Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер отношений с поставщиками, клиентами и партнерами.

Я считаю, что актуальность темы исследования обусловлена современной тенденцией возрастания значимости организационной (корпоративной) культуры и ее роли в управлении организациями. Сейчас в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса и руководителей компаний, что следует отнести к одним из позитивнейших моментов нашего времени.

Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании – ее миссией. Трудно найти компанию, которая не хотела бы обладать сильной организационной культурой.

Только сильная культура способна создать то социально – экономическое поле, которое обеспечит наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ее сотрудников.

На мой взгляд, культурой нужно заниматься не менее серьезно, чем любыми другими аспектами деятельности компании. Современному менеджеру-руководителю необходимо уметь грамотно осуществлять диагностику культуры. Определять направления ее движения, анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку тех или иных элементов и параметров культуры.

Степень разработанности проблемы. Феномены организационной культуры в качестве фактора, влияющего на успешность работы фирм и организаций, изучались еще в 50-60-е годы XX века. В 70-90-е годы серьезную разработку получили проблемы культуры в менеджменте и организациях. Было обосновано положение, что организационная (корпоративная) культура определяет сущность любой организации, является ее необходимым и постоянным признаком. Исследования показывают, что процветает и развивается та фирма, коллектив которой обладает сложившейся корпоративной культурой. Исследования таких авторов, как В.Спивак, В.Томилов, Э.Смирнов, А.Сухоруков, А.Веселков, Т.Орлова, О. Кучерова^[1], внесли серьезный вклад в развитие теории культуры организации, в обоснование роли корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимости организационной культуры и организационных преобразований. В отечественной науке, в работах российских авторов разработка проблемы началась недавно и, как правило, раскрыта в общих чертах. Сущности структуры и типологии корпоративной и организационной культур, их особенностям и диалектике взаимодействия, месту и роли в управлении посвящены работы А.И. Кравченко, А.И. Наумова, В.И. Франчука, В.В. Щербины и других. Главное внимание в них уделялось анализу природы организаций, организационных процессов, влиянию внутренней и внешней среды на функционирование организаций, методологии их анализа.

Объектом исследования моей курсовой работы является организационная культура организации.

Предмет исследования – механизмы влияния организационной культуры на деятельность организации.

Цель: на основе анализа организационной культуры выявить ее роль в деятельности организации.

Задачи:

1. раскрыть сущность понятий «организационная культура», «корпоративная культура», «культура организации»;
2. охарактеризовать основные элементы организационной культуры.
3. выявить принципы и факторы формирования организационной культуры;
4. обосновать место и роль организационной культуры в функционировании организации.

Теоретико-методологическую основу работы составляют работы современных зарубежных и отечественных авторов в области управления персоналом, развития корпоративной культуры.

В ходе анализа использовались общенаучные методы - системный и ситуационный подход.

Структура работы: курсовая состоит из введения, 2 разделов, заключения и списка литературы.

1 Организационная культура как основа организации: структура, функции

Каждая организация формирует свой собственный образ, делая его уникальным, узнаваемым, идентифицируемым по определенным параметрам. Расширим концепцию организационной культуры, ее функций, свойств. В целом культура считается в двух аспектах: узкой и широкой.

В узком смысле слова это духовная жизнь людей, совокупность этических норм, правил, обычаев и традиций. Согласно «краткому словарю по социологии», это «личностная система осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимым в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования. В этом смысле говорят о нравственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональной, гуманитарной и научно – технической культуре. В обыденном сознании культура ассоциируется с развитыми творческими способностями, эрудицией, пониманием произведений искусства, свободным владением языками, аккуратностью, вежливостью, самообладанием, моральной ответственностью, художественным вкусом, уровню приобщенности к культурному наследию, степенью развитости индивидуальных способностей»^[2].

В самом широком смысле этого слова культура включает в себя результаты деятельности людей в форме зданий, технологий, законодательных норм, универсальные ценности и социальные институты.

Согласно определению из словаря: «Социальная система организована посредством норм и ценностей, которые функционально полезны, закреплены в общественной практике и сознании общества и представлены материальными объектами, социальными институтами (институтами, традициями), духовными. Различные авторы, давая определение организационной культуры, вкладывают в нее тот или иной набор важных компонентов. Эти компоненты соответствуют пониманию культуры в узком или широком смысле этого слова. Чаще всего существует смесь этих компонентов в одном. Наиболее кратким является определение Лорда Раглана, который сказал, что «культура- это приблизительно все то, что делаем мы и не делают обезьяны».^[3]

Корпоративная культура - это нормы и принципы поведения, наблюдая, что компания движется к успеху Концепция «корпоративной культуры» возникла в то время, когда эксперты начали изучать, что делает американские корпорации успешными. Мы считаем, что правильнее называть это «или организационная культура". Концепция органической культуры более разумна, когда мы говорим о компании, фирме, организации. В конце концов, не каждая организация является корпорацией. То есть концепция «организационная» шире концепции «корпоративной» культуры. Если понятие «корпоративный» интерпретируется как общий профессионал, на уровне ценностей и норм этого типа бизнеса, предпринимательской деятельности, сферы производства, то корпоративная культура интерпретирует другие более широкие нормы и ценности, которые определяют общую социальную значимость и ответственность работников в этой области деятельности. В этом случае концепция «корпоративной культуры» поглощает организационные культуры отдельных компаний, занимающихся этим бизнесом.

Майкл Армстронг^[4] считает, что организационная культура представляет собой набор убеждений, взглядов, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников этой организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых указаний определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной степени влияют на ход работы. Организационная культура – это основной компонент в выполнении миссии компании и достижении ею основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями ^[5].

Значение культуры растет со временем, потому что ее корни лежат глубоко в верованиях людей. Он отражает опыт прошлых решений, которые привели к успеху дела. Организационная культура может принести пользу организации, создавая условия, способствующие повышению производительности труда и внедрению новой. Но он может работать против организации, создавая барьеры, препятствующие разработке корпоративной стратегии. Эти барьеры выражаются в сопротивлении новому и отсутствии контактов.^[6]

О. Виханский и А. Наумов^[7] дают следующее определение организационной культуры: это «набор наиболее важных предположений, принятых членами организации и получивших выражение в объявленных организациях ценностей, которые устанавливают ориентиры людей для их поведения и действий. ценностные ориентации передаются людям через «символические» средства духовной и материальной внутриорганизационной среды ».

В книге А.В. Спивака «Корпоративная культура» можно найти следующее определение корпоративной культуры: «…это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды»^[8].

В. В. Козлов дает такое определение корпоративной культуре: «… сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью. Корпоративная культура представляет собой интегральную характеристику организации, ее ценностей, норм поведения, способов оценки деятельности, данные в языке определенной терминологии, понятной и разделяемой всеми членами организации»^[9].

Анализ приведенных выше определений организационной культуры позволяет идентифицировать ряд компонентов которые неоспоримы и чаще всего упоминаются:

1. Организационная культура - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и созданных сотрудниками компаний в процессе трудовой деятельности и отражающих уникальность, индивидуальность этой организации.

2. В зависимости от стадии развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, взглядов и ценностей (когда культура развивалась в основном), норм поведения, правил коммуникации и стандартов работы (с полностью сформированной культурой).

3. Наиболее значимыми элементами культуры являются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

4. Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, считаются само собой разумеющимися, передаются из поколения в поколение, формируя корпоративный дух компании, который соответствует ее идеальным стремлениям.

5. Основой большинства интерпретаций является понимание культуры в широком смысле слова.

Теперь обратимся к функциям организационной культуры. Существование любой системы анализируется и оценивается по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Органическая культура - очень сложная и многофункциональная система. Приоритет и важность отдельных функций могут варьироваться в зависимости от типа организационной культуры, ее целей, стадии развития, влияния параметров внешней среды. В то же время общий набор функций организационной структуры остается неизменным и включает в себя следующие функции^[10]:

1. Познавательные. Эта функция позволяет сотруднику реализовать в организационной культуре такие личные мотивы, как любопытство, склонность к анализу и исследованию, стремление лучше понять его мир и его цель в нем, определить его место и статус в определенном коллективе людей, знать его «я», его собственные преимущества и недостатки.

2. Формирование ценности. Его цель - сформировать взгляды людей и отношение к смыслу жизни и правильное понимание ценностей, которые предлагает окружающий мир. Множество систем ценностей и восприимчивость к любому влиянию заставляют человека время от времени отказываться от позитивных универсальных ценностей и идеалов, выбирать бесчеловечные, грубые, античеловеческие или аморальные ценностные ориентации. Личные ценности генетически выведены из ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеческих ценностей проходят через чувство идентичности, принадлежащее к определенной небольшой группе. Эти небольшие группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя развитию ценностей.

3. Сообщение. Познаваемые ценности, нормы деловой этики и коммуникационной этики, создание и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразие в анализе и оценке любой информации, любой деятельности. Благодаря развитию эффективных коммуникаций каждый сотрудник становится более вовлеченным в дела организации, в проблемы, которые он решает. Эта функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время очень срочную потребность в информации.

4. Регулирующие и нормативные. Эта функция, благодаря своей интеграционной ориентации, ведет к идентификации сотрудников с организацией, устанавливает нормативные стандарты поведения сотрудников, делает ее поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается отношение к работе, которое ведет не только к удовлетворенности работой, но и к приверженности организации в целом. Нормально регулируемая функция позволяет вам контролировать формы поведения и восприятия, разрабатывая наиболее подходящие взгляды организации.

5.Мотивирование. Принадлежность к сильной организационной культуре сама по себе является мощным стимулом для повышения производительности, стремления действовать в интересах и во благо ее организации. Высокая миссия, большие цели, образцовые доброжелательные отношения, хорошо продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, являющиеся частью организационной культуры, оказывают огромное стимулирующее влияние на работу персонала предприятия.

6. Инновационные. Это внешняя функция, которая помогает организации выжить в конкурентной среде, чтобы занять лидирующие позиции в экономике. Основой этого является система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность идти на риск и внедрять инновации, социальную ответственность. Результатом этого является создание позитивного имиджа организации и достижение высокого доверия как от поставщиков, так и от потребителей.

7. Стабилизация. Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.

Рассмотрим и проанализируем основные свойства организационной культуры^[11].

1. Как и любая развивающаяся культура, органическая культура обладает свойством динамизма. В своем движении культура проходит через стадии происхождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). Быстрорастущие организации сосредоточены на успешном выполнении поставленных задач. Приоритетами организационной культуры таких предприятий являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и их знания, стремление к самосовершенствованию, равенство шансов на продвижение, надежность и скорость информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это приводит к удовлетворению работой, приверженностью организации и ее организационной культуре. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, органическая культура должна была увеличить динамизм, гибкость и высокую способность к изменению.

2. Систематичность является вторым по важности свойством, что указывает на то, что организационная культура представляет собой довольно сложную систему, которая объединяет отдельные элементы в единое целое, руководствуясь конкретной миссией в обществе и ее приоритетами.

3. Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически подчинены и имеют свою собственную степень безотлагательности и приоритетности.

4. Органическая культура обладает свойством относительности. постоянно коррелирует ее элементы как с собственными целями, так и с окружающей реальностью, другими организационными культурами, отмечая ее слабые и сильные стороны, анализируя и улучшая некоторые параметры.

5. Неоднородность. Внутри культуры может быть много местных культур, которые отражают дифференциацию культуры между уровнями, подразделениями, подразделениями, возрастными группами, национальными группами и т. д., называемыми субкультурами. Настоящие и контркультуры, которые отвергают общую организационную культуру или любые ее элементы. Субкультура может быть в том же измерении, что и доминирующая организационная культура, или создавая в ней своеобразное второе измерение. Субкультура является следствием проблем и опыта, через которые прошли организационные подразделения. Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции к доминирующей культуре в противовес структуре власти и правительства или в противостоянии определенным элементам общей организационной культуры, ее структурным компонентам, нормам отношений, ценностям и т. д.

6. Отделимость, еще одна важная собственности организации. Любая организационная культура существует и эффективно развивается только потому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степень отделимости определяет влияние культуры на рабочих. Среди факторов, влияющих на степень разделяемости организационной культуры ее членами, можно назвать^[12]:

1. Подбор и подбор персонала с учетом соответствия его ценностных ориентаций и целей нормам организационной культуры.

2. Социальные перспективы, экономический успех и стабильность организации, формирование доверия к персоналу будущего, подтверждение правильности выбранного курса и обеспечение приверженности их организации, ее организационной культуре.

3. Небольшая текучесть, потому что короткое пребывание в организации не позволяет человеку понять и овладеть элементами организационной культуры.

4. Соответствие целей организации и целей работника, в первую очередь, в полном удовлетворении потребностей обоих, закрепленных в основных элементах организационной культуры.

5. Наличие в организации пакета эффективных мер и способов внедрения и поддержания организационной культуры, таких как внутренняя подготовка, методы социализации персонала, рациональная мотивационная система и другие системы стимулирования.

6. Делимость организационной культуры является основой для роста сплоченности персонала.

7. Свойством приспособляемости органической культуры является ее способность оставаться стабильной и противостоять негативным влияниям, с одной стороны, и органически интегрироваться в позитивные изменения, не теряя при этом своей эффективности, с другой стороны. Это свойство напрямую зависит от таких характеристик, как сила садоводства.

Сила - это функция трех параметров:

- разделимость, т. е. количество сотрудников, разделяющих эту организационную культуру;

- объем, т. е. разработка и уточнение элементов организации культуры. Этот параметр отражает, насколько наиболее важные предположения, отношения и ценности назначаются сотрудникам, как конкретно и глубоко они развиваются в организации, насколько они ясны для сотрудников и насколько высоки требования к их реализации;

- гибкость, т. е. создание механизма регулярного аудита и корректировка параметров культуры по достижению целей, внедрение новых эталонов, внедрение инноваций, разработка форм и методов управления.^[13]

Чем сильнее организационная культура, тем легче она сопротивляется попыткам ее уничтожить из внешних сил или контркультур, и чем легче такая сильная культура адаптируется к любым изменениям.

Сильная культура - это гордость персонала; он открыт, жив, бесспорен, легко узнаваем. Участие в такой культуре само по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения их потребностей в успехе, самореализации, достижения цели, морали и нравственности, высокой культуры деловых отношений, постоянного движения вперед.

Принципы формирования организационной культуры компании являются важной идеологической составляющей организационной культуры. Рассмотрим основные ^[14]:

1. Принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации. Это означает, что культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо производственной или экономической системы, но и набор идей о назначении этой системы в целом и ее членов, в частности, целей, характера продуктов и рынка, которые определить эффективность организации.

2. Принцип приоритетности определения ценностей и философии компании. Это означает, что процессу формирования культуры всегда должно предшествовать предварительное определение ценностей и философий, которые будут приемлемыми и желательными для этой организации.

3. Принцип историчности. Это означает, что культура не поддается простой манипуляции, она развивается на протяжении многих лет и десятилетий и сама по себе в значительной степени определяет характер экономической системы, стиль управления производством.

4. Принцип отрицания силы. Нельзя искусственно навязывать сильную культуру или, наоборот, слабую или исправлять ее на слабой культуре, присущей любой экономической системе. Сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном случае и неэффективной в другой - все зависит от конкретных условий.

5. Принцип сложности оценки. Это означает, что оценка влияния культуры на эффективность работы компании должна основываться на комплексном подходе. Он предусматривает рассмотрение не только непосредственного влияния культуры на эффективность фирмы, но и ряда невидимых косвенных способов воздействия, и особенно важно учитывать культуру в ходе организационных изменений и развития экономической система. Теперь можно охарактеризовать основные элементы организационной культуры и механизм их взаимодействия. Существует множество различных подходов к изоляции элементов и характеристик организационной культуры, позволяющих наиболее полно идентифицировать и описать определенную культуру. Ниже приведены наиболее известные методы.

С.П. Робинс предлагает рассмотреть организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценимых в организации^[15].

1. Личная инициатива - степень ответственности, свободы и независимости, которые человек имеет в организации.

2. Степень риска - готовность работника к риску.

3. Ориентация действий - организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты реализации.

4. Согласованность действий - ситуация, при которой подразделения и люди внутри организации координируются.

5. Поддержка управления - обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным управленческими службами.

6. Контроль - список правил и инструкций, используемых для мониторинга и мониторинга поведения сотрудников.

7. Идентичность - степень идентификации каждого сотрудника в организации.

8. Система вознаграждения - степень учета выполнения работы, организация систем стимулирования.

9. Конфликт - готовность сотрудника выражать свое мнение открыто и идти в конфликт.

10. Модели взаимодействия - степень взаимодействия внутри организации, в которой взаимодействие выражается в формальной иерархии и подчинении.

А. Ф. Харрис и Р. Моран предлагают другие десять характеристик^[16].

1. Осознание себя и своего места в организации.

2. Система связи и язык общения.

3. Внешний вид, одежда и презентация себя на работе.

4. Что и как люди, привычки и традиции в этой области едят.

5. Осведомленность о времени, отношении к нему и его использовании.

6. Отношения между людьми.

7. Ценности и нормы.

8. Вера во что-то и отношение к чему-то.

9. Процесс развития и обучения сотрудников.

10. Трудовая этика и мотивация.

Несколько иной подход к рассмотрению структуры культуры предлагает В.А. Спивак ^[17]. Нынешний подход к культуре корпораций, основанный на моделях стран с развитым рынком, не вполне адекватен российской действительности из-за разницы исследуемых объектов как систем, он предлагает вернуться к нашему собственному опыту. В 1990 году в книге «Культура производства: сущность и факторы развития». А. А. Погорадзе ^[18] считал культуру производства сложным явлением, в том числе человеком, культурой, наукой, технологией, производством.

Структура культуры производства включала культуру рабочих и производственных условий, культуру средств труда и трудового процесса, культуру управления и межличностных отношений в трудовом коллективе, культуру самих рабочих:

- культура условия труда - это набор объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности.

- культура средств труда и трудового процесса характеризует такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производстве, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, качество продукции, использование передовых методов труда и дисциплины.

Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяется социально-психологическим климатом, наличием чувства коллективизма, взаимопомощи, доступности и совместного использования всеми сотрудниками ценностей и убеждений компании. - культура управления, стиль управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как активов фирмы, профессионализм менеджеров, в том числе коммуникативная компетентность, принятые методы стимулирования, повышение уровня удовлетворенности работой и т. д. культура рабочего легитимна в форме набора нравственной культуры и культуры труда. Моральная культура имеет внешний компонент, который проявляется в поведении человека, знании этикета, правилах поведения, хороших манерах.

Внутренняя культура - это мораль его мышления, ценностные ориентации, убеждение и культура чувств. Если мы сравним эти классификации, то мы увидим, что во всех них мы говорим в основном об одних и тех же элементах организационной культуры. Разница заключается в акцентировании, группировании факторов и определении степени значимости. Для нашей страны условия труда и средства труда как культурные факторы не менее важны, чем ценности и ритуалы.

Основные элементы организационной культуры представлены на схеме № 1^[19].

.

Схема №1. Основные элементы организационной культуры компании.

Культура компании состоит из определенных организационных атрибутов (явных и неявных норм, моделей поведения, исторических предпосылок и т. д.) При условии, что они воспринимаются большинством членов коллектива и влияют на поведение этих членов. Поэтому при формировании и развитии культуры организации наряду с основными принципами необходимо учитывать ряд ее характеристик, среди которых наиболее значимыми являются следующие ^[20]:

1. Культура организации - социальная, как многие сотрудники предприятия влияют на его формирование;

2. Культура организации сознательно или бессознательно принимается всеми сотрудниками;

3. Культура организации полна традиций, поскольку имеет место определенный исторический процесс развития;

4. культура организации познаваема;

5. культура организации может измениться;

6. культура организации сознательна и бессознательна;

7. культуру организации нельзя понять с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и, в зависимости от используемого метода, всегда раскрывается по-разному (по-новому);

8. культура организации - это результат и процесс, она находится в постоянном развитии^[21].

Как продолжается поддержание организационной культуры?

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов из организации с другой культурой. Новые члены организации, нравится им это или нет, ввели в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выжить» во многом зависит от ее силы, поскольку последняя влияет на интенсивность определенных моделей поведения.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не ограничиваются наем правильных людей и увольнением ненужных людей. Основными группами методов являются: объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из самых мощных методов поддержания культуры в организации, так как менеджер, своими повторяющимися действиями, дает своим сотрудникам знать, что важно и что от них ожидается.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В этих ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в той мере, в которой они сами себе это представляли. Глубина и масштабы кризиса могут потребовать от организации либо укрепить существующую культуру, либо ввести новые ценности и нормы, которые в определенной степени меняют ее. Например, в случае резкого сокращения спроса на выпускаемую продукцию организация имеет две альтернативы: увольнение части рабочих или частичное сокращение рабочего времени для того же числа сотрудников. В организациях, где человек объявлен как значение «номер один», по-видимому, они будут принимать второй вариант. Такой акт лидерства со временем превратится в организационный фольклор, который, несомненно, укрепит этот аспект культуры в организации.

Моделирование ролей, обучения и обучения. Аспекты организационной культуры ассимилируются подчиненными по тому, как они должны выполнять свои роли. Руководители могут встраивать важные «культурные» сигналы в учебные программы и в повседневную помощь подчиненным в своей работе. Таким образом, образовательный фильм может сосредоточиться на чистоте рабочего места. Сам менеджер может также продемонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или способность слушать других. Постоянно концентрируясь на этих моментах внимания, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждения и статуса. Культуру в организации можно изучать с помощью системы вознаграждений и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, устанавливают приоритеты для работников и указывают на ценности, которые важнее для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении действует система статусных позиций в организации. Таким образом, распределение привилегий (хороший офис, секретарь, автомобиль и т. д.) Указывает на роли и поведение, более ценные организацией. В то же время практика показывает, что этот метод часто не используется полностью и систематически.

Критерии для найма, продвижения по службе и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. Из того, что происходит с организацией и ее управлением, регулируя весь кадровый процесс, она быстро становится известна своим членам о движении сотрудников внутри организации.

Критерии кадровых решений могут помочь или могут предотвратить укрепление существующей культуры в организации.

Организационные символы и ритуал. Многие убеждения и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, которые становятся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, ритуалы, традиции и обряды. Даже определенные управленческие решения могут стать организационными обрядами, которые рабочие интерпретируют как часть организационной культуры. Соблюдение ритуалов, ритуалов и обрядов укрепляет самоопределение рабочих.

В этом разделе я раскрыл суть организационной культуры, рассмотрел ее функции, свойства, основные элементы.

Став членом организации, каждый из нас постепенно усваивает её правила и нормы поведения, а также идеалы, которые впоследствии могут стать ценностями и жизненными путеводителями личности. Несомненно, организационная культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет большую ответственность за будущую судьбу ее членов.

Полная идентификация работника с компанией означает, что он не только понимает идеалы компании, строго соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью берет организационные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая твердую позицию в мотивационной структуре его поведения. Со временем сотрудник продолжает делиться этими ценностями независимо от того, входит ли он в организацию или работает в другом месте. Более того, такой сотрудник становится мощным источником этих ценностей и идеалов, как внутри организации, сформировавшей ее, так и в любой другой компании.

2. Модели влияния организационной культуры на процесс управления организацией

Формирование организационной культуры требует рассмотрения постепенного, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер^[22]:

- символическое лидерство, то есть создание символических фигур и образов лидеров, отражающих лучшие ценности и нормы организация.

- концентрация усилий на формировании наиболее значимых организационных ценностей и норм. - создание и расширение в организации местных культур, на которые распространяются определенные ценности.

- изменения в поведении сотрудников в связи с реальным успехом организации.

- создание признаков корпоративной культуры, выражающих ценности и нормы.

- сочетание директивных и косвенных способов формирования корпоративной культуры.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, которая влияет на ее культуру. Как показывает практика, две организации, работающие в одной среде, могут иметь совершенно разные культуры. Это связано с тем, что благодаря совместному опыту члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.

Первая - это внешняя адаптация: что должно делать организация и как ее следует делать. Проблемы внешней адаптации^[23] (по словам Э.Шайна)

- миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее основных задач; выбор стратегии в выполнении этой миссии.

- цели. Определение конкретных целей; соглашение о целях.

- объекты. Методы, используемые для достижения целей; соглашение о применяемых методах; решения об организационной структуре, системах стимулирования и подчинении.

- контроль. Установление критериев измерения для отдельных лиц и групп результатов; создание информационной системы.

- коррекция. Виды действий, требуемые для отдельных лиц и групп, которые не выполнили задание.

Вторая - внутренняя интеграция^[24] : как сотрудники организации решают свои повседневные проблемы, связанные с их работой и жизнью.

Проблемы внутренней интеграции:

- общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; Определение смысла и используемого языка и концепции.

- границы групп и критерии для входящих и выходящих групп. Установление критериев членства в организации и ее группах.

- власть и статус. Установление правил приобретения, технического обслуживания и утраты власти; определение и распределение статусов в организации.

- личные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастом и т. д.; определение приемлемого уровня открытости на работе.

- вознаграждение и наказание. Определение желаемого и нежелательного поведения.

- идеология и религия. Определение смысла вещей, которые не могут быть объяснены и не подлежат контролю со стороны организации; вера как средство избавления от стресса.

Процесс внешней адаптации и выживания^[25] связан с поиском и поиском ниши организации на рынке и ее адаптацией к постоянно меняющейся внешней среде. Это процесс достижения целей организации и взаимодействия с представителями внешней среды. В этом процессе рассматриваются вопросы, связанные с выполняемыми задачами, методами их решения, реакциями на успехи и неудачи.

Используя сложившийся совместный опыт, члены организации разрабатывают общие подходы, которые помогают им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявлено с высоких трибунов для акционеров. Это поможет им сформулировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов связана с постановкой целей и выбором средств для их достижения. В некоторых организациях сотрудники участвуют в постановке целей и, таким образом, берут на себя ответственность за их достижение. В других, работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, и, в-третьих, не может быть ни того, ни другого, или того и другого.

В любой организации его сотрудники склонны участвовать в следующих процессах:

- выделять из внешней среды важную и несущественную для организации;

- разработать пути и средства измерения достигнутых результатов;

- найти объяснения успеха и неудачи в достижении целей.

Отмечается, что сотрудникам необходимо разработать приемлемые способы передачи информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах представителям внешней среды. Некоторые компании организуют поездки для своих целей своим сотрудникам, предприятиям клиентов и предприятиям поставщиков.

Также важно, чтобы организация знала, когда можно признать отказ. С этой целью отдельные компании в разработке новых проектов устанавливают границы, по которым из-за отказа проект свертывается. Это официально предусмотрено в проектном документе.

Процесс внутренней интеграции^[26] связан с установлением и поддержанием эффективных отношений между членами организации. Это процесс поиска путей совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики определения самого себя, которое относится как к отдельным группам (субкультуре), так и ко всему коллективу организации.

Для управления персоналом очень важна проблема сотрудников как элемента корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какие идеалы, функции и качества они должны иметь. Сотрудники организации являются носителями организационной культуры. Именно с ними клиент сталкивается и через свое отношение видит, какие цели и способы поведения характерны для этой организации. Образ сотрудника можно указать по ряду параметров: возраст, пол, образование, характер, стиль одежды, культура речи и т. д.

Я считаю, что ряд внешних и внутренних факторов влияет на формирование организационной культуры, его содержание и его индивидуальные параметры.

На всех этапах развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) может в значительной степени определять культуру организации. В гораздо большей степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (четко выраженной управленческой культурой) человеком, и организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешней средой организации:

- деловая среда в целом и в отрасли в частности;

- образцы национальной культуры.

Принятие определенной культуры компанией может быть связано со спецификой отрасли, в которой она работает, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. д.

Анализ факторов формирования организационная культура показывает, что последняя является предметом развития и изменений на протяжении всей жизни организации.

Каково влияние организационной культуры на эффективность организации? Рассмотрим эти взаимодействия.

Существует два способа влияния культуры^[27] на организационную жизнь. Во-первых, культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Во-вторых, культура влияет не столько на то, что делают люди, а на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к определению набора переменных, через которые отслеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные являются основой вопросников и вопросников, которые используются для описания культуры организации.

Существует несколько подходов к измерению влияния культуры.

Набор переменных, выбранных руководством для анализа организации, может быть непосредственно связан с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивидуальная организация. В то же время для каждого уровня (индивидуального, группового, организационного) можно измерить эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации и удовлетворения. Кроме того, каждая из этих групп переменных может быть рассмотрена во временном аспекте, т.е. может быть преимущественно краткосрочным или долгосрочным. Однако эту трехмерную модель определения влияния культуры на организацию трудно применять на практике и в основном используется в исследовательской работе.

Модель Сате^[28]. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:

• сотрудничество между отдельными лицами и частями организации;

• принятие решения;

• контроль;

• коммуникации;

• приверженность организации;

• восприятие организационной среды;

• оправдание своего поведение.

В этом случае первые три процесса соответствуют первому, поверхностному уровню организационной культуры или шаблонам организационного поведения, а следующие три процесса соответствуют второму, поверхностному уровню, который имеет «ценность». Как эти процессы продолжаются, зависит от эффективности организации.

Сотрудничество как пример поведения в организации не может быть установлено только посредством формальных мер управления, поскольку невозможно предусмотреть все возможные случаи. В некоторых организациях наибольшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через общие убеждения и ценности, которые формируют стабильный набор базовых предположений и предпочтений для членов организации. Поскольку организационная культура может помочь свести к минимуму несогласие, процесс принятия решений становится более эффективным.

Суть процесса контроля заключается в стимулировании действий по достижению поставленных целей. В характере управления есть три механизма контроля: рынок, администрация, клан. Обычно организации имеют сразу три механизма, но в разной степени. С рыночным механизмом средства управления полагаются главным образом на цены. Основополагающее предположение заключается в том, что изменение цен и платежей должно стимулировать необходимые изменения в организации. Механизм административного контроля строится на официальном органе. Сам процесс заключается в изменении правил и процедур путем выдачи директив. Этот механизм основан на двух предположениях: сверху ясно, как достичь желаемого результата; сотрудники не имеют никаких вопросов в общих базовых предложениях. Механизм контроля кланов полностью основан на общих убеждениях и ценностях. Именно из этого члены организации приходят к выполнению своих достижений. Работники вполне привержены организации, они знают, как действовать в рамках этой культуры. По мере роста и развития организации механизм клана заменяется административным механизмом, а затем рыночным.

Влияние культуры на общение происходит в двух направлениях. Во-первых, это отсутствие необходимости общения в тех случаях, когда существуют общие допущения. Во-вторых, общие предположения обеспечивают направление и помогают интерпретировать полученные сообщения.

Содержание культуры также влияет на содержание общения. В некоторых организациях открытость коммуникаций ценится, а в других - наоборот.

Человек чувствует себя посвященным организации, когда он отождествляет себя с последним и испытывает некоторую эмоциональную связь с ним. Сильная культура делает сильную идентификацию и чувства человека по отношению к организации. Рабочие могут активизировать свои действия, чтобы помочь организации.

Восприятие человеком организационной реальности или того, что он видит, во многом связано с тем, что говорят его коллеги о нем, разделяя с ним тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, предоставляя членам организации общую интерпретацию своего опыта. В организациях, где своевременное обслуживание клиентов высоко ценится, восприятие нехватки ресурсов для работы не будет интерпретироваться как необходимость изменения сложившегося местоположения для клиента.

Культура помогает людям в организации действовать значимо, предоставляя оправдание их поведению. В компаниях, где оценивается риск, к нему приходит человек, зная, что если он потерпит неудачу, он будет наказан, и уроки будут извлечены из неудачи на будущее. Действия, оправданные таким образом, укрепляют существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Этот процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, можно изменить культуру посредством изменения поведения.

Рассмотрим Модель Парсонса^[29]. В более общем плане взаимосвязь между культурой и производительностью организации представлена ​​в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые должна выполнять любая социальная система, включая организацию, чтобы выжить и преуспеть. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL:^[30]

• адаптация;

• достижение цели;

• интеграция;

• легитимность.

Суть модели заключается в том, что для ее выживания и процветания любая организация должна быть в состоянии адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, достигать ее целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанными людьми и другие организации. Эта модель предполагает, что ценности организационной культуры являются наиболее важными инструментами или инструментами для выполнения функций этой модели. Если верования и ценности, используемые в организациях, помогают ему адаптироваться, достигать целей, объединять и доказывать свою полезность людям и другим организациям, тогда такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина - Рорбаха^[31]. Идеи Т. Парсонса были разработаны и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», которая объясняет влияние определенных групп ценностей на эффективность организации. При разработке модели было предложено рассмотреть это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому была использована модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Эта модель включает в себя следующие три измерения:

• Интеграция - дифференциация: относится к дизайну работ и организации в целом. Это измерение указывает степень, в которой организация фокусируется либо на контрольной стороне (предпочитают стабильность, порядок и предсказуемость), либо в отношении гибкости (предпочтительны нововведения, адаптация и изменения);

• внутренний фокус - внешняя фокусировка: это измерение отражает преобладание интереса к организации или организации ее внутренних дел (скоординированных и удовлетворенных сотрудников) или укрепление позиции организации в целом во внешней среде;

• инструменты / инструменты - результаты / индикаторы: измерение в модели демонстрирует разницу в концентрации, с другой стороны, от процессов и процедур (планирование, постановка целей и т. д.), а с другой - по конечным результатам и показателям их результатов (производительность, эффективность и т. д.).

В этих трех измерениях выделяются четыре разных подхода к организационным характеристикам:

- подход «человеческих отношений» отражает состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации посредством развития сплоченности и навыков у рабочих;

- подход «открытой системы» отражает состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшение конкурентной позиции для всей организации путем концентрации на развитии гибкости и способности приобретать необходимые ресурсы;

- подход «рациональный - целевой» отражает укрепление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию путем сосредоточения внимания на планировании, эффективности и производительности;

- подход «внутренние процессы» отражает состояние централизации и интеграции, консолидации и непрерывности, поддержание системы социальных отношений путем распространения информации и укрепления стабильности и порядка.

Эта общая модель описывает ценности культуры организации в отношении каждого индивидуального подхода к определению производительности и сравнивает перспективу одного подхода со всеми остальными. Измерение конкурирующих значений в модели Квина-Рорбаха осуществляется с использованием «масштабированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент для организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в этом случае невозможно получить «единственный верный ответ» об эффективности организации. Модель идентифицирует недостатки во всех четырех ее частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

Давайте рассмотрим различия в требованиях для работников, представляемых предприятиями различных промышленных культур^[32]:

• Культура торговли характерна для предприятий торговых и маркетинговых организаций, брокеров по недвижимости, финансовых фирм и частично компьютерных производителей. Сотрудникам необходимо максимизировать количество деловых контактов с клиентами, упорствовать в поиске выгодных сделок и, следовательно, поощрять высокую активность, склонность к экспериментам и наличие такого четного характера, как дружелюбие, харизма, красноречие, юмор, прагматизм, коллективизм, способность принимать быстрые решения и проверять их на практике. Обычно это молодые люди, мотивированные принадлежностью к успешной команде и финансовым стимулам. С такой культурой сотрудники развивают негативные качества, которые препятствуют их переходу и успешной деятельности в других культурах: стремление к количественному качеству за счет качества, ориентация на достижение краткосрочного успеха, придание личным связям большей ценности, чем общение с фирмой. Для компании это чревато высокой текучестью персонала, слабостью прогнозирования, трудностями в формировании организационной культуры.

• культура прибыльных сделок (спекулятивная культура) присуща организациям, которые осуществляют операции с ценными бумагами, платежными инструментами, сырьевыми материалами. Элементы этой культуры наблюдаются в области моды, шоу-бизнеса, производства косметики, спорта, рекламной деятельности, в венчурных организациях. Обычно происходит быстрое заключение транзакций и получение денег, вам нужно быстро использовать шансы. Это требует предприимчивых рабочих, молодых по возрасту, индивидуалистов с высокой самооценкой, тщеславия, боевых и агрессивных качеств, стойкости, конкурентоспособности, проявляющих нечувствительность и отсутствие эмоций. В работе используется язык жестов и короткие реплики. Обычно такие люди характеризуются своей неспособностью работать коллективно, наличием причуд и суеверий и тенденцией к азартной игре. Сотрудники мотивированы материальными наградами, требующими постоянного стресса.

• административная культура характерна для организаций сферы услуг, услуг, предприятий хорошо защищенных отраслей, крупных, стабильных операционных фирм и некоторых банков, страховых компаний. Такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению и развиваются в соответствии с их законами. Достойно называть культуру таких организаций «бюрократическими». В таких организациях слабое сотрудничество, приоритет не отдается результату, а форме. Решения тщательно рассмотрены и застрахованы, общение и поведение являются церемониально подчиненными, четко разработаны различные ритуалы, соблюдены правила и положения. Сотрудникам рекомендуется быть точными, тщательными, осторожными, придирчивыми, педантичными, покорными, адаптивными. Связь между результатом и наградой обычно отсутствует, увеличение рабочих дается «на время». Мотивация фиксируется в соответствующих документах и ​​часто весьма субъективна: она зависит от воли боссов и личных качеств работника в восприятии босса. Часто такая организация работает сама по себе, имеет слабую связь с обществом и плохую репутацию коллективного члена сообщества.

• инвестиционная (инновационная) культура присуща организациям, ориентированным на будущее: нефтяные компании, инвестиционные банки, строительные компании, промышленные предприятия, занимающиеся производством средств производства. Рабочие ценят тщательность, трудолюбие, терпение, настойчивость, лояльность к слову. В условиях высокого риска, когда компания не умеет умирать, а сотрудники и руководство теряют работу, решения тщательно проверяются и принимаются коллективно. Большое значение придается профессионализму, опыту, творчеству.

Выбор человеком своего поведения в организации определяется рядом устойчивых характеристик личности, являющихся критериальной основой поведения. К ним относятся расположение, установки, ценности и принципы (нормы) поведения^[33].

Расположение представляет собой априорное отношение к предметам, процессам, явлениям и людям, определяющее положительную или негативную реакцию на них.

При формировании и развитии организационной культуры особое значение и интерес для анализа представляют расположение человека к коллективу, работе, методам, мотивации на фирме, руководству, кадровой политике организации, основам организационной культуры. Поскольку расположения лежат в сфере субъективных эмоциональных отношений человека, они относительно неустойчивы, подвержены влиянию различных факторов. Общественное или групповое мнение, реклама, удачная презентация или даже хорошая погода или любимая музыка могут изменить эмоциональную окраску состояния человека и поменять расположение.

Установка выражает психологическую готовность человека реагировать определенным образом в определенных условиях, это преобладание вероятности одного набора действий (поступков, решений, мнений) при данных обстоятельствах над другими.

Установки вырабатываются в процессе формирования личности, ее социализации. Когда мы говорим о групповых установках, то имеем в виду, что в результате общего процесса социализации и постоянных межличностных контактов у всех членов группы возникают сходные состояния готовности реагировать, поступать, воспринимать, думать и решать одинаковым образом. Именно такие установки лежат в основе формирования кодексов поведения организационной культуры. Носителями таких установок являются средства и предметы культуры, распространяемые в организации,- книги, брошюры, радио, компьютерные сайты, кинофильмы. Их вырабатывают учебные заведения, внутрифирменные тренинги, совещания, конференции, проводимые совместно культурно – массовые мероприятия, средства фольклора, преданий, обычаев и традиций фирмы. Принадлежность к определенной организационной культуре вырабатывает установку «мы», «внутриорганизационный дух», когда все люди, относящиеся к предприятию, воспринимаются как свои, а не принадлежащие – как чужие. Проявлением этого является сознательная преданность и подчиненность политике своего предприятия, приверженность его традициям и неприязненная реакция ко всему, что могло бы нанести ущерб его целостности, репутации, целям. Острота реакции возрастает по мере роста совпадений целей работников и коллектива. По степени остроты реакций работника на критику его коллектива можно оценить, сколь успешна групповая деятельность, насколько сильны коллективные установки, как успешно идет процесс формирования и развития организационной культуры предприятия.

Одним из важнейших элементов организационной культуры компании, определяющим поведение ее персонала, являются ценности, проповедуемые в ней.

Ценности – это относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное отношение личности к материальным, социальным и духовным благам. Это набор стандартов и критериев, которым мы следуем в жизни^[34]

К материальным ценностям относят товары, продукты, услуги, произведения искусства и т.п. предметы, которым мы придаем значение, которым дорожим. Они имеют денежную оценку, которая не обязательно совпадает с их полезностью и ценностью для конкретного человека. Ценности социальные и духовные включают в себя общественные идеалы, моральные нормы, эстетические и этические нормы, понятия о предназначении человека, организации в мире, о смысле жизни и т.д.

Существуют ценности – цели, носящие устойчивый характер:

- общечеловеческие;

- экономические;

- эстетические;

- социальные, семья, дружба;

- политические свобода и зависимость;

- религиозные;

- и ценности – средства, определяющие пути достижения целей, такие, как общение, независимость, индивидуальность, признание, честность, новаторство, готовность идти на риск, качество работы.

При формировании организационной культуры ценности – цели лежат в основе миссии компании, а ценности – средства определяют принципы формирования политики компании, закладывающиеся в нормы поведения сотрудников организации при их взаимодействии с заказчиками, партнерами, поставщиками, друг с другом. Исследования показывают, что первостепенное значение среди целей – ценностей для работников имеют здоровье, семья, материальное обеспеченность, для компаний ценности – цели в значительной степени определяются характером организационной культуры. Нередки ситуации, когда личностные ценности и расположения работника приходят в противоречие с требуемым от него поведением, возникает несогласованность, диссонанс.

При создании организации руководитель закладывает в нее свою систему ценностей и приоритетов. Но ценности, принятые и проповедуемые в той или иной культуре, не являются оторванными от экономических реалий компании, а, напротив, призваны способствовать росту его эффективности, успешному решению целей и задач бизнеса. Поскольку эти реалии для компаний весьма различны, существует множество различных типов организационных культур, отличающихся миссиями, целями, назначением, сферой экономических интересов, кадровой политикой, и естественно, что ценности, как элементы этих культур, находят в них различную трактовку.

Согласно проведенному исследованию Институтом Бателла еще в 1984 году, все больше исключаются такие общепризнанные ранее ценности, как дисциплина, послушание, иерархия, достижение результатов, карьера, достаточность, власть, централизация, и на смену им приходят другие: самоопределение, участие, коллектив (команда), ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.

Исходя из этого, преуспевающие фирмы задаются вопросом, удалось ли разработать специфическую для организаций культуру, которая была бы созвучна их стратегии и обеспечивала успех.

П. Вейлл^[35] считает, что система любого объекта, объединяющая людей, имеет дело с пятью следующими категориями ценностей:

1. Экономическая. В нее входят вопросы, связанные с распределением основного дохода и размера прибыли.

2. Технологическая. Эта категория включает в себя вопросы, касающиеся способов производства, выбора методов, совершенствования производства, а также вопросы качества и количества.

3. Общественные. Какую общность хотела бы представлять данная организация, какое отношение к организации, что хотят получить от организации ее члены.

4. Социально – политическая. Входит весь комплекс отношений с клиентурой.

5. Трансцендентальная (лежащая за пределами опыта, недоступная познанию). Если абстрагироваться от таких конкретных форм, как производство, политика предприятия, методы производства, то возникает главный вопрос: чем является данная организация для людей, которые в ней работают? Если организация хочет от своих сотрудников преданности, верности, жертвенности, а в мире хаотических перемен для этого ей не выжить, то ей необходимо выработать свою систему ценностей и приоритетов.

В системе организационных ценностей отмечают четыре типа идеологий^[36], рассматриваемых как определенные ориентации, связанные с характеристическими чертами процессов: принятие решений, формулировка задач и ответственность за их реализацию, проведение контроля, наказаний и поощрений. Каждой ориентации соответствует определенная система ценностей и процедур управления:

1. Ориентация на прибыль (идеология рынка) связана с ориентацией на потребителей, нацеленных на успех, конкуренцию, готовность идти на риск, достижение результатов.

2. Ориентация на роли (идеология бюрократизма) связана с бюрократическим характером. Здесь предпочтение отдается формальным отношениям, большое значение имеют формальные процедуры в организационных ролях.

3. Ориентация на задачи (идеология инновационная) связана с инновационными ценностями, предпочитающими знание, способности, инициативу и творческое увлечение людей реализацией целей и задач, одобряемых ими.

4. Ориентация на людей (идеология общественная) заключается в концентрировании внимания на сотрудниках организации, особенно на реализации их потребностей и интересов, создании психологического комфорта индивидуумов и групп.

В этом разделе мы рассмотрели факторы формирования организационной культуры, обосновали роль оргкультуры в функционировании организации.

Значение организационной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Каждая идеология является основополагающей в своей культуре. Особенностью современных разработок в области определения и продвижения ценностей компании к ее персоналу является их смешанный, обобщающий характер. Это значит, что компания провозглашает свои ценности, принадлежащие разным организационным культурам и разным типам идеологий. Ценности творчества и инноваций вполне могут уживаться с иерархическими ценностями дисциплины и ритмичности производства, с рыночными – лидерством на рынке и стремлением к успеху или клановыми ценностями взаимоотношений в коллективе и работе в команде. Вполне объяснимо желание взять все лучшее из каждой культуры и использовать эти преимущества в своем развитии. Но не всегда ценности безупречно совместимы. Противоречивость ценностей рождает диссонанс в поведении работника, дезориентирует его в правильно понимании культуры своей компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в менеджменте. Однако только в последние годы организационную (корпоративную) культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления, процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.

Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.
Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей. Иногда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации ценностей к соответствующим зарубежным культурам.
Определенные трудности могут возникнуть в выработке основ организационной культуры у работников разных национальностей, поскольку основу их личностной ценностной ориентации составляют национальные культуры.

Изменить уже сложившуюся организационную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры.

При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой организационной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае "переоценка организационных ценностей" может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Становясь членом организации, каждый из нас постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Несомненно, организационная культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Помимо ценностей в структуру оргкультуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей организации. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной организационной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии “корпоративная культура”. - М., 1999.

 2. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: “Издателство ПРИОР”, 2002 - 288 с.

3. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем/Пер. с англ. Ростов- на- Дону. «Феникс», 2001- 234с.

4. Виханский, О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов- 4-е изд., перераб. И доп.- М.: Экономистъ, 2006- 607с.

5. Гвишиани Д.М. краткий словарь по социологии.- М.: Политиздат, 1989.

6. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы/Пер. с англ., М., 2001- 367с.

7. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Организационное поведение. - М.:Инфра-М, 2000 – 200с.

8. Каштанова Л.В., Никонова Т.В, Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2004- 408 с.

9. Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития. Монография. М., 2001-299с.

10. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2003- 455с.

11. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество.// Управление персоналом, 1998, № 11 с.43

12. Мескон М. Х., Хедоури Ф, Основы менеджмента., М. «Дело», 2002- 233с.

13. Р. Рютенгер. Культура предпринимательства. –М.:ЭКОМ, 1992- 338с.

14. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2000- 430с.

15. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2001.

16. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие. М: 2003- 298с.

17. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. М: Питер, 2001- 345с.

18. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2004. -268с.

19. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998- 406с.

20.Ходырев А. «Культурный слой»- Карьера, № 8-9, 2001- 270с.

21.Шадрин А.Е. Сетевая модель организации. - М.: Инфра-М, 2004 – 350с.

Приложение А

Приложение Б

1. Мескон М. Х., Хедоури Ф, Основы менеджмента., М. «Дело», 1992.г.

   Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. М: Питер, 2001.

   Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. ↑

2. 1 Гвишиани Д.М. краткий словарь по социологии.- М.: Политиздат, 1989. ↑

3. Ходырев А. «Культурный слой»- Карьера, № 8-9, 2001, с.27. ↑

4. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем/Пер. с англ. Ростов- на- Дону. «Феникс», 1998, с. 112.

   ↑

5. Соломанидина Т.О.Организационная культура компании: учебное пособие, 2003 г , 7 стр. ↑

6. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем/Пер. с англ. Ростов- на- Дону. «Феникс», 1998, с. 134. ↑

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 1998, с. 421. ↑

8. Спивак В.А. Корпоративная культура.- СПб.: Питер, 2001, с. 27 ↑

9. Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития. Монография. М., 2001, с.9. ↑

10. Соломанидина Т.О.Организационная культура компании: учебное пособие, 2003 г., с.13 ↑

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 1998, с. 15. ↑

12. К. Камерон Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. Питер. СПб.:2001,с.206-207. ↑

13. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие, 2003г, 15 стр. ↑

14. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение.-М.,1998, с.146. ↑

15. Каштанова Л.В., Никонова Т.В, Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, с. 186. ↑

16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.:Дело, 2000, с.135. ↑

17. Спивак В.А. с.113 ↑

18. Погорадзе А.А.- Новосибирск:Наука. Сиб. Отделение, 1990, с.47. ↑

19. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие, 2003г, 29 стр. ↑

20. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 1998, с. 230. ↑

21. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы/Пер. с англ., М., 1991. ↑

22. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры.- М.: Дело, 2001, с.45. ↑

23. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 1998, с. 539. ↑

24. Каштанова Л.В., Никонова Т.В, Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, с. 124. ↑

25. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 1998, с. 540. ↑

26. Соломанидина Т.О.Организационная культура компании: учебное пособие, 2003 г , 24 стр. ↑

27. Каштанова Л.В., Никонова Т.В, Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, с. 112. ↑

28. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник, М.: Экономистъ, 2006, 552 стр. ↑

29. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник, М.: Экономистъ, 2006, 556 стр. ↑

30. Соломанидина Т.О.Организационная культура компании: учебное пособие, 2003 г , 44 стр. ↑

31. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник, М.: Экономистъ, 2006, 556 стр. ↑

32. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие, 2003г,с. 51. ↑

33. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб. Пособие.М: 2003, с.98 ↑

34. Карташова Л., Никонова Г., Соломанидина Т. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2002, с.36. ↑

35. Вейлл П. Искусство менеджмента/Пер.с англ.- М.: Новости, 1993, с.70. ↑

36. Карташова Л., Никонова Г., Соломанидина Т. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2002, с.75. ↑