Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

Введение

Любая организация является целостной развивающей системой со своей специфической культурой, которая оказывает влияние на все стороны её жизнедеятельности, во многом определяет существование и успешность развития. Организационная культура оказывает значительное влияние на эффективность организации. Культура организации представляет собой систему ценностей, установок, норм, представлений, способов организации деятельности и принятия решений, стереотипов поведения [7, 70].

Сложившаяся организационная культура, указывает О.Дугина, может быть эффективной и способствовать достижению целей организации, а может наоборот, оказывать негативное влияние на эффективность деятельности. Успешными бывают те организации, в которых сформировавшаяся корпоративная культура внутренне не противоречива и соответствует особенностям бизнеса и объективным требованиям внешней среды [3]. Но встречаются случаи, замечает В.А. Спивак, когда есть рассогласованность между реализуемыми и закрепленными правилами, нормами и процедурами. В таких случаях необходимо прибегнуть к диагностике организационной культуры, обозначению проблемного поля и на основе полученных данных произвести коррекцию подсистемы с наиболее выраженными и влияющими на эффективность оргкультуры проблемами [10, 32].

Такими подсистемами выступают, согласно теории И.С. Шаповаловой, идеологическая основа организации (идеология); управленческая культура организации (управление); социальная культура организации (социум) [17].

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

Прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение. Поэтому очень важно для успешного функционирования организации способствовать её изменению и развитию, особенно фундаментальной культуры, основой которой является идеология. Вполне очевидно, что организация с целенаправленными разработками идеологического сектора, образует более устойчивую корпоративную культуру, чем субъективная и демократическая управленческая культура. Это позволяет говорить о необходимости введения внешнего (консультативного) управления корпоративной культуры организации. Однако в нынешней ситуации у современного отечественного предпринимателя зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению корпоративной культуры. Безусловно, руководители и менеджеры по персоналу владеют отдельными инструментами, но этого недостаточно для серьезной работы в данном направлении.

Всё вышесказанное обусловливает актуальность заявленной темы.

Проблема исследования: какова сущность понятия «организационная культура» и её значение для современной организации?

Цель исследования: изучить сущность и особенности организационной культуры, показать её значение и роль для современной организации.

Объект исследования: организационная культура.

Предмет исследования: сущность, значение организационной культуры для современной организации (на примере стоматологической клиники «Дента - люкс» г. Валуйки).

Гипотеза исследования: если эффективность деятельности современной организации зависит от уровня развития организационной культуры, то организационная культура имеет большое значение для современной организации.

Задачи исследования:

- дать теоретический анализ научным подходам к понятию организационной культуры;

- провести диагностику организационной культуры в стоматологической клинике «Дента - люкс»;

- показать роль организационной культуры для современной организации на примере стоматологической клиники «Дента - люкс».

При написании курсовой работы были использованы методы исследования:

- анализ документов;

- метод интегрального подхода в исследовании организаций (авторы Г. Хофштеде, Д. Боллинже);

- метод группировок проблем (А.Пригожин);

- методы качественного и количественного анализа данных.

В качестве экспериментальной базы выступила стоматологическая клиника «Дента - люкс» г. Валуйки Белгородской обл. В исследовании приняли участие 15 человек (директор, главный врач, заместитель директора по снабжению, главный бухгалтер, 4 лечащих врача, 4 санитарки, 2 администратора, бухгалтер).

Глава 1. Понятие и методы исследования организационной культуры

1.1. Понятие организационной культуры, ее типы

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к необходимости осмысления понятия организационной культуры. Организационная культура, по определению О.Родина, — это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами»[7, 70].

Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности, утверждает О.С.Виханский [2].

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила.

То, что делает менеджер или любой член организации, находим далее у этого автора, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности [2].

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, уточняет Б.А.Аникин, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров[1].

В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации [1, 67].

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций, утверждает Р.Х.Федяева, есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако, замечает автор, им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении [14].

Вероятно, будет более правильным попытаться определить культуру организации через те аспекты жизни и деятельности, с которыми она непосредственно связана. Так, можно выделить шесть ключевых измерений организационной культуры:

Важнейшие характеристики организации. Культура выполняет функцию идентификации организации для внешней и внутренней общественностей.
Общий стиль лидерства в организации. Культура как идеология организации, её собственников и высшего руководства.
Управление наемными работниками. Культура как важнейший инструмент управления и мотивации.
Связующая сущность организации. Культура как нечто общее, объединяющее отдельных индивидов в единое целое.
Стратегические цели. Культура как средство ориентации во внешней среде, как носитель приоритетов деятельности.
Критерии успеха. Культура как способ успешного ведения дел.

Было предпринято множество попыток классифицировать и типологизировать организационные культуры с тем, чтобы описать явления, происходящие в организациях, и дать определенный набор рекомендаций руководителям и подчиненным. Ф. Герцберг, Гирт Хофстид и Д. Божеле в основе своих классификаций рассматривали следующие критерии:

1. «Индивидуализм-коллективизм» - если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.

Для «коллективистской» культуры характерно следующее:

- работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;

- взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;

- продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

- руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

- социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;

- отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (то есть, оценивается сама личность).

Для индивидуалистской культуры характерно, что:

- сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;

- организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;

- продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;

- руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;

- социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;

- отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т. е. оценивается деятельность личности).

2. Дистанция власти. По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п.

3. Стремление к избежанию неопределенности - в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Организационная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым, находим у О.Дугиной, относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Это, например, символика, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и прочее.

Помимо сложной структуры, при описании корпоративной культуры, отмечает И.С. Шаповалова, нельзя не упомянуть о неоднородности ее как системы. Корпоративная культура несет в себе три связанные между собой подсистемы:

- идеологическая основа организации (идеология);

- управленческая культура организации (управление);

- социальная культура организации (социум) [17].

Эти системы соотносятся друг с другом как равнозначные и взаимовлияющие друг на друга (рис.1):

Рис. 1. Подсистемы корпоративной культуры организации

Рассмотрим, каким образом в системе корпоративной культуры может быть отражена равнозначность и взаимное влияние ее подсистем.

Три указанные подсистемы по существу представляют собой звенья единого управленческого процесса, где система управления - это субъект управления (включая его характеристики), социум - это объект управления, а идеология - фундаментальные основы взаимоотношений и взаимодействий субъекта и объекта управления. Таким образом, исключение любого звена цепи ведет к распаду процесса. Соответственно подсистемы являются равными по своей важности.

Для нашего исследования представляет интерес идеологическая основа (идеология) организационной культуры, поэтому целесообразно рассмотреть ее взаимосвязь с другими компонентами системы.

Взаимовлияние подсистем управленческой культуры можно проследить, используя термины социобиогенетической концепции организации. Предположим, что подсистема управленческой культуры заражена «вирусом» (эффективность ее функционирования снижается). В первую очередь это проявляется в изменениях идеологии организации, что незамедлительно влияет на социум (на социальную культуру организации). При этом нельзя сказать, что характер влияния на социум будет опосредованным. Влияние от «зараженной» управленческой культуры будет происходить непосредственно, но влияние через идеологической сектор будут гораздо глубиннее и обширнее, так как влекут за собой не только внешние, но и структурные перестройки социальной культуры организации.

«Зараженная идеология» будет абсолютно непосредственно изменять и влиять на управленческую и социальную культуру. Более того, изначально неэффектная идеология окажет определяющее влияние на становление и формирование управленческой и социальной культуры.

Касаясь в нашей работе проблемы коррекции и формирования идеологической основы организационной культуры, обратим внимание на её взаимозависимость от других подсистем.

Наблюдая существование различных организаций, можно сказать, что нарушения функционирования социума (без предварительного изменения двух других подсистем) возможны лишь в случае внедрения чужеродной корпоративной культуры (введение в социум новых элементов). Такое изменение при нежелательности легко устранимо, но, несмотря на кажущуюся легкость исправления, влияет и на управленческую культуру (появляется прецедент непопулярного поведения) и на идеологический сектор (возможно на уровне низших его отделов - появление мифов, корпоративных историй, героев и антигероев).

Таким образом, реализуя процедуру диагностики одной из подсистем, выделяя ее проблемное поле, мы с уверенностью можем прогнозировать наличие проблемных полей в других секторах корпоративной культуры.

Какова же очередность возникновения подсистем при становлении корпоративной культуры организации?

Несмотря на их равнозначность, первичность возникновения остается, несомненно, за подсистемой управленческой культуры. Имея в своем основании реального субъекта, который представляет собой причину возникновения организации как таковой, мы можем сделать вывод о том, что управленческая культура продуцирует идеологический сектор, который является продолжением управленческой культуры, и на основе которого строятся критерии построения социальной культуры организации (а именно создание социума).

То есть, можно с уверенностью заявить, что управленческая подсистема является определяющей по отношению к другим системам, по крайней мере, на первом этапе существования организации. Она же осуществляет наиболее непосредственное и значительное влияние на другие подсистемы корпоративной культуры. Данные выводы несут в себе следующие управленческие рекомендации: при необходимости внедрение агентов изменения в организацию необходимо осуществлять, прежде всего, со стороны подсистемы управления. Это позволит оптимизировать процесс изменения с точки зрения следующих позиций:

- единство направленности изменений;

- минимизация усилий по изменениям (измененная управленческая культура будет изменять остальные подсистемы);

- осознанности изменений (изменяющаяся управленческая подсистема представляет для других подсистем законченный переработанный и идеологически выверенный взгляд на их необходимость).

Несмотря на очевидность первичности возникновения и определения корпоративной культуры управленческим сектором, корпоративные культуры разных организаций могут представлять собой системы, где ведущими могут являться любая из указанных подсистем. В зависимости от ведущей роли можно выделить субъективную, фундаментальную и демократическую корпоративную культуру.

Субъективная корпоративная культура отличается ведущей ролью управленческого сектора, основанного на характеристиках субъекта управления (рис. 2):

Рис. 2. Субъективная корпоративная культура организации

Положительные стороны такого распределения сил в корпоративной культуре:

- определен центральный элемент системы, который является ее ядром;

- для изменения системы корпоративной культуры необходимо изменить только один ее элемент, все остальное может избежать даже коррекции.

Отрицательные стороны:

- субъективность построения системы корпоративной культуры;

- большое количество случайных факторов, влияющих на ядро системы;

- зависимость системы от одного элемента.

Демократическая корпоративная культура отличается ведущей ролью социального сектора, основанного на характеристиках объекта управления (рис. 3).

Рис. 3. Демократическая корпоративная культура организации

Положительные стороны:

- корпоративная культура может сочетать в себе различные субъективные направления;

- коллективное начало в корпоративной культуре, дающий синергетический эффект приращения энергии для организации в целом.

Отрицательные стороны:

- разнонаправленность идеологической основы корпоративной культуры;

- трудность изменения;

- трудности управления системой.

Фундаментальная корпоративная культура отличается ведущей ролью идеологического сектора, формирование которого осуществляется целенаправленно, независимо от существования организации, с ориентацией на объективные требования и субъективные запросы к ее функционированию (рис. 4):

Рис. 4. Фундаментальная корпоративная культура организации

Положительные стороны:

- лежащая в основе объективная идеология делает существование организации, все ее макро - и микропроцессы прогнозируемыми и управляемыми;

- объективный набор элементов идеологической подсистемы представляет возможным выдвигать объективные требования к управленческому и социальному секторам;

- единство критериев оценки существования организации и эффективности ее функционирования;

- устойчивость организационной культуры к воздействию внешних факторов.

Отрицательные стороны:

- ригидность при проведении процессов изменения корпоративной культуры;

- снижение гибкость по отношению к внешней среде.

Таким образом, становится очевидно, замечает И.С. Шаповалова, что организация с целенаправленными разработками идеологического сектора образует более устойчивую корпоративную культуру, чем субъективная и демократическая управленческая культура. Это позволяет говорить о необходимости введения внешнего (консультативного) управления корпоративной культуры организации [17].

Исходя из понимания идеологической основы организационной культуры как системы взглядов и идей, в которых осознаются и оцениваются отношения людей к действительности и друг к другу, социальные проблемы и конфликты, а также содержатся цели (программы) социальной деятельности, направленной на закрепление или изменение (развитие) данных общественных отношений в организации, мы справедливо утверждаем, что изменения организационной культуры начинаются с изменения идеологии. Она, в отличие от собственно идей, характеризует определенный тип мышления и представления реальности в организации (основанный на сознательном или неосознанном ее искажении), объединяет в себе принятые в ней приемы и методы идейного воздействия как внутри компании, так и на внешнее окружение [8].

Данные теоретические выводы предполагают исследовательское подтверждение, которые может включать в себя два основных этапа: определения типа корпоративной культуры; диагностика и определение проблемного поля организационной культуры исследуемого предприятия. На основе данных диагностики мы можем прогнозировать и мероприятия по коррекции и формировании идеологической основы организационной культуры на предприятии.

Для проведения диагностической процедуры важно рассмотреть систему методов исследования организационной культуры.

1.2. Методы исследования организационной культуры

Исследование проводилось с помощью следующих способов сбора и получения информации:

- анализ документов;

- метод интегрального подхода в исследовании организаций (авторы Г. Хофштеде, Д. Боллинже);

- методы качественного и количественного анализа данных.

Для исследования особенностей организационной культуры и сложившихся взаимоотношений в организациях был использован интегральный подход в исследовании организаций (авторы Г. Хофштеде, Д. Боллинже). Данный метод проводится в виде группового интервьюирования. Исследователем зачитываются вопросы анкеты, а испытуемые отмечают свой вариант в бланках.

По результатам интервьюирования, по формулам, указанным в методике, подсчитываются показатели по каждой шкале, и делается вывод о характерных чертах организационной культуры.

Интервьюирование с использованием анкеты, разработанной для изучения организационной культуры на предприятиях и представлении о ней работников организаций, так же проводилось в группах. Исследователем зачитывались вопросы анкеты, а участники исследования отмечали свой вариант ответа в бланках.

Метод интегрального подхода в исследовании организаций диагностирует 4 основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избеганию неопределённости, индивидуализм-коллективизм и мужественность-женственность.

Параметр «дистанция власти» включает в себя следующие факторы:

- частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя;

- количество работников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);

- количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).

Определение «дистанции власти» происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы:

1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? «Часто», «Редко».
2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать? «Автократический», «Консультативный».

Индекс «дистанция власти» рассчитывается по формуле:

ИДВ = 135 - 25 а + b - с

Где а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем, b - средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический, с - средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.

Теоретически шкала разброса значений индекса «дистанция власти» находится от -90 до +210.

-90 - означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руководителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа.

+210 - означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа.

Низкий индекс свидетельствует о том, что:

- в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;

- подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;

- высшие руководители доступны;

- в организации право первенствует над силой;

- все люди обладают равным правом;

- лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти;

- существует скрытая гармония между властьимущими и властьнеимущими;

- участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности.

Высокий индекс означает признание того, что:

- неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;

- иерархическое устройство - это природное неравенство;

- только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;

- подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей;

- высшее руководство недоступно;

- приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.

Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, - это тенденция к избеганию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.

Понятие «неопределённость» является одним из ключевых для современной теории организации и управления. В показатель «стремление к избеганию неопределенности» включаются следующие элементы:

- желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;

- предполагается стабильность занятий;

- состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности.

Каждый параметр «стремления к избеганию неопределенности» определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса:

- признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: «Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?» «Да», «Нет».

- предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос: «Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?» «Долго», «Недолго».

- состояние переживаемого повседневного стресса выясняется посредством ответа на вопрос: «Как часто вы нервничаете на работе?» «Часто», «Нечасто».

Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс «стремление к избеганию неопределенности» (ИСИН).

ИСИН = 300 - 30 а - в - 40 с

Где а – средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций, в – процентное распределение выбравших первый или второй вариант ответа на желаемую длительность работы на предприятии, с – средневзвешенное значение вопроса о нарушениях во время работы.

Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от -150 до +230, реально же работают интервалы от - 8 до +112.

-150 означает:

- все считают, что правила можно нарушать;

- никто не хочет оставаться на данном месте;

- никто не нервничает на работе.

+230 означает:

- все считают, что правила нельзя нарушать;

- все хотят работать на данном месте бесконечно долго;

- все нервничают на работе.

Различным показателем индекса «стремление к избеганию неопределенности» присущи следующие характеристики:

Низкие значения индекса предполагают, что:

- для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем;

- работники предпочитают небольшие организации;

- малый средний возраст для работников среднего уровня;

- различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

- устойчивая мотивация на достижение целей;

- надежда на успех;

- большая готовность к риску;

- предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста;

- руководитель не является специалистом в сфере управления;

- при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации;

- конфликт в организации рассматривается как естественное состояние;

- соперничество и конкуренция между работниками - это нормальное продуктивное явление;

- большая нетерпимость к окружающим;

- большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;

- большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Высокое значение индекса сопрягается со следующими чертами:

- у работников большая тревога за будущее;

- большая сопротивляемость изменениям;

- стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

- работники отдают предпочтение крупным организациям;

- средний возраст руководителей высокого ранга вырос;

- низкая мотивация на достижение целей;

- боязнь неуспеха;

- слабая готовность к риску;

- предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

- руководитель должен быть экспертом в сфере управления;

- правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;

- конфликты в организации нежелательны;

- соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;

- меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;

- неготовность к определенной работе.

Третий показатель – «индивидуализм-коллективизм» - оценивает степень интеграции индивидов в группы.

Уровень «индивидуализма-коллективизма» влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии.

Уровень «индивидуализма-коллективизма» определяется на основе ответов на следующие вопросы:

Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? «Очень важно», «Не очень важно».
Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? «Большое», «Небольшое».
Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? «Очень важно», «Не очень важно».
Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? «Очень важно», «Не очень важно».

Индекс «индивидуализма-коллективизма» (ИИК) рассчитывается по формуле:

ИИК = 76а - 46b + 30c - 27d - 29

Где а - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности достаточного для личной и семейной жизни, b - средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходимости приемлемых условий труда, с - средневзвешенное значение ответов на вопросы о значении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют, d - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемлемом для респондента и его семьи.

Для персонала «индивидуалистских» организаций является важным:

- иметь достаточно времени для личной и семейной жизни;

- иметь большую свободу в организации своей деятельности;

- иметь работу, от выполнения которой можно получить чувство удовлетворения.

Персонал «коллективистских» организаций ориентируется на следующие ценности:

- иметь возможность обучаться или повышать свою квалификацию;

- иметь хорошие условия труда;

- полностью использовать свои знания.

«Индивидуалистская» культура организации характеризуется следующими чертами:

- сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;

- предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;

- сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

- функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;

- продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;

- продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной «стоимости» индивида;

- руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;

- социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны.

Для «коллективистской» культуры характерно:

- служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами;

- организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников;

- служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы;

- взаимодействия на предприятии основываются на чувстве долга;

- продвижение осуществляется исключительно внутри организации;

- продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

- руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчинённых сотрудников или групп;

- социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами.

Четвертый параметр – «мужественность-женственность» - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

По мнению Херцберга, «мужской менталитет» предполагает:

- наличие возможностей для продвижения по службе;

- требование хорошо оплачиваемой работы;

- наличие возможностей обучения или повышения квалификации;

- наличие возможности быть в курсе технических новостей.

Для женской же роли более важными являются следующие факторы:

- работа в дружеской атмосфере;

- возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется;

- наличие приемлемых условий труда;

- наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами.

Индекс «мужественность-женственность» исчисляется на основе ответов на следующие вопросы:

Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? «Очень значима», «Не очень значима».
Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? «Очень важно», «Не очень важно».
Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется? «Большое», «Не важно».
Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? «Очень важно», «Не очень важно».

Индекс «мужественность-женственность» (ИМЖ) определяется по формуле:

ИМЖ = 60а - 66b + 36c - 39 + 7d

Где а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, b - средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможности продвижения по службе, с - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хочешь, d - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса.

«Мужская культура» организаций характеризуется следующими ориентациями:

- успех - единственное, что значимо в жизни;

- надо стремиться всегда быть лучшим;

- независимость;

- максимально реализовывать свои претензии;

- решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

- мужчина должен доминировать в любой ситуации;

- жить ради работы;

- уважать тех, кто добился успеха;

- важным являются деньги и хорошие материальные условия.

«Женской роли» присущи следующие ориентации:

- качество жизни является важным моментом;

- приветствие солидарности;

- нацелена на оказание услуги;

- решения принимаются с опорой на интуицию;

- ориентация на равенство;

- различие между полами не влияет на занятие властных позиций;

- работать, чтобы жить.

Итак, мы пришли к выводу, что организационная культура – важный фактор развития организации, она может как способствовать, так и тормозить конструктивные изменения организации. В следствие этого организационную культуру необходимо изучать, чтобы управлять развитием организации. Приведённые в параграфе диагностические методы позволят выявить особенности организационной культуры, на основе чего можно сделать вывод о значении и роли организационной культуры в современной организации.

1.3. Идеология как фактор организационных изменений

Для доказательства значимости организационной культуры рассмотрим понятие идеологии, как фактора организационных изменений, так как именно идеология организации или компании определяет направленность организационной культуры, её содержание, ценности и нормы.

Идеология компании представляется важным и специфическим фактором организационных изменений. Она, подчеркивает Е.А.Савелёнок, может являться и объектом изменений, и специальным инструментом, может рассматриваться как сопутствующий фактор и может представлять собой описание самих изменений. Заметим также, что именно на ее основе (посредством идеологии, при помощи идеологии и т.д.) в организации может быть сознательно организовано противодействие (сопротивление) изменениям [8].

Действительно, любое изменение, так или иначе, несет в себе новые идеи (как минимум, саму идею изменений). И первые результаты изменений проявляются именно в области идеологического восприятия (т.е. восприятия исходя из принятых в компании идей), что сразу, еще до начала реальных перемен может породить в той или иной форме (прямое, скрытое) сопротивление.

Изменения в организации затрагивают следующие элементы: цели, структуру, технологию и задачи, кадры. Естественно, изменение по всем переменным происходит либо тогда, когда они изначально это предполагают (изменение носит комплексный характер), либо когда все элементы настолько взаимосвязаны, что преобразование хотя бы одного из них автоматически влечет за собой необходимость трансформации всех остальных.

Относительно идеологии компании реструктуризация может проходить четырьмя путями: игнорирование, противодействие (ломка), изменения в рамках существующей идеологии, формирование новой идеологии. Выбор конкретного варианта в значительной степени зависит от степени развитости идеологии компании, глубины и масштаба проводимых изменений. Но, как правило, реальные организационные изменения происходят по «смешанному» сценарию.

До недавнего времени при реструктуризации в организации наиболее распространенным было игнорирование идеологических факторов. Среди причин распространенности такого подхода – общий фон деидеологизации в стране, недооценка значимости идеологических аспектов хозяйствования, а во многих случаях – просто неумение работать с идеологической компонентой коллективного сознания. В результате идеи реформирования неровно накладываются на идеи, принятые и закрепленные в организации, что может породить двойственность целей, неуправляемые (скрытые) конфликты на уровне осмысления сотрудниками своих исполнительских задач, прямые социально-психологические конфликты в коллективе.

Примеры из практики – введение самоуправления, ориентация на прибыльность организации, попытка распространить практику выборов руководства. Реакция на все эти и подобные им нововведения на производстве зачастую была одна – конфликты (с руководством, внутри коллектива, вокруг предприятия и т.д.).

Реструктуризация с игнорированием идеологии фактически происходит по схеме изменения главной составляющей (субъекта работы – человека) посредством трансформации переменных, которые задают условия работы (структура, задачи, технологии и т.д.). Однако такой подход может быть целесообразен в случае с одним или несколькими рабочими местами. Когда же меняются условия работы на всем предприятии, то меняться должен весь многотысячный его коллектив, а это может породить и, как демонстрирует практика, порождает серьезные конфликты.

Вторым по распространенности путем было противодействие идеологии изменений со стороны объекта последних. Фактически всегда игнорирование существующей идеологии компании закономерно приводит к противодействию изменениям. Причем оно может быть и спонтанно инициировано изнутри организации, и преднамеренно спланировано субъектом изменений.

Реструктуризация в рамках существующей идеологии компании малораспространена, ибо в большинстве случаев для подъема или перепрофилирования предприятия мало создать новую структуру и освоить новые технологии, необходимо менять людей, а значит – их идеологические установки.

Как показывают опросы и интервью с руководителями компаний среднего бизнеса, все большее распространение в последнее время получает реструктуризация, опосредованная формированием и внедрением новой идеологии. Этот путь обладает определенными преимуществами: во-первых, новые идеи изначально соответствуют целям деятельности компании, во-вторых, применение идеологического инструментария непосредственно направлено на выполнение задач преобразований (без отвлечения на слом или ассимиляцию идей старой идеологии компании). Самый важный вопрос при этом – определение необходимости и оптимальности методов продуцирования и внедрения новой идеологии в компании.

При игнорировании, сопротивлении, соответствии идеологии компании в процессе изменений последняя выступает как сопутствующий фактор (отражает пассивный аспект своего существования). В варианте формирования новой идеологии этот процесс предшествует (идет параллельно) организационным изменениям.

Формирование и внедрение новой идеологии приобретают особую значимость и проявляются наиболее ярко в случаях, когда речь идет не просто об изменениях тех или иных элементов, а когда происходит реструктуризация всей деятельности компании, что, как правило, бывает связано с выбором новых направлений развития, выходом на новые рынки, освоением нового продукта – т.е. фактически с началом нового бизнеса для организации (или же созданием новой организации).

Анализируя отечественную практику реструктуризации, можно сформулировать следующие выводы об особенностях участия идеологии компании в организационных изменениях:

- идеология компании по своей сути приобретает наибольшую значимость в периоды резких и глубоких перемен (потрясений), когда организации необходим рывок, то есть, в ситуациях, которые требуют исполнения основных, силовых, функций идеологии – мобилизации, объединения (в частности – сплочения, воодушевления перед лицом опасности, поддержания и компенсации усиленного рабочего ритма, сохранения и укрепления корпоративной культуры). В таком качестве она является отдельной переменной организационных изменений (наряду с людьми, структурой, технологиями и пр.);

- фактор идеологии компании необходимо учитывать при любых организационных изменениях: при игнорировании идеологии, для организации оптимального противодействия и слома сопротивления, при формировании новой – для выработки оптимальных методов ее внедрения и закрепления;

- идеология компании может рассматриваться как подготовительный элемент или база предстоящих (перманентных) организационных изменений. Причем она может содержать в себе в качестве постулата идею постоянных изменений;

- идеология в рамках реструктуризации исполняет функцию описания и объяснения предстоящих организационных изменений (а также, при необходимости, функцию оправдания, представления, компенсации и т.д.). В таком качестве она является составным элементом организационных изменений (инструментальной частью механизма проведения изменений).

ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ

Теоретическое изучение проблемы роли и значения организационной культуры для современной организации показал, что:

1) Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

2) Организационная культура - совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации.

3) Идеология организации выступает как основа организационной культуры.

4) Для управления организационными изменениями необходимо изучить особенности организационной культуры.

Используя данные обобщения, покажем роль организационной культуры для современной организации на примере исследуемого нами предприятии – стоматологической клинике «Дента-люкс».

Глава 2. Изучение значения и роли организационной культуры в организации на примере стоматологической клиники «Дента-люкс»

2.1. Диагностика организационной культуры

Диагностическое исследование проводилось в режиме описанных методик, результаты обработаны с помощью математических методов.

Поместим результаты исследования по методу интегрального подхода в исследовании организаций (авт. Г. Хофштеде, Д. Боллинже) в таблице:

Таблица

Результаты исследования организации

Организация	«Дистанция власти»	«Тенденция к избеганию неопределён.»	«Индивидуализм-коллективизм»	«Мужественность-женственность»
Клиника «Дента - люкс»	+165	+60	+85	+35

Таким образом, по результатам данной методики, наивысший показатель получен по параметру «дистанция власти». Следовательно, данная клиника относится к организации «с культурой власти». Данный результат говорит о том, что приказы в данной организации не обсуждаются, подчиненные считают высшее руководство недоступным, рассматривают своих руководителей, как «других» людей. В данной организации существует мнение, что неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок.

Анализ результата по параметру «Тенденция к избеганию неопределенности» показал, что в данной организации для персонала характерна готовность жить настоящим днем, устойчивая мотивация на достижение целей, готовность к риску, при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации, конфликт в организации рассматривается как естественное состояние, соперничество и конкуренция между работниками - это нормальное продуктивное явление.

Параметр «индивидуализм - коллективизм» основывается на показателе индивидуализма. В данной организации сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь, предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого, сотрудники считают, что могут надеяться только на себя.

По параметру «мужественность-женственность» - самый низкий показатель, хотя некоторые работники данной организации считают, что качество жизни является важным моментом, они ориентированы на равенство полов и утверждают, что различие между полами не влияет на занятие властных позиций.

В организации есть свои некоторые традиции, которые составляют часть идеологии организации.

В клинике рационально организована система обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы. Существует традиция отмечать день рождения клиники. Выпускается различная продукция с символикой: календари больших и малых форматов, папки, бланки и др. Существует комплекс обрядов, например, обряды по поводу поступления на работу, проводы на пенсию. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу. Однако, это не оказывает существенного влияния на сплоченность организации и изменение отношения работников клиники к своей работе.

Резюмируя сказанное, можно сделать вывод: необходимы мероприятия, направленные на коррекцию и формирование идеологической основы организационной культуры в клинике «Дента-люкс».

2.2. Определение проблемного поля организационной культуры

Для определения проблемного поля организационной культуры в стоматологической клинике «Дента-люкс» мы использовали метод диагностического интервью (Приложение 1). Всем членам организации клиники и её руководителю было предложено ответить на вопросы:

1. Какие проблемы, трудности, препятствия в вашей работе вы считаете особенно важными?

2. Как вы думаете, чем вызваны эти проблемы?

3.Что предпринималось по решению этих проблем?

4. Как еще можно подойти к решению этой проблемы? С чем мы при этом столкнемся?

5. Что бы Вы посоветовали руководителю?

Нами записывались ответы на вопросы респондентов и был составлен список из 12 проблем (Приложение 2).

Далее четырём из сотрудников – представителей разных позиционных групп, которые в нашем исследовании выступают в качестве экспертов, мы предложили сгруппировать проблемы по типам: экономические, управленческие, социальные, кадровые или социокультурные, сущностные и ситуативные и выбрать наиболее важные для организации. Затем методом сопоставления вариантов по принципу большинства выборов той или иной проблемы мы установили основные, на взгляд экспертов, проблемы и получили группы проблем.

В работе над структурированием проблемного поля мы предложили экспертам установить причинно – следственные связи между этими группами и посмотреть на эти проблемы как на одну целую.

Далее мы предложили выбранным нами четырём экспертам рассмотреть каждую группу проблем как самостоятельную и выявить причинно - следственные связи, внутри этой группы. Произведя такие операции, мы не только имеем список практических проблем организации, но и их иерархию по степени важности, что и означает: мы сформировали проблемное поле организации. Приведем результат нашего исследования:

Социокультурные проблемы:

1. Преобладает самоцентристский стиль руководства: заведующий клиникой все старается контролировать, не любит делегировать полномочия.

2. Руководство не уделяет достаточного внимания росту квалификации персонала.

3. Наметившиеся и проявляющиеся тенденции к разногласию между подразделениями организации (склоки между средним и младшим медицинским персоналом, между сменами дежурных внутри подразделений, между целями подразделений в организации).

Ситуативные проблемы, возникающие из-за особого стечения конкретных обстоятельств именно здесь и теперь:

1. Отставание в применении новых медицинских технологий, что влечет за собой снижение числа клиентов, обращающихся в клинику, а также снижает конкурентоспособность клиники.

2. Срывы графика поставок новых медицинских препаратов для протезирования и лечения зубов.

3. Неполадки в работе аппаратуры из-за периодического отключения электричества ввиду строительных работ в соседнем здании.

Таким образом, проведенное нами исследование организационной культуры и проблемного поля организации позволяет говорить о тесной взаимосвязи организационной культуры и качеством функционирования организации: мы видим низкий уровень оргкультуры и в связи с этим наличие серьёзных проблем в деятельности организации. Консультанту по формированию организационной культуры нужно выйти на этап постановки задачи для консультационной разработки мероприятий коррекции и формирования идеологической основы организационной культуры, поиска оптимальных путей решения обозначенных проблем.

2.3. Рекомендации менеджеру по развитию идеологической основы организационной культуры

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение выстраивать, выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Рассмотрение путей формирования и развития организационной культуры предполагает восприятие организации как социальной системы, основу которой составляет идеология.

Анализ результатов диагностического исследования организационной культуры стоматологической клиники «Дента-люкс» (г. Валуйки) позволил разработать ряд рекомендаций менеджеру по персоналу, позволяющих осуществить коррекцию и формирование идеологической основы организационной культуры как фактора развития организации. Из приведенных в предыдущем параграфе путях развития организационной культуры через коррекцию её идеологической основы мы считаем наиболее оптимальным формирование и внедрение новой идеологии. Назовем её составляющие:

1. Идеологическая культура и поведение руководителя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства стоматологической клиники «Дента-люкс» можно считать показателями уровня сформированной идеологии, которую «задает» сам руководитель. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к сознательности, но и к эмоциям, к лучшим чувствам медицинских работников: «Мы должны стать лучшими!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!»

2. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям как к высшей ценности, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. В таких случаях необходимо представлять каждого работника – от врача, техника до младшего медицинского персонала - как высшую общечеловеческую ценность и ценность организации.

3. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации врачей и медсестёр призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

4. Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством. Так, предлагается повышение стимулирующей части оплаты работника в случае:

- отсутствия жалоб и претензий со стороны клиентов,

- внедрения и использования инновационных методов и технологий лечения и протезирования;

- повышения спроса на услуги данного врача (по результатам мониторинга) и др.

Введение нематериальных стимулов: благодарственные письма, почетные грамоты, звания, публикации в печати, помещение фотографии на городскую и областную Доску почета и др.

Положительным фактором станет организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи. Стимулом станет установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в клинике определённое число лет, поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов; создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

5. Совершенствование критериев отбора в организацию. Культивация норм, требований к профессиональным качествам персонала и соблюдение при приёме на работу. Составление профессиограммы. Значительное влияние на идеологическую основу оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. Поэтому необходимо совместно с представителями подразделений (от врачей, медсестер, младшего медперсонала, зубных техников и др.) продумать и составить систему требований к поведению и деятельности работников, нормы взаимодействия с подчиненными и клиентами.

6. Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала повышать уровень трудовых достижений.

В клинике «Дента-люкс» для сплочения коллектива и создания благоприятной психологической атмосферы целесообразно проводить корпоративные вечера отдыха в Дни рождения клиники, в праздник медицинского работника, конкурсы профессионального мастерства, праздники чествования проявивших себя молодых работников, совместные дни здоровья, семейные походы на природу и др. В плане профессионального роста проводить дни обмена опытом, когда молодые или недавно прибывшие специалисты работают вместе с опытными, обучаясь секретам мастерства.

7. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию. Это – неотъемлемая часть идеологической основы. Для стоматологической клиники «Дента-люкс» вполне приемлемы выпуск блокнотов, записных книжек с основными рекомендациями врачей данной клиники по правильному уходу за зубами и полостью рта, визиток, настенных и карманных календарей с символикой клиники и фотографиями лечащих врачей, вымпелы и флажки с символикой клиники, которые можно распространять в школах, заказ пластиковых пакетов с реквизитами клиники и др.

Таким образом, коррекция и формирование идеологической основы организационной культуры стоматологической клиники «Дента-люкс» возможны при правильной и комплексной диагностике организационной культуры, выполнении рекомендаций менеджеру по работе с персоналом, совершенствовании и создании новых ценностей и норм поведения и отношений в организации.

Организация не может функционировать, если её работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом норм, ценностей и правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации.

Итак, формирование новой организационной культуры, культуры предприятия возможно только тогда, когда будут прояснены и получат широкое распространение новые ценности, выражающие демократические ориентиры общественной жизни и рыночную направленность развития экономики.

Заключение

Процесс изменений охватывает сегодня все большее число российских организаций. При этом обычно внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость выработки стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное - это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления. Однако, ошибкой руководителей зачастую является недооценка уровня развития организационной культуры предприятия, её идеологической основы, напрямую связанной с творческой мотивацией, повышением уровня сознания людей, духовного потенциала личности, устойчивого закрепления в сознании и поведении членов организации установленных на предприятии норм и ценностей.

Наше исследование было направлено на изучение сущности и роли организационной культуры в современной организации. Нами проведены теоретическое и практическое исследование проблемы. На примере организационной культуры стоматологической клиники «Дента-люкс» мы показали зависимость деятельности организации от уровня организационной культуры.

Мы выяснили, что организационная культура данного предприятия находится на низком уровне, что подтверждается наличием множества проблем разного характера. На основе этих исследований мы пришли к выводу, что организационная культура нуждается в изменении, которое, на наш взгляд, будет возможным при внесении корректив в содержание идеологии как составляющего компонента организационной культуры.

Нами установлено, что идеология организации стоматологической клиники находится на недостаточно высоком уровне. Диагностика позволила выявить недостатки как управленческой идеологии, так и ценностного её компонента.

На основе результатов диагностического исследования мы разработали ряд рекомендаций по коррекции и формированию идеологической основы организационной культуры стоматологической клиники, выбрав одним их направлений организационного развития изменение и создание новой идеологии. Полагаем, что рекомендованные меры в своей совокупности выступят фактором повышения идеологической основы организационной культуры стоматологической клиники и приведут к общему развитию организации.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Организационная культура имеет большое значение для современной организации, она определяет успешность функционирования и эффективность деятельности организации.

Список литературы

Аникин, Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учеб. Пособие / Б.А. Аникин. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 144 с.
Виханский, О. С. Менеджмент : учеб. для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. М.: Экономистъ, 2015. - 669 с.
Дугина, О. Корпоративная культура и организационные изменения / О. Дугина // Управление персоналом. – 2014. – № 12.
Замедлина, Е. А. Организационная культура / Е.А. Замедлина. – РИОР – Москва, 2012. – 128 c.
Кларин, М.В. Корпоративный тренинг от А до Я: науч. – практич. пособие. – М.: Дело, 2002. – 224 с.
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Е.В. Маслов. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 312 с.
Родин, О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент. – № 7. – 2016. – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма». – С. 70.
Савелёнок, Е.А. Идеология управления в организации – структура и процесс / Автореф. дис…к.эконом. н. – М.: Изд-во МГУ, 2000. – 106 с.
Смолкин, А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник / А.М. Смолкин. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 248 с.
Спивак, В.А. Организационное поведение. Конспект лекций / В.А. Спивак. – Юрайт – Москва, 2012. – 208 c.
Сергеев, А.М. Организационное поведение / А.М. Сергеев. – М.: Академия, 2012. – 288 c.
Управленческое консультирование /Под ред.Г.А. Васильева. – М.: Юнити – Дана, 2014. – 255 с.
Федяева, Р.Х. Организационная культура и ответственность современных предпринимательских структур /Р.Х. Федяева. – М.: Просвещение, 2017. – 290 с.
. Фомичева, Е. С. Шпаргалка по теории организации; ЭКОЛИТ – Москва, 2012. – 487 c.
Цой, Л.Н. Место конфликта в корпоративной культуре организации. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://businessman.in.ua
Черных, Е.А. Диагностика корпоративной культуры: теория и практика / Е.А. Черных. – М.: Институт корпоративной культуры, 2017. – 120 с.
Шаповалова, И.С. Подсиситемы корпоративной культуры организации / Интернет-журнал «Соционавтика» [Интернет-ресурс]. - Режим доступа: http://www.socionavtika.net
Шорохов, Ю.И. Организационное поведение: Учеб. пособие для студентов экономических факультетов /Ю.И. Шорохов, А.В. Глушков и др. - М.: ПЕР СЭ, 2010. - 128 с.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – М.: Бизнес – школа «Интел – синтез», 2013. – 220 с.
Шапиро С. А. Организационное поведение; КноРус – Москва, 2015. – 352 c.
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство : учебник / Э. Шейн; [пер. с англ. С. Жильцова ; под ред. Т. Ю. Ковалевой]. 3–е изд. СПб. : Питер, 2014.– 336 с.
Шишлова, Е.Э. Развитие организации. Социально–психологический аспект / Е.Э. Шишлова. – М.: Проспект, 2017. – 224 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Вопросы диагностического интервью

Ответьте, пожалуйста, на данные вопросы:

1. Какие проблемы, трудности, препятствия в вашей работе вы считаете особенно важными?

2. Как вы думаете, чем вызваны эти проблемы?

3.Что предпринималось по решению этих проблем?

4. Как еще можно подойти к решению этой проблемы? С чем мы при этом столкнемся?

5. Что бы Вы посоветовали руководителю?

Приложение 2

Перечень проблем, выявленных в ходе диагностических интервью

1. У нас установка на оказания услуг высокого качества с высокой ценой, а клиент больше требует с низкую цену, но при таких же требованиях к качеству.

2. Мы сосредоточились на отработанных технологиях, а в других клиниках («Кузнецова», «Белочка» - детская клиника) заботятся об освоении новых.

3. Конфликтность в коллективе вследствие конкуренции из-за клиентов.

4. Не отлажена система сравнения с конкурентами, что отдаляет нас от рынка.

5. Авторитарность заведующего клиникой иногда подавляет инициативу сотрудников.

6. Заведующий клиникой стремится управлять организацией как прежде, ноона уже далеко не та по объему, структуре, составу.

7. Несработанность между сотрудниками: в коллективе мало командности, взаимозаменяемости.

8. Реклама у нас без нужного креатива и потому неэффективна.

9. Сбои в поставках медицинских препаратов сказывается на качестве обслуживания и темпах работы врачей и приводят к отставанию в конкуренции.

10. В клинике практикуются бесплатные задания, которые отрывают от коммерческой работы.

11. Перспективным сотрудникам трудно сделать карьеру в клинике, что приводило уже не раз к уходу квалифицированных врачей и медсестёр.

12. Не на уровне исполнительская дисциплина - угроза управляемости клиники.