Построение организационных структур

Содержание:

Введение

Организационная структура управления (ОСУ) — это внутреннее строение любой производственно — хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем ОСУ является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы. Вместе с тем история развития менеджмента в ХХ веке показывает, что консерватизм этот достаточно относителен. В ХХ веке ОСУ претерпели значительную эволюцию.

Структурный анализ предприятия значительно расширяет возможности его изучения. Во-первых, этот анализ позволяет гораздо глубже познать экономические механизмы производства материальных благ, выявить зависимости параметров выхода от внутренних состояний объекта. Во-вторых, при знании структуры появляется возможность воздействия не только на входы системы производства, но и на ее внутренние состояния в соответствии с целевой функцией. В-третьих, наличие структурных описаний существующих предприятий является необходимой предпосылкой для совершенствования существующих структур и создания новых.

Структурный анализ предприятия как целостного комплекса взаимодействующих элементов вместе с их свойствами и взаимодействами ставит своей задачей прежде всего выявление этих элементов. Всякую сложную систему, как известно можно разложить на подсистемы. Их выделение производится в соответствии с целью наблюдения.

В качестве объекта данной работы выбрано промышленное предприятие - ООО «ЕвроАвто-ПКФ» (ПКФ - Производственно-коммерческая фирма). Данное предприятие является структурным подразделением ООО «ЕвроАвто» (дочерней фирмой) которое специализируется на производстве автозапчастей для поставок их как в торговую сеть ООО «ЕвроАвто», так и непосредственно производителям автомобилей и оптовым посредникам.

Предметом исследования является организационная структура предприятия ООО «ЕвроАвто-ПКФ», организации, которая специализируется на производстве автозапчастей и осуществляет их оптово-розничных продаже через сеть как собственных магазинов, так и через авторизированных ротвейлеров.

Основной целью данной работы является оптимизация и рационализация организационной и производственной структуры ООО «ЕвроАвто-ПКФ».

В рамках поставленной цели автором сформулированы следующие задачи исследования:

• изучить систему менеджмента ООО «ЕвроАвто-ПКФ»;
• дать характеристику предприятия;
• провести анализ основных аспектов управления трудовыми ресурсами предприятия;
• выполнить исследование деятельности и системы управления предприятием;
• разработать рекомендации по повышению эффективности деятельности ООО «ЕвроАвто-ПКФ» и системы управления им;
• внести предложения по внедрению современных технологий построения организационных структур.

Для достижения поставленной цели и реализации вышеуказанных задач в работе предполагаются как использование таких методов как: анализ, синтез, планирование, прогнозирование, системный и комплексные подход, аналитическо-математические методы и т. п.

ГЛАВА 1. Теоретические основы и содержание организационных структур управления

1.1. Понятие организационных структур управления

Необходимость организационных структур управления тесно связана с развитием экономических отношений. Первые организации появились достаточно давно, еще в общинно-родовом строе, характерными ее признаками были централизованное управление и иерархия. Для выживания организации были необходимы быстрая реакция на изменения условий среды,  методы повышающие эффективность хозяйственной деятельности, а также, скоординированность общих действий и постановка четких целей. На основе анализа существовавших структур можно выявить проблемы современных оргструктур и пути их решения, тенденции в развитии данного феномена.

Началом в развитии структур многие авторы выделяют период второй половины XIX века – начало ХХ века. Промышленная революция, произошедшая в Европе, подтолкнула к созданию в США железных дорог. Именно это можно считать отправной точкой к созданию организационных структур управления. В то время, не было государственного регулирования бизнеса, поэтому строительством железнодорожных путей занимались мелкие хозяйственные предприятия, которые быстро срослись в крупных монополистов. Для управления монополиями понадобились новые систематизированные подходы к менеджменту, способные эффективно управлять огромным количеством людей, занятых в различных областях. Каждый отдельный процесс требовал регулирования, поэтому в организации создавались отдельные блоки, занимающиеся конкретными функциями: финансы, производство, сбыт, транспортировка и т.д. Это привело к формированию функциональной структуры управления, которая позволила сократить издержки, рационализировать время производства и доставки, приумножить чистую прибыль организаций.

Но функциональные структуры хорошо работали только в условиях однопродуктовой модели, капитализм требовал от компании более усложненной диверсификации, следовательно повышалось количество в компании структурных подразделений, усложнялась координация такой деятельности, начались перебои в управлении функционального звена, что привело к падению некоторых крупных корпораций. Реорганизация системы управления позволила выйти на новую, дивизиональную структуру, которая решала поставленные перед фирмами задачи. Работа каждого подразделения, ответственного за выпуск определенного продукта определялась его руководителем, а принятие более широких функций определял топ-менеджмент.

Следующим этапом в развитии считается 50-70 года ХХ века, с появлением новых технологий, а также дальнейшим ростом развития компаний создаются крупные корпорации, которые пробовали инвестировать свои средства в различные сферы деятельности, многие из которых были не весьма удачными, следовательно, увеличивается диверсификация продукции разных компаний, а также, изменяется характер существующих фирм на конгломеративный. Они были защищены от влияния конкуренции мелких фирм, так как при появлении такого на рынке они могли устроить жесткий демпинг, компенсируя затраты от этого через другие виды бизнеса. Здесь подключалось государственное регулирование, которое осознавало, что это негативно влияет на экономику. В это время было полностью оценены преимущества дивизиональной структуры, которая давала компаниям возможности для принятия стратегических решений, осуществляющихся через центры ответственности, право на сосредоточение денежных средств, направляющиеся на более перспективные проекты и  централизованное управление подразделениями, т.е. более гибкой системы управления, это подтверждают Гениберг Т.В. и Маркус К.С.[1, с.144].

Дальнейший рост компаний выводил их с национального на международный уровень, значительному усилению международной конкуренции.

Конец ХХ – начало ХХI века – современный этап развития организационных структур. Его отличительной характеристикой можно выделить то, что происходит переход к информационному обществу, радикальные изменения затрагивают не только технику и структуру общества, но и менеджмент.

Современные организационные структуры строятся по принципам гибкости и адаптивности. В условиях современной экономики невозможно полностью предугадать как изменится рынок, поэтому компания всегда должна быть готова к различным внештатным ситуациям. В связи с этим появились так называемые органические структуры, которые подразделяются на проектные (временные), которые необходимы для решения какой-либо конкретной задачи, и матричные, где работники подчиняются как руководителям проектов, так и руководителям функциональных отделов. Современных типов организационных структур представлено достаточно большое количество, например: горизонтальные, сетевые, виртуальные, кольцевые, звездные, сотовые и т.д.

Проектная структура представляет собой временное образование, направленное на разработку и ведение определенного проекта (например, создание новых товаров для предприятия). Данная структура создается в условиях ограничения по времени и ресурсам, поскольку позволяет сконцентрировать усилия для решения одной конкретной задачи. Структура обладает большой гибкостью, поскольку входящие в нее сотрудники освобождаются от повседневных обязанностей и могут своевременно реагировать на различного рода раздражители, с чем также соглашаются Гениберг Т.В., Маркус К.С. [2, с. 72]. В то же время, большое количество проектных структур в организации приводит к уменьшению эффективности работы всей организации в целом. Многие работники, задействованные в проектной структуре, могут лишиться потенциала развития в самой компании, поскольку проектная структура временна. Важно осознавать, что проект не будет длиться вечно, и подготавливать работников для выполнения повседневных задач.

Матричная же организационная структура подразумевает под собой множественное (чаще всего двойное) подчинение. Можно сказать, что проектная структура входит в матричную, однако сотрудники не перестают выполнять свои обычные обязанности. Такая структура позволяет вовлечь в проект руководителей всех уровней и специалистов, система очень гибкая и легко адаптируется к возмущениям внешней среды. Однако возникают такие проблемы, как трудность определения приоритетности проектных заданий или основных рабочих функций; конфликты между управляющими проектами и менеджерами функциональных подразделений; долгое согласование принятия решений; трудности при установлении ответственности за работу.

В последнее время широкое распространение получила сетевая структура управления. Она объединяет дивизиональную и матричную структуры. Самые очевидные примеры – это сети магазинов или ресторанов. Неоспоримым преимуществом такой структуры является то, что каждый из элементов является достаточно самостоятельным, чтобы адаптироваться к своему окружению, но при этом является узнаваемым за счет бренда.

1.2. Управление функционированием различных типов организационных систем

Под структурой аппарата управления понимают коли­чество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимную связь. Структура аппарата управления актив­но воздействует на функционирование отдельных подразделе­ний и фирмы в целом [3, с. 236].

1. Линейная организационная структура.

Это одна из простейших организационных структур управ­ления (рис. 1/2).

Рис. 1.2. Линейная структура управления предприятием

Как видно из рисунка, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, че­рез которого проходят все команды управления; в полной мере реализуется принцип единоначалия [25, с. 136].

Линейная структура управления является наиболее про­стой, логически стройной, формально определенной структу­рой. Однако вместе с достоинствами (преимуществами) она име­ет и свои недостатки.

2. Функциональная организационная структура управ­ления.

В данной структуре управления связи между звеньями и уровнями осуществляются по линии движения информации и управленческих решений строго по функциям управления [23, с. 88].

3. Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления.

С целью устранения недостатков как линейной, так и функ­циональной структуры и использования основных преиму­ществ, на практике часто реализуется смешанная — линейно- функциональная (штабная) структура управления.

Схема линейно-функциональной структуры управления представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Линейно-функциональная структура управления

Функциональные руководители на практике оказывают так называемое безвластное (техническое) влияние на исполните­лей (на схеме обозначенное пунктирной линией), которое огра­ничивается разработкой различных инструкций и периодиче­ским контролем деятельности [6, с. 225].

Следует отметить, что подобная смешанная структура все- таки не устраняет определенных недостатков линейной и функ­циональной схем, связанных с подготовкой управленческих ре­шений, ответственностью за их реализацию и непосредственной организацией работы исполнителей на сложном, многофункци­ональном производстве.

Матричная и дивизиональная структура управления.

Для матричной структуры характерным является управ­ление, построенное на принципе двойного подчинения испол­нителей: с одной стороны — непосредственному руководите­лю функциональной службы, с другой — руководителю проекта (целевой программы).

ГЛАВА 2. Анализ линейно-функциональной структуры управления ООО «ЕвроАвто-ПКФ»

2.1. Технико–экономическое обоснование необходимости разработки оргпроекта

Общество с ограниченной ответственностью «ЕвроАвто-ПКФ» создано в результате преобразования Открытого акционерного общества «ЕвроАвто-ПКФ», зарегистрированного 30. 06. 2004г. которое было преобразовано из Государственного предприятия ПО «ЕвроАвто-ПКФ» в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию Государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.92г. № 721, на основании решения Конференции трудового коллектива ПО «ЕвроАвто-ПКФ» от 01.06.94г. и Решения № 863 от 30.06.94г. Комитета по управлению государственным имуществом, а также в соответствие с Федеральным законом от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченно ответственностью».

Общество с ограниченной ответственностью "ЕвроАвто-ПКФ" является правопреемником Открытого акционерного общества «ЕвроАвто», несет права и обязанности, возникшее у последнего до момента преобразования.

В своей деятельности Общество руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации. Федеральным законом от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Учредительным договором о создании и деятельности Общества и настоящим Уставом.

Миссия ООО «ЕвроАвто-ПКФ» звучит следующим образом:

«Нашей главной задачей является выпуск надёжной, качественной, долговечной и эстетически привлекательных автозапчастей, которые бы полностью соответствовали вкусам, предпочтениям и запросам предполагаемых потребителей нашей продукции, ради удовлетворения потребностей которых мы будем стараться постоянно совершенствовать нашу продукцию, улучшать её по всем параметрам посредством повышения эффективности производительных процессов».

Рассмотрим основные показатели деятельности ООО «ЕвроАвто-ПКФ» в таблице 21.

Таблица 2.1

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «ЕвроАвто-ПКФ»

Показатель	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	Итого
Объем продаж в 2017 году, тыс. руб.	83047	86685	86919	89803	346 461
Структура продаж в 2017году, %	23,97	25,02	25,09	25,92	100,00
Объем продаж в 2018 году, тыс. руб.	85054	88802	87330	92480	353 653
Структура продаж в 2018 году, %	24,05	25,11	24,69	26,15	100,00

Как показывает анализ таблицы 2.2, по кварталам распределение продаж практически равномерное, при этом в 2018 году произошло смещение продаж – выросла доля первого, второго и четвертого кварталов при снижении доли третьего квартала. При этом нужно отметить, что это обусловлено усилением активности в сфере продаж и рекламной кампанией.

ООО «ЕвроАвто-ПКФ» был построен относительно недавно и на данный момент он оснащен всем необходимым современным оборудованием. Основные поставщики оборудования: Компания ИМА (1МА) - Италия, ПРОБАТ (РНОВАТ) - Германия, РОБЕРТ - БОШ (ВО5СН) - Германия, Техномеханика (ТЕСМОМЕССАМиСА) - Италия, ИЛАПАК (IIАРАК) - Италия, ИКА (СА) — Италия. Генеральный подрядчик по общестроительным работам: компания ЗАО «Омега» Санкт-Петербург.

Соответственно, начисленная амортизация по всем основным средствам представляет собой небольшую величину относительно первоначальной стоимости. Перечень всех основных средств и их первоначальная стоимость и начисленная амортизация представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Основные средства ООО «ЕвроАвто-ПКФ» на 1 января 2019 года

Наименование группы основных средств	Первоначальная (восстановительная) стоимость, руб.	Сумма начисленной амортизации руб.
Здания	21 532 085	3 692 433
Сооружения	6 658 403	737 399
Жилища	476 341	0
Машины и оборудование	102 579 812	7 885 898
Транспортные средства	3 985 983	986 186
Инвентарь производственный и хозяйственный	1 523 221	184 031
Техническая библиотека	6 120	780
Земельный участок	17 730 488	0
Итого, руб.	154 492 453	13 486 727

В таблице представлена сводная информация по использованию площадей ООО «ЕвроАвто-ПКФ» (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Использование площадей ООО «ЕвроАвто-ПКФ»

Вид помещений	Площадь (м кв)
	Норма	Факт
1. Производственные помещения:
- цеха	150000	157000
- складские помещения	87 093	91 650
2. Офисные помещения:
- кабинет директора	40	75
- бухгалтерия	250	300
- финансово-экономический отдел	300	350
- отдел материально-технического обеспечения и сбыта	150	201,3
- помещения для ведения переговоров с клиентами	50	55
- отдел кадров и канцелярии	200	240
- плановый отдел	130	170
- конструкторский отдел	200	230

Анализ таблицы показывает, что у ООО «ЕвроАвто-ПКФ» производственных и офисных помещений имеется в достаточном количестве. Исходя из количества площадей на каждый отдел можно сделать вывод о том, что при строительстве нового завода учли количество сотрудников и создали все условия для работы.

Структура основных фондов ООО «ЕвроАвто-ПКФ» представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Стоимость и структура основных фондов ООО «ЕвроАвто-ПКФ» на 1 января 2019 года, руб.

№	Вид ОФ	Стоимость ОФ (тыс. руб.)				Структура ОФ
		Первоначальная	Остаточная	Коэффициент годности	Коэффициент износа	Активная часть		Пассивная часть
						руб.	%	руб.	%
1	Здания	21 532 085	17839652	0,829	0,171	0	0	21 532 085	46,40
2	Сооружения	6 658 403	5921004	0,889	0,111	0	0	6 658 403	14,35
3	Жилища	476 341	476341	1,000	0,000	0	0	476 341	1,03
4	Машины и оборудование	102 579 812	94693914	0,923	0,077	102 579 812	94,90	0	0,00
5	Транспортные средства	3 985 983	2999797	0,753	0,247	3 985 983	3,69	0	0,00
6	Инвентарь производственный и хозяйственный	1 523 221	1339190	0,879	0,121	1 523 221	1,41	0	0,00
7	Техническая библиотека	6 120	5340	0,873	0,127	0	0	6 120	0,01
8	Земельный участок	17 730 488	17730488	1,000	0,000	0	0	17 730 488	38,21
Итого		154 492 453	141005726	0,913	0,087	108089016	100,0	46 403 437	100,0

Как видно, основной объем основных фондов приходится на активную часть. Коэффициент годности высок, т.к. завод открыт совсем недавно.

Рассчитаем другие показатели, характеризующие основные фонды.

1. Коэффициент поступления ОФ характеризует процесс общего увеличения стоимости фондов без учета их выбытия: Кпост=ОФпост./ОФк.г., где ОФпост. - стоимость поступивших за годОФ, ОФк.г. - стоимость ОФ на конец года. Кпост 2017 = 334789 / 141005726 = 0,24%.
2. Коэффициент выбытия отражает степень интенсивности выбытия ОФ из сферы производства: Квыб. = ОФвыб. / ОФн.г., где ОФвыб. - стоимость ОФ выбывших за год, ОФн.г. - стоимость ОФ на начало года.

Квыб 2017 = 125670 / 140670937 = 0,09%.

1. Коэффициент прироста характеризует увеличение ОФ, их стоимости с учетом выбытия: Кприр. = ОФпост. - ОФвыб./ОФк.г.

Кприр 2017 = (334789 – 125670) / 141005726 = 0,15%.

1. Коэффициент обновления ОФ показывает долю новых введенных за год в действие ОФ: Кобн. = ОФв.в./ОФк.г., где ОФв.в. - стоимость введенных в действие за год ОФ.

Кобн 2017 = 107451 / 141005726 = 0,08%.

Таким образом, можно говорить о том, что ООО «ЕвроАвто-ПКФ» эффективно использует основные средства, инвестируя в их обновление и развитие предприятия. Важно отметить, что износ невелик в силу того, что завод работает недавно.

Однако, на сегодняшний день загрузка мощностей составляет 76%, что позволяет говорить о возможности наращивания объемов производства. По данным, полученным от зам.директора по производству, наращивание объемов производства на 5% приводит к росту численности производственного персонала на 2%. Таким образом, ООО «ЕвроАвто-ПКФ» имеет возможности наращивания производства при росте спроса на рынке, расширении покрытия рынка и увеличении клиентской базы компании.

2.2. Анализ линейно-функциональной структуры управления организацией, её достоинств и недостатков

Производственная площадь предприятия составляет 9 тысяч квадратных метров. По масштабу предприятие можно отнести к крупным предприятиям, среднесписочная численность работников 300 человек.

На рис. 2.1 приведена организационная структура предприятия. По своим должностным обязанностям весь персонал разделяется на управленческий персонал (руководители), инженерно-технические работники (специалисты), служащие и рабочие. В общем составе работников ООО «ЕвроАвто-ПКФ»: руководители - 20 человек; специалисты - 70 человек; служащие - 22 человека; рабочие - 173 человек; охрана – 15 человек.

Генеральный директор

Зам. директор по производству

Зам. директора по экономическим вопросам

Начальник производства

Главный инженер

Начальник снабжения и сбыта

Механический цех 1

Планово-

экономический отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Механический цех 2

Ремонтная служба

Сборочно-монтажный цех

Отдел технического контроля

Конструкторско-технологический отдел

Упаковочный отдел

Отдел комплектации

Отдел материально -технического снабжения

Отдел сбыта

Транспортный участок

Инструментальный цех

КИС

Коммерческий отдел

Отдел маркетинга

Рис. 2.1. Организационная структура

Основная часть производственного процесса проходит непосредственно в цехах, они имеют свои аппарат управления технологическим процессом. Во главе цеха стоит начальник, который подчиняется начальнику производства. Он организует труд рабочих, проводит мероприятия по механизации и автоматизации производственного процесса, внедрению новой техники, осуществляет меры по охране труда.

На предприятии механический цех 1 включает в себя слесарный участок, токарный участок, штамповочный участок, литейное производство и производство оснастки. Механический цех 2 занимается покраской и гальваникой. Сборочно-монтажный цех производит упаковку продукции.

Главному инженеру в ООО «ЕвроАвто-ПКФ» подчинены 3 отдела.

Отдел технического контроля занимается проверкой соответствия продукции или процесса, от которого зависит качество продукции, установленным техническим требованиям.

Конструкторско-технологический отдел выполняет следующие функции:

разработка и внедрение в производство прогрессивных, экономически обоснованных технологических процессов перемещения и хранения материальных ценностей;

своевременное обеспечение всех участков необходимой технологической документацией;

разработка графиков технического обслуживания;

анализ данных технического учета и подготовка расчетов для составления заявок на материальные ценности;

разработка инструкций по технике безопасности, пожарной безопасности и должностных инструкций работникам управления;

разработка технологических процессов на ремонт деталей и узлов транспортного оборудования с целью получения лицензий на тех. процессы;

выполнение требований системы качества, относящихся к деятельности, регламентированной документами системы качества, руководством по качеству, стандартами предприятия, инструкциями и другими нормативными документами.

В задачи отдела снабжения и сбыта входит обеспечение предприятия сырьем и материалами, заключение договоров, работа со счетами, сбыт готовой продукции. Этот отдел состоит из пяти подразделений.

Заключением договоров занимается отдел сбыта. Договор содержит в себе сведения о сторонах, предмет договора - перечисление товаров, сроки и дата поставки, цену и сумму контракта, условия платежа и форму расчетов, санкции за просрочки в выполнении обязательств.

Также задачами отдела сбыта является наблюдение за своевременностью отгрузки, качеством и комплектностью готовой продукции, ускорение и удешевление продвижения ее к потребителю. Объектами сбыта являются все виды товарной продукции (готовая продукция, полуфабрикаты), идущие сторонним потребителям; продукция для собственных нужд (капитального строительства или ремонта); различные виды услуг.

Транспортный участок обеспечивает доставку и отгрузку продукции заказчику.

В состав экономических служб предприятия входят отдел кадров, бухгалтерия и планово-экономический отдел.

В функции бухгалтерии входит осуществление учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия, составление годовой и квартальной финансовой отчетности, осуществление расчетов с поставщиками и покупателями продукции, определение величины балансовой прибыли, налогообложение предприятия, сбор и анализ данных оперативного, статистического и бухгалтерского учета. Отдел обеспечивает контроль за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также осуществляет своевременное предупреждение негативных явлений финансово-хозяйственной деятельности.

Отдел кадров занимается определением кадрового состава, разработкой положений о персонале, структурных подразделениях, штатного расписания, должностных инструкций, ведением личных дел, записей в трудовые книжки, составлением приказов о приеме на работу и увольнениях.

Основной функцией планово-экономического отдела является планирование объемов производства и выпуска изделий, изготавливаемых на предприятии, осуществление контроля за соблюдением в течение года плановых показателей и их корректировка в зависимости от финансовых возможностей предприятия, ситуации на рынке сбыта, спроса на производимую продукцию. Отдел занимается формированием цен на изделия. Также в функции планово-экономического отдела входит определение затрат на производство и возможное снижение издержек за счет экономии средств и внедрения новых производственных технологий. В отделе производится анализ финансово-хозяйственной деятельности управления с целью рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

На данном предприятии имеют место отдельные элементы нерациональной структуры, что было выявлено в результате анализа функций управления, которые представлены в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Закрепление функций управления за сотрудниками ООО «ЕвроАвто-ПКФ»

Должность	Виды деятельности
Директор	Организация и осуществление юридической, управленческой, деятельности, планирование и контроль плановых показателей работы и т.д..
Заместитель генерального директора	Ответственность за работу предприятия в целом, ответственность за работу персонала, планирование, составление и контроль плановых показателей и т.д.
Главный бухгалтер	Решение финансовых вопросов, разработка финансовой, кредитной, инвестиционной политики и т.п.
Бухгалтер	Организация и ведение бухгалтерского учета на предприятии, уплата налогов, составление и сдача бухгалтерской отчетности, работа с банком, выплата заработной платы и другая деятельность, связанная с финансами и бухгалтерским учетом.
Специалисты по маркетингу	Специалисты по маркетингу занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новых услуг. Исследование рынка услуг продукции, поиск новых поставщиков и клиентов, анализ деятельности конкурентов
Руководитель отдела	Составление плановых показателей, анализ деятельности консультантов, составление и анализ выполнения плановых показателей работы консультантов

Таким образом, подробный анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия показывает, что существует дублирование функций – и за директором предприятия и за его заместителем закреплена функция планирования и контроля. Результаты проведения проблемной диагностики действующей структуры управления предприятием представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Основные проблемы в организационной структуре ООО «ЕвроАвто-ПКФ» и возможные пути их устранения

Проблема	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты	Организационные пути решения проблемы
1. Огромное число связей, замкнутых непосредственно на генерального директора	Различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица; «доступность» первого лица	Перегрузка генерального директора; нехватка времени заниматься стратегией; в случае расстановки приоритетов невозможность прочих ответственных по направлениям решать вопросы с непосредственным начальником.	Делегировать часть полномочий руководителям структурных подразделений, оставить за генеральным директором стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения коммерческому директору.
2.Значительное число связей, замкнутых на должности генерального директора	В рамках небольшого предприятия могло бы сработать, экономия на оплату труда, возможность данного лица решения оперативных вопросов текущей деятельности.	Недостаток времени для решения неотложных вопросов; основной акцент на организацию сбыта продукции при разноплановой направленности деятельности подчиненных служб.	Переподчинить часть подразделений; ввести более четкую иерархию в технических службах.
3. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются.	Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического и функционального подчинения; возможна оперативная взаимозаменяемость.	Исполнитель может не понимать чьи решения необходимо исполнять; уход от ответственности за принятые решения, часть руководителей перегружена, а часть наоборот; несвоевременность решения вопросов.	Провести работу по фиксации диапазонов ответственности; закрепить за каждым непосредственного руководителя; ввести новую оргструктуру и штатное расписание в действие; определить систему мотивации персонала.
4. Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителя среднего звена.	«Экономия средств»	Подавление инициативы, лишний расход времени, сниженная оперативность решения вопросов.	Закрепить диапазон ответственности, в рамках которого руководитель полно-мочен принимать решения; определить квоты каждого руководителя; грамотное бюджетирование.
5. Слабые связи между подразделениями	Способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства.	Возможно дублирование действий и усилий; нет ориентации на интегрированный конечный результат; сроки и качество прохождения информации.	Закрепить горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре; усилить мотивационный механизм в достижении конечных результатов; внедрить программный комплекс локальной связи.
6.Отсутствие службы управления персоналом	Экономия расходов на оплату труда	Решение вопросов по персоналу требуют длительного согласования	Создание специальной службы работы с персоналом
7. Наличие служб с небольшой численностью персонала	Высокий уровень специализации работников служб.	Дублирование функций и «раздутый» штат руководителей; дополнительные расходы на оплату труда.	Объединение служб с переподчинением по направлениям деятельности компании.

Таким образом, были рассмотрены выполняемые функции и делегирование полномочий руководителями предприятия ООО «ЕвроАвто-ПКФ». По полученным результатам мы можем сказать, что руководство делегирует полномочия и выполняемые функции между собой. То ест опытный руководитель, принимая те или иные управленческие решения, формирует и компенсаторные обратные связи с работниками. Они ему необходимы, так как он берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях. В случаях, когда руководитель переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

Организация основных, вспомогательных и обслуживающих производственных процессов в пространстве представлена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Организация производственных процессов

Совет учредителей

Исполнительный директор

ЮО

ОЭ

РХ

СХ

НУ

ОС

КК

УП

ЮО

ЮО

ЮО

Б

ОМ

ТО

КС

М

ХО

ДЭ

ДП

выход

Система управления

Вспомогательное производство

Обслуживающее хозяйство

1

2

3

Совет учредителей

(ДЭ – директор по экономическим вопросам; ДП – директор по производственным вопросам; Б – бухгалтерия; ОМ – отдел маркетинга; КС – коммерческая служба; М – магазин; ТО – технический отдел; ИО – инструментальный отдел; ОС – основное производство; КК – участок контроля качества; УП – упаковка; РХ – ремонтное хозяйство; СХ – складское хозяйство; ТС – транспортный отдел; МК – материальная кладовая; КОК – кладовая комплектующих; ЮО – юридический отдел; ОЭ – отдел экспорта и импорта; НУ – участок нормировки).

Структура инструментального цеха представлена на рис 2.3.

Начальник инструментального цеха

Зам. начальника цеха

Консфукторско-технол. бюро (Зчел)

нормировщик (1чел)

технолог (1чел)

ремонтная группа (2чел)

Мастер (2чел)

Заготовительный участок (2чел.)

Токарный участок (8чел.)

Фрезерный участок (4 чел.)

Расточной участок (4 чел.)

Элеюрозррозион. участок (Зчел.)

Шлифовальный участок (9 чел.)

Термический участок (2 чел.)

Слесарный участок (5 чел.)

ОТК, инженер ро инструменту (1чел)

Диспетчер (1чел)

Рис 2.3. Структура инструментального цеха ООО «ЕвроАвто-ПКФ»

2.3. Исследование линейно функциональной структуры оптово-розничных подразделений фирмы

Директору по производству и сбыту подчинен производственный участок, состоящий из начальника цеха технологов (2 человека) и сборщиков (35 человек), а также инженера-дефектолога.

Начальнику коммерческо-сбытового отдела (который подчиняется заместителю генерального директора по производству и сбыту) подчинены: заместитель начальника отдела (1 чел.), старший товаровед (1 чел.), товароведы (4 чел.), заведующие магазина (3 чел.), продавцы (15 чел.), менеджеры по сбыту (10 чел.).

Структура сбытового отдела имеет следующий вид (Рис. 2.4.).

Менеджеры по сбыту (3 чел)

Зав магазином № 1

Зав магазином № 2

Зав магазином № 3

Товароведы (4 человека)

Коммерческий директор

Начальник отдела сбыта

Заместитель начальника отдела сбыта

Старший товаровед

Рис. 2.4. Организационная структура управления сбытовым отделом предприятия

К функциям начальника коммерческо-сбытового отдела можно отнести:

1. обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по производству и сбыту продукции;
2. подготовка и заключение договоров с покупателями;
3. обеспечение успешного функционирования коммерческо-сбытового отдела;
4. налаживание и поддержание эффективных связей с потребителями готовой продукции;
5. руководство мероприятиями в области рекламной деятельности предприятия и работы по связям с общественностью;
6. обеспечение успешной взаимосвязи отдела с другими функциональными подразделениями в рамках единого производственно-технологического процесса и т.п.

Перечисленные выше функции можно условно рассматривать в качестве общих функций аппарата управления коммерческо-торговыми службами предприятия.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Можно выделить следующие направления деятельности хозяйствования таких организаций (Табл. 3.1).

Таблица 3.1

Направление деятельности ООО «ЕвроАвто-ПКФ»

N п/п	Направления хозяйственной деятельности	Основное содержание деятельности
1	ТОРГОВАЯ	Управление потоком информации и принятие решений для равновесия предложения и спроса
2	ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ	Деятельность по производству, хранению и доставке продукции конечному потребителю
3	ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ	Подведение итогов хозяйственной деятельности, ведение учета
4	УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ	Планирование, организация и координация деятельности предприятия
5	ХОЗЯЙСТВЕННАЯ	Деятельность, связанная с обслуживанием основных подразделений

Перечисленным направлениям соответствуют основные структурные подразделения предприятия, различные по функциям и характеру работ.

Для совершенствования работы организации предлагается провести реорганизацию системы управления. Цель реорганизации - усиление функциональных взаимосвязей на основе выделения в структуре управления торговой, производственно-хозяйственной и экономической функций. Таким образом, не отказываясь от единоначалия и линейной организационной структуры, мы предлагаем линейно-функциональную структуру управления.

В целях организации нормального хода основного производственного процесса на ООО «ЕвроАвто-ПКФ» необходимо будет организовать комплексную систему обслуживания производства. Эта организационная система будет включать следующие основные вспомогательные и обслуживающие производственные участки.

Производственная структура ООО «ЕвроАвто-ПКФ» построена по комбинированной форме организации производства. На предприятии в производственной структуре одновременно реализуются как принципы технологические, так и предметные.

По технологическому принципу действуют сборочный цех, участок нормирования и участок контроля качества. На основе предметного принципа на предприятии действуют производственные бригады сборщиков, каждая из которых специализируется на работе с определенным типом и маркой товара.

Производственная структура предприятия представлена на рисунке 3.1.

ООО «ЕвроАвто-ПКФ»

Основные цеха

Вспомогательные участки

Обслуживающее хозяйство

Сборочная бригада №1

Сборочная бригада №2

Сборочная бригада №3

Сборочная бригада №4

КИС

Участок упаковки

Ремонтное хозяйство

Складское хозяйство

Участок нормировки

Транспортный отдел

Материальная кладовая

Кладовая комплектующих

Рис. 3.1. Производственная структура ООО «ЕвроАвто-ПКФ»

Организационная структура предприятия выступает в качестве совокупности отделов и служб, занятых разработкой и реализацией управленческих решений, построением и координацией функционирования системы менеджмента.

При проектировании организационной структуры были учтены такие факторы, как прогнозируемый объём продаж, номенклатура выпускаемой продукции, сложность продукции, масштаб производства. Проблемно-целевая организационная структура ООО «ЕвроАвто-ПКФ» представлена на рисунке 3.2.

Проблема, цель, функция – правовое обеспечение

Орган управления – юридический отдел

Информационное обеспечение

Руководители и специалисты

Цели предприятия – прибыль и развитие

Исполнительный директор

Организация управления

Заместитель директора по функциям

Бухгалтерский учёт

Главный бухгалтер

1. Начальник отдела маркетинга

формирование стратегий расширения рынка

2. Зам. директор по производству

организация производства продукции

3. Зам. директора по экономическим вопросам

ресурсы, финансы и планирование

4. Начальник сбытового отдела

ресурсосбережение, финансы и сбытовая деятельность

.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 3.1 3.2 3.3 3.4 4.1 4.2 4.3 4

Рис. 3.2. Проблемно-целевая организационная структура ОО «ЕвроАвто-ПКФ»

Основу оперативно-производственного управления ООО «ЕвроАвто-ПКФ» составит комплекс работ по следующим мероприятиям:

- разработка и выполнения оперативно-календарных планов производства;

- разработка сменно-суточных заданий на уровне бригад и отдельных рабочих мест;

- обеспечение рабочих мест сборщиков всем необходимым;

- контроль и регулирование хода производства товаров на производстве.

Вся совокупность стратегических планов должна реализовываться в рамках годовых бизнес-планов, которые будут определять текущее функционирование предприятия и привлечение инвестиционных ресурсов. Схема цеха приведена на рисунке 3.3.

Вход механизмы, комплектующие, узлы и детали	Процесс А «Материальная кладо-вая»	Процесс В «Сборочная бригада № 1»			Процесс Г «Сборочная бригада № 2»		Процесс К «Участок упаковки продукции»	Выход механизмы, комплектующие, узлы и детали
		Проход шириной 5 м.
			Процесс З «Участок нормировки»	Процесс И «Участок контроля качества»
	проход шириной 8 м.
	Процесс Б «Кладовая комплектующих»						Процесс Л «Производственный склад»
		Проход шириной 5 м.
		Процесс Д «Сборочная бригада № 3»			Процесс К «Сборочная бригада № 4»

Рис. 3.3. Пооперационная планировка производственно-сборочного цеха ООО «ЕвроАвто-ПКФ».

Выбор технологического процесса, на основании которого будут осуществляться сборочные работы произведён на основе укрупнённого экспертного анализа статей технологической себестоимости продукции по условно-переменным и условно-постоянным затратам. На основе данного анализа мы приходим к выводу о том, что на различных стадиях функционирования предприятия и его стадиях жизненного цикла будут использоваться две разновидности серийного технологического процесса.

Заключение

Основой любой экономической системы является производственное предприятие, которое создаёт основную прибавочную стоимость за счёт которой, в конечном итоге, и формируется валовой национальный продукт.

Любое государство должно создать на своей территории такие правовые и экономические условия, которые бы стимулировали создание предприятий в производственном секторе и которые бы способствовали развитию и усилению позиций на занимаемом рынке сбыта.

Данное предприятие создаётся изначально как малое, с числом работников 90 человек и которое специализируется на реализации последней стадии производственно-технического процесса, а именно производстве автотоваров из сырья.

Данная узкая специализация позволит максимизировать производственные затраты на создание данного предприятия, а также позволит достаточно быстро наладить производственный процесс с минимальным числом сотрудников и производственного оборудования.

ООО «ЕвроАвто-ПКФ» также должно чётко следовать стратегиям функционирования, развития, роста, маркетинговым и инновационным стратегиям, которые разработаны в данной работе.

В представленной работе также произведена техническая и организационная подготовка производства ООО «ЕвроАвто-ПКФ» и создана производственная система в рамках которой будет осуществляться производственный процесс.

Сбыт готовой продукции нашего предприятия будет осуществляться на основе сбытовой политики.

На основании проделанной работы проведенных исследований управленческого персонала ООО «ЕвроАвто-ПКФ» можно сделать ряд выводов.

1. Прежде всего, следует отметить, что хотя предприятие функционирует с положительными результатами, в его работе наблюдаются ряд существенных недостатков, вызванных, прежде всего отсутствием четкой системы и организации управления.

2. Достаточно проблематичной областью деятельности на предприятии является информационное обеспечение управленческих процессов и использование технического и программного обеспечения системы управления. Данное направление деятельности на предприятии считается второстепенным и практически не развивается. Существующая на предприятии система информационного и технического обеспечения управленческих процессов построена на основе советских подходов и не отвечает современным требованиям.

Список использованной литературы

1. Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: .: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 742 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., - М.: Гардарика, 2007.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1994.
4. Грузинов В.П. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 535 с.
5. Ефремов В.С. Организации, бизнес системы, и стратегические планирование // Менеджмент в Риссии и за рубежом. 2001. - № 1.
6. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2003.
7. Игнатьева А.В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2003. – с. 6.
9. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: издательско-консалтинговая компания "ДеКа", 2000.
10. Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2006.
11. Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии», изд.2-е. разработала кэн, доц. Горностаева А.Н.
12. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1998.
13. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.
14. Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2000.
15. Организация, планирование и управление машиностроительным производством / Общ. ред. Б.Н. Родионова. — М.: Машиностроение, 1989.
16. Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2000.
17. Саломатин Н.А. Управление производством: системное представ­ление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2003.
18. Саломатин Н.А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. — М.: ГАУ, Ротапринт, 2003.
19. Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 312 с.
20. Современный менеджмент: Кирс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ // Российский экономический журнал. 2007. - № 2.
21. Соколицын С.А., Кузин Б.И. Организация и оперативное управле­ние машиностроительным производством. — М.: Машиностроение, 1988.
22. Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник – М.: ИНФРА – М.,2002. – 528 с.
23. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румянцевой, Н.А. Соламатина. – М.: ИНФРА – М, 2008.
24. Фадхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. – М.: ЗАО « Бизнес – школа Интел-синтез», 2000.
25. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник – М.: ИНФРА – М., 2001. – 672 с.
26. Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - №6. - С. 33-39.
27. Чечина Н.А. Основы организации производства: Учебник – Самара: Издательство Самарской государственной экономической академии, 2016.- 384с