Роль мотивации в поведении организации (Мотивация и стимулирование персонала как фактор повышения эффективности деятельности)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последние десятилетия произошли крупные перемены в управлении бизнесом. В частности, на первое место по влиянию на долгосрочный успех организации выходит так называемый «человеческий фактор». Хорошо обученный, правильно организованный персонал определяет судьбу любой организации. Сегодня невозможно эффективно управлять организацией, не добившись вовлеченности всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотивации. Это осознано и в США, и в Европе, и в Японии. Конечно, каждый предприниматель заинтересован в том, чтобы его сотрудники работали с наиболее высокой производительностью труда. В то же время каждый работник по-своему определяет свои цели и задачи, смысл жизни. У одного на первом месте деньги, у другого – карьера, у третьего – другие предпочтения.

Серьезной проблемой, которая стоит перед каждым руководителем (особенно актуальна она для малых фирм), является то, как заинтересовать своих работников. Однако, как показывает практика отечественных предпринимателей, арсенал их методов и способов мотивации персонала, как правило, не изобилует разнообразием. Это, безусловно, связано, с одной стороны, с тем, что весьма трудно осуществить быстрый переход от методов централизованного управления экономикой к рыночным. С другой стороны, многие компании не знакомы с современной теорией мотивации и опытом применения ее прогрессивных методов и способов. Поэтому поиск путей эффективной мотивации у многих компаний идет весьма медленно и зачастую дедовским методом проб и ошибок.

Успех компании напрямую зависит от качества работы каждого отдельного сотрудника. И вполне естественно, что разумные руководители заинтересованы в создании для своих работников таких условий, в которых они могли бы выкладываться целиком и полностью. Но вопрос успешной мотивации персонала до сих пор остается открытым и остается актуальным и в настоящее время.

Степень разработанности проблемы. Проблема изучения роли мотивации в поведении организации относится к числу тех, которым уделяется традиционно большое внимание, как в отечественных и зарубежных исследованиях. Начиная с основателя теории управления Ф. Тейлора, проблемы мотивации труда разрабатывали все ведущие теоретики и практики менеджмента. В отечественной науке исследование проблем мотивации труда проводилось в трудах: Т.Ю. Базарова, П.В. Журавлева, А.Я. Кибанова, В.А. Спивака, В.А. Слесарева и др.

В целом, в настоящее время поставленная проблема характеризуется высоким уровнем теоретической разработанности.

Объектом исследования является условия совершенствования трудовой мотивации работников «Леруа Мерлен»

Предмет исследования – это трудовая мотивация персонала в «Леруа Мерлен»

Цель работы – анализ управления мотивацией сотрудников на предприятиях.

Исходя из цели работы, поставлены следующие задачи:

• изучить понятие мотивации и виды теорий мотивации;
• изучить технологии совершенствования системы мотивации персонала в современных российских и зарубежных компаниях;

провести диагностику трудовой мотивации персонала в «Леруа Мерлен»

разработать рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации персонала в «Леруа Мерлен» на основе полученной информации.

1. Мотивация и стимулирование персонала как фактор повышения эффективности деятельности.

1.1 Теоретические подходы к проблеме мотивации персонала: преимущества и недостатки.

Для начала, необходимо разграничить два понятия: мотивация и стимулирование. Понимание разницы поможет руководителям и лидерам эффективнее справляться с поставленными задачами, даже не имея в своём арсенале большое количество ресурсов.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей или целей организации, это внутреннее состояние, побуждающее к активности. В основе мотивации лежит определённая потребность (физиологическая, духовная, ценностная), после удовлетворения которой импульс к действию существенно снижается.

Стимулирование – это внешняя поддержка, которая осуществляет воздействие на активность человека. Главная задача такого процесса – ускорение управленческих процессов, склонение субъекта к совершению ожидаемого действия, изменение поведения. Стимулирование может быть как позитивным (вознаграждение), так и негативным (угроза применения санкций).

Еще одной важной составляющей мотивационного процесса является вознаграждение. В теории организационного поведения – «это любой ценный для работника конечный итог действия (деятельности), который связан с удовлетворением его актуальных потребностей»^[1]. Рассматривается как важнейший элемент в теории мотивации и регуляции трудового поведения (деятельности). Выделяют, как правило, два типа вознаграждения: внешнее и внутреннее. Внешнее вознаграждение - это положительная реакция, позитивный стимул со стороны администрации или коллег, за желательное, предписанное или нормативно одобряемое поведение работника. Внутреннее вознаграждение работник получает в процессе работы (удовлетворенность процессом труда, значимость деятельности контактов, итоги работы и др.) В социологии организаций понятие «вознаграждение» заимствовано из управленчески ориентированных моделей поведения в психологии (Бихевиoристские модели регуляции поведения), которые оказали большое влияние на развитие организационной теории. В этих работах вознаграждение рассматривалось как внешний позитивный стимул, модифицирующий поведение в логике «стимул-реакция». Практически во всех теориях мотивации, ученые использовали принцип внутреннего и внешнего вознаграждения, будто то комплексно-процессуальная модель мотивации Портера Лоулера, или же модель ожидания В. Врума.^[2]

Для описания мотивационного процесса, как правило, в менеджменте используют модель мотивации, условно проклассифицированную следующим образом:

• традиционные;
• содержательные;
• процессуальные.

Традиционные основы на подходе использования политики «кнута и пряника» в отдельности материального стимулирования работника.основоположниками являются – Генри Форд, Генри Лоуренс Гант, Фредерик Уинслоу Тейлор. Проблемными областями традиционных систем мотиваций являются:

• упор сконцентрирован на материальном стимулировании;
• не принимаются во внимание факторы внутренней мотивации;
• выдвигается в качестве исходного положения единый подход к мотивации любых работников.

Содержательные теории основаны на рассмотрении отдельных потребностей (или мотивов), которые корректируют деятельность индивида в определенном направлении. Яркими представителями являются следующие теории:

X-Y теория Макгрегора;

типологическая модель Герчикова;

трехфакторная модель Мак-Клелланда;

теория иерархии потребностей Маслоу;

диспозиционная и аттитюдная модели (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов, Г.В. оллпорт и др.);

двухфакторная модель мотивации Герцбега;

система сбалансированных показателей Рамперсада.

Многие из них безусловно имеют свои недостатки, так, на мой взгляд, в Теории мотивации А. Маслоу, группы выделяемых потребностей не подвержаны детальной, более тчательной оценке, и выбор удовлетворяющей потребности в их рамках не является у него объектом рассмотрения, связь с внешними факторами хозяйственной деятельности индивида так же отсутствует. Факторы мотивации рассматриваются как совершенно эндогенно заданные. В Двухфакторной модели мотивации Герцберга не подтверждено, что воздействие мотиваторов на любую группу персонала должно способствовать возрастанию удовлетворенности работой, в добавок критерии, при которых яркие события в длительной перспективе могут в корне изменить мотивацию работника не определены.

В научной литературе предложено множество определений понятию мотивации.

Впервые слово «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Че­тыре принципа достаточной причины» (1900-1910). Затем этот термин прочно во­шел в психологический обиход и выступил в качестве термина, определяющего причины поведения человека и жи­вотных.

В. К. Вилюнас в работе «Психологические механизмы биологической мотивации» отмечает, что термин «мотивация» в современной литературе используется как родовое понятие. Оно обозначает комплекс психологических образований и процессов, которые направляют и побуждают поведение на жизненно важные условия и предметы, и определяют пристрастность, избирательность и конечную целенаправленность психического отражения и регулируемой им активности.^[3]

В словаре «Психология» под редакцией А. В. Петровского и М. Г. Ярошевского под мотивом понимается: 1) побуждения к деятельности, которые связаны с удовлетворением потребностей субъекта; 2) предмет (материальный или идеальный), ради которого происходит выбор направленности деятельности; 3) осознаваемая причина, которая лежит в основе выбора действий и поступков личности. Таким образом, учеными рассматривается мотив как побуждение, как явление психическое.^[4]

Функции мотивации представлены в Рисунке 1.^[5]

Рисунок 1. Функции мотивации

Особое внимание стоит уделить рассмотрению понятия «мотивация к трудовой деятельности».

Для обеспечения эффективной работы организации, достижения целей, соответствия миссии и философии, руководству важно обеспечить эффективные действия работников. Для этого нужно не только организовать функциональную загрузку персонала. Но и создать им необходимые условия, которые способствовали бы желанию качественно выполнять действия, что в итоге привело бы к достижению целей компании.^[6]

Мотивация к трудовой деятельности – одна из основных функций деятельности руководителя, с помощью которой он оказывает воздействие на сотрудников организации. Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на рабочий коллектив фирмы в форме мотивов к эффективной трудовой деятельности, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Сущность мотивации заключается в том, чтобы коллектив компании делал работу в соответствии с предписанными ему правами и обязанностями.^[7]

М. Х. Мескон определяет мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей компании.^[8]

По мнению В. Кнорринга, мотивация – это процесс стимулирования деятельности индивида или трудового коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей компании.^[9]

Е. И. Комаров в статье «Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом» утверждает, что мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов. Они воздействуют на поведение человека, направляют его действия в нужную для компании сторону, регулируют такие качества, как добросовестность, настойчивость, старательность в ходе достижения целей.^[10]

Мотивация труда, по мнению В. В. Травина и В. А. Дятлова, – это стремление работника удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности. ^[11]

Мотивы труда можно разделить на два вида: биологические и социальные. Биологические мотивы соотносятся с физиологическими потребностями, среди которых голод, жажда, сон и другие. Например, для того, чтобы человеку удовлетворить голод, необходимо осуществить главное действие – купить еду. Соответственно, чтобы заработать денег на еду, главная биологическая потребность подвигает его к труду. К социальным мотивам труда относятся следующие: потребность находиться в коллективе, необходимость в самовыражении, потребность в стабильном существовании, мотив приобретения новых знаний, умений и навыков.^[12]

Существуют факторы, влияющие на трудовую мотивацию (рисунок 2).^[13]

Рисунок 2. Факторы, влияющие на трудовую мотивацию

Понятие мотивации тесно связано с потребностями.

С психологической точки зрения потребность индивида – это осознание отсутствия чего-либо, что вызывает у человека побуждение к действию.^[14]

Если говорить о трудовой деятельности, то в данном аспекте потребность – это состояние человека, которое влечет за собой активную деятельность и создается нуждой ощущаемой им к предметам, необходимым для его существования.

Процесс проявления мотивации можно представить в виде шести этапов, от возникновения до удовлетворения потребности:^[15]

1. Возникновение потребности: на данном этапе работник ощущает нехватку чего-либо и стареется устранить проблема.

1. Поиски объектов удовлетворения потребностей: сотрудник ищет те объекты и предметы, которые способны удовлетворить потребности, являющиесяжелаемыми для него.
2. Выбор способов достижения желаемого: форма действий того, каким образом добиваться желаемого.
3. Выполнение намеченных действий: работник осуществляет определенные действия, которые необходимы для достижения желаемойцели.
4. Достижение поставленной цели: работник достигает того состояния, при котором полностью достигнут результат.
5. Устранение потребностей: сотрудник осознает, что потребность удовлетворена.

С прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности связана цель.

Если человек достигает определенной цели, его потребность может быть либо удовлетворена полностью, либо частично, либо совсем не удовлетворена.

Стоит упомянуть понятие «стимулирование».

Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирования, является стимулирование. Согласно О. С. Виханскому и А. И. Наумову, стимулирование представляет собой процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. В роли стимулов могут определенные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое. Данные понятия имеют принципиальное отличие: стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.^[16]

Основная проблемная область трехфакторной модели Мак-Клелланда – это отсутствие взаимосвязи потребностей, анализа взаимосвязи, а так же неимение возможности отследить генезис потребностей во времени и так далее.

Рассмотрение мотивации именно как процесса и сосредоточенность на изучении его изменения под воздействием отдельных факторов, а соответственно и изменением результата данного процесса (например, ожиданий или справедливости) относится к процессуальным.

К основным процессуальным теориям относятся:

Теория Портера-Лоулера

Теория справедливости С. Адамса

Теория ожиданий В. Врума

Процессуальные теории мотиваций не подходят именно потому, что рассматривать процессы в крупных компаниях бессмысленно, так как в подобных организациях чрезвычайно развиты практически все направления деятельности, как внешние, так и внутренние. Закономерности в них если и будут, то безграничное множество, настолько гибкую систему мотивации построить практически невозможно.

Из того, что было мною изучено, наиболее подходящей оказалась модель Герчикова.

Социолог Владимир Герчиков основывал свою модель на деление персонала по пяти типам мотивации. При этом стоит отметить, что преобладание определенного типа не исключает возможности проявления мотивационных черт присущих другим типам.

Типы мотивации по Герчикову:

• Инструментальная.  Цена – уровень заработной платы и иных благ, получаемых в качестве вознаграждения за трудовую деятельность; заработанность получаемых денег – низкая степень зависимости в заработке от воли и расположения руководства.отличает развитое социальное достоинство – возможность обеспечить своей семье тот стандарт жизни, который работник считает достойным для себя.

⦁ Профессиональная. Интересует: содержание (творческий характер, разнообразие, интересность) работы; возможность доказать свою состоятельность при столкновении с трудными задачами и проявить себя в полной мере. Определение методов и способов выполнения работы и соответственно самостоятельности в ней. Основными отличиями является развитое профессиональное достоинство, профессиональное совершенствование и развитие. Заработная плата принимается во внимание данным типом работников лишь в качестве индикатора, в достаточной ли мере его профессионализм оценен руководством компании.

⦁ Патриотическая. Интересует: Коллективизм, чувство причастности к реализации важного для организации процесса или дела; реальные успехи в его реализации; признание их участия коллективом, в общих достижениях. Отличает убежденность в своей необходимости компании и готовность взять дополнительную ответственность на себя, которая касается общих результатов того или иного дела.

⦁ Хозяйская. Отличает полная личная ответственность за выполняемую работу принятая добровольно и стремление в достижении максимального суверенитета в процессе работы, негативная реакция на контроль. Этот тип считается наиболее редким среди работников; он является фундаментом для предпринимателей и для построения и организации собственного дела.

⦁ Люмпенизированный работник  с мотивацией избегания. Отличается стремлением свести к минимуму собственные трудовые усилия; низкой ценой рабочей силы; надеждой на «халяву» и благосклонность руководителя, так как способности зарабатывать на хорошую жизнь не имеет и не желает, но очень уж хочет жить в достатке. Работники, относящиеся к данному типу, имеют низкую ценность для организации.

Несмотря на большое количество достоинств модели мотивации по типологии, к плюсам которой можно отнести простоту восприятия и понимания, доступность и сравнительно низкую стоимость практического применения, все же имеет особые ограничения.

К основным проблемным областям модели относятся:

отсутствие компенсационной модели. По сути дела, автором раскрываются стимулы способствующие удовлетворения потребностей подчиненного, но нет концепции того, что получит организация при применении рассмотренных систем повышения стимула.

обосновывается желательность типа мотивации при выполнении определенных функций работником, но проблема остается не анализированной, когда предприятие вынуждено использовать на рабочем месте персонал с несоответствующим типом мотивации.

Тем не менее, модель достаточно гибкая и что самое главное, применима к крупным компаниям.

1.2. Стимулирование персонала: основные подходы к проблеме

Система материального, наряду с моральным стимулированием труда в различных предприятиях предполагает собой комплекс действийнаправленных на увеличение трудовой активности сотрудников, вследствие чего повышается эффективность труда и его качества. «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей».   Все стимулы условно можно разбить на нематериальные и материальные. В различных компаниях их соотношения имеет значительные отличия. В основной массе предприятий Западной Европы постепенно уменьшается доля финансового (материального) вознаграждения и возрастает доля нематериальных стимулов. Для большого числа отечественных организаций и фирм свойствены сокращения в части нематериальной мотивации и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

К материальному вознаграждению относятся:

• участие в распределении прибыли;
• заработная плата;
• премии.

Заработная плата - является важнейшей частью системы и основой оплаты и стимулирования трудовой деятельности, один из наиболее успешных инструментов воздействия на улучшение эффективности труда работника. Это верхушка общей системы стимулирования персонала компании. В большинстве процветающих предприятий , при всей значимости, заработная плата не превышает семидесяти процентов общего дохода работника, оставшиеся тридцать процентов дохода составляет премиальная часть.

Премиальная составляющая - действенная система вознаграждения, имеющая на сегодняшний день повсеместное распространение. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы нанятых работников с целью увеличения воздействия мотивации на систему труда. Для этого образовалась возможность выплат из прибыли предприятия, работникам, вклад которых в формирование дохода компании был наиболее весомым и очевидным.она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).

Существует ряд основных вопросов, в зависимости от решения которых зависит насколько будет эффективной реализация заданных программ по распределению прибыли, самый важный из них, это вопрос оценки трудового вклада.

Позитивные тенденции во взаимоотношениях руководства и сотрудников могут состояться в только случае успешного решения всех перечисленных ранее вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к основополагающим трансформациям в концепции, устанавливающей право собственности того или иного сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

Вовлечение в прибыли компании используется начальством как одно из средств, способствующих сохранению социального мира внутри организации, и как фактор улучшения показателей заинтересованности в её продвижении, а так же успехе экономической составляющей. Отличия вариантов систем участия в прибылях, различающихся главным образом по показателям, круга лиц, получающими эти выплаты и условиями таких выплат, Эти системы имеют свои отличительные черты в зависимости от города и страны процесса, что в свою очередь тесно связано с историей развития экономики в регионе, менталитетом какой либо страны, обычаями и традициями трудовой жизни населения. Общим для всех считается одно: разделение дополнительной прибыли между наемными работниками и организацией.

Главное отличие системы причастности в прибылях состоит основным образом в том, что эффект от её применения сказывается не моментально, а спустяпорядка 3-4 года после внедрения. Это можно интерпретировать действием психологического привыкания, согласно которому максимальный эффект от воспринятого или же не воспринятого воздействия достигается с прошествием отрезка времени . В тот же момент система участия в прибылях обладает собственной спецификой применения. Она снабжает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники имеют своевременную и точную информацию о деятельности своей организации. Система участия в прибылях будет недостаточно результативна, если она охватывает не весь персонал организации.Одна из основных проблем состоит и в разделении прибыли между суммами, нацеленными на обеспечение системы участия в прибылях и на улучшение деятельности организации. Выделенные администрацией на распределение среди работников (малые суммы), могут стать недостаточными для того, чтобы они ощущали себя действительными пользователями прибыли предприятия. Отчисления же больших сумм уменьшают траты на развитие производства, что саботирует перспективу развития фирмы и угрожает в скором времени, обернутся экономическими трудностями. Тем самым, правильное распределение средств среди воспроизводства и системами участия в прибыли является очень важным звеном процесса..

Система участия в прибылях, по сути своей, является частью оперативного управления организации, нацеленной на достижение получения прибыли. Сотрудник в равной степени, как и собственник, подвергается риску снижения дохода, пусть и кратковременного, дабы достигнуть в будущем результатов на голову выше, чем и компенсировать потери настоящего момента.

Необычной формой участия в прибылях организации является бонус бонус акциями, либо бонус наличностью.

Бонус - представляет собой особую форму вознаграждения, суть которой содержится в определении системы участия персонала в полученном коэффициенте прибыли организации за прошлый год. Экономической основой для определения его объема являются итоги финансового года. Руководители определяют, в каком объеме будет производиться выплата, при этом, в большинстве случаев, оплата начисляется непропорционально динамике прибыли, дабы не допустить сильных перепадов данного, дополнительного, финансового вознаграждения работников.

Сильные стороны бонусов состоят в том, что выплата дает мощную мотивацию, побуждение к трудовой деятельности и настраивает на высокопроизводительный труд даже аутсайдеров (отстающих работников), так как при расчете берутся во внимание индивидуально достигнутые результаты каждого подчиненного. Бонусная система выплат является достаточно гибкой. Так, размеры бонусных выплат могут колебаться от количества персонала, на которых распространяется данная программа бонусов. Очень часто бонусы сочетают с иными видами вознаграждений распространенных в организации.

Текущие выплаты, не имеет значения наличные это либо акции, выдаются в соответствии с окончанием отчетного периода. Рассмотрим корпоративную прибыль и индивидуальную деятельность - считающиеся наиболее часто используемой базой для определения бонуса. Существует 3 вида бонусных выплат: немедленные, отложенные и растянутые на трех или пятилетний период.

Отложенные выплаты характеризует такой вид вознаграждений где до определенного момента в будущем выплата (наличностная или в форме акций) не предоставляется. В системе отложенного вознаграждения по средствам акций, обычно содержатся продажные ограничения или устанавливается, что оплаченная работодателем доля в цене акций, не может быть инвестирована в течение оговоренного срока, что "привязывает" персонал к данной компании. Существуют схемы, предусматривающие поступление бонусных выплат спустя три-пять лет после теоретического владения правами на их получение, выплата по истечению срока следует только при факте работы данного сотрудника в фирме на момент исхода срока. Подобные системы весьма усложняют уход специалисту и делают изрядно дорогостоящим увольнение сотрудника из организации для него же самого.

         При наличии двух составляющих (ТРУД и КАПИТАЛ), система участия в капитале основывается на анализе показателей коммерческой и производственной работы компании. По сравнению с выплатой зарплаты, участие в капитале наделяет организацию преимуществом, а именно исключает на первоначальном этапе отток финансов.

Экономический стимул к применению систем участия в капитале скрывается в нужде связать между собой два понятия: интересы сотрудника и интересы фирмы. Подчиненный, получающий исключительно заработную плату труда, очевидно, имеет нужду в совпадении краткосрочных интересов - компании и своих собственных. Поскольку наёмный работник не относится к собственности компании, для совпадения экономической базы долгосрочных интересов между работником и организацией нет объективных предпосылок. Тем самым участники трудового коллектива не находятся в статусе собственников, либо совладельцев, а являются лишь участниками в прибылях и владеет правом голоса при ее распределении, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем на это дают возможность перспективы развития предприятия. Поэтому остается очень важным нюансом для организации наличие в работнике реального интереса в реализации и осуществлении стратегических планов развития компании.

Обычно к нематериальному способу мотивации относят организационные способы и морально психологические. Организационные способы подразумевают вовлечение сотрудника компании в работу организации путем таких инструментов, как право голоса в решении вопросов, связанных с социальными проблемами задачами. Так же к организационным способам относят возможность получения сотрудниками новый знаний и профессиональных навыков, должностной рост, возможность проявления творческих способностей, удовлетворенность работой и гармонию работы с личными интересами.

Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

· создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого - то;

· присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это «что - то» должно получить имя своего создателя.

· признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;

· к морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;

· морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей;

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

1.3.Специфика стимулирования дополнительной деятельности персонала

Базовая литература по управлению персоналом абсолютно не затрагивает тему мотивации и стимулирования дополнительной деятельности персонала, а научные работы по мотивированию и стимулированию персонала не подразумевает специфической мотивации для штатных сотрудников за их работу сверх своих обязанностей. На практике действительно почти не встречаются запросы на разработку отдельной системы мотивации для подобных ситуаций, тем не менее, работникам приходится заниматься дополнительной деятельностью.

Как итог, мы можем вывести следующее определение: «Дополнительная деятельность персонала – это функционал, не входящий в штатную деятельность сотрудника, который делегируется руководством для решения новых поставленных задач». Функционал может быть новым для сотрудника, либо схожим с его стандартными обязанностями. Основное условие дополнительной деятельности – не в ущерб своим основным обязанностям.

Согласно ряду исследователей^[17], денежное поощрение будет эффективным всегда и везде, вне зависимости от рода деятельности. И лишь немногие^[18] считают, что нужно учитывать ряд факторов, влияющих на деятельность сотрудника.

На практике многие компании придерживаются первой точки зрения и в лучшем случае, разрабатывают для команд, выполняющих дополнительную деятельность, мотивационную систему практически идентичную стандартным системам стимулирования и мотивации для штатных работников.

Однако необходимо посмотреть на специфику такой деятельности сотрудника, выявить главные критерии эффективности, и в соответствие с ними, строить специализированную систему мотивации и стимулирования.

• Ясность поставленной задачи. Как правило, все дополнительные задачи и способы их решения новы для сотрудника. В каждой такой деятельности существует фактор неопределенности, как в функционале работника, так и в методах реализации этого функционала, так как сотруднику придется частично использовать свою собственную креативность. Именно поэтому такой вид деятельности отличается от стандартной.
• Результативность поставленной задачи. Обычно дополнительные задачи имеют определённые критерии успеха, например, соблюдение сроков, цена и качество. В этом случае итоговый результат намного важнее, нежели чем промежуточный. Иная ситуация со стандартной деятельностью штатного сотрудника, как правило, функционал цикличен и не имеет как такового завершения.
• Уровень изменений. Дополнительные задачи как правило могут сопровождаться каким-либо масштабным изменением, если дополнительная деятельность сотрудника заключается в решение задач, связанных с самой компанией. Однако, стандартная деятельность сотрудника обычно формализована, регламентирована и не предполагает последующие изменения в компании.
• Деление задач на этапы. Обычно этапы реализации дополнительных задач от руководителя подчиненным делятся на стадии: инициация, середина и завершения. В течение этих этапов, могут выполняться разные, по видам, работы, состав команды для решения этих задач, так же может терпеть изменения: могут быть привлечены новые сотрудники, либо освобождены от обязанностей старые. В этом заключается отличие дополнительной деятельности от стандартного функционала сотрудника.
• Сроки реализации. Задачи имеют разные степени срочности. Чем больше срочность, тем выше давление времени в течение реализации этих задач и раньше их точка старта. Это совершенно отличается от регулярной стандартной деятельности, цель которой – поддерживать бизнес постоянно.

Видно, что дополнительная деятельность достаточно специфична, и для мотивации подобных команд, возможно, требуется особый подход.

В качестве заключения, необходимо отметит тот факт, что теорий мотивации персонала великое множество, они подразделяются на три вида: традиционные теории мотивации, процессуальные и содержательные. Особенностью традиционных теорий является игнорирование внутренних факторов мотивации и единый подход. Процессуальные теории крайне сложны на практике и практически не применимы к крупным компаниям с многопрофильной деятельностью. В то время как содержательные теории мотивации в своей основе рассматривают внутренние стимулы индивида.

Необходимо различать определения мотивации и стимулирования. Основным отличием является природа возникновения: у мотивации – это внутреннее побуждение, а у стимулирования – внешнее.

Система стимулирования условно делится на два вида: материальное стимулирование и нематериальное. К материальным стимулам относится заработная плата, премии и так далее. К нематериальным стимулам можно отнести организационные и морально-психологические способы, которые подразумевают право голоса сотрудника и профессиональный карьерный рост.

Проблема стимулирования и мотивации дополнительной деятельности практически не рассматривается в базовой научной литературе по трудовой мотивации персонала. В связи с этим, я посчитала нужным вывести более конкретизированное определение для этого термина: «Дополнительная деятельность персонала – это функционал, не входящий в стандартную деятельность сотрудника, который делегируется руководством для решения новых поставленных задач». Функционал может быть новым для сотрудника, либо схожим с его стандартными обязанностями. Основное условие дополнительной деятельности – не в ущерб своим основным обязанностям. Специфика дополнительной деятельности обусловлена рядом факторов:

• Критерии результативности задачи
• Уровень изменений
• Результативность
• Поэтапность
• Ограничение по срокам.

2. Анализ управления мотивацией сотрудников на примере гипермаркета «Леруа Мерлен»

2.1 Организационно – правовая характеристика гипермаркета «Леруа Мерлен»

Международная розничная сеть «Леруа Мерлен», является частью GROUPE ADEO, которая занимает 1–е место в Европе и 3–е место в мире по объемам продаж, включает в себя магазины DIY различных форматов (гипермаркеты, средние и малые магазины, дискаунтеры) в Греции, Бразилии, Франции, Италии, Польше, Португалии, Испании, России, Китае, Турции, Румынии и Украине.

Компания «Леруа Мерлен» занимает 4 место в мире на рынке строительных и отделочных материалов. Всего в мире 325 магазинов в 10 странах мира, которые предлагают большой выбор качественных товаров, доступные цены и высокий уровень обслуживания.

В России компания «Леруа Мерлен» представлена подразделением «Леруа Мерлен Восток» и является лидером отечественного рынка данного направления. На сегодняшний день открыто 61 магазин в 29 городах России.

В соответствии с действующей классификацией согласно ГОСТ Р 51773–2009 от 15.12.09 «Услуги торговли. Классификация предприятий торговли» «Леруа Мерлен» относится к специализированным непродовольственным предприятиям торговли. По типу предприятия – «Строительные материалы», по виду торговли – розничная торговля, так как реализует широкий ассортимент непродовольственных товаров по форме самообслуживания.

Главный офис в России находится в Москве по адресу 115162, г. Москва, ул. Шаболовка, 31А, Тел.: +7 (495) 961–01–60, Факс: +7 (495) 961–01–61.

Рассматриваемый в данной работе магазин «Леруа Мерлен Новая Рига» находится по адресу: г. Москва, Новорижское шоссе, 22 км, д. 1 к. 5, 8 (800) 700-00-99. Общая площадь магазина составляет 17500 кв. метров, парковка рассчитана на 572 машины. Площадь торгового зала – 10 000 кв.м.. Часы работы: 7:00 – 24:00.

В магазине представлен следующий ассортимент товаров: строительные материалы;

− столярные изделия (Двери, окна, брус, вагонка);

− сухие смеси, гипсокартон, изоляция;

− 10 электротовары (Электромонтаж, отопление, умный дом,− вентиляция);

− инструменты (электро- и ручной инструмент, станки);

− напольные покрытия (Линолеум, ламинат, паркет,− ковры, ковролин);

− сантехника (Ванны, смесители, унитазы, раковины,− мебель);

− водоснабжение (Трубы, водонагреватели, фильтры,− радиаторы);

− сад (Садовая техника, мебель, растения, аксессуары);

− краски (Краски, эмали, грунты, лаки, клеи);

− декор (Обои, рамки, ткани, карнизы);− освещение (Люстры, бра, торшеры, споты);

− кухни (Мебель, столешницы, аксессуары).

Процесс торговли на исследуемом предприятии начинается с поступления товаров от поставщиков. После разгрузки, товары проходят приемку по количеству и качеству, регистрируются и далее происходит их перемещение. В зависимости от потребности в данных товарах, они могут быть помещены в подсобные помещения в виде товарных запасов текущего хранения, либо помещения для хранения в виде целевого запаса или сразу поступить непосредственно в торговый зал и войти в стадию торгового процесса. По мере потребности предприятия товарные запасы переходят в стадию подготовки к реализации, где им придают соответствующий вид для реализации, если это необходимо, затем они поступают в реализацию. Далее цикл повторяется. Размещение линий оборудования является продольным, так как стеллажи с товарами преимущественно располагаются перпендикулярно входящему в зал покупательскому потоку. ООО «Леруа Мерлен» имеет следующие помещения: офис, служебные помещения, торговый зал, склады. Технологическое оборудование в торговом зале «Леруа Мерлен» различно. Для перемещения грузов применяется подъемно- транспортное оборудование: тележки, рохли, также погрузчики. Для предоставления дополнительных услуг используется различное распилочное и специализированное оборудование. Формой продажи товаров является продажа с открытым доступом к товару. Методом продажи товаров является самообслуживание. Покупатель обращается к продавцу консультанту или сервисную стойку, если был произведен заказ через интернет или требуются дополнительные услуги, такие как: обрезка, оверлок, проверка товара, установка, доставка, возврат товара. Продавцы – консультанты постоянно находятся в торговом зале и обязаны оказывать помощь покупателям, а также отслеживать поступление и размещение товара с помощью терминалов. Для осуществления процесса покупки в магазине работает 14 касс, поддерживающих различные виды платежей (наличные, безналичные, кредит). Услуги по заказу товаров на дом, а также для самовывоза осуществляются через интернет или по телефону. Доставка осуществляется по Москве и московской области по тарифам, указанным на сайте. Можно заказать товар любого размера, количества и веса. Оплата осуществляется по банковской карте, либо с помощью электронных средств. Также если товар не подошел покупателю или остались его излишки, то покупатель может вернуть товар в любой магазин сети «Леруа Мерлен» в течение 100 дней, при условии, что товар цел.

Также на сайте «Леруа Мерлен» размещены видео ролики, в которых специалисты рассказывают об ассортименте магазина и способах подбора товаров. С их помощью, можно ознакомиться с ассортиментом магазина, получить достоверную информацию о товарах и подобрать нужный для потребителя товар, не выходя из дома.

Проведем анализ на примере конкретного магазина сети.

Руководство ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» нацелено на развитие и карьерный рост своих сотрудников, и при формировании кадровых резервов и новых подразделений предпочтение отдается сотрудникам, уже работающим в сети. Для работников сети существуют и дополнительные льготы: это отдых для сотрудников и членов их семей на курортах Черноморского побережья.

Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя. Данное предприятие имеет очень большую схему подчинения, рассмотрена схема подчинения данного гипермаркета (см. рис. 2.1).

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «Леруа Мерлен»

Не смотря на большое количество разных подразделений, они между собой тесно связаны и постоянно взаимодействуют. На складе отбирается товар и поднимается в торговый зал, помимо автоматических заявок ТЗ требуется дополнительный товар для формирования дополнительных торговых мест, а для этого нужно сделать заявку в ТСД, для дальнейшей обработки ее отборщиками на складе.

Также зал взаимодействует со службами главного инженера по ремонту и работе оборудования и заведующей хозяйственной деятельностью по выдаче расходных и упаковочных материалов, работе уборщиц. Взаимодействие службы безопасности со всеми подразделениями по списаниям и перемещению товара внутри гипермаркета.

Чтобы не было конфликтов между руководителями подразделений, необходимо налаживать работу внутри своего отдела, этому способствует четкая постановка задач и планирование рабочего дня.

В таблице 2.1.1 и на рисунке 2.2 представлены результаты деятельности компании:

Показатели	2017 г.	2018 г.	Разность, +/-	Темп прироста, +/-
Товарооборот, тыс. руб.	78112	86112	8000	10,24
Объем закупок (товарооборот в ценах закупа)	68119	80812,8	12693,8	18,63
Валовый доход, тыс. руб.	4115	5299,2	1184,2	28,78
Расходы, тыс. руб., в т.ч.	1765	2373,5	608,5	34,48
транспортные расходы	817	1272,5	455,5	55,75
зарплата (переменная часть)	939,5	1092,6	153,1	16,30
амортизация	8,5	8,5	0	0,00
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2350	2925,7	575,7	24,50
Налог на прибыль (20%), тыс. руб.	470	585,1	115,1	24,49
Чистая прибыль (условная), тыс. руб.	1880	2340,5	460,5	24,49

Таблица 2.1.1 – Показатели, характеризующие финансовые результаты ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН

Таким образом, ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» характеризуется ростом выручки от реализации на 104,57% в 2017 году, при этом значительно вырос объем ОПФ, объем чистой прибыли вырос на 132,8%.

В целом данные показатели отражают значительный рост объемов деятельности компании в 2018 году, в то время как в 2017 году все еще отмечались кризисные тенденции.

В качестве причин, обосновывающих полученные результаты деятельности, можно указать следующие:

• • на результатах деятельности ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» за 2017-2018 г. сказалась, в первую очередь, стабилизация состояния отрасли розничной торговли в целом.
  • так же на результаты деятельности ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» повлияли факторы операционного характера, и, в частности, завершение большинства процессов, связанных с увеличением эффективности системы товародвижения. Эти техническо-организационные изменения, в совокупности с интегральным переходом на более централизованную модель управления бизнес процессами, в текущем году будут способствовать ускорению темпов роста выручки.
  • следующим фактором является неравномерное распределение доходов населения, что делает формат торговли в формате «экспресс» более доступным для большинства российских граждан, особенно в ситуации стагнации экономики после экономического кризиса, когда наблюдается тенденция оттока покупателей из более дорогих в пользу менее дорогих форматов торговли.

Проанализируем структуру персонала предприятия по различным показателям. Структура рабочей силы ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» по категориям занятых представлена ниже (таблица 2.1.2).

Таблица 2.1.2 – Структура рабочей силы компании ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» по категориям занятых за 2016 – 2018 гг.

Категории занятых/ год	2016	2017	2018
Производственный персонал	30	60	60
Административный персонал	22	29	27
Непроизводственный персонал	2	2	2
Итого	54	91	89

Из приведенных данных, представленных в таблице 2.1.2, видно, что хотя доля производственного персонала и не достаточно большая: 1-2 человека на 1 административного, но тем не менее является доминирующей, что свидетельствует об эффективности распределения трудовых ресурсов (см. рис. 2.3).

Рисунок 2.3 Динамика структуры персонала ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» по полу за 2016-2018 гг.

Исходя из таблицы 2.1.2 можно сделать выводы, что оптимизации штата были наименее подвергнуты сотрудники возрастной категории 30 – 40 лет. Это обусловлено тем, что люди в таком возрасте хотят стабильности и выбирают работу с постоянным графиком, стабильной зарплатой и полным социальным пакетом. Это те продавцы, которые смогут перенести монотонность на рабочем месте и не будут излишне подвергать себя риску.

Сотрудники первой возрастной группы (20 – 30лет) подвержены "текучке" кадров, в силу отсутствия опыта и знаний. Часть уходят сами по собственному желанию, т.к. не могут реализовать себя в данной сфере. Часть попадает под оптимизацию, т.к. не справляются со своими обязанностями, у них нет желания работать и обучаться.

Сотрудники с возрастом 40 – 60 лет уходят по собственному желанию или переводятся в другой отдел внутри? т.к. не все в таком возрасте выдержат такую физическую нагрузку.

По данным о структуре персонала по полу (см. рис. 2.4) можно сделать вывод, что превалирует пол женский, что логично вытекает из торговой сферы деятельности компании. При найме персонала компания основной упор делает на возраст от 20 до 30 лет, что заметно в соотношении между годами. Данный факт может благоприятно сказаться при проведении изменений системы мотивации персонала.

Рисунок 2.4. Динамика структуры персонала ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» по возрасту за 2016-2018 гг.

По данным о динамике структуры персонала по уровню образования становиться видно, что с каждым годом компания старается набирать высококвалифицированный персонал. Данный факт также положительно сигнализирует о возможности эффективного проведения аудита мотивации персонала и возникновения наименьшего сопротивления со стороны персонала.

Как известно, компании уже свыше 65 лет, а сотрудников со стажем работы свыше 10 лет мало (см. рис. 2.5). Это говорит о наличии текучести персонала.

Рисунок 2.5 Динамика структуры персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» по стажу работы за 2016-2018 гг.

В настоящее время в рамках управления персоналом в ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» действуют следующие локальные нормативно-правовые акты:

• • правила внутреннего трудового распорядка
  • положение об оплате и премировании работников
  • положение об адаптации новых работников
  • положение о порядке подбора, приема и увольнения работников
  • должностные инструкции

В целом, система управления персоналом в ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» характеризуется наличием всех необходимых локальных нормативных актов. В тоже время на данном предприятии нет разработанной системы развития персонала и системы оценки персонала, которая должна включать обучение, переподготовку и повышение квалификации, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку, реализацию деловой карьеры, инициацию саморазвития, расширение творческих составляющих труда, служебно- профессиональное продвижение, формирование резерва и работу с ним, формирование социальных взаимоотношений.

Постоянными покупателями являются мужчины и женщины в возрасте от 18 до 60 лет, в соотношении 55% мужчин и 45% женщин. Больше половины покупателей имеют доход от 35 до 55 тысяч рублей. Высшее образование имеют 52%, среднее образование 9% покупателей. Более половины клиентов магазина имеют загородный дом или дачу. Основными конкурентами являются строительный торговый дом «Петрович» по адресу  М-9 Балтия, 26-й километр, 3. В данных магазинах предложен широкий ассортимент строительных товаров, схожий с ассортиментом «Леруа Мерлен», уровень цен также примерно одинаков. Доля рынка предприятий «Леруа Мерлен» и Петрович в рассматриваемом районе составила соответственно: 55%, 36%. Таким образом, рассматриваемый гипермаркет является доминирующим на рынке среди основных конкурентов.

2.2 Анализ состояния системы мотивации труда в гипермаркете «Леруа Мерлен»

В кампании «Леруа Мерлен» начисление заработной платы производится согласно разработанной системе, утвержденной директором. Заработная плата у сотрудников розничной сети состоит из оклада, процентов от товарооборота за месяц. График работы персонала сменный, два через два. Согласно трудовому законодательству оплачиваются больничные листы.

В настоящий момент в организации присутствует материальное и моральное стимулирование персонала. Количество отработанных работником дней за месяц берется из графика рабочего времени за данный месяц.

Рассмотрим составляющие графика рабочего времени, в котором отражаются выходные праздничные дни по календарю.

В - обозначает выходной в этот день;

О – отгул;

б\л – больничный лист.

В системе мотивации труда присутствуют и такие аспект как организация и проведение праздничных вечеров (Новый год, походы в развлекательные центры в качестве поощрений за хорошую работу).

Организационная структура компании «Леруа Мерлен» включает

следующие отделы: маркетинговый отдел; торговый отдел; бухгалтерия ; админостративно-хозяйственный отдел .

Отдел маркетинга занимается контролем и организацией процесса  торговли конкурентоспособной продукции,  организацией  эффективной системы сбыта продукции, проведением гибкой ценовой политики, управлением товарооборотом. 

Торговый отдел занимается непосредственно процессом продажи товаров и услуг. Его работа обеспечивается менеджерами по продажам в обязанности, которых осуществление консультирования покупателя и продажи товара по установленному регламенту, соблюдение правил торговли. Финансовые операции контролируются бухгалтерией. 

Таблица 2.2.1 – Основные причины увольнения сотрудников в 2017 году

Причины увольнения	ИТОГО, %
1 По инициативе работника
Открытие собственного бизнеса	0,5
Слишком много обязанностей	2,7
Переход на более высокую должность в другую компанию	0,5
Недовольство графиком работы	5,4
Переезд в другую местность	1,6
Недовольство условиями работы	10,9
Учеба в ВУЗе	0,5
Уход за близкими и родственниками	1,1
Семейные обстоятельства	2,7
Недовольство стилем руководства непосредственного руководителя	1,1
Недовольство уровнем заработной платы	19,0
Поиск работы по специальности	2,2
Синдром эмоционального выгорания	0,5
Добровольный уход по состоянию здоровья	1,6
2 По инициативе работодателя
Увольнение по соглашению сторон	1,6
Дисциплинарная статья (прогул)	1,1
Уровень продаж сотрудника не соответствует нормативам	24,5
Попросили уволиться (прогул)	9,2
Попросили уволиться (алкоголь)	1,1
Попросили уволиться (другое)	12,0
Итого:	100

Рисунок 2.8 Основные причины увольнения сотрудников в 2017 году

По итогам видно (Таблица 2.2.1), что основной причиной увольнения сотрудников (24,5%) является несоответствие эффективности работы сотрудника требуемой, то есть принятые в штат сотрудники (в частности, менеджеры по продажам, монтажники, разнорабочие и т.д.) не в состоянии обеспечить необходимый уровень продаж для предприятия. В тоже время второй по важности причиной увольнения является недовольство уровнем заработной платы (19%). То есть 19% сотрудников, соответствующих требованиям организации, увольняются из-за недостаточной мотивированности в сфере материального стимулирования персонала. И третьей причиной является недовольство условиями работы (11%).

Таким образом, предприятие сможет сократить текучесть кадров на 54,5% в случае:

• разработки системы входной оценки персонала в целях соответствия требованиями по эффективности работы;
• разработки системы дополнительного стимулирования персонала в части заработной платы и условий труда.

Развитию мотивации в данной компании уделяют особое внимание.

1. Вся сделанная работа фиксируется на компактном переносном компьютере (ТСД - Терминал сбора данных). По итогам дня руководитель может сделать отчет о проделанной работе в отделе и проанализировать результат по каждому продавцу отдельно.
2. Обучение персонала по повышению квалификации, знаний продукции и работе с клиентами имеет регулярный характер.
3. Обучение так же проходят все руководители, т.к. атмосфера внутри отдела зависит напрямую от своего лидера.

В каждой смене есть свой неформальный лидер и эти люди не всегда занимают руководящей должности. Влияние неформальных лидеров имеет большое значение в мотивации продавцов. Чтоб атмосфера внутри коллектива складывалась стабильная и без саботажей стоит уделять большое значение в работе с этими лидерами. Весь штатный персонал всегда будет прислушиваться к своему коллеге, который всеми способами будет поддерживать свое положение в коллективе.

В первой смене такой лидер вместе со старшим продавцом заряжают хорошим настроением и поддерживают свою смену. Они преданы своей работе и какие-либо рабочие неудачи переживают, как свои личные. Возрастная категория этой смены 35– 55 лет.

Во второй смене возрастная группа до 35 лет и неформальный лидер является старшим продавцом, т.е. непосредственный начальник является для продавцов и руководителем и неформальным лидером. Но эта ситуация не ведет к лучшему качеству выполнения работы. Смена справляется со своими задачами, но не стремится их улучшать. При беседе со старшим продавцом не всегда получается договорится "по-хорошему", приходилось ставить четкие временные границы, и вся проделанная работа требовала промежуточного контроля и получения обратной связи.

Рассмотрим основные компоненты системы стимулирования персонала предприятия ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

1. «Компенсационный пакет».

В рамках данной компоненты системы стимулирования персонала предприятия ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» включает два основных компонента:

• • материальные формы;
  • социально-психологические формы. Рассмотрим данные компоненты более подробно.

Основной акцент в системе стимулирования персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Положением об оплате труда, ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд (заработная плата):

• • • должностной оклад - для руководителей, специалистов и служащих;
    • тарифная ставка (оклад) – для рабочих;
    • доплаты компенсационного характера;
    • надбавки стимулирующего характера;
    • премии.

Подробнее рассмотрим заработную плату сотрудников, так как данный элемент является одним из самых важных в роли мотивирования сотрудников. Если заработная плата не будет устраивать человека, то он с наибольшей вероятностью поменяет эту работу на более оплачиваемую, пусть даже она будет тяжелее и не связанная с ранее полученными профессиональными навыками.

При устройстве на работу оглашена была сумма среднего заработка:

• Заведующий сектором – 27000 рублей.
• Старший продавец – 21000 рублей.
• Продавец торгового зала – 19000 рублей.

При этом было обозначено, что такая зарплата сохранится на протяжении трех месяцев после открытия гипермаркета. После этого весь персонал ГМ будет переведен на расчет заработной платы по программе

«Мотивация 1.0».

«Мотивация 1.0» – расчет заработной платы сотрудников с учетом проделанной ими работы. Как уже говорилось ранее, любое действие продавца (перемещение товара, выкладка товара, замена ценников, проверка сроков годности, соблюдение планограммы и т.д.) фиксируется в компактном переносном компьютере – ТСД. Все данные автоматически обрабатываются и идет автоматический расчет заработной платы продавцов.

По истечению трех месяцев работы гипермаркет был переведен на расчет заработной платы по программе «Мотивация 1.0», в результате появились сотрудники, которые стали получать меньше и были не довольны. У части продавцов заработная плата изменилась не значительно, а некоторые стали получать чуть больше. Итоги нового способа начисления заработной платы отразили работу продавцов.

Спустя год работы гипермаркета, экономические показатели повысились. Была проведена очередная оптимизация штата и гипермаркет перешел на новую программу начисления заработной платы – «Мотивация 2.0».

Отличие программы «Мотивация 2.0» от «Мотивация 1.0» состоят в том, что при «Мотивация 2.0» стали учитываться такие данные, как:

• наполненность полок.
• доля списания (в %).
• выполнение плана по доле выручки подразделения (в %).
• выполнение плана по доле выручки гипермаркета (в %).

Все эти показатели отражались на заработной плате сотрудников в виде премий (выполнили план – получили премию, не уложились в списания – премию не получили и т.д.). При этом переходе заработная плата повысилась в среднем на 20%.

В начале 2018 года гипермаркет провел очередную оптимизацию штата и перешел на программу расчета «Мотивация 3.0». При начислении заработной платы по программе «Мотивация 3.0» стала учитываться норма часов и, в следствии, заработная плата была поднята еще, примерно, на 10%.

Заработная плата сотрудников изменяется в большую сторону каждый год. При этом лимит денежных ресурсов, приходящихся на отдел остается без изменений. Увеличение состоит за счет оптимизации штата.

Доплаты и надбавки стимулирующего и компенсационного характера могут назначаться за профессиональное мастерство и высокую квалификацию, разряд, ученую степень, отклонение от нормальных условий труда. В ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» устанавливаются следующие виды доплат, предусмотренные законодательством РФ и фактически выплачиваемые персоналу:

• • за совмещение профессий и должностей;
  • за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника;
  • за расширение зон обслуживания или увеличение объемов работ;
  • за сверхурочную работу;
  • за работу в выходные и нерабочие праздничные дни.

ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Для поощрения результатов труда в ходе выполнения трудовых обязанностей работника предприятия ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» выплачивается:

• • премия по итогам работы за месяц;
  • премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);
  • единовременное (разовое) премирование.

Премирование работников предприятия ООО «Леруа Мерлен» производится по итогам работы за определенный период и выполнения производственных показателей и в размере, определенном директором предприятия ООО «Леруа Мерлен». То есть предприятие не имеет установленных и доступных для персонала показателей деятельности, учитываемых при принятии решения о премировании и не принято определенных нормативов премирования.

Таким образом, на предприятии не разработано четких критериев премирования по результатам работы и оценка данной работы проводится субъективно, причем не прямым руководителем подчиненного, а руководством предприятия. Также на предприятии нет системы оценки труда персонала для эффективного премирования сотрудников.

В дополнении к заработной плате ООО «Леруа Мерлен» предоставляет своим работникам выплаты социального характера, т.е. дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника. К которым относятся: доплата к больничным листам из прибыли, компенсации за проездные билеты, пособия женщинам по уходу за детьми, что в общей сумме на 2017 год составило 622,4 тыс. рублей.

Таким образом, у предприятия имеется развитая система материального стимулирования работников.

Система социально-психологического мотивирования сотрудников предприятия регулируется в соответствии с принципами политики управления персоналом, заложенными в рамках организационной политики предприятия.

Система социально-психологического мотивирования сотрудников предприятия ООО «Леруа Мерлен» регулируется в соответствии с принципами политики управления персоналом, заложенными в рамках организационной политики предприятия. В соответствии с Правилами внутреннего распорядка, за образцовое выполнение Работником должностных обязанностей по итогам работы за месяц, квартал или год, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде, за совмещение профессий и особые заслуги применяются следующие виды поощрений:

• объявление Благодарности;
• награждение Почетной грамотой;
• награждение ценным подарком;
• занесение на доску почета;
• выплата премии;
• другие поощрения.

Поощрения объявляются приказом директора предприятия ООО

«Леруа Мерлен» с указанием вида поощрения. Информация доводится до сведения Работника, коллектива и заносится в его трудовую книжку.

Компания «Леруа Мерлен» — предприятие с небольшой численностью штата — не нуждается в кадровой службе. Целью кадровой политики «Леруа Мерлен» является формирование единого коллектива для сохранения и приумножения позиций в условиях рыночной экономики, получения прибыли и ее эффективное использование в интересах общества.  Задачи кадровой политики «Леруа Мерлен»: сохранение основного рабочего потенциала и пополнение его новыми квалифицированными кадрами, предоставление оптимальных условий труда, мотивация рабочих, обеспечение профессионального обучения и содействие личному росту каждого сотрудника. 

Вышеуказанные задачи и цели кадровой политики «Леруа Мерлен» реализуются путем постоянного анализа кадровой ситуации предприятия;  привлечения, выбора, оценки кадров; планирования карьерного роста, обучения, аттестации сотрудников; обеспечения обучения и повышения квалификации кадров; стимулирования инициативы работников, самостоятельных решений и ответственности, карьерного роста, поощрения и поддержки активности работников, их креативных идей и новых проектов;  информированности работников о  политике и нововведениях в кампании;  обеспечения наилучших условий для постоянного повышения эффективности труда;  обеспечения строгого соблюдения регламента кампании, проведение работы, направленной на укрепление дисциплины и устранение потерь рабочего времени; непрерывного совершенствования системы управления штатом сотрудников; создания и улучшения пакета социальных мероприятий. Все сотрудники, независимо от должности, предприятия ответственны за реализацию кадровой политики.

Данная кадровая политика направлена на удовлетворение потребностей сотрудников фирмы в самореализации и обеспечение развития «Леруа Мерлен» в целом. 

Итак, проанализировав систему мотивации труда  организации «Леруа Мерлен» можно отметить, что руководство мотивирует своих сотрудников большей частью с помощью материального вознаграждения, но есть и нематериальное поощрение в виде корпоративных посещений развлекательных центров и проведения праздников, что в свою очередь улучшает психологический климат предприятия.

Система оплаты труда построена таким образом, что стимулирует сотрудников повышать эффективность своего труда, так как на предприятии существует система бонусов, зависящая от количества реализованной продукции.

Вознаграждение оказывает огромное влияние на удовлетворенность, а следовательно и систему мотивации сотрудников. На предприятии «Леруа Мерлен» существует кадровая политика, направленная на создание высококвалифицированного персонала, способного повышать показатель эффективности труда. В связи с этим на предприятии существует бесплатное обучение и курсы повышения квалификации.

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации  труда

Для выбора подходящей стратегии системы совершенствования мотивации труда на предприятии «Леруа Мерлен» рассмотрим ряд стимулов, обеспечивающих эффективную работу сотрудников.

Стимулы, не требующие вложений компании: поздравления с днем рождения. «Доска почета» и «Листок позора» являются инструментами, влияющими на самолюбие сотрудника.  Важно помнить, что чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника, фамилию и имя следует изменить.

Адаптационная система персонала — позволяет новому сотруднику представление о компании, условиях успешного прохождения испытательного срока и о круге его обязанностей.  Более опытные сотрудники помогают новому работнику войти в курс дела. Все эти меры помогают сформировать лояльность сотрудников с первого дня работы.

Опросы, анкетирования, обсуждения проблем, возникших на предприятии помогут сотрудникам ощутить важность своей работы и значимость собственной индивидуальности для предприятия. Кроме того, любой из сотрудников может дать креативное и выгодное для компании решение возникших проблем, повлиять на повышение эффективности работы.

Стимулы, которые требуют вложение со стороны компании, распределяются  в безадресном режиме «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда относятся также организованные компанией праздники и обучение. В качестве поощрений компания может предоставить абонементы в фитнес клуб, путевки в сонаторно-курортные учреждения и др.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах: модернизация основных технических и транспортных средств, совершенствование условий труда, совершенствование эстетических условий  труда, таких, к примеру, как оформление офиса.

Корпоративные праздники являются неотъемлемой частью жизни компании. В каждом корпоративном празднике необходима торжественная, или официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Стимулы, требующие инвестиций, имеющие адресное распределение. Для корректного применения данных стимулов необходимо провести опрос, или анкетирование сотрудников на предмет их предпочтений. Система может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования, позволить добиться кампании лояльности сотрудников, и желания как можно дольше и эффективней работать в данной компании. Стимулом в данном случае работает упрощение процесса заема и возможность получения заема с меньшими процентными ставками.

Безвозмездная материальная помощь так же является немаловажным стимулом. Оплата мобильной связи и интернета, используемого в домашних условиях для служебных целей, а также предоставление служебного транспорта так же относятся к инвестируемым стимулам.

Материальное стимулирование позволяет получать от сотрудников большей реакции в отношении компании, улучшая психологический климат в компании в целом. Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат подразумевает обстановку, в которой сотрудники заняты интересным для них делом, каждый знает свою сферу работу, а в рабочей обстановке существует система взаимопомощи. Такой психологический климат подразумевает взаимоуважение между сотрудниками, а не дружбу. Дружба и любовь могут стать причинами разлада в рабочей атмосфере, так как данные чувства  служат источником завышенных требований к объекту проявления этих чувств. Вследствие чего возникает слишком сильная эмоциональная окраска там, где отношения должны быть чисто деловыми. 

Оптимальный психологический климат — результат многолетней работы, требующей огромных усилий. Разрушить психологическую атмосферу в компании может даже самая незначительная мелочь, поэтому для его поддержки в оптимальном состоянии нужен постоянный контроль со стороны высококвалифицированного руководителя, способного поддерживать климат внутри компании в идеальном состоянии и способного находить мирный и конструктивный выход из любого конфликта. Суть конфликта, пересечение различных точек зрения на один и тот же вопрос, при правильном отношении со стороны руководителя конфликт является мощным толчком к развитию коллектива в целом. Нахождение компромисса — самое оптимальное завершение любого конфликта. Любой опытный руководитель должен поощрять функциональны конфликты, в связи с тем, что именно в такие ситуации могут быть вовлечены все члены коллектива. В случае, если компромисс не найден, конфликт может стать причиной разлада в коллективе.

Корпоративная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия. Корпоративная культура может оказывать демотивирующее воздействие в случае если она сформировалась сама собой, такой вид культуры может нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Корпоративная культура должная быть сформирована при помощи применения определенных методов, поддерживаться и укрепляться руководителем постоянно. Формирование корпоративной  культуры сегодня — один из важнейших элементов системы управления и стимулирования персонала. 
Для  «Леруа Мерлен»есть ряд методов, которые могут быть использованы для формирования корпоративной культуры предприятия: 

• поведение руководителя, которое является примером для подражания остальных сотрудников;
• заявления, призывы, декларации руководства;
• постоянное совершенствование квалификации персонала. Обучение — один из важнейших инструментов, направленных на повышение качества работы предприятия в целом.
• развитие системы стимулирования труда в соответствии с потребностями работников;
• критерии отбора в организацию. Для создания сплоченного коллектива, осуществляющего наиболее эффективную работу. Качественный подбор сотрудников обеспечивает предприятию наилучший психологический климат и стабильную продуктивную работу предприятия. Критерии отбора включают в себя ряд требований, предъявляемых к кандидатам. Значительное влияние на корпоративную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся тактике управления, насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных, организационные традиции и порядки, организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации;
• широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию; 

В предложенных методиках предполагается философия управления компанией и тактика поведения руководства по отношению к сотрудникам предприятия для развития компании.  Пути формирования корпоративной культуры предусматривают влияние не только на технико-экономическую часть жизни предприятия, но и на социальную составляющую. Значительное влияние на процесс формирования корпоративной культуры оказывает поведение руководителей, несущих ответственность за работу предприятия в целом. 

Формирование корпоративной культуры предприятия является одной из важнейших составляющих  успеха кампании. Благодаря правильному выбору стратегии формирования корпоративной культуры и стстемы мотивации труда происходит успешное формирование стратегических целей на краткосрочной и долгосрочный период. Для оценки влияния правильно выстроенной стратегии на систему мотивации труда персонала необходимо  реализовывать ее при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования. Таким образом, появляется возможность отследить влияние различных форм стимулирования и выбрать из них наиболее подходящие для данного коллектива и вида деятельности.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе нами были рассмотрены теоретические основы мотивации труда работников предприятия, а так же был проведен анализ системы мотивации труда предприятия «Леруа Мерлен».

Мотивация труда  является одной из самых важных составляющих нормального функционирования предприятия, так как только от качества работы сотрудников зависит успех и прибыльность всего предприятия.  Мотивирование трудовой деятельности позволяет влиять на все аспекты существования предприятия.

В качестве объекта исследования было рассмотрено предприятие по изготовлению и  продаже пластиковых конструкций «Леруа Мерлен». На примере, которого, была изучена система мотивации стимулирования труда работников с целью его усовершенствования.

Нами была проведена оценка мотивационной предприятия «Леруа Мерлен», в ходе которого нами было выяснено, что на предприятии существует как материальное, так  и нематериальное поощрение, выраженное в проведении корпоративных мероприятий.

Нематериальное стимулирование представлено в виде:

• организация и проведение праздничных вечеров (Новый год, день работников торговли);
• обеспечение медицинской страховкой;
• организация профессиональных тренингов персонала.

Материальное стимулирование представлено сдельно-премиальной оплатой труда, при которой уровень заработной платы напрямую зависит от показателей работы каждого отдельно взятого сотрудника.

На основе проведенного анализа, были предложены рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда, которые включают в себя экономичные и административные методы.

Для выбора наиболее подходящих для рекомендаций методов нами были рассмотрены самые эффективные методы стимулирования трудовой деятельности, такие, к примеру, как «Доска почета» и «Лист позора» направленные на пробуждение внутреннего трудового потенциала сотрудников.

Так же был рассмотрены и предложены некоторые материальные методы стимулирования труда. Одни из таких является метод, при котором руководство удовлетворяет некоторые личные желания сотрудников, в той или иной мере давая блага, в которых нуждается сотрудник. Для определения желаний сотрудников был предложен метод анкетирования, который в наибольшей мере обеспечивает сбор необходимых данных.

Таким образом, в данной курсовой работе нами были рассмотрены теоретические аспекты  системы стимулирования трудовой деятельности. Нами был проведен анализ системы стимулирования трудовой деятельности на предприятии по производству и реализации пластиковых конструкций «Леруа Мерлен», на основе проведенного анализа был предложен ряд мер, направленных на совершенствование системы мотивации труда персонала.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 06.04.2015).
2. Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2002. – № 1.
3. Андреев В. В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. – 1998. – № 10.
4. Афонин А. С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. / А. С. Афонин. – К., 1999. –365 с.
5. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. – 2002. – № 8.
6. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО «Красцветмет», г. Красноярск // Человек и труд. – 2003. – № 10.
7. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. – 2000. – № 2.
8. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом. – 2000. – № 6.
9. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 524 с.
10. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления.Учебник для вузов по специальности «Менеджмент» / В. И. Кнорринг. –  2-е изд., изм.  и доп. –  М.:  Издательство НОРМА, 2001. –  528 с.
11. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2002. – № 1.

1. Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь.// М.: ИНФРА-М, 2000, 264 стр. ↑

2. Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь.// М.: ИНФРА-М, 2000, 264 стр. ↑

3. Вилюнас В. К. Психологические механизмы мотивации человека / В. К. Вилюнас. – М.: Изд-во МГУ, 1990. – 288 с. ↑

4. Петровский А. В. Ярошевский М. Г. Психология: Учебник для высших педагогических учебных заведений / А. В. Петровский, М. Г. Ярошевский. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 512 с. ↑

5. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Апенько С. Н., Мерко А. И. Мотивация персонала. Учебное пособие. Практические задание (практикум). / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко,  С. Н. Апенько, А. И. Мерко – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. – 640 с. ↑

6. Полушкина Т. М., Коваленко Е. Г., Якимова О. Ю.. Социология управления: учебное пособие / Т. М. Полушкина, Е. Г. Коваленко, О. Ю. Якимова. – М: Издательский дом Академии Естествознания, 2013. – 302 с.  ↑

7. Шапиро С. А., Мотивация: настольная книга кадровой службы / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 224 с. ↑

8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело ЛТД, 1997. – 704 с. ↑

9. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления.Учебник для вузов по специальности «Менеджмент» / В. И. Кнорринг. –  2-е изд., изм.  и доп. –  М.:  Издательство НОРМА, 2001. –  528 с. ↑

10. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2002. – № 1. ↑

11. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – 5-е изд. – М.: 2003. – 272 с. ↑

12. Шапиро С. А. Мотивация / С. А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 224 с. ↑

13. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Апенько С. Н., Мерко А. И. Мотивация персонала. Учебное пособие. Практические задание (практикум). / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко,  С. Н. Апенько, А. И. Мерко – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. – 640 с. ↑

14. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело ЛТД, 1997. – 704 с. ↑

15. Пономарёв И. П. Мотивация работой в организации / И. П. Пономарёв. – М.: Eдитopиaл УРСС, 2004. – 224 с. ↑

16. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. –  4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. – 670 с. ↑

17. (Bragg 2000, Lewis 2000, Knight 2002) ↑

18. (Armstrong 2004, Deeprose 1994, McKeon 2002, Wilson 2003) ↑