Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие и значимость организационной культуры организации)

Содержание:

Введение

Важнейшим ресурсом, способным создать гибкую, адаптивную и тем самым конкурентоспособную производственную систему, является организационной культура предприятия, поскольку именно она определяет, как, каким образом и какими затратами достигаются результаты его деятельности, обусловливая изменение соотношения между объемом производства и измеряемыми затратами. Корпоративная культура создает внешний образ организации, её репутацию, задает характер её взаимоотношения с внешней средой.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что организационной культура является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности. Актуальность выбранной темы также объясняется недостаточным вниманием к корпоративной культуре со стороны руководителей, занижением степени значимости корпоративной культуры в деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности.

Разработка проблемы корпоративной (организационной) культуры непосредственно связана с развитием теории организации и научного менеджмента в трудах Ф.У. Тейлора, А, Файоля и др. Развитие теории организации с точки зрения ситуативного подхода и зарождение теории корпоративной культуры связано с именами Э. Триста, К. Бэмфорта, Дж. Вудворда, Ч. Перроу, П. Лоуренса и Дж. Лорша.

Непосредственным изучением разных аспектов деловой, организационной культуры занимались такие отечественные и зарубежные исследователи как В.Р. Бенин, О.С. Виханский, А.Н. Занковский, К. Камерун, Л. Килман, В.Д. Козлов, Р. Куинн, И. Ладанов, Р.Д. Льюис, А.И. Наумов, А.А. Радугин. Р. Сакстон, А.С. Сухору-ков, А. Травин, Э. Шейн.

Важнейшим социологическим аспектом организационной культуры является проблема ценностей, разные аспекты которой изучали Б.И. Додонов, А.Г. Здравомыслов, Н.И. Лапин, А.Н. Леонтьев, Н.Д.Никандров, А. Маслоу, В, Франкл и другие.

Грамотное формирование организационной культуры обеспечивает успех предприятию. Сильная культура способствует правильному принятию решений, даже в критических ситуациях. Формирование корпоративной культуры достаточно сложный процесс, в котором участвуют не только сотрудники, но и основателями предприятия.

Целью выпускной курсовой работы является изучение мероприятий организационной культуры современной организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- изучить понятие, значимость и классификация организационной культуры;

- исследовать формирование организационной культуры;

- представить комплекс мероприятий по совершенствованию организационной культуры;

Теоретической и методической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области корпоративной культуры. В процессе написании курсовой работы использовалась учебная и научная литература, периодические издания, ресурсы интернет и внутренние документы и отчетность предприятия взятого для примера (ООО «Бридж групп»).

Глава 1. Теоретические основы функционирования организационной культуры современной организации

1.1. Понятие и значимость организационной культуры организации

В современном мире культура активно завоевывает доминирующее положение в человеческой деятельности во всех сферах жизни общества, обретая самостоятельное значение. Она является необходимой предпосылкой консенсуальных социальных связей, коммуникативно-информационного общения, гармонизации и сотрудничества основных сил общества, организаций, общественности [23, с. 250].

В последнее время достаточно часто понятие «корпоративная культура» отождествляют с понятием «организационная культура», что не вполне корректно с методической точки зрения. При определении корпоративной культуры, как правило, используют такие термины, как «культура организации», «культура предприятия», «предпринимательская культура».

Введение в практику терминов «корпоративная культура», и «организационная культура» относится к концу 70-х гг. ХХ в. Концепция же организационной культуры была разработана лишь в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области индивидуального поведения, стратегического управления, теории организации. Принято считать, что это связано с успехом японской концепции в организации общественно-экономической жизни, опирающейся на традиции японского общества [10, с. 10].

Выделяют два слоя из базовых понятий «культура предприятия» и «культура организации»: «корпоративная культура» и «организационная культура». Между ними есть взаимосвязь, а также существуют и различия.

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [23, с. 251].

Виды корпоративной культуры, по Дж. Зонненфельду:

1) «бейсбольная команда»;

2) «клубная культура»;

3) «академическая культура»;

4) «оборонная культура».

Перечисленные выше виды корпоративной культуры имеют потенциал, который по-разному поддерживает состояние и успех компании, а также отражается работнике и его карьере.

Организационная культура – это своего рода слой сформировавшейся культуры организации в виде системы реальных ценностей, убеждений, норм поведения для всех сотрудников организации, складывающихся естественным путем в процессе осуществления деятельности.

Структурным подразделениям присущи специфические реальные «субкультуры». При этом субъектом организации выступает персонал организации.

Предназначение организационной культуры непосредственно связано с решением ключевых задач выживания предприятия в социально-экономической среде и внутренней интеграции поведения персонала для достижения поставленных целей.

Усвоение организационной культуры – это процесс осознания целей организации и формирования соответствующих этим целям поведенческих установок работников [23, с. 253].

Феномен корпоративной (организационной) культуры считается сложным и неоднозначным, что явилось причиной появления большого числа определений, иногда сильно различающихся между собой. Удивляет неопределенность в формулировке самого объекта исследования: «культура предприятия (организации)», «социокультура корпорации», «корпоративная культура», «организационная культура», «деловая культура».

В современном мире встречаются понятия корпоративной и организационной культуры.

Существуют различные точки зрения на определение этих понятий, показанные в таблице 1.

Таблица 1. Классификация точек зрения на определение корпоративной культуры

Определение	Описание определения
Тождественность организационной культуре	Корпоративная и организационная культура определяются одинаковыми терминами: идеология и философия, ценности, предположения, ожидания, нормы, верования разделяемые всеми сотрудниками организации. Все ценности передаются с помощью символов духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Частичное включение в организационную культуру	Отличия между корпоративной и организационной культурой ничтожны.
Корпоративная культура – культура огромных корпораций с определенной формой структуры.	В современном мире преобладает подход к корпорации (и организации) как виду общественной интеграции.
Самостоятельный феномен	Организационная культура и корпоративная культура – разные явления, но пересекающиеся в своих элементах. Но есть и различия в них. В организационную культуру входит сама структура организации, она носит открыто императивный характер, выражающийся в документах, приказах, руководствах; в то время как главным аспектом культуры корпоративной, являются ценности, приобщение к которым не может происходить столь прямо просто в силу специфики этого явления.

Осознание роли корпоративной культуры в компании гарантирует руководителю преимущества перед другими участниками рынка [17, с. 78].

О.В. Устинова, как ученый, занимающийся организационными проблемами, подчеркивает большое влияние корпоративной культуры на рост производственных показателей предприятия.

На сегодняшний день в литературе встречается достаточно большое количество трактовок понятий «корпоративная культура» и «организационная культура». Авторы интерпретируют данные определения следующим образом [17, с. 79]. По мнению В.А. Спивака, под термином «корпоративная культура» понимается идентификация персонала с предприятием. Корпоративная культура – это сочетание материальных и духовных ценностей, свойственных данной организации, демонстрирующих ее отличие и особенности, это понимание себя и других, которое проявляется в поведении, взаимодействии, оценке себя и внешнего мира. Э. Шейн предполагает, что организационная культура – это внешняя адаптация и объединение сотрудников внутри предприятия. По мнению А.А. Аверьяновой корпоративная культура описывает систему ценностей, на которую ориентируются сотрудники предприятия. Корпоративная культура – это совокупность правил, принимаемых сотрудниками предприятия, которые выражаются в требуемых компанией ценностях, координирующие нормы поведения людей.

Т.Ю. Базаров под «организационной культурой» понимает полное представление о целях, ценностях и ориентирах поведения, характерных предприятию. Корпоративная культура – сочетание правил, которые бездоказательно признают все сотрудники предприятия и задают единые стандарты поведения. А.Э. Капитонов и Э.А. Капитонов противопоставляют характеристики данных терминов. Исходя из концепции авторов, организационная культура – это качественные характеристики (порядок управления, освоение экономических ресурсов и т.д.), а корпоративная культура – это правила внутри компании (традиции, нормы).

Н.Н. Могутнова классифицирует данные представления следующим образом:

1. Корпоративная и организационная культуры – автономные феномены, которые имеют общие составляющие. По мнению А.А. Максименко и Т.О. Соломандиной, фундамент различия корпоративной и организационной культур – размер предприятия. Для малой и средней группы более уместным будет понятие организационной культуры.

2. Корпоративная культура – это ценности и ориентиры в широком смысле, которые характеризуют социальную значимость и ответственность сотрудников. А.К. Богданова в своей работе поддерживает данную точку зрения и цитирует А.И. Пригожина: «Грамотно определив функции, мотивацию, вовлечение сотрудников в процесс выполнения общих целей... можно усовершенствовать организационную культуру до уровня корпоративной, когда интересы и активность сотрудников в полной мере нацелены на выполнение главной задачи предприятия».

3. Трактовки «корпоративная культура» и «организационная культура» идентичны друг другу. На наш взгляд, с одной стороны, данные представления можно отождествлять, поскольку оба термина подразумевают одинаковые составляющие: цели, ценности, нормы, убеждения, конкурентоспособность и т.д. К тому же, этот подход поддерживают российские ученые: О.С. Виханский, Е.А. Гриднева, В.А. Спивак.

Проанализировав данные понятия, стоит отметить, что зарубежные ученые, в отличие от некоторых своих отечественных коллег, вовсе не разделяют значения терминов «корпоративная культура» и «организационная культура» [17, с. 78]. Но, с другой стороны, хотелось бы привлечь внимание ко второму пункту в классификации Н.Н. Могутновой. Мы считаем неоспоримым факт того, что организационная культура – это составляющая корпоративной культуры, поскольку термин «корпоративная культура» однозначно масштабнее, чем понятие «организационная культура».

В настоящее время неоспорим факт того, что корпоративная культура – это один из основополагающих факторов успеха предприятия и мощнейший инструмент конкурентных преимуществ. Осознание роли корпоративной культуры, необходимости ее оценки и развития очень важно. Грамотно построенная корпоративная культура позволяет разработать эффективную политику управления и мотивации сотрудников, а также способствует привлечению новых кадров. Именно поэтому вопрос формирования и поддержания культуры актуален для современных предприятий.

Культура организации – это динамичная система, которая зависит от внутренних и внешних факторов, требующих контроля и управления [18, с. 81]. Она определяет всё: поведение, взаимодействие людей друг с другом, темп работы, культуру общения, традиции компании и т.д.

Подводя итог, мы предлагаем интерпретировать «корпоративную культуру» как социальную и духовную жизнь коллектива, состоящую из убеждений, ценностей и установок, в которых участвуют все сотрудники предприятия.

1.2. Классификация организационной культуры организации

Корпоративная культура способствует выполнению поставленных задач и осуществлению запланированных действий в будущем.

Различают следующие типы корпоративных культур (таблица 2).

Таблица 2. Типы корпоративной культуры

Тип организационной культуры	Основные ценности организационной культуры
Бюрократический	Систематический подход к ведению дел Традиции Следование регламенту Сотрудничество и единение Согласованность действий Лояльность
Органический	Учет потребностей сотрудников, неформальная забота Увлеченность общим делом – причастность Ответственность Заинтересованность Преданность
Предпринимательский	Инновации Творческий подход Умение рисковать Инициативность Способность сотрудников самостоятельно принимать решения
Командный	Все сотрудники разделяют цели и задачи компании Ориентация на результат Здоровый формализм

Каждая организация тяготеет к определенному типу организационной культуры.

Система социально-трудовых отношений является частью организационной культуры и включает в себя:

- стратегическую цель организации;

- нормы и правила поведения персонала;

- структурные характеристики персонала;

- условия труда;

- систему мотивации труда;

- систему обучения персонала и др.

Существует несколько видов организационной культуры [12, с. 241]:

- бюрократическая культура регулирует документально все аспекты деятельности компании, устанавливает нормы и правила, оценивает работников по критериям. Основное направление это безопасность и стабильность, возможность избавится от конфликтов;

- предпринимательская культура поощряет нововведения, проявление творчества на рабочем месте. Такой вид культуры направлен на развитие и совершенствование личности работника. Основывается на уважении руководителя, уверенности персонала в его способностях и опыте, привлечением трудового коллектива к творчеству;

- партиципативная организационная культура. Для нее характерно наличие профессионалов, которые ориентированы как на достижение поставленных целей, так и на собственный профессиональный рост. Такая культура направлена на решение таких проблем, которые можно урегулировать только слаженной работой коллектива, она основывается на видении проблемы с разных точек зрения. Руководитель организует творческий процесс, и направляет команду к достижению поставленной цели.

Целенаправленность и сознательность управленческого звена организации способствует формированию корпоративной культуры, которая включает в себя систему идеальных ценностей, правил, норм, образцов поведения сотрудников организации и которую управленческая команда хотела бы видеть в своей бренд-стратегии. Следовательно, субъектом корпоративной культуры выступает управленческая команда, как правило, это топ-менеджмент организации.

Организационной культура формируется в любой структурированной группе людей. Чем дольше жизненный цикл данной группы, тем сильнее становится созданная в ней культура. Зарождение культуры обычно происходит основателями и руководителями предприятия, которые действуют, исходя из собственного видения развития фирмы.

Принципы, на которые следует опираться, исследуя и оценивая состояние корпоративной культуры, представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Принципы, оценивающие состояние корпоративной культуры организации [23, с. 251]

Рассматривая принципы по порядку, следует отметить, что в научность входят достижения научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд. Принцип системности предполагает влияние на поведение объектов и элементы культуры, обусловленные факторами восприятия объектов исследования и управления организацией. Принцип гуманизм основывается на признании личности наивысшей ценностью.

Профессионализм предполагает наличие у топ-менеджера адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять организационной культурой.

Основываясь на многочисленных исследованиях, ведущие теоретики и практики доказали, что корпоративная культура оказывает значительное влияние на поведение групп и индивидов, на деятельность людей. Количество и качество работы, выполняемой сотрудниками, зависит именно от социально-психологического содержания культуры предприятия. Социальная окружающая среда настолько сильно влияет на человека, что от нее зависит, будут ли люди работать так, чтобы превзойти других (или не отстать от них), либо относиться к работе равнодушно.

Таким образом, организационной культура является одним из основных компонентов, необходимых для достижения целей организации, повышения эффективности ее работы, управления.

1.3. Формирование организационной культуры

Формируя корпоративную культуру, руководителю нужно обратить внимание на себя, поскольку все сотрудники будут ориентироваться на лидера, и подражать ему. А.В. Торопова полагает, руководитель – это не командир, а лидер, который заинтересовывает своим примером.

Помимо этого, руководителю стоит правильно вести себя в напряженных ситуациях и контролировать эмоции. В случае форс-мажорных обстоятельств сотрудники, в первую очередь, смотрят на реакцию и поведение руководителя. Лидер должен быть стрессоустойчивым, пропагандируя ценности, которым будет следовать весь коллектив. Эти качества, как раз, проявляются в критических ситуациях.

Перейдем к рассмотрению механизмов организационной культуры. Т.Н. Персикова выделяет первичные и вторичные механизмы становления корпоративной культуры, которые формируют основатели компании, а затем передают остальным сотрудникам организации.

К первичным механизмам относятся:

1. Определение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Делая нужные акценты, руководитель может передать сотрудникам свой личный взгляд на ситуацию.

2. Критерии распределения поощрений: сотрудники компании должны понимать что поощряется, а что не одобряется предприятием.

3. Создание образцов для подражания. Обычно примером для подражания становится сам руководитель.

4. Стратегии выхода из кризисных ситуаций. Кризисы оказывают значительное влияние на образование корпоративной культуры. Поведение коллектива в период сильного эмоционального воздействия запоминается надолго.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Как правило, предприятия стараются нанимать на работу тех соискателей, которые разделяют уже устоявшуюся корпоративную культуру [18, с. 82].

К вторичным механизмам относятся:

1. Структура компании. Это ценности, изначально заложенные основателями предприятия.

2. Системы и принципы деятельности компании. Отчеты, события, процессы, которые делают жизнь компании организованной.

3. Дизайн внутренних помещений и строений. Окружающая среда и фирменный стиль, если он есть, тоже играет важную роль в данном вопросе.

4. Артефакты, отражающие опыт предприятия.

5. Официальные документы, которые выражают корпоративные ценности.

По мнению Н.С. Шурпо, процесс становления корпоративной культуры тесно связан с установлением внутрикорпоративных отношений между сотрудниками и внешней средой компании, а также обеспечивает слаженную работу и коммуникацию в организации.

Формирование корпоративной культуры – сложный и трудоёмкий процесс. По мнению Е.М. Смирновой и И.М. Федоровой, особое внимание следует уделять структурированию деятельности предприятия, стилю лидерства и системе обратной связи в компании.

В данном случае «обратная связь» означает, что формирование корпоративной культуры должно строиться не только руководством, но и остальными сотрудниками организации.

А.Н. Унылова считает, что сформированная организационная культура – это результат взаимодействия желаний учредителей компании и базовых представлений сотрудников, которые они выработали, опираясь на предыдущий опыт.

Анализируя положения авторов, можно сделать вывод о том, что организационная культура изменчива. Во-первых, на этот процесс влияют сами сотрудники организации. Любой новый человек, который попадает в компанию, приходит туда со своими ценностями и жизненными принципами. Во-вторых, внешние факторы тоже имеют некоторое влияние на корпоративную культуру. Но необходимость в изменении культуры возникает в том случае, если действующая культура не в состоянии влиять на работу сотрудников и регулировать их поведение.

На наш взгляд, М.С. Каримов в своей работе подобрал наиболее точное определение сформированной корпоративной организационной культуры организации – это убежденность всех сотрудников в том, что их предприятие наилучшее [18, с. 82].

Действительно, когда клиенты нами довольны и рекомендуют нашу компанию своим знакомым – это самая ценная награда. Но, когда сами сотрудники становятся адвокатами фирмы, значит, корпоративная культура в организации работает правильно.

Таким образом, создание организационной культуры – это долгосрочный и трудоёмкий процесс.

Мы выяснили, что культура организации формируется и изменяется под воздействием сотрудников компании. Однако основатели и руководители организации играют не менее важную роль, особенно на этапе становления корпоративной культуры. Именно они определяют главную миссию и ценности компании, а также набирают первоначальный штат сотрудников.

Корпоративная культура формируется по двум факторам [12, с. 242]:

- целенаправленное формирование, когда руководство и работники формируют корпоративную культуру;

- стихийное формирование, происходит за счет влияния внешней среды, которая включает в себя общественные нормы, местную экономику, рыночную ситуацию в регионе, и др.

Руководители редко сталкиваются с необходимостью формирования полностью новой организационной культуры, обычно это связанно с изменением уже существующей. По мнению Н.А. Фокиной и И.А. Анфимова, формирование корпоративной культуры зависит от множества внутриорганизационных и внешних факторов. Однако анализ научной литературы показал отсутствие их общего видения [39, с. 269].

Степень индивидуализации — определяет границы, в которых работник волен высказывать свои идеи, взгляды и предложения, а также задает рамки его обязанностей и ответственности. Вектор влияния данного фактора на корпоративную культуру состоит в определении типа корпоративной культуры. Например, демократического (инициативного) типа, либо авторитарного, в которой мнения работников не учитываются, а все решения принимают «сверху — вниз».

Структурно-функциональная модель предприятия представляет собой совокупность структурных единиц, образующих административную иерархию в организации, а также функциональную сферу каждой структурной единицы. Вектор влияния данного фактора на корпоративную культуру состоит в создании условий для принятия и внедрения корпоративных норм, ценностей, стандартов поведения; в формировании социально-личностных и профессиональных компетенций и качеств сотрудников; в создании условий для развития и продвижения персонала по службе и т. д.

Ориентиры деятельности предприятия представляют собой значимые направления действий и соответствующие конкретные результаты, которые позволяют данному предприятию эффективно функционировать и постоянно совершенствоваться, как структурно, так и концептуально. Вектор влияния данного фактора на корпоративную культуру состоит в определении общей концепции взглядов руководства предприятия на достижение поставленных целей. Например, проводить усиленное обучение персонала, создавать здоровую рабочую атмосферу, детально исследовать рынок и непременно бороться за наивысшее качество своей продукции, чтобы занять лидирующее положение в отрасли, либо довольствоваться среднеотраслевыми результатами и вместо того, чтобы постоянно искать и внедрять какие-либо перспективные идеи, просто «держаться на плаву».

Сильная организационной культура один из самых важных элементов успешной компании, она объединяет работников, позволяя им тем самым выполнять работу более эффективно и слаженно.

В такой компании снижена текучесть кадров, общие ценности компании разделяются между всеми сотрудниками, устанавливается благоприятная психологическая атмосфера в коллективе, что прямым образом отражается на производительности и эффективности работы компании.

Внешнее окружение оказывает значительное влияние на становление организационной культуры, ее структуру и отдельные элементы, однако основную роль в этом процессе играет внутриорганизационная составляющая. Это объясняется сущностью организационной культуры, которая представляет собой барьер и фильтр, ограждающий предприятие от различного рода воздействий и на фоне этого позволяющий ему не терять «собственное лицо» и не допускать подмену ценностей.

Во многом именно личность руководителя предприятия, его взгляды и предпринимательская этика и ответственность формируют данный «барьер». Личность руководителя остается значимой на протяжении всего жизненного цикла предприятия, определяя стиль взаимоотношений начальника с подчиненным, этику поведения на рабочем месте и во взаимосвязях с внешним окружением, уровень межпрофессионального взаимодействия и поддержки, отношение к риску и т. д.

Важное значение в формировании и развитии организационной культуры имеют процессы внутренней интеграции на предприятии. Здесь подразумевается установление наиболее результативных взаимодействий между работниками различных подразделений.

Однако данный процесс не всегда протекает гладко, в нем присутствуют следующие «узкие» места, которые необходимо постоянно регулировать и учитывать: общий язык и концептуальные компоненты; границы предприятия, статус и властные полномочия, поддержание на должном уровне личностных отношений, типы поощрений и порицаний, идеологию и религиозные ценности.

Таким образом, можно сделать ряд выводов.

Организационная культура – совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение поставленных целей. Сильная организационная культура определяется следующими составляющими: сильным лидерством; наличием чёткой системы ценностей, которую признают все сотрудники предприятия; направленностью ценностей на достижение поставленных целей; степенью преданности персонала ценностям предприятия. Если умело использовать корпоративную культуру, то можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности. Но не стоит забывать, что её неумелое использование приведёт к отрицательному результату.

Значение организационной культуры для развития любого предприятия определяется рядом некоторых обстоятельств: во-первых, являясь важнейшим источником стабильности на предприятии, она идентифицирует сотрудников, определяет их представление о себе внутри группы, что позволяет работникам ощутить надежность самого предприятия и своего положения в нём, а также способствует формированию чувства социальной защищенности; во-вторых, знание основ корпоративной культуры своего предприятия позволяет новым сотрудникам правильно интерпретировать происходящие на предприятии события, определяя в них наиболее важное и существенное; в-третьих, культура отлично стимулирует самосознание и высокую ответственность сотрудника, который выполняет поставленные перед ним задачи – признавая и награждая таких людей, корпоративная культура идентифицирует их в качестве образцов для подражания.

Глава 2. Анализ организационной культуры предприятия

2.1. Оценка персонала и кадровой политики ООО «Бридж групп»

Персонал является одним из важнейших факторов любой организации. Необходимо рассмотреть состав и структуру персонала в целом, движение персонала в компании, а также сравнить фактическое количество работников по трудовому стажу и образованию.

В таблице 4 приведем данные, характеризующие состав и структуру персонала ООО «Бридж Групп».

Таблица 3 Состав и структура персонала ООО «Бридж Групп»

Категория работников	2017	2018	2019	Отклонение
				2018-2017 гг.		2019-2018 гг.
				изм. +/-	%	изм. +/-	%
Среднесписочная численность, чел. в том числе:	112	123	137	11	109,82	14	111,38
Административно- управленческий персонал, чел.	14	8	5	-6	57,14	-3	62,50
Специалисты, чел.	93	109	126	16	117,20	17	115,60
Обслуживающий персонал, чел.	5	6	6	1	120,00	0	100,00

Анализируя данные таблицы 3, численность работников в компании за последние три года увеличивается. Данное изменение связано с освоением нового вида деятельности.

В основном тенденцию к росту в 2019 г. имеют специалисты и служащие. Удельный вес специалистов в 2019 г. составляет 91,97%, что говорит об достаточно больших объемах работ, на которые требуется увеличение численности персонала.

За данный период наблюдается сокращение численности административно-управленческого персонала. По состоянию на 2018 год удельный вес этого персонала составляет 3,65%, что на 2,85% меньше, чем в 2017 г.

Для более точного анализа персонала, проанализируем динамику персонала ООО «Бридж Групп» по стажу работы в компании за 2017-2019 гг.

В ООО «Бридж Групп» преобладают работники имеющие стаж от 5 до 10 лет – основная часть персонала, которая предпочитает стабильную работу в компании по своему специалитету и удовлетворена условиями работы, а также стоящими перед ней задачами.

К следующей группе относятся работники со стажем не более 5 лет. Ключевыми причинами выбытия сотрудников из фирмы являются отсутствие перспективы карьерного роста, низкая величина заработной платы, а также наличие более выгодных предложений по работе в других организациях.

В категории стажа от 16 до 20 лет и свыше 20 лет не наблюдается каких - либо значительных изменений. В этих группах только 5 человек в 2018 году имеют стаж от 16 лет.

Далее рассмотрим структуру персонала ООО «Бридж Групп» по уровню образования (таблица 4).

Таблица 4.Структура персонала по уровню образования в ООО «Бридж Групп»

Уровень образования	2017		2018		2019		Изменение
	2017		2018		2019		2018-2017 гг.		2019-2018 гг.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднее полное	70	62,5	74	60,2	83	60,6	4	-2,3	9	-13,4
Среднее специальное	25	22,3	28	22,8	31	22,6	3	0,4	3	-5,4
Неполное высшее	5	4,5	5	4,1	5	3,6	0	-0,4	0	-1,4
Высшее	12	10,7	16	13,0	18	13,1	4	2,3	2	-2,9
Итого, чел.	112	100,0	123	100,0	137	100,0	11	0,0	14	-23,0

Из представленных данных таблице 4, можно отметить, что в 2019 г. из 18 руководителей высшее образование имеют лишь 10 человек, неполное высшее 3 чел. и среднее специальное 5 чел. На неэффективность работы ООО «Бридж Групп» оказывает тот факт, что руководители не знакомы с теоретическими тонкостями управления персоналом и не могут применить их в своей деятельности, повышая эффективность работы.

Важным объектом анализа движения персонала является движение рабочей силы в компании за счет приема и увольнения работников (таблица 5).

Таблица 5. Анализ движения персонала ООО «Бридж Групп»

Категория работников	2017	2018	2019	Отклонение
				Отклонение, +/-		Отклонение, %
				2018- 2019г.	2017- 2018г.	2018- 2017г.	2019- 2018г.
Среднесписочная численность персонала на начало года, чел.	112	123	137	11	14	109,82	111,38
Принято на работу, чел.	32	28	34	-4	6	87,50	121,43
Выбыло, чел.	36	17	29	-19	12	47,22	170,59
В том числе по собственному желанию, чел.	36	17	29	-19	12	47,22	170,59
Количество работников, проработавших год, чел.	78	85	91	7	6	108,97	107,06
Коэффициент оборота по приему работников	0,29	0,23	0,25	-0,06	0,02	-	-
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,32	0,14	0,21	-0,18	0,07	-	-
Коэффициент текучести кадров	0,32	0,14	0,21	-0,18	0,07	-	-
Коэффициент постоянства кадров	0,70	0,69	0,66	-0,01	-0,03	-	-

Изменение кадрового состава компании нестабильно.

Коэффициент текучести кадров в 2019 г. составил 0,21, что на 0,07 больше, чем в 2017 г.

Этот показатель говорит о том, что текучесть кадров с каждым годом увеличивается.

Это связано с отсутствием отлаженной системы адаптации вновь принятых сотрудников и перспективы карьерного роста.

Коэффициент постоянства кадров в 2018 г. составил 0,66, а в 2017 году – 0,69.

Управление кадрами – это область знаний и сфера практической деятельности, которые направлены на организацию работы с сотрудниками с целью повышения их профессиональной эффективности.

Кадровая политика в сфере отбора кандидатов на вакантные места в ООО «Бридж Групп» заключается в установлении принципов приёма на работу, численности служащих, требуемых с целью высококачественного исполнения установленных функций, способов укрепления и профессионального развития персонала.

Определив требования к будущему сотруднику, специалист по персоналу может приступить к реализации следующего этапа - поиску кандидатов, главной целью которого будет являться формирование достаточно представительного списка грамотных претендентов с целью дальнейшего отбора.

ООО «Бридж Групп» в своей работе использует только 2 метода подбора персонала: подбор с помощью сотрудников и интернет.

В настоящее время в России подбор с помощью персонала пользуется большим успехом, его сущность заключается в обращении к сотрудникам ООО «Бридж Групп» с просьбой проявить поддержку и помочь неформальным поиском кандидатов из числа своих знакомых и родственников.

Внешним ресурсом поиска персонала является работа с такими сайтами, как: «SuperJob.ru», «HeadHunter.ru» и «Rabota.ru», куда выкладываются вакансии о наличии свободных мест на должность.

Характеризуя систему мотивации труда в ООО «Бридж Групп» филиал в г.Тула следует отметить, что она представлена системой, основанной как на материальном, так и нематериальном стимулировании.

В связи с наименьшим использованием нематериального стимулирования снижается эффективность всей системы мотивации персонала ООО «Бридж Групп».

На основании всего вышесказанного можно сделать выводы о достоинствах и недостатках кадровой политики ООО «Бридж Групп», которые представлены в таблице 6.

Таблица 6. Достоинства и недостатки кадровой политики

Наименование	Достоинства	Недостатки
Поиск персонала	Подбор сотрудников с помощью интернет – самый быстрый источники поиска кандидатов	- подбор сотрудников с помощью персонала делает неформальным отношение коллег; - юный возраст сотрудников говорит о недолгой карьере
Адаптация персонала	Применяется самый эффективный метод – наставничество	-отсутствие разработанного стандарта адаптации; - излишний формализм (реализация программ адаптации без учёта индивидуальных особенностей новых сотрудников); - стремление свести адаптацию к передаче некоторого объема информации новому сотруднику, не уделяя при этом внимания процессу вхождения сотрудника в новый коллектив
Обучение персонала	- компактное обучение в три дня	- недостаточно качественное обучение новых сотрудников; -отсутствие сформулированной программы обучения; -не развитая аттестация персонала
Мотивация персонала	-выплата премий за каждое бронирование от стойки и по телефону; -обеспечение служебным питанием во время работы	-отсутствие дифференциации методов материального стимулирования согласно группам персонала; -отсутствие чётко установленных критериев выплаты премий согласно итогам работы за месяц, квартал и прочее; -отсутствие премий за результаты; -выплата премий не меняется в «высокий» сезон по сравнению с «низким»; -отсутствие карьерного роста
Организационная культура	-единый корпоративный стиль одежды	-отсутствие внутриорганизационных коммуникаций; -отсутствие лозунга

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что на предприятии ООО «Бридж Групп» имеется ряд недостатков кадровой политики, которые требуют незамедлительного решения. В противном случае, по истечению времени эти проблемы приобретут весомые масштабы и будут способствовать неэффективному функционированию и развитию предприятия.

2.2. Особенности организационной культуры предприятия

Помимо стихийной и целенаправленной корпоративной культуры на предприятиях возможно формирование фрагментарной корпоративной культуры. При данном типе культуры руководство организации поддерживает отдельные компоненты корпоративной культуры и предпринимает меры для их функционирования, однако четкой программы по ее развитию нет. На предприятии «Бридж Групп» именно такой тип организационной культуры. Об этом свидетельствует наличие:

-миссии предприятия;

-цели деятельности;

-корпоративных принципов;

-корпоративных праздников и мероприятий.

Фрагментарная культура оказывает влияние на эффективность деятельности компании, однако целенаправленная культуры является более эффективной. Поэтому необходимо внести изменения в существующую корпоративную культуры для повышения ее эффективности и эффективности всего предприятия в целом. Прежде чем приступить к изменению и совершенствованию корпоративной культуры необходимо оценить степень необходимости данных мероприятий.

Прежде чем приступить к документальному оформлению корпоративной культуры необходимо оценить имеющийся ее уровень. Для этого на предприятии был проведен ряд опросов и интервью. Анализ документации предприятия показал наличие ряда документов, относящихся к корпоративной культуре: миссия и цель компании, мотивационная политика, план корпоративных мероприятий. Поэтому в опросе были рассмотрены следующие вопросы: социальные вопросы, взаимоотношения сотрудников и руководителей, психологическая атмосфера в коллективе и корпоративные мероприятия.

Результаты опроса получились следующие: 79% опрошенных удовлетворены своей работой, 4,3% не удовлетворены, 6,7% не совсем удовлетворены, 10% затруднились ответить.

Рис. 2. Оценка удовлетворенности сотрудников предприятия своей работой

Решением социальных проблем удовлетворены 63% респондентов, 32% удовлетворены частично, 5% ответили, что не совсем.

Рис. 3. Оценка удовлетворенности сотрудников решением социальных проблем

Среди причин неудовлетворения социальных проблем респонденты назвали: оплату труда (20%), медицинское обслуживание (20%), организация труда (15%). 5% сотрудников не устраивает система управления в организации.

Рис. 4. Причины неудовлетворенности сотрудников решением социальных проблем

Результат опроса о межличностных отношениях показал, что 82% опрошенных удовлетворены межличностными отношениями в коллективе, 5% не удовлетворены, 13% затруднились ответить.

Рис. 5. Оценка удовлетворенности сотрудников межличностными отношениями в коллективе

Взаимоотношениями между руководителями и подчиненными довольны 89% опрошенных, 6% не довольны, 5% затруднились ответить.

Рис. 6. Оценка удовлетворенности сотрудников взаимоотношениями между руководителями и подчиненными

При оценке общей психологической атмосферы в коллективе, 45% опрошенных назвали ее дружеской, 30% товарищеской, 15% -деловой, 10% затруднились ответить.

Рис. 7. Психологическая атмосфера в коллективе

Проведение корпоративных мероприятий устраивает 75% опрошенных, 15% не хватает мероприятий, а 10% считаю, что проводится слишком много мероприятий.

Рис. 8. Удовлетворенность сотрудников корпоративными мероприятиями

Сплоченным, объединенным "корпоративным духом", общими целями, нормами поведения, общими ценностями коллектив могут назвать 70% опрошенных, 25% частично согласны с данным описанием, 5% затруднились ответить. Никто из сотрудников не счел коллектив не сплоченным.

Рис. 9. Оценка сплоченности коллектива

Из опроса видно, что на предприятии сформирована благоприятная рабочая атмосфера, сотрудники разделяют ценности организации и активно участвуют в жизни предприятия.

Однако на предприятии отсутствует четко сформированный план развития, мониторинга и анализа корпоративной культуры, которые необходимы для ее совершенствования и вместе с ней повышения эффективности деятельности компании.

Для того чтобы повысить эффективность деятельности предприятия и повысить уровень лояльности персонала к организации необходимо внедрить на предприятии документально оформленную корпоративную культуру. Для этого на предприятиях разрабатывают специальный документ – корпоративный кодекс. Именно он фиксирует и определяет идентичность и индивидуальность компании.

Анализ системы оплаты труда показал, что система материального и не материального стимулирования персонала неэффективна и требует совершенствования.

Оценка эффективности рабочего времени персонала показала, что система управления рабочем временем управленческого персонала и специалистов не отлажена и используется нерационально.

В результате выявленных ключевых недостатков руководству компании предлагалось реализовать комплекс мероприятий, направленных на совершенствование каровой политики, а также повышение ее эффективности:

1. Планирование карьерного роста персонала позволит работникам компании иметь возможность получать более высокую должность и развиваться в компании.

2. Совершенствование системы материального стимулирования за счет внедрения дополнительных доплат и надбавок, позволит повысить материальную заинтересованность персонала в результатах своей деятельности.

3. Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала будет эффективным в случае, если в коллективе будет работать принцип всеобщего признания и равноправия.

4. Регламентация режима труда и отдыха предполагает изменение построения рабочего дня персонала и позволит немного отвлечься от работы, а также восстановить свой рабочий тонус.

В результате проведенного анализа были выявлены следующие основные проблемы корпоративной культуры ООО «Бридж Групп»:

- в организации нет четкой формулировки корпоративных ценностей и норм; соответственно, сотрудники подбираются без учета соответствия корпоративным нормам и ценностям;

- карьерный рост сотрудников ограничен их скромностью и нежеланием быть в первых рядах, что затрудняет их деятельность в конкурентной борьбе за желаемую должность;

- отсутствует документ, регламентирующий описание корпоративных ценностей и норм; развитию личностных лидерских качеств в организации мало уделяется внимания;

- лидерство среди штатных сотрудников не приветствуется;

- нужна разработка системы мотивации труда сотрудников на качественно новом уровне, то есть с применением материальных стимулов в ограниченном варианте; изменение жесткой иерархической структуры управления на управление по лидерской модели; отсутствие поддержки молодых специалистов.

Глава 3. Комплекс мероприятий по совершенствованию организационной культуры

В результате проведенного анализа были выявлены следующие основные проблемы организационной культуры ООО «Бридж Групп»:

- в организации нет четкой формулировки корпоративных ценностей и норм;

- соответственно, сотрудники подбираются без учета соответствия корпоративным нормам и ценностям;

- отсутствует документ, регламентирующий описание корпоративных ценностей и норм;

- развитию личностных лидерских качеств в организации мало уделяется внимания;

- лидерство среди штатных сотрудников не приветствуется;

- нужна разработка системы мотивации труда сотрудников на качественно новом уровне, то есть с применением материальных стимулов в ограниченном варианте;

- изменение жесткой иерархической структуры управления на управление по лидерской модели;

- отсутствие поддержки молодых специалистов.

Направлениями в развитии и совершенствовании корпоративной культуры в организации ООО «Бридж Групп» могут выступать: разработка общего комплекса мероприятий корпоративной культуры, включающей в себя: осознание работником своего места в организации, представление себя в работе, разработка традиций и корпоративных привычек, проработка связей между людьми в организации, формулировка жизненных ценностей, разработка процесса личностного развития и развития лидерских качеств сотрудников на различных уровнях, формирование этических норм, пересмотр мотивационной политики организации в отношении труда, разработка документации о корпоратвиной культуре и символики организации.

Предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры предприятия:

1. Меры материального и нематериального стимулирования труда:

- выплата премиальной части заработной платы исходя из части оплаченных клиентских заказов (в оптовой торговле), а также, общего розничного товарооборота для всех менеджеров продавцов отдела продаж, без выделения «любимчиков» по итогам квартала / года.

- создание возможности для проявления творчества в работе менеджеров и продавцов, для реализации их амбиций. Это будет проявляться в разработке менеджерами и продавцами системы привлечения покупателей и качественного их обслуживания, что будет отражаться на росте общего товарооборота и, соответственно, росте их премиальной части оплаты труда;

- удовлетворение потребности в удовлетворенности работой, через привлечение наиболее активных и грамотных (знакомых с проблемами работы и прошедших обучение) специалистов к управлению отделом и организацией в целом;

- во избежание процесса «выгорания» на работе сотрудникам может быть предоставлен дополнительный отпуск или продлен основной, а также, придание рабочему графику большей гибкости. Примером может служить работа 3 дня через 3 дня для специалистов и менеджеров продаж.

2. Разработка документации о корпоративной культуре и символики организации.

Корпоративный кодекс – это правила, действующие для всех членов организации, и убеждения, разделяемые всеми членами команды. Корпоративный кодекс отражает целевой образ корпоративной культуры как список стандартов общения, информационного обмена, ценностей, которые подходят для конкретного бизнеса (производственного цикла) и могут соответствовать ожиданиям сотрудников. Кодекс фиксирует в письменном виде уже принятые в организации ценности и правила, а также привносит элементы идеальной модели компании.

Основной целью корпоративного кодекса является выработка рамок морально-этических и деловых норм, предотвращения развития нестандартных ситуаций, создание единого эмоционального и духовного пространства, выражение корпоративной культуры и идеологии организации.

У кодекса корпоративного поведения есть ряд функций:

-репутационная;

-управленческая;

-функцию развития корпоративной культуры.

Корпоративный кодекс —плод коллективного труда. При его создании не обойтись без творческого вклада генерального директора и всех остальных руководящих сотрудников и ключевых специалистов. Безусловно, создание кодекса -это серьезный проект, требующий временных и интеллектуальных затрат. На разных этапах проекта к участию в нем привлекаются сотрудники разных категорий, т. к. важно сформировать и учесть общие и разделяемые принципы организации.

В базовом варианте корпоративный кодекс включает в себя:

-положение о персонале или правила внутреннего трудового распорядка;

-положение о конфиденциальности;

-трудовой договор и приложения к нему (в частности, должностная инструкция);

-брошюра о корпоративной культуре и истории компании.

Ядром кодекса обычно является философско-мировоззренческая брошюра с лозунгами и принципами работы компании, которая должна демонстрировать, помимо всего прочего, оригинальность или даже уникальность бренда на рынке. Сотрудник, прочитав такую брошюру, должен проникнуться духом компании, повысить свою лояльность по отношению к работодателю, и, конечно, понять, что именно от него требует компания, на чем она делает акцент, оценивая его работу.

Кодексы обычно состоят из двух частей:

-идеологической (миссия, принципы, ценности);

-нормативной (стандарты поведения).

Основные аспекты, которые необходимо отразить в корпоративном кодексе:

1. Общие положения. В данном разделе указывают, что прописывает Кодекс, на кого он распространяется, цель Кодекса.

2. Порядок приема и увольнения сотрудников.

3. Основные обязанности сотрудников. К ним относят: дисциплинарные обязанности, этика труда, прочие обязанности.

4. Основные обязанности организации.

5. Рабочее время и его учет. В данном разделе прописываются: время начала и окончания работы, время перерыва и питания, отгулы и компенсация за сверхурочную работу ит.п.

6. Отпуск.

7. Праздничные мероприятия.

8. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

9. Поощрения за успехи в работе.

При создании корпоративного кодекса можно брать образцы других организаций и дорабатывать их. Главное - понимать специфику своей компании. В настоящее время у любой серьезной компании имеется корпоративный кодекс. Каждая компания самостоятельно принимает решение о том, делать его публичным или считать внутренним документом предприятия. Для создания корпоративного кодекса можно воспользоваться примерами корпоративных кодексов крупных компаний, которые можно найти в сети Интернет. Однако, следует понимать, что каждая компания самостоятельно разрабатывает корпоративный кодекс, нет никаких стандартов данного документа.

Помимо создания корпоративного кодекса необходимо проводить ряд мероприятий по его внедрению и популяризации. К таким мероприятиям относят:

1. Опубликование и обеспечение доступа к кодексу.

2. Регулярная трансляция кодекса новым сотрудникам.

3. Информационное продвижение кодекса через каналы корпоративных коммуникаций.

4. Проведение коллективных мероприятий.

5. Построение организационной системы исполнения кодекса.

Денежных затрат организация, при этом нести не планирует. Разработка документов будет входить в обязанности специалистов и отдельно оплачиваться не будет, так как в настоящее время организация не обладает дополнительными свободными финансовыми средствами для оплаты.

Символика организации позволит её сотрудникам, носящим её на одежде быть запоминающимися и узнаваемыми среди других сотрудников и предприятий отрасли, а также, создаст имидж современной организации.

Корпоративная документация позволит упорядочить и структурировать взаимоотношения между сотрудниками и руководством организации, позволит более продуктивно работать всему персоналу и действовать (в рамках организации) как единой семье.

Заключение

В современном мире наблюдается огромный научный и практический интерес к такому явлению, как корпоративная культура. Обращаясь к этому феномену, руководители предприятий нацелены использовать в своей работе потенциал корпоративной культуры для повышения эффективности производительности труда и улучшения качества социально-трудовых отношений между сотрудниками.

В целом организационная, культура – совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение поставленных целей.

Она определяет уникальность и неповторимость каждого предприятия. Именно она является главным показателем его взаимодействия с внешней средой и атмосферы, которая царит внутри рабочего процесса. Предприятия с сильной культурой добиваются более высокой эффективности в своей деятельности, так как такая культура оказывает положительное влияние на сотрудников.

Сильная организационная культура определяется следующими составляющими: сильным лидерством; наличием чёткой системы ценностей, которую признают все сотрудники предприятия; направленностью ценностей на достижение поставленных целей; степенью преданности персонала ценностям предприятия. Если умело использовать организационную культуру, то можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности. Но не стоит забывать, что её неумелое использование приведёт к отрицательному результату.

Список литературы

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) [Электронный ресурс] // СПС «КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 18.07.2019) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2019) [Электронный ресурс] // СПС «КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019) [Электронный ресурс] // СПС «КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/.
Басова Д.А. Корпоративная культура организации // Вестник молодых ученых Самарского государственного экономического университета. – 2019. - № 2 (40). – С. 15-20.
Болдырева Н.В. Особенности формирования корпоративной культуры в современной организации // Мировые цивилизации. – 2018. – Т. 3. - № 3. – С. 5.
Брюхова О.Ю., Шаль В.В. «Программы здоровья» как структурный элемент корпоративной социальной политики // XXI Международная конференция памяти профессора Л. Н. Когана «Культура, личность, общество в современном мире: методология, опыт эмпирического исследования», 22-23 марта 2018 г., Екатеринбург. – Екатеринбург: УрФУ, 2018. – С. 1359-1364.
Бубнова Е. Д. Формирование корпоративной культуры организации средствами ивента // Индустриальное развитие региона и мира: история и современность: сборник материалов Всероссийской научной конференции, 19-20 октября 2018 г., Екатеринбург, УрФУ. – Екатеринбург: Изд-во УМЦ УПИ, 2019. – С. 85-94.
Винокуров М.А., Таранова И.В. Сущность, признаки и типы корпоративной культуры современных организаций // Дружба народов без границ: экономика, общество, культура: сборник материалов XII Международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов, студентов, школьников. 2018. – С. 19.
Галюк А.Д., Утящева Э.Р. Сторителлинг как инструмент социализации новых сотрудников в организации // XXI Международная конференция памяти профессора Л. Н. Когана «Культура, личность, общество в современном мире: методология, опыт эмпирического исследования», 22-23 марта 2018 г., Екатеринбург. – Екатеринбург: УрФУ, 2018. – С. 1126-1132.
Гаспарович Е.О. Корпоративная культура и социальная ответственность: диагностика, планирование, развитие: учебно-методическое пособие : в 2 частях : Часть 1 : Рекомендовано методическим советом Уральского федерального университета в качестве учебно-методического пособия для студентов вуза, обучающихся по направлению подготовки 38.04.03 «Управление персоналом». – Екатеринбург: Издательство Уральского университета, 2019. – 332 с.
Геиева Л.А., Джабраилова М.М. Проблемы формирования и развития корпоративной культуры в современной России // Научная дискуссия современной молодежи: актуальные вопросы, достижения и инновации: сборник статей V Международной научно-практической конференции. 2018. – С. 242-246.
Главатских Д.В. Корпоративная культура в системе управления // Образовательная система: новации в сфере современного научного знания: сборник научных трудов. Казань, 2019. – С. 240-242.
Главатских Д.В. Формирование корпоративной культуры на предприятии // Вестник Науки и Творчества. – 2019. - № 3 (39). – С. 31-34.
Гулиус Н.С., Шепель М.О., Васильев А.В., Медведева Е.В. Управление организационной культурой и работа с командами // Университетское управление: практика и анализ. – 2018. – Том 22. – № 2. – С. 34-44.
Дукки А.С., Шмарова И.В. Адаптация существующих моделей корпоративного поведения к применению в российских компаниях // Российские регионы в фокусе перемен: сборник докладов со специальных мероприятий XII Международной конференции. 16-18 ноября 2017 года. – Екатеринбург: Издательство УМЦ УПИ, 2018. – С. 161-164.
Дуплей Г.Я., Русанова Г.В. Формирование корпоративной культуры на основе современных концепций // Прорывные научные исследования: проблемы, закономерности, перспективы: сборник статей XII Международной научно-практической конференции. 2019. – С. 60-63.
Душарина Е.Ю. Соотношение понятий «корпоративная культура» и «организационная культура» // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2019. - № 9. – С. 78-80.
Душарина Е.Ю. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2019. - № 9. – С. 81-83.
Дышаева А.А., Шубат О.М. AGILE – подход к исследованию корпоративной культуры организаций банковской системы // Российские регионы в фокусе перемен: сборник докладов со специальных мероприятий XII Международной конференции. 16-18 ноября 2017 года. – Екатеринбург: Издательство УМЦ УПИ, 2018. – С. 165-170.
Иванова И.К. Формирование корпоративной культуры // Академическая публицистика. – 2019. - № 5. – С. 181-183.
Ильиных С.А. Организационная культура в контексте социолого-управленческого подхода: новые аспекты феномена // Векторы благополучия: экономика и социум. – 2019. – № 1 (32). – С. 37-50.
Кикоть В.И. Особенности формирования и развития корпоративной культуры организации // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2019. - № 4 (29). – С. 81-82.
Кобозева Е.М., Кузнецов С.М. Предметно-содержательные взаимосвязи понятий «корпоративная культура» и «организационная культура» // Молодежь и системная модернизация страны: сборник научных статей 4-й Международной научной конференции студентов и молодых ученых. Курск, 2019. – С. 250-254.
Коваль Т.А. Проблемы формирования корпоративной культуры в организации // Теория и практика управления человеческими ресурсам: V Международная очно-заочная научно-практическая конференция. Отв. ред. И.Р. Казарян. 2018. – С. 68-72.
Комарова Е.И., Кучковская Н.В. Типы и функции корпоративной культуры // Форум. Серия: Гуманитарные и экономические науки. – 2019. - № 2 (17). – С. 162-165.
Косихин А.С. Эволюция понятия корпоративной культуры от средневековья до наших дней // Экономика и современный менеджмент: теория, методология, практика: сборник статей V Международной научно-практической конференции. 2019. – С. 21-24.
Кремер К.И., Корчик Ю.С., Куликов С.Д. Методы исследования и структура корпоративной культуры // Политэкономические проблемы развития современных агроэкономических систем: сборник научных статей 4-й Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Фалькович Е.Б., Мамистовой Е.А., 2019. – С. 40-44.
Кротова А.П. Интерпретация феноменов «корпоративизм» и «корпоративная культура» в научной литературе // Индустриальное развитие региона и мира: история и современность: сборник материалов Всероссийской научной конференции, 19-20 октября 2018 г., Екатеринбург, УрФУ. – Екатеринбург: Изд-во УМЦ УПИ, 2019. – С. 77-85.
Магомедова К.И. Сравнительный анализ типов корпоративной культуры // Форум молодых ученых. – 2018. - № 12-3 (28). – С. 142-144.
Морев А.И. Содержание процесса формирования корпоративной культуры // Управление организационно-экономическими системами: сборник трудов научного семинара студентов и аспирантов института экономики и управления. В 2-х частях. Под общей редакции О.В. Павлова. 2019. – С. 86-90.
Плетухина Е.В., Марченко А.В. Элементы формирования корпоративной культуры // Наука среди нас. – 2019. - № 9 (25). – С. 121-127.
Пологова Е.В. Сайт как элемент корпоративной культуры (на примере официальных сайтов министерств Свердловской области) // Документ. Архив. История. Современность : сб. науч. тр. – Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2018. – Вып. 18. – С. 454-460.
Просяник В.А., Дементьев М.Ю. Корпоративная культура как способ повышения эффективности деятельности предприятия // Вестник современных исследований. – 2019. - № 1.10 (28). – С. 244-246.
Пушных В.А. Сравнение восприятия организационной культуры университета преподавателями и студентами // Университетское управление: практика и анализ. – 2019. – Том 23. – № 1-2. – С. 122-130.
Речкалова К.Р. Понятие и сущность корпоративной культуры // Инновационное развитие науки и образования: сборник статей VII Международной научно-практической конференции. Пенза, 2019. – С. 191-193.
Романова О.С. Внутренние и внешние факторы формирования и проявления организационной (корпоративной) культуры // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. – 2019. - № 1 (16). – С. 123-127.
Сысоева Т.Л., Кронидова Л.П. Корпоративная социальная ответственность как инструмент создания благоприятного имиджа компании // XXI Международная конференция памяти профессора Л. Н. Когана «Культура, личность, общество в современном мире: методология, опыт эмпирического исследования», 22-23 марта 2018 г., Екатеринбург. – Екатеринбург: УрФУ, 2018. – С. 1891-1897.
Тихомиров П.В., Чирковская Е.Г. Оценка корпоративной культуры организации сотрудниками с разным типом мотивации // Образование личности. – 2019. - № 1. – С. 59-63.
Фокина Н.А., Анфимов И.А. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры предприятия // Эффективное управление экономикой: проблемы и перспективы: сборник трудов IV Всероссийской научно-практической конференции. Симферополь, 2019. – С. 268-272.
Хайров Р.Р. Диагностика корпоративной культуры предприятия и оценка ее уровня // Научные исследования в социально-экономическом развитии общества: международная научно-практическая конференция научно-педагогических работников. Саранск, 2019. – С. 291-296.
Чупина В.А. Формирование корпоративной культуры сотрудников предприятия с государственным участием // Непрерывное образование: теория и практика реализации : материалы Международной научно-практической конференции, 22 января 2018 г., Екатеринбург / Рос. гос. проф.-пед. ун-т. - Екатеринбург: РГППУ, 2018. - С. 134-138.
Яковлева А.А. Корпоративная культура и вовлеченность работников организации // Управление экономикой: методы, модели, технологии: материалы XIХ Международной научной конференции. отв. ред. Л. А. Исмагилова. Уфа, 2019. – С. 184-187.