Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие конфликта, его отличительные особенности и причины возникновения)

Содержание:

Введение

В совместной деятельности функционирующих хозяйствующих субъектов очень часто происходят столкновения интересов, как личностных, так и групповых, которые могут порождаться различными причинами. Основная проблема подобного рода столкновений заключается в существенном влиянии на нишу рынка, самих сотрудников, клиентской базы, которые вполне могут подрывать авторитет и статусность компании. В теории управления, такие столкновения получили название конфликтов.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что современные объединения людей, и в частности организации, представляют собой сложные по структуре и организации образования. Управлять поведением людей в конфликтных ситуациях необходимо уверенно и с минимальными последствиями для конфликтующих сторон. Для того чтобы безболезненно и эффективно решать конфликты, необходимо четко понимать суть проблемы и знать особенности конфликтующих сторон. Очень часто на предприятиях для этих целей создаются специальные отделы и привлекаются квалифицированные специалисты.

Целью данной работы является изучение сущности управления поведением людей в конфликтных ситуациях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические аспекты конфликтов, их виды и причины возникновения в организациях;
2. провести анализ организационно-экономической составляющей «Эталон ЛенСпецСМУ»;
3. провести анализ существующих конфликтных ситуаций и механизмов их управления;
4. предложить рекомендации по эффективному управлению поведение в конфликтных ситуация в «Эталон ЛенСпецСМУ»;
5. Оценить их социальную и экономическую эффективность.

Объектом исследования данной работы является Публичное акционерное общество «Эталон ЛенСпецСМУ».

Предмет исследования – конфликтные ситуации и управление ими.

В работе будут использованы такие общенаучные методы исследования, как анализ, синтез, обобщение, сравнение.

Тема конфликтов и управления ими является достаточно изучаемой, и давно исследуется учеными всего мира. В связи с этим методологической и теоретической основой работы будут выступать исследования ведущих отечественных и зарубежных авторов. К ним относятся Егошин А.Г., Иванцевич Т.О., Лобанов А. М., Ильин И.П., Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина,Т.О., Кибанов А.Я., Ратников В.П., Одигов Ю.Г., Журавлев П.В., Роббинс С., Травин В.В., Дятлов В.А., Фалмер Р.М., Цветаев В.М., Шекшня С.В., Шкатулла В.И., Щербаков И.Д., Якушин Т.И. и др.

Глава 1. Теоретические аспекты конфликтов

1.1 Понятие конфликта, его отличительные особенности и причины возникновения

Одно из следствий развития современного общества – это рост количества и разнообразия социальных конфликтов. В истинно развитом обществе сегодня возникающие конфликты разрешаются конструктивно, гуманными, цивилизованными способами. Одна из главных причин усиливающейся социальной напряженности в обществе состоит именно в нашем неумении конструктивно разрешать социальные конфликты. Конфликтующие стороны не хотят поступаться не только принципами, но и вообще чем бы то ни было. Они нацелены не на разрешение противоречий, а на взаимное противодействие, нанесение противнику максимального ущерба.

Использование диагностической функции конфликтологии дает возможность понять причины возникновения этих конфликтов и провести их анализ, выявить их типы, параметры и характер развития, а также определить средства их урегулирования и т.п. Данная функция включает в себя также конфликтологический мониторинг общественных процессов, который проводиться на регулярной основе и дает возможность отследить стадии зарождения и развёртывания конфликтной ситуации и предложить на основании этого правильные пути их устранения. Все эти действия помогают предотвратить развитие конфликтов в обществе, что является важным средством общественного развития, воспитания в людях толерантности, а не агрессивности [18, с. 24-31].

Конфликт представляет собой такую ситуацию, в которой цели и интересы одних людей входят в противоречие с целями и интересами других людей. При столкновении несовместимых действий возникает конфликтная ситуация. Несовместимыми здесь называются такие действия, которые предотвращают, мешают, вмешиваются или каким-либо другими образом снижают вероятность или эффективность другого действия[2, с. 54].

Очень часто люди заблуждаются, смешивая понятия «конфликта» и «соперничества». Это объясняется тем, что хотя соперничество и может привести к возникновению конфликта, но не стадии конфликта можно назвать соперничеством. Под соперничеством подразумевается противоположность целей сторон, причем при увеличении шансов на достижение целей одной стороной снижаются шансы на это же у другой стороны. В конфликте, который зародился из соперничества, несовместимые действия исходят из несовместимых целей. Но конфликт может возникнуть и в том, случае, если отсутствует явная противоположность целей[15, с. 121].

Конфликт – это явление межличностных и групповых отношений. С точки зрения сущности отношений любой конфликт есть проявление противоборства, т.е. проявление активного преследующего определенные цели столкновения тенденций, оценок, принципов, взглядов. С точки зрения целей конфликт есть стремление одержать победу, утвердить защищаемую идею, принцип, поступок, личность. С позиции межличностных отношений конфликт представляет собой деструкцию этих отношений на эмоциональном, когнитивном или поведенческом уровне. Если прожить без конфликтов невозможно, то каждый должен научиться поведению в конфликтной ситуации. Конфликт служит способом выявления и разрешения противоречий, имеющих личную значимость для каждого из предполагаемых участников.

Возможность того, что природа конфликта может быть истолкована неверно, означает, что возможность возникновения конфликта может быть определена по непониманию или нехватке информации[1, с. 87]. Таким образом, возникновение или невозникновение конфликта никогда прямо не зависит от положения вещей в реальности. Кроме того, что имеется возможность возникновения недопонимания, еще одна причина состоит в воздействии психологических факторов на определение конфликта. Конфликт также определяется теми ценностями, которые исповедуют его участники.

Суть вышесказанного состоит в том, что ни возникновение конфликта, ни его результаты не являются в полной мере детерминированными объективными условиями. Это означает, что судьба участников конфликта не всегда определяется внешними условиями[8, с. 34-35].

Конфликты являются частью повседневной жизни. Конфликт в социальной сфере как спор сторон, как противоречие в их интересах и целях естественен и поэтому неизбежен. Более того, по словам известного специалиста в области переговоров Р.Фишера, чем более разнообразным становится мир, с тем большим числом противоречий в интересах приходится сталкиваться.

Психологи также отмечают, что конфликт позволяет предотвратить стагнацию общества, ведет его к развитию, стимулирует поиск решения проблем. Кроме того, конфликт малой интенсивности, разрешенный мирно, может предотвратить более серьезный конфликт. Замечено, что в тех социальных группах, где довольно часты небольшие конфликты, редко дело доходит до крупных противоречий. Вопрос заключается не в том, чтобы предотвратить или не заметить конфликт, а в том, чтобы предотвратить конфликтное поведение, связанное с деструктивными, насильственными способами разрешения противоречий и направить участников на поиск взаимоприемлемого решения[2, с. 62]

Конфликт ворганизации–это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействии людей при решении вопросов как производственного, так и личного порядка в рамках организации или межорганизационного пространств[18, с. 24-31].

Организация как специфическая форма социальной группы имеет ряд основных особенностей, оказывающих влияние на формирование и динамику развития организационного конфликта. К таким особенностям относится следующее:

1) Факторы внутренней и внешней среды организации могут становиться причиной конфликтов.Конфликты в организации – это конфликты, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации. При анализе таких конфликтов важно учитывать не только внутреннюю среду организации, интересы и ценности субъектов социального взаимодействия, но и ее внешнюю среду

2) Конфликту в организации, как правило, предшествует социальная напряженность в коллективе. Под социальной напряженностью понимается осознание большинством членов организации очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта. Социальная напряженность может перерасти в конфликт, а может быть преодолена при ее адекватном разрешении[14, с. 318].

3) Развитие внутриорганизационных конфликтов происходит, как правило, через противостояние индивидуальных и организационных интересов. Соотношение и направленность этих интересов в организации может быть различной[2, с. 63].

Эти объективные индивидуальные и групповые интересы и их направленность могут осознаваться членами организации, а могут не осознаваться. Но только осознанные интересы превращаются в источник активных социальных действий работника, а их разнонаправленность выступает основанием для возникновения конфликтной ситуации. Осознание сущности и направленности интересов может происходить в разных формах[15, с. 125].

Конкретная конфликтная ситуация в организации может складываться как из осознания реально противоположных объективных интересов, так и из иллюзорного представления об их противоположности. На искусственной почве она может возникнуть в том случае, когда его участники принимают различие интересов за их противоположность.

4) Члены организации занимают разные статусные позиции, направленности их интересов объективно по целому ряду параметров не совпадают. Вопрос заключается в том, в какой степени они не совпадают и насколько они разнонаправлены. Исходя из этого, напряженность в коллективе либо сохраняется на фоновом уровне, либо перерастает в фазу открытого противостояния.

Таким образом, конфликты в организации являются результатом наличия противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей[16, с. 141-142].

Характеризуя организационный конфликт необходимо учитывать специфику его основных структурных компонентов. Ее можно представить следующим образом:

- предмет (объект), провоцирующий развитие спора. Это может быть как вещь, так и человек, мысли, идеи, в которых заинтересованы участники конфликта;

- субъектов ситуации. Ими могут быть группы, организации, отдельные личности;

- условия, в которых протекает конфликт. К примеру: рабочая обстановка, семейные споры и так далее[11, с. 212];

- масштабность ситуации: глобальная, межличностная, региональная, локализованная;

- поведенческие особенности и тактика поведения конфликтующих сторон;

- итог, т.е. осмысление результата конфликта, его последствия[14, с. 320].

Наряду с субъектами организационного конфликта следует выделять и стороны, принимающие в нем участие. Степень их участия в нем не одинакова.

Инициаторы конфликта – это участники конфликта, осознающие наличие противоречий и предпринимающие конкретные действия по их разрешению. Инициаторы конфликта могут выступать непосредственными участниками активного конфликтного взаимодействия, а могут находиться в стороне от него, занимая позицию стороннего наблюдателя.

Основные участники –это противодействующие стороны, они осознают уровень несовпадения и разнонаправленность интересов. Они являются непосредственными участниками конфликтного взаимодействия, т.е. «S» конфликта. Они могут быть инициаторами конфликта[1, с. 92].

Группы поддержки – это участники конфликта, занимающие позиции одной из конфликтующих сторон и оказывающие ей непосредственную или косвенную поддержку.

Другие участники организационного конфликта –это посредники, свидетели. Это строго нейтральные лица[6, с. 187].

Таким образом, можно сказать, что данная структура обусловлена спецификой сотрудников любой организации.

Причины возникновения конфликтов

Конфликты могут возникать в связи с противоречиями:

- поиска, когда сталкиваются новаторство и консерватизм;

- групповых интересов, когда люди отстаивают интересы только своей группы, коллектива при игнорировании общих интересов;

- связанными с личными, эгоистичными побуждениями, когда корысть подавляет все другие мотивы.

Конфликт (межличностный) возникает, когда одна сторона начинает действовать, ущемляя интересы другой. Если другая сторона отвечает тем же, то конфликт может развиваться как неконструктивный или конструктивный.

Выявление причин возникновения конфликтных ситуаций определяет правильный выбор методов и путей их рационального разрешения и предотвращения. Если нет достаточной и достоверной информации о истинных причинах и мотивах конфликта, то бывает очень трудно его оценить и эффективно решить[11, с. 212].

Причинами конфликта называются явления, события, факты, ситуации, которые предшествуют конфликту и вызывают его при возникновении определенных условиях деятельности субъектов.

В большинстве случаев возникновение и развитие конфликтов обусловлено влиянием двух групп факторов – объективных и субъективных.

В связи с этим можно выделить следующие объективные причины конфликтов в организации:

1) Ограниченность ресурсови предметов труда.

В своем функционировании предприятия всегда обладают ограниченными ресурсами, и задача руководства заключается в грамотном распределении производственных материалов, оборудования, человеческих и финансовых ресурсов между различными подразделениями[15, с. 131].

Необходимость распределять ресурсы, а также проявление необъективности в решении этой проблемы могут стать причинами возникновения конфликтных ситуаций. Очень часто люди жалеют повысить собственный вклад и значимость собственного труда, в связи с чем, неравномерное распределение ресурсов производства на любом уровне деятельности организации может привести к конфликту[1, с. 95].

2) Различие в конечных целях деятельности.

Это обусловливает принципиальность взглядов людей, стиль их поведения, противоречивый характер личностных систем убеждений. Различие целей исполнителей в системе управления часто становится причиной возникновения противоречий между ними. Это связано с достаточной сложностью управленческих структур, потому что подразделения предприятия практически самостоятельно устанавливают задачи своей работы, которые с течением времени могут вступить во взаимодействие друг с другом, а иногда и со стратегией развития организации в целом.

3) Ошибки управления.

Здесь подразумеваются неграмотные решения, обусловленные неправильным выбором методов регулирования производственной деятельности, необъективной оценкой конечных результатов деятельности сотрудников, нерациональным распределением производственных задач, неспособность принимать квалифицированные решения по вопросам деятельности коллектива и т.п[15, с. 131-132].

4) Плохая проработанность нормативно-правовых документов и процедур, отсутствие объективных критериев оценки и решения противоречий между работниками, а также эффективных способов защиты их интересов.

5) Нехватка необходимых для нормальной жизнедеятельности благ. Данный фактор подразумевает то, что неустроенный человек, который не имеет возможности полностью реализовать свои возможности, чаще других вступает в противостояния и участвует в конфликтах[6, с. 190].

6) Несплоченность трудового коллектива, отсутствие адекватной системы коммуникаций, психологическая и профессиональная несовместимость сотрудников, невозможность построения системы продуктивного общения и т.п.

7) Нехватка объективной производственной информации, распространение слухов, изменение содержания сообщений и др. Все это часто становится причиной неправильного восприятия конкретной ситуации, неадекватному поведению работников, возникновению непонимания. А в последствии все это приводит к конфликтам[11, с. 214-215].

Указанные причины могут привести к любому из известных видов конфликтов. Однако из них можно выделить такие причины, которые встречают особенно часто. Так, более 70% всех внутриорганизационных конфликтов возникают по причинам материальной неудовлетворенности сотрудников, хотя внешне это может быть выставлено как несовместимость характеров, жизненных и профессиональных взглядов, моральных ценностей и т.п.

Конфликты между отдельным работников и коллективом обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения[2, с. 74].

Межгрупповые конфликты порождаются в основном расхождением во взглядах и интересах, хотя такие различия очень часто сводятся к борьбе за ограниченные ресурсы. Объективные условия определяют особенности деятельности для многих участников социального взаимодействия, но лишь для отдельных лиц, чьи интересы были не соблюдены, они могут стать причиной конкретного конфликта[10, с. 105].

На всю сеть объективных детерминант, которыми обусловлены конфликты, часто накладывается действие совокупности субъективных факторов, укорененных в социально-психологических особенностях индивидов и их межличностных взаимодействиях. Среди них к возникновению конфликтов в большинстве случаев приводят:

- нарушение принципов управления, которые проявляются в нерациональных действиях руководителей: сюда можно отнести нарушение трудового законодательства, несправедливое построение системы поощрений и наказаний, самонадеянное использование кадрового потенциала, деструктивное влияние на социальные статусы и роли подчиненных, недостаточное внимание к психологическим особенностям, личным интересам и потребностям работников и т.п. [16, с. 146];

- неправильные действия подчиненных: здесь выделяется несерьезное отношение к труду, неумение организовать рабочий процесс, эгоистические желания и дп.;

- психологическая несовместимость сотрудников, столкновение их целей, установок, интересов, мотивов, потребностей, поведения в процессе и результате общения, а также в процессе их совместной работы в трудовом коллективе;

- наличие в коллективе так называемых «трудных людей» – агрессоров, жалобщиков, зануд и т. п., которые своим поведением создают в коллективе подразделение и организации в целом состояние социальной напряженности, что становится причиной возникновения конфликтов[15, с. 135];

- появление в межличностных контактах работников коллектива противоречий, которые приводят к тому, что одни индивиды своими словами, суждениями, поступками касаются или унижают социальный статус других, их материальные и духовные интересы, моральное достоинство, престиж[4, с. 79];

- манипулирование, то есть скрытое управление собеседником, партнером против его воли, во время которого манипулятор получает односторонние преимущества за счет жертвы;

- несоответствие слов, оценок, поступков одних членов коллектива ожиданиям, требованиям других его членов.

Субъективные причины конфликтов обусловлены индивидуально-психологическими особенностями и непосредственным взаимодействием людей во время объединения их в социальные группы[11, с. 216-217].

Кроме групп объективных и субъективных факторов, которые связаны с непосредственной деятельностью организации и участием в ней работника, существуют еще такие причины, которые носят социально-психологический и личностный характер.

Социально-психологическими факторами конфликтов является психологическая несовместимость, несбалансированное взаимодействие людей.

К возникновению социально-психологических конфликтов приводит также непонимание людьми того, что во время обсуждения проблемы противоположность позиций может быть вызвана не реально расхождением во взглядах оппонентов, а подходом к этой проблеме с разных сторон. Одной из наиболее типичных причин конфликтов, относящихся к этой группе, является внутригрупповой фаворитизм, т.е. предоставление преимущества членам своей группы перед представителями других социальных групп[4, с. 84-85].

Личностные факторы конфликтов обусловлены особенностями психики человека – степени ее возбудимости, эгоцентризма, устойчивости к стрессам, уровнем настойчивости, самооценки и т.п[6, с. 196]

Помимо этого, важное значение имеет ситуация, в которой возникают конфликты. В одних случаях ситуация может способствовать конфликту, в других – тормозить его, сдерживая инициативу противоборствующих сторон. Так, поводом для конфликта на работе могут служить: события, произошедшие в нерабочее время, повышенное нервное возбуждение в конце рабочего дня и т.д.

1.2 Виды конфликтов в организации и условия их протекания

Даже те люди, которые называют себя бесконфликтными, постоянно попадают в неприятные ситуации, но предпочитают смолчать, уйти, прекратить ссору нервным смехом, направить агрессию на самого себя. Терапевты, разбирающие на практике конфликт в психологии, утверждают: поведение в сложных ситуациях заложено в нас с детства. Чтобы выходить из конфликтных ситуаций без потерь для собственного достоинства, можно разработать собственную тактику поведения. Но сперва — разобраться в их классификации.

В современной теории управления организацией существует достаточно широкая классификация конфликтов. Выделяются следующие их виды:

1) В зависимости от организационных уровней, на которых находятся участники, конфликты могут быть:

- горизонтальные: это столкновение между различными направлениям деятельности, между формальными и неформальными объединениями;

- вертикальные: он образуются между различными уровнями организационной структуры, это самый распространенный вид конфликта;

- смешанные: здесь присутствуют элементы и горизонтальных, и вертикальных конфликтов[1, с. 102].

2) По области появления и развития конфликты делятся на:

- деловые: они касаются выполнения человеком своих рабочих обязанностей;

- личные: такие конфликты связаны с неофициальным поведением человека.

3) По распределению результатов конфликта между его участниками конфликты бывают:

- симметричные: в данном случае результаты конфликта, как положительные, так и отрицательные, делятся поровну между сторонами;

- ассиметричные: здесь одни участники получают или теряют существенно больше, чем другие [8, с. 73-74].

4) По степени проявления конфликты делятся на:

- скрытые: чаще всего здесь участвует два человека, которые до возникновения определенных обстоятельств, не показывают, что состоят в конфликтных отношениях. Часто скрытые конфликты представляют собой интригу, под которой подразумевается нечестное действие, совершенное его инициатором намеренно и с определенной выгодой. Интриги побуждают другую сторону конфликта к совершению определенных поступков, наносящих им ущерб;

- открытые: такие конфликты известны руководству и находятся под его контролем, поэтому в итоге они наносят меньший ущерб[15, с. 141-142].

5) По характеру конфликты принято делить на:

- объективные: они обусловлены реальными проблемами, которые имеются в деятельности организации;

- субъективные: они связаны с различием индивидуальных оценок определенных событий, отношений между людьми. Они всегда сопровождаются эмоциями ив большинстве своем представляют собой результат психологической несовместимости индивидов, их непонимания и нежелания понять друг друга[18, с. 24-31].

6) По своему характеру последствий конфликты делятся на:

- конструктивные: такие конфликты помогают развитию коллектива и организации в целом. Но здесь следует иметь ввиду, что любой конструктивный конфликт может перерасти в деструктивный, если его вовремя не разрешить;

- деструктивные: в результате таких конфликтов организации наносится ущерб[3, с. 461].

Чаще остальных в производственной деятельности человека встречаются межличностные, внутриличностные столкновения, а также столкновения между группой и индивидуумом. Пример конфликта между людьми можно встретить в любом коллективе:

- непринятие нового члена группы по внешним критериям. К примеру, в коллектив пришел новый сотрудник, не соответствующий понятиям группы о внешности, его не замечают, отталкивают, не зовут участвовать в совместных разговорах и обсуждениях. Здесь наблюдается конфликт между группой и отдельным человеком;

- спор по поводу составления отчета– это межличностный конфликт;

- приказ начальства об увеличении рабочего времени для конкретного специалиста. Это чревато возникновением внутриличностной конфликтной ситуации[1, с. 104].

Этапы протекания конфликта как процесса

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

1) На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта.

Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, а конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами[8, с. 91-92].

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон, например, сокращение штатов в трудовом коллективе, а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами.

Но каждая ситуация определяется действительными событиями, и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации – возникновение предмета конфликта.

Предмет конфликта – это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу[6, с. 201].

2) Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано вили произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображений сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта[1, с. 109-110].

3) Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

- бойкот – отказ или уклонение от действий в интересах соперников;

- саботаж – сознательное нанесение ущерба другим;

- травля – компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств и т.п.;

- словесная агрессия – обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников;

- массовые стихийные или организованные выступления, например, забастовки, митинги и т.д[15, с. 145].

4) Четвертая фаза –это окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:

- перестройка организации: изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.;

- распад или обновление коллектива;

- кадровые перестановки;

- поиск одного или нескольких человек, которых можно сделать виноватыми во всех проблемах и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных[1, с. 111].

Практика показывает, что в жизни много случаев, когда конфликтную ситуацию устранить невозможно по объективным причинам. Из формулы конфликта следует: чтобы избежать конфликта, следует проявлять максимальную осторожность, не создавать инцидента.

Подводя итог, можно сказать, что причин возникновения конфликтов в организации очень много и обусловлены они влиянием различных факторов. Поэтому и работа по предотвращению конфликтов в коллективе должна вестись по разным направлениям.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что разнообразие видов, которые могут произойти в организации, достаточно широко и обусловлено они различными причинами. Но данный перечень видов конфликтов условный, так как любой вид конфликта может перетекать из одной категории в другую, а также одновременно относится к нескольким группам.

1.3 Сущность и методы управления поведением в конфликтных ситуациях в хозяйствующих субъектах

Проблемы урегулирования конфликтов представляют собой отдельную часть сферы управления проблемными социальными процессами. Большое значение имеет фундаментальная установка того, что конфликт является объективным социальным явлением и возможной движущей силой развития.

Сущность понятия управление конфликтами достаточно многоплановая. В конфликтологии процесс управления конфликтами включает несколько самостоятельных комплексов мероприятий – предупреждение, регулирование и разрешение конфликтов.

Следовательно, управление конфликтами является целенаправленным влиянием на процессы конфликтных взаимодействий, имеющее целью обеспечения конструктивного решения проблем, которые стали предметом конфликта. Таким образом, в ходе управления конфликтами необходимо уравновесить два противоречивых факторы воздействия этого социального явления на общество: конструктивного и разрушительного[9, с. 31-37].

Основная цель управления конфликтами состоит в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному решению конструктивных. От эффективности управления конфликтом зависит стабильность в деятельности организации, на которую влияют: масштаб дисфункциональних последствий, устранение причин противоречий, вероятность противоречивых столкновений.

Управление конфликтами предусматривает:

- во-первых, перевод его в сферу рациональной деятельности и взаимодействий людей;

- во-вторых, продуманность влияния на конфликтное поведение субъектов с целью достижения желаемого результата;

- в-третьих, ограничение противоборства рамками конструктивного вовлечения в общественный процесс[13, с. 370-371].

Реалистичность процесса управления конфликтами обусловлена рядом необходимых условий. Среди них можно выделить:

- объективное понимание конфликта как реальности;

- признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в саморегулирующуюся систему;

- наличие материальных, политических, духовных, информационных и других ресурсов;

- наличие правовой основы управления конфликтами;

- способность социальных субъектов к согласованию своих позиций, интересов и взглядов;

- наличие в системе управления институтов, форм и механизмов, способных выполнять медиаторные и арбитражные функции[17, с. 148-149].

Реальные условия управления поведением людей в конфликтах предусматривают систему определенных принципов, которые определяют ее характер и эффективность. Таковыми принципами являются:

1) Принцип объективности: он требует адекватного понимания и реалистичной оценки конфликтных действий. Любая форма субъективизма может привести к ошибочным решениям или неправильного использования насилия.

2) Принцип конкретно-исторического подхода: он не позволяет свести все конфликты к какой-либо одной универсальной схемы, потому конфликты разнообразны и по форме, и по содержанию. Кроме этого, характер воздействия на него зависит от конкретно-исторических обстоятельств, например страны, времени, места, культуры, природы противоположных субъектов и т.п.

3) Принцип плюрализма и многовариантности: данный принцип несет в себе необходимость и возможность различных способов, методов и технологий воздействия на конфликты.

4) Принцип гласности: он предусматривает информирование о конфликтной ситуации заинтересованных групп, формирование общественного мнения. Замалчивание конфликта, как правило, приводит только к углублению конфронтации.

5) Принцип демократичности: этот принцип служит надежным способом защиты интересов не только большинства, но и меньшинства, по сути, механизмы демократы направлены на снятие противоречий и антагонизма, порождающие конфликт[9, с. 31-37].

Методы управления поведением в конфликтах

Разрешение конфликтных ситуаций, возникающих в организации, – это довольно трудная работа, для выполнения которой необходим квалифицированный специалист, обладающий знаниями во многих сферах. Для управления поведением людей в организационных конфликтах разработано большое количество методов и способов, которые предполагают использование различных средств и приводят к различным результатам[12, с. 134].

Так, все методы управления поведением в конфликтах принято делить на две основные группы – структурные и межличностные.

К структурным методам относятся:

- координационные и интеграционные механизмы: одним из эффективных методов управления конфликтом является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник. Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт[17, с. 155];

- система вознаграждений: методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией;

- разъяснение требований к работе: данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов;

- установление общеорганизационных комплексных целей: данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации [13, с. 364-365].

Стиль поведения в каждом определенном виде конфликта определяется той мерой, в какой разрешающий, чаще всего руководитель, хочет удовлетворить собственные интересы и интересы другой стороны. В теории управления выделяется пять основных межличностных стилей поведения в организационных конфликтах.

1) Стиль конкуренции. Человек, который предпочел использовать стиль конкуренции, достаточно активен и желает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. У него нет заинтересованности в сотрудничестве с другими людьми, но зато он в состоянии принимать волевые решения. Он старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать ваше решение проблемы. Для достижения цели он использует свои волевые качества.

Когда используется этот подход, то разрешающий может не получить достаточного признания, но завоюет сторонников, если он даст положительный результат. Однако, если основной целью является признание и хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не стоит: он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное решение проблемы имеет большое личное значение и когда разрешающий верит в победу, потому что обладает для этого достаточной волей и властью[4, с. 91].

2) Стиль уклонения. Данный стиль лучше всего применять, когда объект конфликта, т.е. разрешаемая проблема, не имеет стратегического значения для разрешающего. Чаще всего он не хочет тратить силы на решение конфликта или бывает, что чувствует, что его положение безвыходное. Также этот стиль рекомендуется использовать, когда разрешающий предчувствует правоту другой стороны конфликта или же когда эта сторона обладает большей власть. Иными словами, при использовании данного стиля должны быть веские основания. Чтобы не отстаивать собственную позицию.

3) Стиль приспособления. Использование данного стиля предполагает, что разрешающий действует вместе с другой стороной конфликта и не стремиться обстоять собственные интересы. Стиль приспособления в чем-то похож на стиль уклонения, т.к. его можно применять для увеличения времени решения проблемы. Но главное отличие их заключается в том, что в приспособлении разрешающий взаимодействует с другим человеком, т.е. принимает участие в ситуации и дает согласие делать то, что хочет его оппонент[12, с. 137-138].

4) Стиль сотрудничества. Следуя этому стилю, разрешающий активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку сначала выявляются нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем происходит их совместное обсуждение.

Для успешного использования стиля сотрудничества необходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Если оба понимают, в чем состоит причина конфликта, то имеется возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.

Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это требует некоторых усилий. Обе стороны должны затратить на это время, они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Отсутствие одного из этих элементов делает подход неэффективным.

Стиль сотрудничества среди прочих стилей является самым трудным, однако он позволяет выработать решение в сложных конфликтных ситуациях[3, с. 468].

5)Стиль компромисса. Здесь разрешающий немного уступает в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает то же самое. Иными словами, они сходятся на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека. Обе стороны делают это, обмениваясь уступками и взвешивая все для разработки компромиссного решения, которое устроило бы обоих.

Компромисс часто является удачным отступлением или даже последней возможностью прийти к какому-то решению. Разрешающий может выбрать этот подход с самого начала, если он не обладает достаточной властью для того, чтобы добиться желаемого, если сотрудничество невозможно и никто не хочет односторонних уступок.

Когда люди стараются прийти к компромиссному решению, то им следует начинать с прояснения интересов и желаний обеих сторон. После этого необходимо обозначить область совпадения интересов. Они должны выдвигать предложения, выслушивать предложения другой стороны, быть готовым к уступкам, обмену услугами и т.п. Продолжать переговоры необходимо до тех пор, пока не будет выработана приемлемая для обеих сторон формула взаимных уступок. В идеальном варианте компромисс устроит обе стороны[18, с. 24-31].

Глава 2. Особенности управления поведением в конфликтных ситуациях на примере ПАО «Эталон ЛенСпецСМУ»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика «Эталон ЛенСпецСМУ»

Публичное акционерное общество «Эталон ЛенСпецСМУ» - это один из крупнейших в Санкт-Петербурге и Ленинградской области застройщиков жилья различной типа и назначения. Компания появилась в 1987 году по приказу Министерства электронной промышленности и первоначально имело наименование ЛенСпецРСУ «Союзэлектростроя», но уже в 1988 сменилось наименование, которым пользуется и на слуху до сих пор.

Основная деятельность компании базируется на следующих направлениях:

1. коммерческое, частное и жило строительство;
2. проектирование на всех этапах зданий и сооружений;
3. реализация инвестиционно-инновационного портфеля заказов;
4. проведение НИОКР;
5. производство отдельных видов строительных материалом и т.п.

Поскольку компания одной из своих основных целей видит получение прибыль, как коммерческая структура, то логично провести экономический анализ ее деятельности. В табл. 2.1 представлена динамика основных экономических показателей ПАО «Эталон ЛенСпецСМУ» в период с 2017 по 2018 г.

Таблица 2.1 – Динамика основных финансовых показателей деятельности ПАО «Эталон ЛенСпецСМУ» за 2018-2017 гг.

Наименование показателя	2018, тыс. руб.	2017, тыс. руб.	Абсолютное изменение, тыс. руб.
Выручка	8044221	6687113	1357108
Себестоимость	4615479	3698059	917420

Продолжение табл. 2.1

Наименование показателя	2018, тыс. руб.	2017, тыс. руб.	Абсолютное изменение, тыс. руб
Валовая прибыль	3428742	2989054	439688
Коммерческие расходы	944731	772039	172692
Управленческие расходы	-	-	-
Прибыль от продаж	2484011	2217015	266996
Прочие доходы	1001674	1755011	- 753337
Прочие расходы	1391961	1821428	- 429467
Чистая прибыль	2416191	2405164	11027

Приведя данные консолидированной отчетности «ЛенСпецСМУ» за 2017 – 2088 гг., можно со смелостью утверждать, что в общем и целом наблюдается положительна картина в динамике основных показателей деятельности Группы. Так, выручка в 2018 году по сравнению с 2017 годом выросла на 1357108 тыс. руб. Увеличение коммерческих расходов на 172692 тыс. руб. связано с повышением цен на сбытовую политику, объемов сбыта как такового и существенные понесенных затрат на рекламную деятельность организации в 2018 году. При всем при этом, наблюдает значительное снижение в показателях прочих доходов и прочих расходов, абсолютные изменения которые равны – 753337 тыс. руб. и – 429467 тыс. руб., соответственно. Такая ситуация может свидетельствовать о понесенных финансовых издержках компании, в связи с расторжением договорных обязательность с покупателями. Так или иначе, чистая прибыль компании в рассматриваемый промежуток увеличилась на 11027 тыс. руб., что может говорить в целом об эффективной финансовой составляющей деятельности «ЛенСпецСМУ».

«Эталон ЛенСпецСМУ» представляет собой вертикально-интегрированную структуру, которая осуществляет свою непосредственную строительную деятельность поэтапно. Группа компаний включает в себя 24 организации, которые осуществляют все операции строительного цикла, от получения разрешения и земельных участков для строительства, до непосредственной сдачи зданий в эксплуатацию и последующее их обслуживание.

Общая численность персонала Группы компаний составляет около 5 тысяч человек, при этом в главном Департаменте дирекции и управления трудится 350 человек.

На основе указанного Департамента, проведем качественный анализ персонала «Эталон ЛенСпецСМУ». В табл. 2.2 представлен качественный анализ персонала ПАО «Эталон ЛенСпецСМУ».

Табл. 2.2 Качественный анализ персонала ПАО «Эталон ЛенСпецСМУ» за 2017 – 2018 гг.

Наименование показателя	2018			2017
	Кол-во сотрудников, чел.		Удельный вес, %	Кол-во сотрудников, чел.	Удельный вес, %
Всего	350		100	330	100
Пол
Мужской	270	77,1		260	78,8
Женский	80	22,9		70	21,2
Возраст
25 – 29	50	14,3		40	12,1
30 – 34	198	56,6		188	57,0
35 – 39	52	14,9		52	15,8
40 – 54	15	4,3		15	4,5
55 – 59	20	5,7		20	6,1
60 и более	15	4,2		15	4,5
Образование
Среднее общее	35	10		20	6,1
Среднее профессиональное	45	12,9		40	12,1
Высшее	270	77,1		270	81,8
Рабочий стаж в организации

Продолжение таб. 2.2

Наименование показателя	2018		2017
	Кол-во сотрудников, чел.	Удельный вес, %	Кол-во сотрудников, чел.	Удельный вес, %
До 1 года	15	4,2	5	1,5
1 – 4	45	12,9	45	13,6
5 – 9	55	15,7	45	13,6
10 – 14	120	34,3	120	36,4
15 – 19	65	18,6	65	19,7
20 – 24	30	8,6	30	9,1
25 и более	20	5,7	20	6,1

Проведя качественный анализ персонала ПАО «Эталон ЛенСпецСМУ», можно с уверенностью отметить тот факт, что в структуре преобладают мужчин, доля которых равно 77,1% и женщин 22,9% в 2018 году. Наиболее велика доля лиц возрастом от 30 до 34 лет, они составляют 56,6% в структуре персонала Департамента дирекции и управления. Преобладание доли лиц с высшим образованием (77,1%) вполне оправдано, поскольку управленческий персонал попросту обязан иметь высшую квалификацию. В целом, средлний рабочий стаж в организации составляет 10 – 14 лет (39,3%), 15 – 19 лет (18,6%).

Несмотря на столь стабильные данные по продолжительности работы в компании, сама организация подвержена частым конфликтам в последнее время. В 2018 году ПАО «Эталон ЛенСпецСМУ» пережила серьезный конфликт, если хотите, встряску, которая могла привести к полной продажи компании. Далее, собственно, проанализируем возникающие конфликтные ситуации в «ЛенСпецСМУ» и рассмотрим те способы, которыми пользуются и пользуются ли вообще руководящие должности для его минимизации и устранения принципе.

2.2 Анализ существующей ситуации по части управления конфликтными ситуациями в ПАО «Эталон ЛенСпецСМУ»

Как уже было отмечено в предыдущем пункте, в последние годы участились случае возникновения конфликтных ситуаций в Группе компаний.

Одним из наиболее ярких, помимо не одного судебного разбирательства в 2015 году, явился внутренний конфликт по вопросу возможного прекращения осуществления непосредственной деятельности компании, в связи с распространившимися слухами о продажи акций председателем совета директоров.

При все при этом, завладеть контрольными пакетами акций вознамерились топ-менеджеры, а именно, финансовый директор и генеральный директор Группы компаний. Для покупки контрольных пакетов акций компании, участникам конфликта необходимо было раздобать порядка 10 млрд. рублей, которые они стремились получить в крупных банковских структурах, а именно, Сбербанке, банке «Открытие» и «ВТБ».

Но каково же разочарование «падальщиков», в прямом смысле этого слова, «падальщиков» в лице генерального и финансового директоров, что ни один из банков не одобрил им выплату таких средств. Как выяснилось позднее, председатель совета директоров лишь абстрактно обсуждал с топ-менеджментом возможное прекращение деятельности организации и не давал каких-либо четких дат и установок. Проявившие таким образом свою меркантильную сущность высшие менеджеры лишь подорвали свой авторитет и доверие руководства и всего коллектива Группы компаний, которых, [директоров], считают, в том числе, основными виновными в падении акций компании и баснословном росте краткосрочных обязательств, которые по состоянию на конец 2018 году, равны уже 61 млрд. рублей.

Несбывшийся сценарии, которого так ждали финансовый и генеральный директора могли в достаточной степени пагубно повлиять на строительную отрасль региона в целом, спровоцировать социальную дестабилизацию региона, поскольку не одна тысяча горожан приобрела квартиры уже на этапе котлована.

Для сотрудников компании, подобный, без преувеличения, серьезный конфликт стал серьезным потрясением, которое выразилось:

1. снижении уровня информированности о происходящих изменениях;
2. формирование и проецирование в «головах» сотрудников возможного скорого «увольнение», и как следствие психологическая нестабильность в связи с ситуацией возможной потери работы;
3. с середины 2018 до начала 2019 года, в компании произошло увеличение текучести кадров на 5%;
4. произошло значительное снижение производительности труда, в следствие неуверенности сотрудников в своей будущем;
5. сотрудники подразделений, в том числе в управленческом звене перестали получать целевые назначения и проводить «планерки»;
6. отношения в коллективе стали настороженные.

Не смотря на то, что в организации в достаточно директивной форме развито управление, и иерархия соподчинения выстроена в соответствии с уровнем ответственности и полнотой функциональных обязанностей, руководство среднего звена не удосужилось воспользоваться координационно-интеграционным методом поведения в конфликтных ситуациях, с целью выполнения некоторой психолого-объединяющей роли для коллективов, поскольку они сами не были в достаточной степени осведомлены о кулуарных разговорах высшего менеджмента.

Кроме того, полностью отсутствовали разъяснения о предстоящих рабочих планах и формирование пула общецелевых задач для каждого подразделения. Помимо этого, условно-виновные стороны [директора], проявили стиль конкуренции в разрешении конфликта, поскольку они ни с кем не поделились в итоге своими суждениями и решили разобраться в этом сами, без посторонних глаз и ушей.

В результате произошедшего конфликта, в значительной мере пошатнулась внутренняя среда компании, развилась нестабильность в большинстве подразделений, размылось целеполагание, как основополагающий принцип эффективного управления; нарушилась информационная обеспеченность о происходящих изменениях в организации.

В связи с этим, предлагается внедрение следующих рекомендаций.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления ситуациями конфликтного содержания

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами в ПАО «Эталон ЛенСпецСМУ»

Произведенный анализ текущего состояния исследуемого объекта является весомой причиной на пути совершенствования и разработки конкретных рекомендаций для улучшения ситуаций конфликтного характера в компании. В табл. 3.1 указаны предлагаемые рекомендации, цели их внедрения и предполагаемый эффект.

Таблица 3.1 – Рекомендации, цели их внедрения и предполагаемый эффект

Мероприятие	Цели	Предполагаемый эффект
создание информационно-аналитического корпоративного портала	освещение происходящих изменений в компании с доступностью для всех территориально разобщенных подразделений; мобильность в получении и доступе к информационным источников, статистике и т.д.; гибкость общения с руководством	повышение осведомленности сотрудников о происходящих изменениях, новшествах; формирование прозрачной компании в корпоративном плане (сотрудники и руководство в постоянном контакте)
проведение брифинг-встреч с сотрудниками подразделений каждый линейным руководителем	формирование пула целей; определение и обрисовка границ достижения и конкретных результатов	четкое целеполагание; осведомленность о возможном, а не абстрактном плане текущих и более дальних задач; планирование своей трудовой деятельности
перераспределение и разделение труда и функций линейных руководителей линейным менеджерам	делегирование полномочий – принцип нового менеджмента;	повышение лояльности сотрудников; формирование партисипативного управления

3.2 Оценка предлагаемых рекомендаций

Необходимо заметить, что предлагаемые рекомендации носят затратный характер. В табл. 3.2 представлены затраты на предлагаемые рекомендации.

При разработке рекомендаций необходимо учитывать затраты на их реализации, поэтому представим их в табл. 3.2.

Таблица 3.2 – Затраты на предлагаемые рекомендации

Статья затрат	Стоимость, тыс. руб.	Количество, шт.	Общая сумма, тыс. руб., год.
создание информационно-аналитического корпоративного портала, единоразово
заработная плата разработчика 2- месячная	60 * 2	1	120
внедрение корпоративной системы с системой организации	40	1	40
проведение брифинг-встреч с сотрудниками подразделений каждый линейным руководителем, 1 раз / 3 месяца
организация зоны проведения брифинга (покупка оснастки (компьютеры, стулья и т.д.), единоразово	200	1	200
перераспределение и разделение труда и функций линейных руководителей линейным менеджерам	Не требует финансовых затрат. Требует документационного оформления в виде изменений, к примеру, в коллективном договоре и т.д.
ИТОГО:	360

Если социальный эффект мы уже указали, то необходимо также определить экономический эффект от мероприятий.

Определим экономический эффект по формуле (1):

Э = (ЧП₂₀₁₈ – ЧП₂₀₁₇) – I , (1)

Где ЧП – чистая прибыль за определенный период;

I – инвестиции (затраты на рекомендации).

Тогда, подставив в формулу значения чистой прибыли ПАО «Эталон ЛенСпецСМУ» в 2018 году, получим:

Э = (2416191 – 2405164) – 360 = 10667 тыс. руб.

Не будем забывать, что полученный эффект будет интегральный, поскольку чистая прибыль сама по себе включает множество показателей.

Предположим, что предлагаемые рекомендации поспособствуют увеличению экономического эффекта и как следствие улучшении системы управления конфликтами в организации на 4% то эффект будет следующий:

Э = (10667*4) / 100% = 426,68 тыс. руб.

Экономический эффект от рекомендаций получился равный 426,68 тыс. руб.

По результатам предлагаемого пакета мероприятий, обстановка в трудовых коллективах Группы компаний должна нормализоваться. Возможность обострения конфликтных ситуаций на базе основного конфликта должно быть минимизировано и полностью устранено. Указанные авторские рекомендации можно считать экономически целесообразными.

Заключение

В заключении хотелось бы отметить, что конфликты между людьми происходили, происходят и будут происходить всегда, особенно при выполнении совместной деятельности. Объясняется это довольно просто: коллектив представляет собой объединение людей с различными характерами, жизненными ценностями и т.п., которые должны продуктивно функционировать в производственной среде и выполнять возложенные на них функции, и не всегда эта среда или функции их удовлетворяют. Таким образом, конфликты являются результатом наличия противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей, недовольством условиями и требованиями производства и т.п.

Объединение людей, в частности трудовой коллектив, имеет ряд основных особенностей, оказывающих влияние на формирование и динамику развития конфликта. К таким особенностям относится:

- во-первых, то, что факторы внутренней и внешней среды могут становиться причиной конфликтов;

- во-вторых, то, что конфликту в организации, как правило, предшествует социальная напряженность в коллективе;

- в-третьих, то, что развитие внутриорганизационных конфликтов происходит, как правило, через противостояние индивидуальных и организационных интересов;

- в-четвертых, то, что члены организации занимают разные статусные позиции, поэтому направленности их интересов объективно по целому ряду параметров не совпадают.

Причины возникновения конфликтов могут быть самые различные. Чаще всего все факторы, становящиеся причинами конфликта, делят на две группы – производственные и личностные.

К производственным причинам появления организационных конфликтов можно отнести и недовольство уровнем оплаты труда, и неравномерное распределение обязанностей, и недоверия начальства, и еще много подобных моментов.

Возникновение же конфликтов по личностным причинам обусловлено, прежде всего, особенностями характера и темперамента самого человека. Ведь бывают люди, которые постоянно всем недовольны, неответственно относятся к своим обязанностям, не могут наладить отношения с коллективом и т.д. Такие люди постепенно настраивают других работников против себя, тем самым провоцируя конфликт.

Кроме выявления сущности и причин внутриорганизационных конфликтов, работа была посвящена изучению путей управления поведением людей при возникновении конфликтных ситуаций. Так, все методы управления конфликтами принято делить на две основные группы – структурные и межличностные.

В современной практике управления решению организационных конфликтов уделяется большое внимание, и занятые в этой сфере специалисты постоянно находят и разрабатывают новые методу урегулирования конфликтов в организации. Поэтому рассмотренный в работе список постоянно дополняется новыми разработками.

Но, естественно, что решать уже возникшие конфликты бывает очень сложно, и бывают достаточно существенные потери, поэтому большое внимание следует уделять профилактике организационных конфликтов. Эта работа может вестись по следующим направлениям:

1) Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций.

2) Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования компаний.

3) Устранение социально-психологических причин конфликтов.

4) Блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

При рассмотрении конкретного хозяйствующего субъекта на примере Публичного акционерного общества «Эталон ЛенСпецСМУ» был проанализирован конфликт с его последующей детализацией.

В качестве последствий конфликта были выделены:

1. нестабильность в большинстве подразделений;
2. размытие целеполагания, как основополагающего принципа эффективного управления компанией;
3. нарушилась информационная обеспеченность о происходящих изменениях в организации.

В качестве рекомендаций были предложены:

1. создание информационно-аналитического корпоративного портала;
2. проведение брифинг-встреч сотрудников отделов и линейных руководителей;
3. обеспечение процесса делегирования и распределения полномочий в отделах.

Предлагаемые мероприятия имеют общую статью затрат равную 360 тыс. руб., что вполне по силам такой крупной компании с высоким уровнем чистой прибыли.

В результате, в оптимистичном сценарии предполагается полное устранение или минимизация воздействия начального конфликта на внутреннюю обстановку в организации, влияния на коллектив, в частности. Должен наблюдаться рост лояльности на основе делегирования полномочий, рост интереса и действенности целевого планирования в деятельности, обеспечиваться информационная мобильность сотрудников «ЛенСпецСМУ» с руководством в режиме онлайн.

Подытоживая, хотелось бы отметить, что управление поведением людей в конфликтных ситуациях, тем более внутри замкнутого пространства организации, – это довольно сложная работа, для выполнения которой необходимо обладать знаниями и навыками во многих научных областях.

Библиография

1. Вишнякова Н.Ф. Конфликтология: Учебник / Н.Ф. Вишнякова. – Минск: Университетское, 2014. – 317 с.

2.ДмитриевА.В. Конфликтология: Учебник / А.В. Дмитриев.– М.: Гардарики, 2015. – 320 с.

3. Егошин А.Г. Управление персоналом: Учебник. – Н.Новгород.: НИМБ, 2015. – 714с.

4. Иванцевич Т.О., Лобанов А. М. Человеческие ресурсы управления: Учебное пособие. – М.: Дело, 2014. – 257 с.

5. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учебное пособие. – СПб.: ПИТЕР, 2013. – 508с.

6. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник.– М.: ИНФРА-М, 2077. – 384с.

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 720с.

8. Конфликтология: Учебник / Под ред. В.П. Ратникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 543 с.

9. Кузьмина И.К. Управление поведением при конфликтныхситуациях // Международный студенческий научный вестник. – 2017. – № 7. – С. 31-37.

10. Одигов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Финстатинформ, 2017. – 391 с.

11. Роббинс С. Основы организационного поведения: Учебное пособие. –М.: Вильямс, 2015. – 320 с.

12. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело, 2015. – 271с.

13. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 597 с.

14. Цветаев В.М. Управление персоналом: Учебник. – СПб: «ПИТЕР», 2018. – 514 с.

15.Шарков, Ф.И., Сперанский, В.И. Общая конфликтология / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2015. – 517 с.

16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие. – М.: Дело, 2016. – 271с.

17. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 351 с.

18. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2018. – № 3. – С. 24-31.

19. Якушин Т. И. Построение организационной культуры на российских предприятиях // Управление предприятием. – 2019. – № 6. – С. 36-37.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Отчет о финансовых результатах ПАО «Эталон ЛенСпецСМУ» за 2018 г.