 2010. - № 2. - С. 126-131.
6. Бухгалтерский баланс ООО «Дриант» за 2016-2017 гг.
7. Кибанов А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 80 c.
8. Колесникова, М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебно-практическое пособие / М.Н. Колесникова. - СПб.: Профессия, 2011. - 192 c.
9. Кулешова А. А. Проблемы формирования и развития организационной культуры // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1548-1551. — URL https://moluch.ru/archive/116/31275/ (дата обращения: 10.02.2019).
10. Куликов Ю.А. Организационная культура и система менеджмента качества/Ю.А. Куликов // Менеджмент в России и за рубежом – 2012. - №3. – С.5-11.
11. Куприянов А. С. Роль организационной культуры в менеджменте современных организаций. А.С. Куприянов// Современные проблемы науки и образования. – 2009. – № 2 – С. 56-58.
12. Куприянчук Е.В. Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: РИОР, 2015. - 255 c.
13. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И.Лукичева. - М.: ОМЕГА-Л, 2016. - 383 с.
14. Маслова В.М. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. / В.М.Маслова. - М.: Юрайт, 2011. - 488 с.
15. Мелихов Ю.Е.Управление персоналом: портфель надежных технологий: учеб.-практ. пособие / Ю.Е.Мелихов, П.А.Малуев; Изд.-торг. корпорация "Дашков и К". - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 342 с.
16. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.
17. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
18. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c.
19. Моргунов Е. Организационная культура: единство или множественность / Е. Моргунов //Управление персоналом. – 2010. - №6. – С.26-30.
20. Немцов Э.Ф. Организационная культура и электронная почта / Э.Ф. Немцов //Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - №2. – С.118-126.
21. Немцов Э. Организационная культура и электронная почта / Э. Немцов // Секретарское дело. – 2007. - №7. – С. 38 – 46.
22. Ницак Н.Н. Влияние организационной культуры на эффективное функционирование предприятий // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XXXIII междунар. науч.-практ. конф. № 1(33). – Новосибирск: СибАК, 2016.
23. «Организационная культура и лидерство»: Ключевые идеи бизнес-бестселлера Эдгара Шейна. URL: https://biz360.ru/materials/organizatsionnaya-kultura-i-liderstvo-klyuchevye-idei-bestsellera-edgara-sheyna/. Дата обращения: 10.02.2019.
24. Оксинойд К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд., Е.В. Розина. - М.: Проспект, 2016. - 64 c.
25. Отчет о прибыли и убытках ООО «Дриант» за 2016-2017 гг.
26. Плугина Ю.А. Изменение организационной культуры предприятий в условиях становления экономики современных знаний/ Ю.А. Плугина//2016. URL: https://cyberleninka.ru/article/v/izmenenie-organizatsionnoy-kultury-predpriyatiya-v-usloviyah-stanovleniya-ekonomiki-znaniy. Дата обращения: 10.02.2019.
27. Потемкин В.К. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и упр. персоналом / В.К.Потемкин. - М.: Питер, 2010. - 426 с.
28. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2015. - 240 c .
29. Слинкова О.К. Управление организационной культурой/ О.К. Слинкова, Е.Г. Грудистова // Вестник ЮУрГУ, №21. 2009. URL: https://cyberleninka.ru/article/v/upravlenie-organizatsionnoy-kulturoy. Дата обращения: 10.02.2019.
30. Стоянова, В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности/В.А. Стоянова/ Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №1. – С. 3 – 9.
31. Тихонов А.П. Организационная культура. Что это такое и из чего состоит /А.П. Тихонов, О.В. Мартынов  //Менеджмент и кадры. – 2006. - № 11. – С. 5 – 12.
32. Управление персоналом: учеб. для бакалавров: для студ. вузов / [А.А.Литвинюк и др.]; под ред. А.А.Литвинюка. - М.: Юрайт, 2012. - 434 с.
33. Устав ООО «Дриант».
34. Чижикова Е.С. Исследование типа корпоративной культуры с помощью метода Кемерона и Р. Куинна./ Е.С. Чижикова. URL: https://science-education.ru/pdf/2016/3/24782.pdf. Дата обращения: 10.02.2019.