Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В УЧРЕЖДЕНИЯХ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Проблема построения организационной культуры как фундамента для повышения конкурентоспособности современного предприятия является чрезвычайно актуальной. Только выстроив организационную культуру надлежащего уровня, можно ожидать повышения производительности труда персонала и эффективности менеджмента.

В условиях экономического кризиса во многих странах мира для каждого предприятия важным является обеспечение эффективной деятельности предприятия. Но это касается не только получения максимальной прибыли, но и дальнейшего стратегического развития. При этом должны учитываться не только материальные и финансовые ресурсы, но и организационная культура предприятия. Она является управленческим инструментом и имеет эффективное влияние на составляющие организации.

Трансформация Российской Федерации к рыночным условиям хозяйствования обусловливает необходимость создания действенных организационно-экономических механизмов, способных повысить конкурентоспособность и адаптивный потенциал, как отдельного предприятия, так и экономики в целом. Для разработки такого механизма предлагаются различные подходы, среди которых одним из основных является концепция организационной культуры предприятия. Важное практическое значение этой концепции заключается в том, что управление организационной культурой дает возможность руководству эффективно влиять на стратегию, конкурентоспособность, адаптационный потенциал предприятия в рыночных условиях. Однако в России проблема организационной культуры предприятия как главного звена рыночной экономики остается фактически вне научных исследований. Не имеют должного обоснования вопросы оценки организационной культуры предприятия в целом и отдельных ее элементов, взаимосвязь состояния организационной культуры и уровня эффективности предприятия, отсутствует четкая методология формирования культуры организации, не исследованы особенности формирования организационной культуры предприятий.

Одним из ключевых факторов образования организационной культуры является наличие доверия участников данной системы друг к другу, а также к руководству системы. Доверие как составляющая культуры организации или местного сообщества способствует повышению эффективности их развития, сокращая "операционные издержки", т.е. затраты на поиск подходящего покупателя или продавца, обсуждение контракта, принуждение к выполнению законодательства или контракта и т.д. Доверие является сложным и многогранным понятием. Основная сложность понятия заключается в зависимости от контекста, в котором оно используется.

В России исследования проблемы организационной культуры только начинаются, а потому не имеют системного характера. В настоящее время проблемой организационной культуры занимаются такие отечественные ученые как Г. Дмитренко, В. Кириченко, Т. Максименко, С. Оборская, З. Шершнева, Е. Шарапова, В. Усачева, Г. Хает и др. В частности Г. Хает в своих исследованиях концентрирует внимание на изучении корпоративной культуры, психологии и мотивации труда. Эти исследования проводятся как на базе учебных заведений, так и на базе промышленных предприятий.

Целью выполнения курсовой работы является оценка доверия как фактора формирования организационной культуры вуза Ранхигс .

Для того, чтобы достичь поставленную цель, необходимо решить следующие задачи:

- изучить общее содержание организационной культуры,

- рассмотреть методы формирования доверия в организационной культуре,

- провести анализ доверия как фактора формирования организационной культуры в РАНХиГС.

- разработать практические рекомендации по оптимизации формирования доверия в РАНХиГС.

Объект курсовой работы – организационная культура РАНХиГС, предмет – технологии создания эффективной организационной культуры на примере РАНХиГС ".

В работе мы использовали 2 группы методов: теоретические и эмпирические. К теоретическим методам мы отнесли анализ, синтез и классифицирование. Эмпирическими методами дипломной работы являются опрос при помощи анкетирования и анализ документов.

Курсовая работа несет теоретическое значение и практическое, теоретическое заключается в анализе понятий и выводах, практическое – в исследовании и разработке мероприятий.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В УЧРЕЖДЕНИЯХ

1.1 Общее содержание организационной культуры

Современная парадигма управления строится на признании социально-культурных предпосылок успешной реализации планов, проектов и инноваций. Такая гуманистическая парадигма основывается на концепции «управления человеком» (human being management) [1]. К основным составляющим современной парадигмы управления можно отнести: стратегическое планирование деятельности предприятия, широкое использование маркетинговых и персонал-ориентированных технологий, формирования культуры организации. Именно в контексте гуманистической парадигмы управления организация выступает как самостоятельное культурное образование[2]. Осознание этого явления кардинально меняет смысл технологии менеджмента, переносит акценты по контролю и стимулированию трудовой деятельности вообще на индивидуальную мотивацию, воспитание чувства ответственности и причастности к делу, формирование команды, способной на активный творческий поиск [3].

Неоднозначные взгляды ученых и относительно структурного состава организационной культуры предприятия, что проявляется в многообразии структурообразующих элементов культуры и их группировке в каждом отдельном случае. Однако, согласно последним исследованиям в этой сфере [9-11], можно выделить бихевиористические, морально-этические, когнитивные, материалистические составляющие организационной культуры (рис. 1).

когнитивные составляющие

Бихевиористические составляющие

морально-этические составляющие

материалистические составляющие

Организационная культура предприятия

Тип поведения

Мотив

Стимулы

Миссия

Ценности

Идеалы

Установки

Желания

Обычаи и традиции

Обряды и ритуалы

Образы

Легенды

Символы

Строительство организации

Планирование помещений

Оформление интерьера

Комнаты приема

Мебель

Фирменная одежда для работников

Рисунок 1 - Состав структурообразующих элементов организационной культуры предприятия согласно

Но в совокупности все они направлены на формирование в сознании окружающих представления об имидже предприятия, который, в свою очередь, значительно влияет на степень доверия к предприятию, к его товарам, что является безусловным условием процветания предприятия или его упадка [8].

Конечно, организационная культура - не единственный элемент, для повышения эффективности деятельности предприятия. Возможны случаи, когда предприятие обладает высокой организационной культурой, но все равно терпит поражения на рынке, или же предприятие с низкой организационной культурой демонстрирует достаточно высокую эффективность. Однако в достижении высокого уровня конкурентоспособности и долгосрочной эффективности предприятия определяющим фактором является только сильная организационная культура [2].

Вот почему жизненный потенциал современного предприятия, его успешное функционирование и выживания в конкурентной борьбе зависит не только от стратегий развития деятельности, четкого организационного построения, соответствующих систем управления и высококвалифицированных работников, но и от его сложившейся организационной культуры, которая занимает ключевое место в системе управления современными предприятиями [3].

Итак, влияние организационной культуры на предприятии является существенным и положительным фактором в повышении конкурентоспособности современного предприятия. Она способствует развитию предприятия в целом и повышает его конкурентоспособность [4]. Высокая организационная культура предприятия позволяет получать так называемую "управленческую прибыль", которую предприятие получит не через обновление технологий, оборудования, расширения ассортимента, а через использование интеллектуального капитала и таланта работников, лучшего согласования целей организации и ее подразделений, создание положительного имиджа предприятия. Поэтому формирование и развитие организационной культуры современного предприятия должно быть представлено как программа развития организации для повышении ее конкурентоспособности [5].

Когда согласованность между культурными ценностями организации и системой ценностей персонала отсутствует, результат работы оказывается неудовлетворительным. Если уровень приверженности сотрудников компании своему делу низок, о высоком качестве продуктов и услуг мечтать не приходится. Все это, разумеется, ведет к снижению финансовых показателей организации [6].

При формировании организационной культуры руководству предприятия следует сосредоточить внимание на [7]:

1) отборе потенциально лояльного персонала,

2) обучении персонала необходимым навыкам,

3) делегировании полномочий и расширении сферы ответственности, развитии лидерства, как необходимого условия формировании организационной культуры,

4) создании адекватной системы оценки результатов работы персонала и системы вознаграждений [8].

Одним из преимуществ над конкурентами, которое предоставляет высокая организационная культура, является согласованность и последовательность действий персонала организации, его привлечение и заинтересованность в деятельности предприятия. Общие для работников организационные ценности, убеждения и обычаи усиливают внутреннюю координацию, заинтересованность в совместной деятельности и способствуют самосознанию себя, как части общего результата, собственной необходимости. Привлечение и участие в обрядах, обычаях и ритуалах будут способствовать развитию чувства сопричастности и ответственности, а, следовательно - преданности организации, соблюдению соответствующих правил и повышению производительности труда [10].

Организационную культуру рассматривают как инструмент управления. Моргунов Е.. отследил влияние организационной культуры на составляющие организационного развития, так и наоборот (табл. 1) [9]. Организационная культура является существенным фактором повышения конкурентоспособности современного предприятия. Она способна влиять как на имидж организации, быть фактором мотивации работников, так и на организационные процессы, темпы развития организации, то есть создавать определенные преимущества над конкурентами.

Таблица 1 - Составляющие организационной культуры [1]

Организационная культура как инструмент управления

Управляющее воздействие организационной культуры

Управленческое воздействие на организационную культуру

- Организационная структура

- Организационная практика

- Организационное поведение и стиль руководства

- Организационные процессы

- Темпы развития организации

- Система критериев для поощрения работников

- Реакция руководителей на критические ситуации в организации

- Критерии отбора назначения, продвижения и увольнения работников

- кадровая политика

- Миссии и ценности организации

- История возникновения и развития

- Опыт использования инструментов

- Формальные положения философского существования организации

Изучение организационной культуры усиливает понимание ценности человеческого капитала, где в центр внимания относится личность, ее потребности и ожидания, признание необходимости активного привлечения работников, доверия к ним. Высокая организационная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее организационная культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимание развитию формальных правил поведения, и тем больше вероятность эффективной деятельности работников. Организационная культура закладывается в подсознании работников и определяет стиль поведения работников [11].

Организационная культура является стратегическим фактором развития предприятия. Идея миссии, общее восприятие целей может скоординировать и ускорить деятельность в направлении достижения общей цели. Осознание организационной культуры позволяет лучше понять организацию, ее функционирование, назначение на рынке, и не только то, что происходит, но и почему это происходит.

Считаем, что осознание организационной культуры позволяет [11]:

• действовать эффективнее и результативнее, учитывая тенденции, угрозы и возможности;

• противодействовать стереотипам, которые ограничивают возможности человека;

• осознать причастность личности к коллективной деятельности, свою неотделимость;

• построить положительный имидж организации;

• определить правильную систему мотивации работников;

• установить миссию и цели организации, построить организационные ценности и идеалы;

• понять индивидуальное и коллективное поведение, осознать стиль руководства и вопрос лидерства.

Для повышения конкурентоспособности не менее важную роль занимают материальные составляющие: создание организации, оформление интерьера, фирменная одежда работников и другие материальные ценности. Все они составляют определенное впечатление на окружающих (потребителей), создают имидж организации и могут выступать существенным фактором в борьбе с конкурентами. Определенные образы, легенды и мифы усиливают способность воспринимать и понимать внешние сигналы, способствующие укреплению и развитию организации на рынке [9].

Итак, влияние организационной культуры на предприятии является существенным и положительным фактором в повышении конкурентоспособности современного предприятия. Она способствует развитию предприятия в целом и повышает его конкурентоспособность [10]. Высокая организационная культура предприятия позволяет получать так называемую "управленческую прибыль", которую предприятие получит не благодаря обновлению технологий, оборудования, расширению ассортимента, а благодаря использованию интеллектуального капитала и таланта работников, лучшему согласованию целей организации и ее подразделений, созданию положительного имиджа предприятия. Поэтому формирование и развитие организационной культуры современного предприятия должно быть представлено как программа развития организации для повышении ее конкурентоспособности [11].

Таким образом, результаты деятельности любого предприятия необходимо связывать с организационной культурой предприятия, поскольку она является важным фактором повышения конкурентоспособности организации. Как система элементов, организационная культура лежит в основе организации управления всеми факторами деятельности предприятия (трудовыми ресурсами, материалами, капиталом и информацией). Однако только сильная организационная культура обусловливает успешное функционирование предприятия как сложной открытой системы [3].

1.2 Методы формирования доверия в организационной культуре

Понятие доверия рассматривается во многих науках. Это и психология, и социология, и менеджмент, и управления проектами. Ведь доверие является одним из основных факторов, определяющих характер отношений между объектами доверия.

Понятие доверия часто встречается в трудах в рамках каждой из наук, но работ, которые сосредоточены на этом понятии довольно мало. Часто понятие доверия указывается без определения, ведь оно является как бы понятным каждому.

На данный момент существует большое количество определений понятия доверия. Вот некоторые из них:

Доверие - это ожидание от человека поступков, которые соответствуют его моральным мотивам и общепринятым нормам, основанные на характере человека, опыте общения с ним, и соответственно знания ее возможных действий.

Доверие - это открытые, положительные взаимоотношения между людьми, включающих уверенность в порядочности и доброжелательности другого человека, с которым человек, доверяющий находится в тех или иных отношениях.

Доверие может иметь финансовый и личностный характер. Финансовое доверие может выражаться в заимствовании средств или предоставлении другому человеку полномочий по управлению материальными ценностями.

Признаком личностного доверия является открытость, готовность делиться интимной, секретной информацией.

Доверие - это ожидание одних членов сообщества того, что другие члены сообщества будут вести себя более или менее предсказуемо, честно, с вниманием к нуждам окружающих и в соответствии с общепринятых норм.

Общим для этих определений является наличие субъекта доверия - человека и объекта доверия – тоже человека. Несмотря на это, понятие доверия применяют и в случае, когда объектом доверия является не только человек.

Это может быть доверие к валюте (уверенность в ее стабильности), доверие к социальной группы (доверие к врачам, милиции, политической партии или др.), доверие к технологии (уверенность в том, что ее применение приведет к желаемому результату).

Поэтому в качестве базового предлагается более общее определение:

Доверие - это готовность субъекта доверия войти в зависимость / положиться на объект доверия.

Основой доверия является информация об объекте доверия, которая воспринимается субъектом доверия как истинна. К информации о субъекте доверия относится как непосредственная информация об объекте доверия, так и информация, которая с ним ассоциируется в субъекта доверия.

Стратегическая доверие к организации – это ожидания позитивного развития организации, которое основывается на [12-13]:

- стратегическом потенциале организации (наличие и достаточность стратегических возможностей организации для разработки и реализации стратегии, которая укрепит ее конкурентную позицию);

- доверии к руководителю или руководства организации;

- информации о предыдущей деятельности организации;

- имеющейся информации о стратегии организации.

Стратегическая доверие в организации – это готовность заинтересованных сторон поддержать стратегии развития организации.

Программа формирования организационной культуры является программа, предусматривающая качественные изменения в организации.

Результатом такой программы является обновленная организация. Согласно приведенных определений, стратегическая доверие в программе формирования организационной культуры и ее развития - это готовность поддержать программу формирования организационной культуры как средство достижения стратегических целей организации.

Стратегическое доверие при формирования организационной культуры основывается на доверии к руководителю организации, инициатора формирования организационной культуры и соотношении целей формирования организационной культуры с целями субъекта доверия (положительности результатов формирования организационной культуры для субъекта доверия).

Основными субъектами стратегического доверия в программе формирования организационной культуры являются заинтересованные стороны я организационной культуры, а именно [14]:

- владелец, инвестор, акционер или потенциальный акционер и т. д. организации;

- руководитель организации;

- руководители организации высшего звена

- руководители среднего звена

- рядовые работники организации (которых непосредственно касается программа формирования организационной культуры).

Важным фактором, влияющим на стратегическое доверие является положительность изменений, которые несет программа формирования организационной культуры.

Эффективность программы формирования организационной культуры - относительный эффект программы формирования организационной культуры, определяется как отношение результата формирования организационной культуры к затратам, что обусловили его получения:

Согласно вышеприведенному, при формирования организационной культуры существуют два основных субъекты доверия: владелец организации и персонал. Стратегическая доверие владельца способно существенно повлиять на формирование организационной культуры. Это влияние прежде всего осуществляется путем финансирования формирования организационной культуры и контроль за реализацией. Но большее влияние именно на эффективность формирования организационной культуры имеет стратегическое доверие персонала организации, поскольку оно может повлиять и на достигнутые результаты и на затраты.

Влияние стратегической доверия персонала организации на затраты программы формирования организационной культуры выражается в:

- уменьшении времени на согласование необходимых изменений, средств и планов по их внедрению;

- уменьшении времени на внедрение самых изменений из-за уменьшения сопротивления работников организации;

- "стабилизации" организации, после внедрение изменений происходит значительно быстрее;

- снижении стоимости мероприятий (из-за снижения рисков формирования организационной культуры);

- получении быстрой и правильной обратной связи от персонала организации.

Влияние стратегической доверия персонала организации на результаты программы формирования организационной культуры выражается в:

- улучшении целеполагания -организационные изменения привносят те изменения, которые действительно необходимы организации;

- лучшем восприятии изменений организацией;

- риск отторжения изменений (сопротивления персонала) минимизируется;

- повышении мотивации сотрудников.

Результативная деятельность организации и доверие руководителя организации, а следовательно и стратегическая доверие персонала невозможны без определенного уровня операционного доверия в организации [20].

Иногда операционное доверие сравнивают с смазкой в механизме. Без него деятельность организации значительно замедляется, а между элементами возникает трения - конфликты, недоразумение, отсутствие горизонтальных связей и чрезмерное количество регламентов, которые должны регулировать все мелочи деятельности каждого работника.

При отсутствии операционного доверия на организацию действуют деструкторы, среди которых:

- отсутствие взаимопонимания – неверное восприятия информации сотрудниками;

- страх, что организационные изменения будут негативными;

- преимущество личных целей и ценностей сотрудников над целями и ценностями организации в целом.

Общий уровень операционного доверия в организации определить довольно трудно, а его значение не всегда может указать на наличие или отсутствие проблем.

Поэтому для анализа доверия в организации стоит воспользоваться картой доверия.

В карте доверия овалом сказывается работник.

В середине овала указывается должность и / или фамилия работника и его личный уровень готовности к проявления доверия.

Дуги показывают отношение доверия одного субъекта к другому. Вес каждого отношения определяет уровень доверия одного работника к другому.

В обоих случаях значение указывается в промежутке от 0 до 1. Значение 0 означает полное отсутствие доверия. Значение 1 означает абсолютное доверие.

Для определения уровня доверия одного работника к другому в данной схеме можно воспользоваться индикаторами доверия.

Индикаторы доверия руководителя к подчиненному:

- делегирование важных задач;

- делегирование полномочий и возможности принятия решений для выполнения поставленных задач;

- разумный уровень контроля за работой;

- учет мнения при принятии решений;

- хорошая оценка работы;

- восприятие идей по повышению эффективности работы;

- уважение как к личности;

- уважение как к профессионалу.

Указанные индикаторы необходимо оценить в промежутке от 0 до 1 и определить среднее значение по всем индикаторам. Аналогичным является определение уровня доверия подчиненного к руководителю или работника к коллеге / сотруднику (доверие на одном уровне).

Индикаторы доверия подчиненного к руководителю:

- приложения усилий для реализации стратегий, определенных руководителем;

- предоставление качественной обратной связи;

- предоставления идей по развитию организации;

- предоставление достоверной, полной информации о собственной работе и работе своего подразделения;

- уважение как к личности;

- уважение как к профессионалу.

Индикаторы доверия к коллеге / сотрудника:

- помощь (по возможности) с собственной инициативы в реализации поставленных задач;

- предоставления истинного обратной связи о результатах работы;

- совместная работа над предложениями по развитию организации;

- уважение как к профессионалу;

- уважение как к личности.

Для повышения уровня операционного доверия в рамках формирования организационной культуры организации можно воспользоваться моделью построения доверия.

Необходимо пересмотреть действующие в организации правила, нормы и ценности и проверить их на соответствие трем базовым принципам доверия: результативности, порядочности и проявления заботы о сотруднике [6].

Нормы ценности и правила организации должны быть одни для всех сотрудников организации.

Под результативностью можно понимать:

- последовательность стратегии развития, четкое определение приоритетов;

- сосредоточение в целях организации;

- установление амбициозных целей на всех уровнях;

- достижения согласия по основным целям деятельности организации;

- хорошую реализацию (достижение) стратегических целей организации;

- постоянную работу над возможными улучшениями в работе;

- постоянное достижения обещанных результатов;

- вознаграждение и признание прямо пропорциональны эффективности работы;

- компетентность.

Порядочность в качестве базы для норм и заботе о сотрудников означает:

- информация, предоставляемая сотрудникам является правдивой;

- слова не расходятся с делом;

- работники по-деловому относятся к информации, даже если она негативная;

- справедливость действий в решении проблем с персоналом;

- выполнения взятых на себя обязательств;

- соблюдение правил и норм организации;

- приоритет целей и ценностей организации над личными.

Проявление заботы о работниках организации означает:

- постоянное признание вклада работников в работу организации;

- предоставление достаточной самостоятельности и полномочий для реализации поставленных задач;

- соответствие оплаты труда к вкладу в работу организации;

- влияние достижений и неудач организации на каждого ее работника;

- честность в мотивах поступков;

- открытость руководства для общения со своими работниками;

- забота о подчиненных на всех уровнях;

- вера в то, что работники на любом уровне могут добиться многого.

Деловая деятельность или мероприятия но развитию организации или территориального образования проходят намного эффективнее, если стороны изначально уверены в честности друг друга.

Формированию и укреплению отношений доверия в организации или сообществе способствуют:

• открытость и доступность информации;

• первоочередное и безусловное решение социальных проблем;

• справедливая и непротиворечивая законодательная база;

• возможность каждого выражать свои интересы и оказывать влияние на принятие решений;

• зашита собственности граждан;

• добросовестность, честность и компетентность руководителей;

• четкая обратная связь;

• неотвратимость вознаграждения;

• устойчивость институтов, "правил игры", договорных отношений и партнерских связей;

• гарантирование минимума жизненных благ и условий плодотворной деятельности.

В качестве необходимых предпосылок доверия подчиненных к руководителям выделяются [16]:

• компетентность руководителей, их справедливость, умение правильно оценить результаты работы и по достоинству вознаградить работников;

• способность к оперативному принятию решений, содействующих эффективной работе предприятия в условиях рынка;

• добросовестность и честность по отношению как к работникам, так и к акционерам компании.

Существенным элементом укрепления доверия является такой важнейший элемент системы управления, как обратная связь. Обратная связь позволяет оценить правильность информации, передаваемой руководителями, ее восприятие подчиненными. Доверие в коллективе организации снижает текучесть кадров, тем самым сокращая административно-управленческие расходы на наем рабочей силы, подготовку и переподготовку персонала.

С помощью доверия устраняется один из основных недостатков традиционных структур управления — противоречия между различными подразделениями, препятствующие обмену информацией между ними и согласованию усилий по решению общих задач. Доверие подразделений друг к другу дает возможность гибко реагировать на требования рынка, адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Оно способствует созданию для выполнения отдельных проектов временных коллективов, состоящих из работников различных подразделений [17].

Таким образом, одним из ключевых факторов образования организационной культуры является наличие доверия участников данной системы друг к другу, а также к руководству данной системы.

Формированию и укреплению отношений доверия в организации или сообществе способствуют [18]:

-открытость и доступность информации;

- первоочередное и безусловное решение социальных проблем; справедливая и непротиворечивая законодательная база;

-возможность каждого выражать свои интересы и оказывать влияние на принятие решений;

-защита собственности граждан;

-добросовестность, честность и компетентность руководителей; четкая обратная связь;

-неотвратимость вознаграждения;

-устойчивость институтов, "правил игры", договорных отношений и партнерских связей;

- гарантирование минимума жизненных благ и условий плодотворной деятельности;

-достойный имидж и культура организации [19].

Формирование и развитие культуры представляется как процесс "взращивания" новых или обновления имеющихся ее элементов и их внедрение в жизнедеятельность организации или местного сообщества.

Cформулируем выводы по 1 главе:

1. Одним из преимуществ над конкурентами, которое предоставляет высокая организационная культура, является согласованность и последовательность действий персонала организации, его привлечение и заинтересованность в деятельности предприятия. Общие для работников организационные ценности, убеждения и обычаи усиливают внутреннюю координацию, заинтересованность в совместной деятельности и способствуют самосознанию себя, как части общего результата, собственной необходимости.

2. При формирования организационной культуры существуют два основных субъекта доверия: владелец организации и персонал. Стратегическая доверие владельца способно существенно повлиять на формирование организационной культуры. Это влияние прежде всего осуществляется путем финансирования формирования организационной культуры и контроль за реализацией. Но большее влияние именно на эффективность формирования организационной культуры имеет стратегическое доверие персонала организации, поскольку оно может повлиять и на достигнутые результаты и на затраты.

3. С помощью доверия устраняется один из основных недостатков традиционных структур управления — противоречия между различными подразделениями, препятствующие обмену информацией между ними и согласованию усилий по решению общих задач. Доверие подразделений друг к другу дает возможность гибко реагировать на требования рынка, адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Оно способствует созданию для выполнения отдельных проектов временных коллективов, состоящих из работников различных подразделений

ГЛАВА 2. ОПЫТ И ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ РОССИИ

2.1. Доверие как фактор формирования организационной культуры в РАНХиГС

В целях изучения доверия как фактора формирования организационной культуры в РАНХиГС было проведено исследование сайта вуза и корпоративных страниц сотрудников. Основная цель данного исследования - оценить формирования организационной культуры в РАНХиГС за счет доверия по механизмам различных инструментов и критериев:

- личное общение со студентами/ сотрудниками;

- доброжелательная атмосфера- 50%;

- помощь куратора/наставника;

- организация досуговой деятельности студентов/сотрудников.

Личное общение со студентами/ сотрудниками. Исходя из проведенного анализа было видно, что сотрудники и преподаватели весьма часто общаются в свободное время со студентами и коллегами. При этом многие активно поддерживает отношение с коллективом во внеучебное/внерабочее время.

Доброжелательная атмосфера. В РАНХиГС существует очень теплая и дружеская атмосфера общения в системе студент- преподаватели.

Внутри РАНХиГС существует теплая атмосфера, создающаяся путем доверия:

- преподаватели называют всех студентов коллегами, что говорит о том, что они стирают эти условные границы учителя и ученика и общение происходит легче,

- студенты помогают друг другу не только в пределах группы, но и кафедр, и факультетов.

Все преподаватели называют студентов коллегами, многие из них здороваться со студентами за руку. Практически все преподаватели откликаться на просьбы или вопросы студентов, которые не касаются непосредственно их предмета.

Помощь куратора/наставника. Все преподаватели в своей деятельности стараются быть наставником для студентов как касательно учебы, так и личной или семейной жизни. К преподавателям обращаться за многими советами и практически всегда находят отклик. Преподаватели курируют научные интерес и стремления студентов.

Организация досуговой деятельности студентов/сотрудников. В РАНХиГС большое внимание уделяется проведению разного рода мероприятий. Проходят комплекс мероприятий, позволяющих втянуться в учебную жизнь (день открытых дверей, практика, новогодний бал, различные конкурсы, выступления, поездки в другие страны, обмен студентами, посещение лекций знаменитых людей, тренинги).

Предпринята попытка выявить мероприятия, которые являются самыми популярными для сотрудников, преподавателей и студентов института исходя из новостой тематике сайта вуза про различные мероприятия:

- день рождения ВУЗа- 35%;

- день первокурсника- 22,5%;

- концертная (музыкально-вокальная) театральная постановка при участии студентов и преподавателей «Ромео и Джульета» - 17,5%;

- научные мероприятия12,5%;

- день рождения студии моды- 10%;

- другие культурно-массовые, торжественные, интеллектуальные и спортивные мероприятия– 7,5%.

Результаты исследования иллюстрируют достаточно высокую оценку формирования организационной культуры в РАНХиГС за счет доверия со стороны студентов, преподавателей и сотрудников.

В процессе изучения РАНХиГС можно прийти к выводу о том, что это организация со сложившейся организационной культурой. За 21 год жизни она пережила 3 реорганизации, сохранив специфику культуры.

2.2 Практические рекомендации по оптимизации формирования доверия в РАНХиГС

Предлагается к внедрению корпоративного блога. Целевая аудитория внутрикорпоративного блога – персонал РАНХиГС, студенты и абитуриенты.

Цели и задачи внутрикорпоративного блога:

1. Формирование корпоративного духа у персонала, студентов и абитуриентов;

2. Распространение этических стандартов, развитие корпоративной культуры;

3. Инструмент оперативного распространения внутренней информации, средство коммуникации преподавателей, студентов и абитуриентов;

4. Инструмент формирования доверия в системе отношений преподаватели РАНХиГС - студенты - абитуриенты.

Основная особенность корпоративного блога – возможность открыто и неформально общаться преподавателям, студентам и абитуриентам РАНХиГС. Тематика общения может быть абсолютно различной – начиная от вопросов учебы, науки или поступления, заканчивая общением на различные общественные тем и проблемы. Общение может позволить инициировать актуальные изменения в жизни РАНХиГС с позиций как преподавателей, так и студентов.

Внутренний корпоративный блог – важное средство коммуникации, особенно в крупных компаниях. Чаще всего каждый сотрудник может оставить комментарий к любому посту. Круг авторов блога определяется политикой РАНХиГС, часто написать пост может любой сотрудник. Внутренний блог – альтернатива или дополнение к корпоративным собраниям, совещаниям. Сотрудники крупных компаний часто не имеют возможность проводить совещания (например, из-за дальности расстояний между подразделениями РАНХиГС или занятости сотрудников).

Сегодня практически каждая крупная компания обладает web-сайтом, который помогает продвигать ее услуги и товары для потребителей. Однако компанию также необходимо «продвигать» и в глазах собственных сотрудников.

В РАНХиГС также предлагается внедрение корпоративного портала. Одним из таких порталов является продукт «1С-Битрикс: Корпоративный портал» - система управления внутренним информационным ресурсом компании для коллективной работы над задачами, проектами и документами, для эффективных внутренних коммуникаций.

Целевая аудитория корпоративного портала – сотрудники РАНХиГС, преподаватели, студентов и абитуриентов.

Цели проекта:

Создание прямого канала общения между сотрудниками РАНХиГС, преподавателями, студентами и абитуриентами.

Повышение лояльности сотрудников в РАНХиГС.

Развитие корпоративной культуры РАНХиГС.

Повышение эффективности и производительности сотрудников РАНХиГС.

На рис. 2 показана обобщенная архитектура предлагаемого корпоративного портала.

Рисунок 2 – Обобщенная архитектура корпоративного портала РАНХиГС

В основные функции портала входит:

- управление задачами и проектами;

- тайм-менеджмент 2.0;

- CRM (Customer Relationship Management);

- управление документами;

- интеграция с 1С, Microsoft, Google, Apple;

- автоматизация бизнес-процессов;

- производительность и безопасность;

- мобильные веб-приложения.

Выделяются две большие категории пользователей – пользователи внутренней корпоративной сети и пользователи внешней сети (Интернет-пользователи). В зависимости от масштаба корпоративной сети пользователи первой категории могут быть сотрудниками одного подразделения. В последнем случае, хотя входом в информационное пространство может стать любой сайт организации, выделяется единый, центральный вход – фокусная точка доступа ко всем базам данным, корпоративным ресурсам и сервисам.

Корпоративный портал РАНХиГС имеет следующие функции:

1. Внутренние коммуникации

- организация обсуждений в рабочих группах с общими календарями, задачами, отчетами, библиотеками файлов документов;

- встроенный сервис для обмена мгновенными сообщениями между сотрудниками;

-видеоконференции и видеозвонки для совещаний с сотрудниками удаленных офисов и переговоров;

- технология Send&Save - переписка сотрудников по электронной почте дублируется на портале, архивируется по темам и индексируется внутренней системой поиска;

- официальная лента новостей, видеообращения руководства, блоги сотрудников, преподавателей, студентов и абитуриентов;

- система обучения и тестирования преподавателей, студентов и абитуриентов;

- списки сотрудников, визуальная структура РАНХиГС.

В рамках корпоративного портала работает сервис организации конференции, включая удаленную регистрацию участников, прием материалов с возможностью анализа состава участников менеджерами конференции. С портала осуществляется доступ к корпоративным материалам (документам, приказам, положениям, инструкциям), а также вход в интранет-портал для удаленных пользователей. В целях управления содержимым, обеспечения функционирования портала разработана система управления контентом, которая позволяет обеспечить менеджерам портала (они могут являться представителями различных подразделений РАНХиГС) авторизованный доступ к «своим разделам, создавать новые подразделы и информационные страницы, публиковать новости и анонсы.

Пользователи внутренней сети обладают всеми возможностями Интернет-пользователей, но имеют дополнительный доступ к информационным корпоративным материалам, размещенным на портале и доступ к файлам ftp-сервисов.

Данный корпоративный портал позволяет организовать коллективную работу сотрудников, преподавателей, студентов и абитуриентов РАНХиГС. Портал содержит: календари с совместным доступом для планирования встреч и мероприятий; управление задачами и поручениями; библиотека общих файлов и документов; совместная работа с документами на портале с помощью Microsoft Office и Open Office; бронирование переговорных; график отсутствий сотрудников; поиск по всему порталу и по рабочим группам; взаимодействие с партнерами, поставщиками, дистрибьюторами и другими внешними пользователями через Экстранет.

Корпоративный портал позволяет запуск самых разных процессов через портал: оформление командировки, отпуска, утверждение и оплата счетов, публикация документов и т.п.; встроенные шаблоны типовых бизнес-процессов; простой визуальный редактор для проектирования собственных бизнес-процессов с поддержкой функции drag&drop; корректировку бизнес-процесса даже после его запуска (например, запрос дополнительной информации у участников бизнес-процесса); автоматизация оформления пропусков, заказа канцелярии, курьеров и т.п.

Корпоративный портал позволяет осуществлять поиск сотрудника, преподавателя, студентов и абитуриента, наглядно видеть загрузку сотрудников и динамику кадровых изменений.

Фактором реализации корпоративной политики РАНХиГС является оформление уже имеющейся информации с привлечением определенных визуальных образов и графических приемов на основе фирменного стиля РАНХиГС (имя (полное имя плюс аббревиатура), логотип, фирменная цветовая гамма, фирменные модули, слоган).

По опыту других предприятий, внедривших корпоративный коммуникационный портал, производительность труда персонала увеличивается минимум на 1% в год.

Кроме указанного блога, для формирования организационной культуры РАНХиГС в рамках повышения доверия в системе преподаватели РАНХиГС - студенты – абитуриенты стоит использовать опыт ведущих стран мира:

- проведение общевузовских конференций на педагогические и научные темы силами студенчества и преподавателей РАНХиГС,

- осуществление социальных программ и акций силами студенчества и преподавателей РАНХиГС,

- организация совместных экскурсий и поездок по красивым и знаковым местам России.

Рассматривая систему студент-преподаватель, можно сделать выводы, что в контексте установления доверительных отношений, личность студента не нуждается дополнительной коррекционной работы. Таким образом, коррекционная работа должна быть направленная на установление оптимального уровня доверия между студентами и преподавателями за счет повышения отдельных показателей-критериев доверия. А именно качеств преподавателей: открытый, надежный, терпим к недостаткам других и такой, что помогает студенту. Такая работа с преподавателями может осуществляться в виде тренинга и дополнительных индивидуальных консультаций. Ее основные задачи:

1) максимальное раскрытие личности в процессе общения, проведение и обсуждение упражнений, углубление процессов самораскрытия и самовыражения;

2) развитие способности и готовности принимать помощь и оказывать ее другим;

3) развитие толерантного, терпимого отношения к другим; гуманизация направленности участников.

Сформулируем выводы ко 2 главе:

В целом РАНХиГС сформировался очень дружный коллектив, сплотиться помогают мероприятия, которые организовываться общими усилиями преподавателей и студентов. Также можно сказать про насыщенность жизни РАНХиГС, поэтому абитуриенты читают об этом и тоже хотят стать частью этой большой семьи. Результаты исследования иллюстрируют достаточно высокую оценку формирования организационной культуры в РАНХиГС за счет доверия со стороны студентов, преподавателей и сотрудников.

Для совершенствования управления организационной культурой при оптимизации формирования доверия в РАНХиГС России предлагается создание системы внутренних коммуникаций, которая должна включать в себя как корпоративные СМИ (корпоративную газету, Интернет-портал), так и местные СМИ (ежемесячный Вестник, еженедельный бюллетень, информационные стенды и электронную рассылку). Предлагается к внедрению корпоративного блога.Основная особенность корпоративного блога – возможность открыто и неформально общаться преподавателям, студентам и абитуриентам РАНХиГС. Тематика общения может быть абсолютно различной – начиная от вопросов учебы, науки или поступления, заканчивая общением на различные общественные тем и проблемы. Общение может позволить инициировать актуальные изменения в жизни РАНХиГС с позиций как преподавателей, так и студентов.

3. Кроме указанного блога, для формирования организационной культуры РАНХиГС в рамках повышения доверия в системе преподаватели РАНХиГС - студенты – абитуриенты стоит использовать опыт ведущих стран мира:

- осуществление социальных программ и акций силами студенчества и преподавателей РАНХиГС,

- организация совместных экскурсий и поездок по красивым и знаковым местам России.

4. коррекционная работа по повышению доверия в РАНХиГС должна быть направленная на установление оптимального уровня доверия между студентами и преподавателями за счет повышения отдельных показателей-критериев доверия. А именно качеств преподавателей: открытый, надежный, терпим к недостаткам других и такой, что помогает студенту. Такая работа с преподавателями может осуществляться в виде тренинга и дополнительных индивидуальных консультаций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате исследований взаимодействия организационного развития и организационной культуры на деятельность современного предприятия наблюдается значительное влияние этих понятий на стратегическое развитие предприятия. Особое влияние организационной культуры на элементы структуры, а именно организационное поведение, структуру предприятия и адаптацию этих составляющих к угрозам и возможностям среды организации.

Конечно, организационная культура - не единственный элемент, для повышения эффективности деятельности предприятия. Возможны случаи, когда предприятие обладает высокой организационной культурой, но все равно терпит поражение на рынке, или же предприятие с низкой организационной культурой демонстрирует достаточно высокую эффективность. Однако в достижении высокого уровня конкурентоспособности и долгосрочной эффективности предприятия, определяющим фактором является только сильная организационная культура.

Вот почему жизненный потенциал современного предприятия, его успешное функционирование и выживание в конкурентной борьбе зависит не только от стратегий развития деятельности, четкого организационного построения, соответствующих систем управления и высококвалифицированных работников, но и от его сложившейся организационной культуры, которая занимает ключевое место в системе управления современными предприятиями.

Интерес к проблеме организационной культуры и возможностей использования ее в качестве рычага для повышения эффективности работы предприятия растет. Требуются разработки научно-практических основ формирования и оценки организационной культуры предприятий, что даст им дополнительные преимущества в конкурентной борьбе и улучшит показатели экономической эффективности.

В работе определены понятия доверия, стратегического доверия и стратегического доверия в программе формирования организационной культуры. Показано значение достаточного уровня стратегического доверия для успешной и эффективной организации программ формирования организационной культуры.

Конечно, доверие не является единственным параметром успешности формирования организационной культуры, но высокий уровень доверия в организации позволит избежать большого количества ошибок за счет эффективной обратной связи.

Еще одним преимуществом наличия стратегической доверия является снижение сопротивления персонала. Стратегическая доверие персонала в программе формирования организационной культуры не возникает просто так. Его базой является операционное доверие. Именно операционное доверие определяет доверие персонала к руководству организации, а соответственно и к определенной им стратегии.

Для определения уровня доверия в организации может применимо анкетирование, экспертный оценивания или прямой опрос работников организации. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки. Один из основных недостатков – сложность определение уровня доверия при низком уровне доверия в организации. Для повышения точности оценки уровня доверия предложено использовать индикаторы доверия. А полученные значения можно проанализировать с использованием карты доверия.

В целом РАНХиГС сформировался очень дружный коллектив, сплотиться помогают мероприятия, которые организовываться общими усилиями преподавателей и студентов. Также можно сказать про насыщенность жизни РАНХиГС, поэтому абитуриенты читают об этом и тоже хотят стать частью этой большой семьи. Внутри РАНХиГС существует теплая атмосфера, создающаяся путем доверия:

- студенты помогают друг другу не только в пределах группы, но и кафедр, и факультетов.

В РАНХиГС большое внимание уделяется проведению разного рода мероприятий. Проходят комплекс мероприятий, позволяющих втянуться в учебную жизнь (день открытых дверей, практика, новогодний бал, различные конкурсы, выступления, поездки в другие страны, обмен студентами, посещение лекций знаменитых людей, тренинги).

Целевая аудитория внутрикорпоративного блога – персонал РАНХиГС, преподаватели, студенты и абитуриенты.

Цели и задачи внутрикорпоративного блога:

1. Формирование корпоративного духа у персонала, студентов и абитуриентов;

2. Распространение этических стандартов, развитие корпоративной культуры;

4. Инструмент формирования доверия в системе отношений преподаватели РАНХиГС - студенты - абитуриенты.

Целевая аудитория корпоративного портала – сотрудники РАНХиГС, преподаватели, студентов и абитуриентов.

Цели проекта:

Создание прямого канала общения между сотрудниками РАНХиГС, преподавателями, студентами и абитуриентами.

Повышение лояльности сотрудников в РАНХиГС.

Развитие корпоративной культуры РАНХиГС.

Повышение эффективности и производительности сотрудников РАНХиГС.

Также для повышения доверия в РАНХиГС стоит осуществлять такие мероприятия как:

- осуществление социальных программ и акций силами студенчества и преподавателей РАНХиГС,

- организация совместных экскурсий и поездок по красивым и знаковым местам России.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Моргунов Е. Организационная культура: единство и множественность // Управление персоналом. 2010. № 6 (232) С. 26-30.
Куликов, Ю.А. Организационная культура и система менеджмента качества/Ю.А. Куликов // Менеджмент в России и за рубежом – 2012. - №3. – С.5-11.
Немцов, Э.Ф. Организационная культура и электронная почта / Э.Ф. Немцов //Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - №2. – С.118-126.
Семёнов, Ю.Г. Организационная культура в контексте гуманитарных технологий /Ю.Г. Семёнов //Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - №2. – С.127-130.
Спиваковский, В.Е. О взаимосвязи уровня рефлексии групповой (командной) роли с типом организационной культуры / В.Е. Спиваковский //ВМУ. Сер.14. Психология. – 2010. - №1. – С.84-93.
Моргунов, Е. Организационная культура: единство или множественность / Е. Моргунов //Управление персоналом. – 2010. - №6. – С.26-30.
Блинов, А.О. Совершенствование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности на основе управления лояльностью человеческих ресурсов /А.О. Блинов //Управление персоналом. – 2012. - №12. – С.29-31.
Этика корпоративной культуры – это не догма, а руководство к действию! //Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.42-43.
Боволис, К. В L`Oreal мы используем концепцию «философского пинг-понга» /К. Боволис //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.7-15.
Булкина, Е. Ну-ка, зеркальце, скажи… /Е. Булкина //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.36-41.
Гаврилова. О. «Яйцо «рождает» яйцо… И жизнь курицы совсем не влияет на её яйцо – эта аксиома генетики совсем не о корпоративной культуре /О. Гаврилова //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.26-30.
Клюс, С. Классическая музыка самая сложная в понимании и исполнении из всех видов музыки /С. Клюс //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.20-25.
Лега, О. Люди работают на идею, а не на меня /О. Лега //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.31-35.
Мальцева, Т. Метания то в жар, то в холод категорически недопустимы в формировании корпоративной культуры /Т. Мальцева //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.16-19.
Якименко? П.Ю. Особенности формирования корпоративной культуры ВУЗа (на примере Уральского Института-филиала РАНХиГС)/ П.Ю. Якименко // Эго. 2012. № 3(10).\
Купрейченко А.Б. Психология доверия и недоверия / А.Б.Купрейченко. – М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2008. – 571 с.
Скрипкина Т.П. Доверие как социально-психологическое явление: автореф. дис. на соискание учен. степени д-ра психол. наук: спец. 19.00.05 «Социальная психология» / Т.П. Скрипкина. – Ростов н/Д, 1998. - 47 c. 13
Скрипкина Т.П. Психология доверия: Учебное пособие / Т.П. Скрипкина - М.: Изд. центр «Академия», 2000. - 264 с.
Зимняя И.А. Педагогическая психология / Зимняя И.А. [Учебник для вузов] – М.: Издательская корпорация «Логос», 2000. – 384 с.
Мещеряков Б.Г. Большой психологический словарь. / Б.Г. Мещеряков, В.П. Зинченко. – М., 2002. – 632 c.