Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы психофизиологического исследования: возможности и ограничения в практике управления персоналом ( ООО « Метелица» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена тем, что на границах естественных наук и психологии сформировался ряд специальных научных дисциплин и направлений, в том числе психология труда, инженерная психология и эргономика, объектом исследования, которых является человек труда. Основная задача этих дисциплин - изучение широкого круга психофизиологических, психологических и социально-психологических свойств человека, которые проявляются в конкретной деятельности, оказывают влияние на эффективность и качество этой деятельности, определяют надежность и работоспособность человека, его психическое состояние, удовлетворенность трудом и психофизиологические ресурсы.

В связи с постоянным изменением характера труда, насыщением его интеллектуальным содержанием и увеличением напряженности существенными направлениями гуманизации и повышения надежности работы являются психофизиологический анализ деятельности человека, оптимизация его психофизиологических состояний, решения задач профессионального отбора и профпригодности, определение и формирование индивидуальных психофизиологических качеств человека, важных для выполнения конкретной деятельности, и оптимизация неблагоприятных психических состояний.

Цель работы – подробно охарактеризовать особенности профессионального отбора с позиций психофизиологии профессиональной деятельности.

Задачи:

раскрыть понятие психофизиологического отбора;
охарактеризовать психофизиологию профессионального отбора и профпригодности;
рассмотреть организацию мероприятий профессионального психофизиологического исследования;
изучить методы психофизиологического исследования.

Объектом изучения психофизиологии профессиональной деятельности является персонал организации, его поведение в соответствии с регламентами и требованиями, которые необходимы к соблюдению для обеспечения высокоэффективного исполнения задач и работоспособности персонала на длительный период.

Предмет же изучения психофизиологии являются физиологические и нейронные механизмы психических процессов и поведения.

Психофизиологические качества индивидуальности: эмоциональная уравновешенность, самообладание, выдержка, способность к сосредоточению, психическая выносливость, переключаемость, объем и распределение внимания и т. п.

Методология и методика работы. Методологическую основу курсовой работы составляют общенаучные методы: психологический, психофизиологический. Теоретическую основу курсовой работы составили труды таких ученых, как: А.В.Бугаев, Ю.И.Александров, и др.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в возможности использования содержащихся в курсовой работе выводов и предложений для совершенствования работы.

Глава 1. Теоретические основы психофизиологического исследования в практике управления персоналом

1.1. Сущность и задачи психофизиологического анализа

Одним из самых важных аспектов повышения эффективности профессиональной деятельности является проведение исследовательской работы по анализу труда с различных точек зрения^[1]. Психофизиология вносит свою лепту в анализ профессиональной деятельности. Она изучает в комплексе различные психофизиологические процессы, функции высшей нервной деятельности, сенсорные и двигательные процессы, активационные реакции, обеспечивающие реализацию потенциальных возможностей человека.

При этом используются как классические психофизиологические и физиологические методы (регистрация пульса, электрокардиография, энцефалография, определение кровяного давления, частоты и глубины дыхания, количества поглощенного кислорода и выдыхаемой углекислоты, изменения потоотделения и ряда показателей работы органов зрения и слуха), так и современные методы, позволяющие исследовать более глубокие психофизиологические и физиологические пласты организма (в настоящее время, например, применяется комплексный томографический анализ головного мозга, магниторезонансный анализ, термоскопия и др.^[2]).

Кроме того, существует множество методик изучения силы, точности, быстроты и координированности рабочих движений, их последовательности, оценки памяти, внимания, эмоциональных реакций и т. п. При этом учитывается взаимосвязь этих реакций и их отношение к эффективности труда^[3].

Психофизиологический отбор предназначен для выявления, определения уровня развития у кандидатов тех профессионально важных психофизиологических свойств, которые необходимы для успешного овладения профессиональными знаниями, навыками и умениями, определяющими успешность обучения в установленные сроки и эффективность последующей профессиональной деятельности по конкретной специальности^[4].

Психофизиологические исследования позволяют достаточно быстро и объективно измерять большое число психофизиологических свойств, выявлять глубокую и тонкую структуру индивидуальных особенностей личности, детерминированных физиологическими системами организма, прежде всего центральной нервной системой. Психофизиологические свойства (характеристики) человека могут количественно выражать профессионально важные качества и для многих профессий обладают достаточно высокой прогностичностью.

Как правило, возможность длительного наблюдения за поведением человека, многократных обследований в различных условиях, оценки успешности его деятельности в конкретной обстановке появляется лишь после назначения на работу по соответствующей специальности или после поступления на учёбу^[5]. Смысл же психофизиологического обследования в том и заключается, чтобы перед началом обучения или назначением на должность, характеризующуюся определёнными профессиональными требованиями, в короткие сроки прогнозировать возможности кандидата, его способности к обучению и, в конечном итоге, - его эффективность как специалиста в процессе последующей профессиональной деятельности^[6].

Профессиональная пригодность кандидатов к обучению или работе на том или ином производстве оценивается по медицинским показателям, образовательному цензу, физической подготовке и т.д^[7].

Изучение субъекта профессиональной деятельности не может ограничиться характеристиками подготовленности, опытности, мастерства и качества выполняемой работы. Не менее важно определить индивидуально-психологические свойства человека, его состояние, возможности.

Особая роль в оценке профессиональной пригодности принадлежит изучению социально-психологических характеристик личности, в значительной мере определяющих успешность любой профессиональной деятельности.

Профессиональный психофизиологический отбор проводится не для всех имеющихся специальностей. Для его осуществления необходимы определённые показания. Поэтому при создании системы профессионального психофизиологического отбора в первую очередь определяют круг специальностей, для которых профотбор целесообразен. Последнее обусловлено следующими основными факторами:

- чёткой зависимостью между успешностью обучения и последующей профессиональной деятельностью по избранной специальности, с одной стороны, и уровнем развития у кандидатов профессионально значимых психофизиологических свойств и способностей - с другой, что проявляется в отсеве непригодных лиц в процессе обучения и практической деятельности по специальности;

- явными различиями между хорошими и плохими специалистами по показателям качества их профессиональной деятельности (например, по своевременности выполнения рабочих операций, по количеству и характеру ошибочных действий и др.); в основе этих различий должны лежать особенности уровня развития профессионально-значимых психофизиологических характеристик.

Обычно психофизиологическое обследование осуществляется в несколько этапов. Первый этап проводится с целью решения вопроса о целесообразности использования кандидата на той или другой должности. Прогнозируются способности кандидата к успешному ведению профессиональной деятельности. Этот этап нередко является основным и решающим. Используя весь комплекс методик психофизиологического обследования, выносят в соответствии с установленными критериями рекомендации, отвечающие индивидуальным характеристикам испытуемых.

Учитывая определённую изменчивость некоторых психофизиологических характеристик, изменяющихся под влиянием профессиональной деятельности, а также возможные изменения в состоянии здоровья и мотивации, целесообразно повторять обследования в ходе самой профессиональной деятельности. В этом состоит смысл второго этапа отбора, теперь уже лиц, признанных годными по результатам первичного обследования. Результаты повторных обследований могут своевременно скорректировать ранее принятое решение о профессиональной пригодности, если оно не подтверждается практической деятельностью. Далее, в таблице 1, перечислим совокупность явлений, которая составляет основу психодиагностического поля.

Таблица 1 - Совокупность явлений, составляющих основу психодиагностического поля^[8]

№ п/п	Основные типы явлений	Понятия
1	Творческий потенциал и его ограничения	Активность. Возможности психофизиологические. Дееспособность. Задатки. Здоровье. Интеллект. Креативность. Личностный статус. Мотивация достижения. Опыт. Привычки. Притязания. Рефлексивность мастерства. Социальный престиж. Способности. Талант. Увлечённость. Устремлённость. Установки. Цели. Ценности. «Я-концепция»
2	Процессы индивидуальные	Активность. Влечение. Воображение. Воспоминание. Забывание. Восприятие. Запоминание. Идеомоторика. Иллюзии. Инсайт. Интроспекция. Константность. Мотивация. Мышление. Обобщение. Память. Повторение. Понимание. Представление. Привыкание. Принятие решения. Рефлексия. Речь. Самовнушение. Самоконтроль. Саморегуляция. Узнавание. Умозаключение. Усвоение. Страх. Страсть. Стремление. Стресс. Стыд. Темперамент. Тревожность. Убеждённость. Упорство. Уровень притязаний. Усталость. Установка. Утомление. Фобии. Флегматичность. Фрустрация. Характер. Чувство. Эгоцентризм. Эйфория. Эмоции.
3	Состояния индивидуальные	Аффект. Адаптация. Активность. Боль. Влечение. Внимание. Воображение. Воля. Возбуждение. Галлюцинация. Гипноз. Действие. Деятельность. Деперсонализация. Диспозиция. Желание. Задатки. Игра. Импринтинг. Индивидуальность. Интерес. Коммуникация. Комплексы. Личность. Любовь. Меланхолия. Мимика. Мотивация. Навык. Научение. Намерение. Направленность. Настроение. Образ. Объективация. Одарённость. Осознание. Отчуждённость. Переживание. Персонализация. Повторение. Подражание. Потребность. Предрассудок. Работоспособность. Реакция. Риск. Рассеянность. Решительность. Ригидность. Самоактуализация. Самообладание. Самочувствие. Склонность. Совесть. Самореализация, самоосознание, смыслообразование, самоопределение, саморегуляция, самоотношение, самоконтроль, самооценивание. Социализация. Субъективирование. Творчество. Упражнение. Усвоение. Эхолалия. Юмор.
4	Процессы межличностные	Авторитетность. Внушаемость. Гениальность. Дисциплинированность. Интерес. Настойчивость. Обученность. Одарённость. Организованность. Позиция. Темперамент. Трудолюбие. Фанатизм. Характер. Честолюбие. Эгоизм. Экспрессия.
5	Состояния межличностные	Дружба. Игра. Идентификация. Коммуникация. Конформность. Конфликт. Лидерство. Научение. Общение. Подражание. Привыкание. Проекция. Реакция. Слухи. Соперничество. Фацилитация. Эмпатия. Близость. Взаимодействие. Взаимопонимание. Конфликт. Негативизм. Любовь. Обученность. Организованность. Отчуждённость. Психологический климат. Референтность. Симпатия. Слаженность. Совместимость. Сплочённость. Социальная мотивация. Статус.

Для практического психолога не менее значимо стремление выявлять все уровни процессов и состояний в их целостной неразрывной взаимосвязи и взаимозависимости. Представляет ценность идея Ю.В. Назарова, в соответствии с которой сведены в таблицу основные параметры творческого потенциала, психических процессов, состояний, появляющихся у человека в процессе его жизни и деятельности^[9]. В совокупности они создают содержательную характеристику психодиагностического поля, которое должен представлять психолог или специалист, занимающийся профессиональным отбором.

1.2 Классификация методов психологического исследования

Существует несколько классификаций методов психологического исследования, используемых в процессе профессионального психологического отбора. В качестве примера можно привести наиболее известные из них.

Классификация С.Л. Рубинштейна, 1945 г.

Основные методы исследования:

1. Наблюдение: внешнее (объективное); прямое (непосредственное наблюдение человека); косвенное (наблюдение за продуктами деятельности человека).

2. Эксперимент: естественный (проведение исследований непосредственно во время профессиональной деятельности); лабораторный (моделирование профессиональной деятельности); вспомогательный (исследование психологических показателей в комплексе с анкетированием и беседой).

Классификация Б.Г. Ананьева, 1977 г.

Особенностью данной классификации является то, что она охватывает все этапы отбора - от его организации до получения результата.

Организационные методы (определяют стратегию на всех этапах отбора):

1. Сравнительный метод, или метод поперечных срезов. Наиболее характерной его чертой является сравнение различий в пределах одного (или близкого) возраста.

2. Комплексный метод. Ориентирован на создание разноуровневой концепции, требует установления взаимосвязей между факторами исследования субординационных координационных связей. Даёт возможность прогнозирования развития ситуации.

Эмпирические методы:

1. Обсервационный метод - метод наблюдения.

2. Экспериментальные методы: лабораторный, полевой, естественный.

3.Психодиагностические методы: стандартизованные тесты (продуктивные), нестандартизованные тесты (проективные), анкеты, интервью, беседа.

4. Праксиметрические методы (приёмы анализа деятельности и её продуктов): хронометраж, составление профессиограммы, циклография (анализ деятельностных циклов - последовательностей операций), оценка результатов деятельности.

5. Методы моделирования: математическое моделирование, программное моделирование.

6. Биографический метод (анализ факторов и событий жизненного пути).

Методы обработки экспериментальных данных:

1. Количественные методы (статистическая обработка данных).

2. Качественные методы (дифференцирование и обобщение материала по качественным параметрам).

Методы интерпретации данных:

1. Генетический путь - определение закономерностей изменения параметров.

2. Структурный путь - построение типологий (построение профилей и изучение взаимоотношений между факторами).

Подводя итог, по первому разделу, следует отметить, что психофизиологический отбор предназначен для выявления у кандидатов профессионально важных психофизиологических свойств, которые необходимы для успешного овладения профессиональными навыками и умениями.

Психофизиологические свойства (характеристики) человека могут количественно выражать профессионально важные качества и для многих профессий обладают достаточно высокой прогностичностью^[10].

Смысл же психофизиологического обследования в том и заключается, чтобы перед началом обучения или назначением на должность, характеризующуюся определёнными профессиональными требованиями, в короткие сроки прогнозировать возможности кандидата, его способности к обучению и, в конечном итоге, - его эффективность как специалиста в процессе последующей профессиональной деятельности^[11].

Глава 2. Психофизиологический анализ на примере ООО «Метелица»

2.1. Общая характеристика предприятия

Компания Метелица была создана 15 июня 2003 года. Главным образом занималась розничными продажами^[12]. В 2005 году компания занялась оптовыми продажами и обеспечивала готовыми меховыми изделиями всю страну. В 2007 году компания имела розничные салоны не только в Москве, но и в регионах нашей страны в таких городах как Воронеж, Оренбург, Челябинск, Курган, Саратов, Магнитогорск.

В кризис 2018 года руководством было принято непростое решение о закрытии всей розничной сети, благодаря этому компания не только удержалась на плаву непростого бизнеса, но и увеличила продажи в области оптовых продаж. Параллельно в 2019 году был создан сайт. Результаты года показали, что интернет продажи не только захватывают большую аудиторию населения Москвы, но и всей страны в ближайшее время запланировано открытие интернет магазинов и в других городах России. Важно знать, что наша компания старается сделать для покупателей все, чтобы жители имели красивую и качественную продукцию в своем распоряжении.

ООО «Метелица» – это небольшое предприятие, которое успешно зарекомендовало себя в меховой отрасли, но, тем не менее, проблема текучести кадров всегда была для него актуальна.

2 .2. Оценка эффективности технологии подбора и продвижения персонала

Процедура оценки уровня удовлетворенности, внедренная на ООО «Метелица», состоит из трех этапов:

1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

2) проведение анкетирования;

3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

Первый этап:

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки^[13]. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т.д.).

Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

 совершенно удовлетворен;

 удовлетворен;

 затрудняюсь ответить;

 не удовлетворен;

 совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу «Ваши пожелания и замечания». В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала, которые нами, были представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Анкета пожеланий и замечаний респондентов ООО «Метелица»^[14]

№ п/п	Наименование фактора производственной ситуации	Совершенно удовл.	Удовл.	Затрудняюсь ответить	Не удовл.	Совершенно не удовл.
1	Содержание труда				+
2	Занимаемая должность		+
3	Заработная плата				+
4	Премия за год		+
5	Премия к отпуску				+
6	Премия в течение года		+
7	Условия труда	+
8	Организация труда					+
9	Оплата проездных билетов	+
10	Оплата детских путевок			+
11	Содержание информации на доске объявлений	+
12	Подарки ко дню рождения	+
13	Подарки к Новому году	+
14	Организация и содержание корпоративного праздника	+
	«Открытие сезона»
15	Организация и содержание корпоративного праздника «Новый год»		+
16	Программа «Здоровье»	+
17	Отношения с непосредственным руководителем					+
18	Отношения с коллегами		+

Второй этап:

ООО «Метелица» относится к небольшим предприятиям, поэтому не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники ателье. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по подразделениям (мастерам цехов №1, №2, №3) и профессиональным группам (модельерам, специалистам и менеджерам, продавцам).

Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в ателье, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отдельном подразделении и группе.

Третий этап:

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение – коэффициент:

 совершенно удовлетворен (+1,0);

 удовлетворен (+0,5);

 затрудняюсь ответить (0,0);

 не удовлетворен (-0,5);

совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности – индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

(1)

где n1, n2, n3, n4 – соответствующее число респондентов (внутри подразделения или профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитывались.

Воспользовавшись таблицей 3, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы^[15].

Таблица 3 - Интерпретация числовых значений (Iуд)^[16]

Числовое значение	Интерпретация
От +1,0 до +0,6	Высокий уровень удовлетворенности
От +0,59 до 0,2	Средний уровень удовлетворенности
Менее 0,19	Низкий уровень удовлетворенности

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным подразделениям и профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности, представленных в таблице 4.

Таблица 4 - Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент)

п/п	Фактор	Цех 1	Цех 2	Цех 3	Модельеры	Менеджеры, специалисты	Продавцы	Средний индекс по фактору
1	Содержание труда	0,75	0,79	0,76	0,83	0,15	0,5	0,63
2	Занимаемая должность	0,68	0,56	0,66	0,74	0,4	0,5	0,60
17	Отношения с непосредственным руководителем	0,56	0,67	0,6	0,67	0,38	0,5	0,56
18	Отношения с коллегами	0,56	0,67	0,6	0,67	0,38	0,5	0,56
	Итого	0,74	0,65	0,76	0,73	0,43	0,53	0,64

Согласно результатам, занесенным в таблицу 3, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном цехе или группе сотрудников^[17].

Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 5 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ООО «Метелица» каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности^[18].

Таблица 5 - Ранжирование факторов по степени удовлетворенности

№ п/п	Наименование фактора производственной удовлетворенности	Средний индекс
1	Оплата проездных билетов	0,83
2	Организация и содержание корпоративного праздника «Открытие сезона»	0,83
3	Подарки ко Дню Рождения	0,82
4	Подарки к Новому Году	0,82
5	Организация и содержание праздника «Новый год»	0,75
6	Оплата детских путевок	0,71
7	Программа «Здоровье»	0,68
8	Организация труда	0,67
9	Условия труда	0,65
10	Содержание информации на доске объявлений	0,63
11	Содержание труда	0,62
12	Занимаемая должность	0,60
13	Премия в течении года	0,56
14	Отношения с непосредственным руководителем	0,56
15	Отношения с коллегами	0,56
16	Премия за год	0,54
17	Премия к отпуску	0,53
18	Заработная плата	0,24
	Общий индекс удовлетворенности по предприятию	0,64

Итак, подводя итог, по данному разделу, следует отметить, что оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.

Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом

3.1 Причины текучести кадров

Главные и основные причины ухода персонала последующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;

2. незаслуженная структура оплаты;

3. неустойчивые заработки;

4. длительное либо некомфортное время работы;

5. ужасные требование работы;

6. деспотичное либо малоприятное начальство;

7. трудности с проездом до места работы;

8. недостаток возможности для продвижения, обучения либо увеличения квалификации, развития навыка, карьерного подъема;

9. работа, в которой не имеется особенной потребности;

10. малоэффективная процедура отбора и оценки претендентов;

11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

12. меняющийся имидж компании;

13. работа с персоналом согласно принципу «соковыжималки» (строгая структура);

14. факты внезапных увольнений и внезапных наборов персонала в компанию (отсюда непостоянность фирмы).

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

Неконкурентоспособные ставки оплаты.

Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

Незаслуженная структура оплаты.

Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».

Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.

Неустойчивые заработки.

Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

Плохие условия труда.

Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.

Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

Деспотичное или неприятное руководство.

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами^[19].

Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика, и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.

Работа, в которой нет особой нужды.

Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

Неадекватные меры по введению в должность.

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).

Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

Имидж компании.

Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание нате из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

3.2 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В* Т *Чт (2)

где Nпр – потери, вызванные перерывами в работе;

В-среднедневная выработка на одного человека;

Т – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт – число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовыми:

По = Зо*Ди*Ки (3)

где По-потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо – затраты на обучение и переобучение;

Ди – доля излишнего оборота, текучести;

Ки – коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Срв * Ксп * Чу (4)

где Срв – средняя выработка;

Ксп – коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу – число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Срва * Км * Чм (5)

где Срва – среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км – помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм – число дней в соответствующем месяце.

5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

(Зн * Дт) Кизм (6)

где Зн – затраты на набор;

Кизм. – коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дт – доля текучести.

6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

(Пбн * Об * Дбр) Кизм (7)

где Пбн – потери от брака у новичков;

Об – общие потери от брака;

Дбр – доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Кизм – коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.

3.3 Приведение уровня текучести к приемлемому значению

Рассмотрим этапы приведения уровня текучести к приемлемому значению, на рисунке 1, который нами представлен, ниже^[20]:

Рисунок 1 - Этапы уровня текучести

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде последовательных стадий.

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 Этап – Определение уровня текучести кадров. На этой стадии следует дать ответ на главный вопрос – считается ли степень текучести настолько большим, что приводит к безосновательным финансовым утратам, недополучению выгоды предприятием? Уровень в 3–5% не обязан оцениваться как определённый указатель, так как компетентная подвижность в конкретном предприятии создается под влиянием совокупности факторов – отраслевая особенность, методика изготовления, трудозатратность трудов, наличие / отсутствие условия сезонности в производственном цикле, образ управления, степень и основы коллективной культуры. По этой причине при определении индикативного уровня необходимо осуществить исследование динамики трудовых характеристик компании за возможно больший период времени (минувшие года), обнаружить наличие и значение сезонных качаний текучести.

2 Этап – Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это весьма значительный этап и в то же время единственный из наиболее сложных, так как с целью его выполнения нужны особые сведения. Проблема в том, что с началом проведения в государстве финансовых реформ одним из первых управленческих ньюансов, которым стали игнорировать компании, стало нормирование труда, первоначально вызванное выявлять резервы производительности работы. Компаний, в которых проводится подсчет расходов трудового периода, разрабатываются, соблюдаются и постоянно пересматриваются рабочие нормы, в настоящий период возможно охарактеризовать считанные единицы. Но проблемой следует заниматься в каждом случае, по этой причине следует хотя бы примерно оценить значение потерь.

3 Этап – Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести сотрудников может быть обусловлен особенностью производственно-хозяйственной работы компании или несовершенством концепции управления им. В первом случае трудности как таковой не имеется и практически никаких заключений не необходимо. Во 2-ой – необходимо применить старания, для того чтобы найти ограниченные зоны в системе управления предприятием. Предпосылки увольнений сотрудников с предприятия возможно анализировать в 2-ух аспектах.

1-ый станет базироваться на формальном критерии, разделяющем причины увольнений законодательным путем – причин расторжения трудовых взаимоотношений, упомянутых в ТК РФ. В этом случае список причин станет исчерпывающим, так как надлежащие нормы ТК не учитывают принципиально других причин для расторжения трудовых отношений. Профессиональная статистика компаний по вопросам увольнений в основном формируется с последующих причин: согласно своему хотению, в связи с переводом, временные сотрудники, невыход на работу в отсутствии уважительных факторов, согласно уходу за ребенком, за появление на работе в пьяном пребывании, согласно уменьшению численности, в связи с гибелью, выход на пенсию, многие другие. Отсутствие либо возникновение прецедентов увольнений по этому либо другому основанию ведет соответственно к сужению либо расширению данного списка. По этой причине один из изучений способен являться анализ кадровой статистики компании. Явной перспективой этого рассмотрения считается его сопоставимость – с подобными сведениями иных компаний, сферы в полном.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она базируется на настоящих факторах, побуждающих сотрудника принять решение об уходе с фирмы. В данном случае статистика службы кадров в наилучшем случае лишь отчасти может предоставить ответ на вопрос – вследствие чего ушел сотрудник. Таким образом, одно основание «согласно своему хотению» может быть показано равно как:

– неудовлетворение уровнем оплаты работы,

– приостановки выплаты заработной платы,

– предпосылки индивидуального нрава,

– тяжкие и небезопасные требование работы,

– недопустимый порядок работы.

Предлагаемая ниже форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной, в таблице 6:

Таблица 6 - Пример простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия (результат)^[21]

Причина смены работы	Процент людей выбравших причину
Низкая зарплата	43%
Отсутствие перспектив роста	24%
Несложившиеся отношения с руководством	11%
Неудобный график работы	6%
Неудобное расположение работы	5%
Другое	11%

Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» – 6% и «неудобное расположение» – 5%).

Вывод, по третий главе очевиден – быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.

В случае если же конкретизировать подобные аспекты, как «предпосылки индивидуального нрава» либо «недопустимый порядок работы», а потом осуществить исследование приобретенных сведений, в таком случае, возможно, сформировать настоящие и аргументированные советы по совершенствованию различных факторов работы компании. К примеру, увольнения по обстоятельствам индивидуального нрава имеют все шансы быть обусловлены конфликтностью в связке «руководитель – подвластный», а, таким образом, можно обнаружить минусы в координационной текстуре компании, осуществить разрешение о, изменении информативных потоков и т.д. В предпосылки увольнения по своему хотению косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: представителей сильного пола вплоть до 27 лет – из-за ухода в армию, представительниц слабого пола – согласно уходу за ребенком, стареющих сотрудников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также возможно сделать рекомендации^[22]. Поэтому вторым исследованием может являться анкетирование сотрудников компании.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями, возможно, провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 Этап – Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

– технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

– организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

– социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предполагается еще отметить в качестве эффективной меры ввод принципов аутплейсмента в работу профессиональных отраслей компаний (т.е. поддержки увольняемым сотрудникам – эмоциональной, информативной, консультационной)^[23].

Достоинства – это один из нескольких мер, не требующих существенных материальных расходов (за исключением ситуации если может понадобиться осуществление специализированных психологических тренингов с увольняемыми либо обращение за поддержкой в кадровые учреждения)^[24].

Таким образом, увольняемого сотрудника возможно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Рабочему могут быть даны рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение способам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения в биржу работы, обеспечение соответствующих документов, оповещение о сроках; консультирование и инструкция, как вести себя на собеседовании; правильно составленное резюме; перечень кадровых агентств; перечень территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Сети интернет о поиске работы для работников, обладающих квалификацию; перечень компаний, в каком месте набираются кадры. Это позволит^[25]:

– снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

– уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

– сохранить положительный имидж компании;

– остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5 Этап – Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. В конечном итоге, при разработке программы ликвидации избыточной текучести необходимо будет кроме того осуществить сравнительный анализ издержек в осуществление вышеназванных событий и издержек из-за чрезмерного уровня текучести. Начальству компании в этом случае необходимо поступить, таким образом, же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи – в случае если расходы на разрешение проблемы превысят финансовый результат от снижения текучести, вероятен отбор других, наиболее «дешевых» альтернатив улучшения работы с персоналом.

В заключении хотелось бы выделить, то что с формированием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многочисленных компаний, в особенности в больших населенных пунктах Российской федерации, решение отмеченных задач, возможно переложить на специальные кадровые учреждения. Но немаловажно продемонстрировать последующее: предлагаемый порядок работы в первую очередь всего рассчитан на личные силы профессиональной работы каждого предприятия и при должной компании управления персоналом результативно решать, образующиеся трудности^[26].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение, надо отметить, что в последнее время человеческий ресурс берет первенство в формировании прибыли для компаний среди факторов производства. Для того, чтобы персонал эффективно выполнял свои функции, принося при этом прибыль компании, необходимо создавать благоприятные условия для работы, как моральные, так и физиологические. В данной статье будут рассмотрены основные психофизиологические аспекты управления человеческими ресурсами, о которых работодателям не следует забывать для наиболее эффективной работы персонала, также будут рассмотрены основные современные методы, используемые для оценки психофизиологического состояния сотрудников.

Психофизиология - область междисциплинарных исследований, находящаяся на стыке психологии и нейрофизиологии. Данная дисциплина изучает мозговые механизмы субъективных процессов и состояний, таких как восприятие, внимание, память, речь, мышление, сознание и др.

Психофизиология профессиональной деятельности же изучает профессиональную деятельность как особую форму поведения человека. Теоретических исследования данной дисциплины направлены на выяснения духовных, психических и физических механизмов обеспечение профессиональной деятельности. Психофизиология использует полученные знания в качестве основы для прогнозирования результатов профессиональной деятельности сотрудников, аргументирования методов оптимизации самоуправления и внешнего управления профессиональной деятельностью.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Александров Ю.И. Психофизиология. Учебник / Ю.И. Александров. - СПб.: Питер, 2014. - 496 с.

2.Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие для студентов вузов/ О.В. Баскакова. – 2-е изд., испр. – М.: Дашков и К, 2019.- 272с.

3. Васильков А.М., Белов В.Г. Принципы и методические основы изучения и оценки психофизиологических качеств человека // Вопросы психологии. 2016. - №11. С.12-19.

4. Глушко А.Н. Дифференциальная психология и психодиагностика. М.: Астрель, 2015. 452 с.

5. Гусева Н.Ю. Психология и педагогика: Учеб. пособие / Н.Ю. Гусева. - Нижний Новгород: НГЛУ им. Н.А. Добролюбова, 2016. - 204 с.

6. Данилова Н.Н. Психофизиология: Учебник для вузов / Н.Н. Данилова. - М: Аспект Пресс, 2015. - 368 с. С. 295-323, 55-99.

7. Зеер Э.Ф. Психология профессий: Учебное пособие / Э.Ф. Зеер. - Екатеринбург: Деловая книга, 2014. - 336 с.

8. Иванова Е.М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности. М.: Академия, 2014. 198 с.

9. Кибанов А.Я. и др. Экономика и социология труда. М.: ИНФРА-М, 2014. 388 с.

10. Котелова Ю.В. Очерки по психологии труда: Учебное пособие. / Под ред. Е.М. Ивановой - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2015.

11. Марютина Т.М. Введение в психофизиологию / Т.М. Марютина, О.Ю. Ермолаев. - М: МПСИ, 2016. - С. 198-206, 136-150.

12. Психофизиология профессиональной деятельности: учебно-метод. материалы. / Сост. Ю.В. Назарова. - Рязань: РГУ им. С.А. Есенина, 2016. - 64 с.

13. Рыбников О.Н. Психофизиология профессиональной деятельности: Учебник / О.Н. Рыбников. - М.: Академия, 2015. - 320 с. - С.308-315.

14. Самоукина Н.В. Психология профессиональной деятельности / Н.В. Самоукина. - СПб.: Питер, 2014. - 220 с.

15. Сорочан В.В. Психология профессиональной деятельности: Конспект лекций / В.В. Сорочан. - М.: МИЭМП, 2014. - 70 с

16. Ткачук В.Г., Хапко В.Е. Психофизиология труда: Конспект лекций. Киев: МАУП, 2014. 88 с.

17. Трифонов Е.В. Психофизиология человека. Русско-англо-русская энциклопедия. 12-е изд., 2015. 562 с.

18. Федотова Л.П. Психофизиология труда и профессиональной деятельности: Учебное пособие / Л.П. Федотова, В.В. Халевицкая. - Екатеринбург: УМЦ УПИ, 2015. - 88 с.

19. Филиппов М.М. Психофизиология функциональных состояний: Учеб. пособие / М.М. Филиппов. - К.: МАУП, 2014. - 240 с.

20. Черенкова Л.В. Психофизиология в схемах и комментариях / Под ред. А.С. Батуева. - СПб.: Питер, 2015. - 240 с.

21. Управление персоналом: вариативные учебные дисциплины, курсовые проекты. Бакалаврская программа «Экономика труда»: Учебное пособие / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c.

22. Управление персоналом. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2016. - 251 c.

23. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 1. - М.: Юрайт, 2016. - 184 c.

24. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 2. - М.: Юрайт, 2016. - 246 c.

25. Юрий, Одегов Управление персоналом в структурно-логических схемах / Одегов Юрий. - М.: Альфа-пресс, 2019. - 227 c.

Александров Ю.И. Психофизиология. Учебник / Ю.И. Александров. - СПб.: Питер, 2014. - 496 с. ↑
Глушко А.Н. Дифференциальная психология и психодиагностика. М.: Астрель, 2015. 452 с. ↑
Васильков А.М., Белов В.Г. Принципы и методические основы изучения и оценки психофизиологических качеств человека // Вопросы психологии. 2016. - №11. С.12-19. ↑
Гусева Н.Ю. Психология и педагогика: Учеб. пособие / Н.Ю. Гусева. - Нижний Новгород: НГЛУ им. Н.А. Добролюбова, 2016. - 204 с. ↑
Данилова Н.Н. Психофизиология: Учебник для вузов / Н.Н. Данилова. - М: Аспект Пресс, 2015. - 368 с. С. 295-323, 55-99. ↑
Зеер Э.Ф. Психология профессий: Учебное пособие / Э.Ф. Зеер. - Екатеринбург: Деловая книга, 2014. - 336 с ↑
Иванова Е.М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности. М.: Академия, 2014. 198 с. ↑
Кибанов А.Я. и др. Экономика и социология труда. М.: ИНФРА-М, 2014. 388 с. ↑
Психофизиология профессиональной деятельности: учебно-метод. материалы. / Сост. Ю.В. Назарова. - Рязань: РГУ им. С.А. Есенина, 2016. - 64 с. ↑
Марютина Т.М. Введение в психофизиологию / Т.М. Марютина, О.Ю. Ермолаев. - М: МПСИ, 2016. - С. 198-206, 136-150. ↑
Котелова Ю.В. Очерки по психологии труда: Учебное пособие. / Под ред. Е.М. Ивановой - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2015. ↑
Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие для студентов вузов/ О.В. Баскакова. – 2-е изд., испр. – М.: Дашков и К, 2019.- 272с. ↑
Рыбников О.Н. Психофизиология профессиональной деятельности: Учебник / О.Н. Рыбников. - М.: Академия, 2015. - 320 с. - С.308-315. ↑
Составлено самостоятельно автором ↑
Самоукина Н.В. Психология профессиональной деятельности / Н.В. Самоукина. - СПб.: Питер, 2014. - 220 с. ↑
Составлено автором самостоятельно ↑
Сорочан В.В. Психология профессиональной деятельности: Конспект лекций / В.В. Сорочан. - М.: МИЭМП, 2014. - 70 с ↑
Трифонов Е.В. Психофизиология человека. Русско-англо-русская энциклопедия. 12-е изд., 2015. 562 с. ↑
Ткачук В.Г., Хапко В.Е. Психофизиология труда: Конспект лекций. Киев: МАУП, 2014. 88 с. ↑
Составлено автором самостоятельно ↑
Составлено автором самостоятельно ↑
Управление персоналом: вариативные учебные дисциплины, курсовые проекты. Бакалаврская программа "Экономика труда": Учебное пособие / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c. ↑
Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 1. - М.: Юрайт, 2016. - 184 c. ↑
. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 2. - М.: Юрайт, 2016. - 246 c. ↑
Управление персоналом. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2016. - 251 c. ↑
Юрий, Одегов Управление персоналом в структурно-логических схемах / Одегов Юрий. - М.: Альфа-пресс, 2019. - 227 c. ↑