Организационная культура (её роль в современных организациях)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что в настоящее время любая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами этой компании; то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни в деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо; то, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех ее функционирования в перспективе.

Понятие «организационная культура» достаточно новое для России, хотя уже давно и активно используется во многих других странах. Менеджмент организации не только призван соответствовать организационной культуре, так как сильно зависит от нее, но и должен оказывать влияние на формирование, развитие и совершенствование самой культуры. Очевиден тот факт, что организации с сильной организационной культурой функционируют намного лучше аналогичных организаций, в которых культура неразвита, либо ее не существует. Актуальность данной работы обусловлена недостаточностью знаний о развитии и функционировании организационной культуры на практике в российских условиях.

Степень разработанности проблемы. В качестве теоретической базы по данной тематике в курсовой работе использованы труды известных зарубежных ученых, таких как М.Х. Мескон, Д.П. Коттер, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, И. Ансофф, Г. Минцберг, Э. Шейн, Г. Трайс, Дж. Бейер, Т. Петерс, Р. Ватерман, Э. Мейо, Д. Морено, К. Леви, В. Врум, Ф. Котлер и другие.

Предмет курсовой работы – организационная культура как фактор существования, выживания и развития современной организации.

Объект курсовой работы – организационная культура ООО «Марин Парк Отель».

Цель курсовой работы – провести анализ организационной культуры ООО «Марин Парк Отель» и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели работы необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы организационной культуры;

- провести анализ состояния организационной культуры в ООО «Марин Парк Отель»;

- описать пути совершенствования организационной культуры в ООО «Марин Парк Отель».

Теоретические и методологические основы исследования. Теоретические основы данного исследования составляют работы различных авторов, чьи труды посвящены вопросам разработки организационной культуры. Для осуществления этих целей и задач в работе будут использованы следующие методы исследований: системный анализ, комплексных подход, программно-целевое планирование, аналитико-прогностические методы (экономико-статистические методы, метод экспертных оценок), а также наблюдение, интервью, опрос, экспериментальные методы.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, заключения и приложений. Во введении рассматриваются актуальность работы, научно-теоретическая база, главная цель работы и задачи, посредством которых достигается цель курсовой работы, выделен объект и предмет курсовой работы и обозначены методы исследования. В первой главе рассмотрены теоретические основы организационной культуры. Во второй главе проведен анализ состояния организационной культуры в ООО «Марин Парк Отель». В третьей главе описаны пути совершенствования организационной культуры в ООО «Марин Парк Отель». В заключении подведены итоги курсовой работы и сделаны основные выводы.

ГЛАВА 1. Теоретические основы организационной культуры как основы развития организации гостеприимства

1.1. Основные понятия организационной культуры

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Мо мнения Кибанова А. Я «особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура» [5, с. 14].

Носителями организационной культуры являются люди. Однако Соломадинина Т.О пологает, что в «организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Можно говорить о том, что организационная культура возникает спонтанно, неосознанно и вбирая в себя всю полноту и сложность жизненного цикла организации, идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками» [13, с. 145]

Происходит взаимозависимость между культурой организации и сотрудниками компании, представляя собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.

В работе Савченко Л.С. «Оценка эффективности организационной культуры предпринимательств» говорится о том, что «организационная культура любой компании пропитана системой символов и знаков, церемонии и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятой в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры» [3, с. 185].

Организационная культура — это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами» [14, с. 158].

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Не подвергается сомнению тот факт, что во многих успешных компаниях хорошо развита организационная культура: идеология компании горячо пропагандируется, сотрудники строго подчиняются основным идеологическим принципам, новые члены компании идеально вписываются в деятельность организации, в сотрудниках развивается и поддерживается ощущение элитарности. Данные компании легче адаптируются к изменениям, диктуемым временем. Исходя из вышеперечисленного, можно выделить основные функции, которые выполняет в компании организационная культура.

1 функция – с помощью организационной культуры формируется имидж организации.

2 функция организационной культуры – у сотрудников создается и поддерживается чувство причастности к данной организации.

3 функция – охранная функция.

4 функция – адаптивная функция.

5 функция – регулирующая функция [5, с. 258].

Таким образом, организационная культура выполняет очень важные функции, которые помогают организации эффективно работать и развиваться. С ее помощью формируется имидж организации, у сотрудников создается и поддерживается чувство причастности к данной организации, выполняются охранные, адаптивные и регулирующие мероприятия.

1.2. Методы диагностики организационной культуры

Организационная культура отражается во всех аспектах жизни компании — «поведении сотрудников, формальном и неформальном общении, управленческих стандартах, моделях выполнения работ. При многообразии и распространенности элементов организационной культуры необходимо сделать правильного выбор объема и глубины исследования.

Оценка организационной культуры предполагает:

анализ ценностных установок руководства;

выявление ценностных ориентаций сотрудников;

изучение мотивационной сферы сотрудников;

выяснение степени организационной идентичности;

оценку удовлетворенности трудом;

изучение стандартов поведения в компании.

Для изучения организационной культуры консультанты используют количественные и качественные методы исследования, в том числе разработанные непосредственно консультантами Исследование включает не только сбор информации, но и выявление причинно-следственных связей между полученными данными, анализ и интерпретацию результатов, рекомендации по направлениям дальнейшей деятельности в этой области» [8, с. 158].

Существует несколько авторских подходов и соответствующих им методов диагностики уровня организационной культуры.

Так, Соломанидина Т. О. выделяет три основных подхода к изучению организационной культуры, каждый из которых предполагает свои методы исследования и анализа. Данный автор выделяет холистический, метафорический (или языковой) и количественный подход.

Холистический подход предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и участие в ней либо в качестве глубоко сопричастного наблюдателя, либо — члена коллектива или консультанта. Ситуация, таким образом, изучается путем реального погружения в нее. Чтобы получить максимально достоверный результат, исследователю следует стать «членом организации» и использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации об организационной культуре.

Метафорический или языковой подход предполагает изучение образцов документов, их языка, отчетности, легенд, рассказов и мифов, стереотипов общения и языка общения, девизов организации и т. д., то есть всего документально-языкового арсенала общения и коммуникации сотрудников, из героев и антигероев, из чего формируется общее представление об организационной культуре.

Количественный подход предполагает использование методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям организационной культуры (таких как опросы, анкетирование, интервьюирование и т. п.) организационной культуры.

Теплова Л. Е. предлагает достаточно детальную классификацию методов исследования и анализа организационной культуры.

С помощью общенаучных методов исследуются не объекты, а проявляется интерес непосредственно к организации и процедуре познавательного процесса. Их еще называют общелогическими методами. В эту группу методов входят общеизвестные методы, не требующие разъяснений: абстрагирование, анализ, синтез, мыслительно-логические (индукция, дедукция, классификация) предназначенные для получения первичной информации о культуре организации.

Таким образом, организационная культура выполняет очень важные функции, которые помогают организации эффективно работать и развиваться. С ее помощью формируется имидж организации, у сотрудников создается и поддерживается чувство причастности к данной организации, выполняются охранные, адаптивные и регулирующие мероприятия.

1.3. Формирование организационной культуры в сфере гостеприимства

За последние несколько десятилетий индустрия гостеприимства изменилась до неузнаваемости. Сегодня мировая сеть отелей может удовлетворить любой, даже самый взыскательный, вкус. Клиенты ожидают от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители отелей, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех отеля напрямую связан с ее организационной культурой [6, с. 28].

Организационная культура гостиничного предприятия непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей отеля, ориентированных на перспективу.

Важно наличие общих ценностей у руководящего состава рабочих, которые, в конечном счете, трансформируются в нормы поведения, способствующие повышению качества предоставляемых услуг, и совместных усилий по решению текущих и долгосрочных проблем.

Сегодня большинство практиков разделяют мнение, что стратегия гостиничного предприятия, его структура, тип людей, принимающих решения, системы и способы управления, как правило, отражают организационную культуру отеля.

Ключевая фигура в отеле, создающем свою организационную культуру, безусловно, руководитель. Одна из его основных задач – чтобы поведение исполнителей гостиничных услуг соответствовало целям отеля и его стратегии. Как показывает практика, наиболее прибыльным и эффективно функционирующим отелем будет тот, во главе которого стоит человек, прошедший по всем ступеням карьерной лестницы предприятия, руководителем которого он является. Ведь именно тогда он знает все его особенности и может более четко управлять формированием культуры своего предприятия.

В индустрии гостеприимства в настоящее время велика потребность в людях, которые любят и умеют обслуживать других. Доброжелательность, интерес к людям и умение общаться – главные требования к личным качествам работника индустрии гостеприимства. Если человеку нужно делать усилия над собой, чтобы лишний раз улыбнуться, эта профессия не для него. По мнению специалистов, идеальный сотрудник отеля – это артист (потому что он может поприветствовать гостя двадцатью разными способами) с отличной памятью (потому что знает в лицо и по имени всех проживающих) и манерами джентльмена.

Работа отеля напрямую зависит от деятельности его служащих. Поэтому для индустрии гостеприимства особенно важно, чтобы каждый сотрудник разделял принципы организационной культуры, принятых на его предприятии. Для всех компаний, работающих в сфере обслуживания, приоритетом номер один являются сотрудники, ориентированные на работу с клиентами. Улыбка, вежливое обслуживание, профессиональное знание всех бизнес-процессов в гостинице – вот тот золотой стандарт, который необходимо культивировать. Современной тенденцией развития индустрии гостеприимства в целом является забота о своих сотрудниках – о людях, которые, собственно, и создают эту индустрию. «Чем лучше компания будет относится к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относится к клиентам» - девиз наиболее востребованной гостиничной цепи в мире Marriott.

Еще одна немаловажная особенность формирования организационной культуры в гостеприимстве - стандарты. Гостиничный бизнес работает хорошо, как отлаженный механизм, если в нем все регламентировано. Успех крупных сетей отелей, в частности, определяется и единым, четким стилем обслуживания в каждой их гостинице. Есть такое понятие - повторяемость качества.

Организационная культура отелей становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать организационную программу, которая отражала бы представление о том, каким отель хочет видеть предприятие по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, способствовала бы позитивному настрою. Например, в московской гостинице «Националь» в руководстве по гостеприимному обслуживанию используют девиз: «Вам никогда больше не преставится возможности для того, чтобы произвести хорошее «первое впечатление».

Одно из главных «направлений формирования организационной культуры отелей – предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, они должны удовлетворить и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируются на основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой по личным или массовым каналам. Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям, гости теряют интерес к этому отелю, а если соответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его. Поэтому для индустрии гостеприимства важно не только произвести хорошее «первое впечатление», но и предугадать желания гостей, проявляя искренний интерес к их проблемам» [26, с. 147].

ГЛАВА 2. Анализ организационной культуры в ООО «Марин Парк Отель» как фактора стратегического развития

2.1. Общая характеристика ООО «Марин Парк Отель»

«Марин Парк Отель» - сверхсовременная гостиница, официально открытая в феврале 2009 года, расположена в самом центре города Казани, на «Кольце», как принято называть его среди жителей нашего мегаполиса.

Гостиница «Марин Парк Отель» – это современный 17-этажный комплекс с полной инфраструктурой. Вашему вниманию предлагается 215 просторных номеров различной категории с чарующим видом на город.

Конференц-возможности отеля открывают прекрасные деловые перспективы: в гостинице «Марин Парк Отель» имеется Конгресс холл "Габдулла Тукай" на 450 человек, Малый зал "Салих Сайдашев" на 150 человек и Переговорная комната на 25 человек. Предлагается множество вариантов меню для банкетов, кофе-брейков и фуршетов. При любом Вашем выборе Мы гарантируем высокий уровень сервиса, изысканность блюд и яркие впечатления от встреч, проведенных в стенах «Гранд Отеля Казань» гостиницы казань.

«Марин Парк Отель» представляет собой девятиэтажно здание. На первом этаже здания располагаются служба приема и размещения, лобби-бар, студия красоты, сувенирный салоны. На втором этаже комплекса находятся конференц-зал, ресторан русской кухни «Бульвар» и административные помещения.

Организационно-правовая форма гостиничного предприятия – общество с ограниченной ответственностью. В настоящее время на рынке гостиничных услуг такая организационно-правовая форма предприятия является наиболее распространенной.

Организационная структура управления персоналом гостиничного комплекса «Марин Парк Отель»: линейно – функциональная.

Целью создания гостиницы является оказание услуг гостиничного комплекса и получение прибыли. Основными видами деятельности гостиницы «Марин Парк Отель» являются:

1. предоставление размещения;
2. оказание услуг банно-прачечного хозяйства;
3. предоставление услуг питания;
4. сдача в аренду нежилых помещений.

Гостям отеля предложены уютные номера различных категорий для комфортного проживания и отдыха: стандартные одноместные и двухместные номера, сюиты, апартаменты и номера класса «Президентский Люкс» (Таблица 2.1). Таким образом, в гостинице насчитывается 204 койка-мест.

Таблица 2.1

Структура номерного фонда ООО «Марин Парк Отель»

Категория номера	Стоимость номера при одноместном размещении (руб./сут)	Стоимость номера при двухместном размещении/ стоимость номера (руб./сут)
Одноместный стандарт с одной двуспальной кроватью	от 3750	от 5200
Двухместный стандарт с двумя односпальными кроватями	от 3750	от 5200
Улучшенный номер с панорамным видом с одной двуспальной кроватью	от 4050	от 5500
Улучшенный номер с панорамным видом с двумя односпальными кроватями	от 4050	от 5500
Джуниор Сюит	5200	6200
Де Люкс	6700	7700
Люкс Двухкомнатный	7700	8800
Марин Парк Отель Сюит	18000	20000 24000***3 чел в номере 27000****4 чел в номере
Марин Парк Отель Гранд Сюит	25000	28500 32000***3 чел в номере 35000****4 чел в номере

В гостиничном комплексе «Марин Парк Отель» предоставляются следующие дополнительные услуги (Таблица 2.2):

Таблица 2.2

Дополнительные услуги в ООО «Марин Парк Отель»

Бесплатные услуги	Платные услуги
наблюдаемая автостоянка	1. сауна
пользование беспроводным Интернетом в номерах и общественных местах	2. тренажёрный зал
утренняя побудка	3.салон красоты
хранение багажа	4.предоставление дополнительного места в виде детской кроватки или еврораскладушки
вызов такси	5.внеплановая экспресс уборка номера
вызов «Скорой помощи»;	6.услуги бизнес центра
пользование аптечкой	7.заказ экскурсий
предоставление утюга и гладильной доски в номер	8.стирка и глажка белья
Трансфер от железнодорожного вокзала	9.рум-сервис (обслуживание в номере)

Основным же видом деятельности гостиничного предприятия является предоставление размещения.

Для того, чтобы определить эффективность деятельности гостиницы, необходим более тщательный анализ предприятия по основным направлениям деятельности.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2014, 2015 и 2016 гг. представлены в таблице 2.3 и рис. 2.1 (Приложение 1).

Проанализировав таблицу 6 можно сделать следующие выводы:

1. За анализируемый период доходы от реализации услуг гостиничного предприятия увеличилась на 947 тыс. руб. в основном за счет роста выручки от реализации основных услуг – услуг проживания. Не смотря на то, что доходы от реализации растут, темп их роста падает. В гостиничном бизнесе выручка предприятия напрямую зависит от качества предоставляемых услуг, таким образом, падение темпа роста выручки можно объяснить снижением качества предоставляемых услуг. Так же снизился темп роста выручки по сравнению с предыдущим годом на 4,6%.
2. Себестоимость продукции увеличилась на 706 тыс. руб. или на 9 %, при этом сохранилась соотношение выручка-затраты, т.к. прибыль от продаж в свою очередь увеличилась на 241 тыс. руб.
3. Число работников за исследуемый период изменилось на 2 единицы. В штат были приняты 2 горничные общественных помещений с целью урегулирования графика работы 2/2.
4. Рентабельность продаж в 2016г. незначительно увеличилась, это свидетельствует о том, что темпы роста выручки опережают темпы роста затрат за счет роста объемов продаж.
5. Рентабельность затрат так же увеличилась. Увеличение этого показателя говорит о повышении объема товарооборота, следовательно, об увеличении прибыли.

Деятельность гостиницы «Марин Парк Отель» можно охарактеризовать как стабильную, т.к. наличие прибили говорит о повышении доходов предприятия над соответствующими группами расходов, то есть об эффективности его деятельности.

Рост показателей прибыли свидетельствует об увеличении ресурсов, остающихся в распоряжении предприятия, а значит и возможностей его дальнейшего развития. Однако, снижение темпов роста доходов от реализации свидетельствует о снижении качества предоставляемых услуг.

2.2. Анализ культуры работы и обслуживания

Для гостиничных услуг характерны такие особенности, как непостоянство качества и его субъективная оценка, поэтому его обеспечение всегда важная проблема для гостиничного предприятия, над которой работают практически все сотрудники отеля.

В данной работе используется метод «Тайного гостя» для оценки качества работы всех подразделений гостиницы, задействованных в обслуживании клиентов. Экспертная оценка уровня качества предоставления услуг в отеле «Марин Парк Отель» проводилась инкогнито только в течение 1 недели.

Целью исследования является изучение технологических процессов основных подразделений гостиницы, в том числе соблюдение стандартов обслуживания сотрудниками, их внешний вид и коммуникативные навыки.

Методы исследования: параметрический анализ, позволяющий сделать комплексную оценку качества в прямых показателях. Номенклатура единичных показателей качества оцениваемого объекта разрабатывается на основе гостиничных стандартов.

Оценка желательности учета каждого из предложенных показателей производится по методу определения средневзвешенного показателя.

Технология работы: на основании первичной информации, полученной при посещении предприятия, эксперт определяет баллы, соответствующие уровню предоставления услуг по каждому из направлений. Оценка проводится по 10 бальной шкале для формирования единой системы расчета результатов и их сравнимости.

Информационная база исследования:

1. Проживание в качестве гостя непосредственно в отеле
2. Посещение ресторанов и лобби-бара
3. Бронирование по телефону
4. Заказ через Интернет

Бронирование номера по телефону проводилось в дневное время суток. Администраторы, отвечающие на телефонные звонки, были приветливы и доброжелательны. Технология ответа на звонок (поднять трубку до третьего гудка, поприветствовать, назвать гостиницу, представиться и т.д.) соблюдалась всеми сотрудниками. В целом, работа сотрудников отдела производит благоприятное впечатление.

Однако следует отметить некоторые недочеты:

Отсутствие маркетинговой направленности в продаже номеров. Необходимо научиться предлагать номера более высокой ценовой категории, это общепринятый прием работы служб бронирования международных отелей, повышающий уровень доходности продаж. Пример: на вопрос: «Значит у вас нет в наличии одноместных номеров?» последовал ответ «На данные даты заезда нет». Гостю пришлось задавать дополнительные вопросы, чтобы выяснить другую возможность размещения в отеле.

Отсутствие умения установления обратной связи с потенциальным гостем и умения предвосхищать вопросы гостя. Весь разговор сотрудника данной службы должен быть направлен на объяснение гостю отличительных особенностей отеля по сравнению с ближайшими конкурентами. Правильно организованная обратная связь формирует у слушателя уверенность в том, что ему необходимо остановиться именно в этом отеле.

Качество «on-line» бронирования можно оценить как высокое. В целом, работа службы бронирования оценена достаточно хорошо, скорость обработки информации – высокая. Все подтверждения пришли в обозначенные сроки. Ошибок в подтверждениях не обнаружено. В бланк подтверждения брони следует вписать фразу, выражающую благодарность за проявленный интерес к отелю.

Далее проанализируем результаты оценки бытового комфорта гостиничного комплекса и технологических процессов, видимых гостю.

Бытовой комфорт подразумевает удобство проживания в отеле, в том числе, удобство мебели для гостя, создание нормальных условий для жизни удобство пользования техникой в гостинице и т.п. Достичь бытового комфорта с одной стороны просто (имея в наличии достаточное количество финансовых средств), с другой стороны сложно, учитывая разнообразие требований и пожеланий гостей к комфортности отеля вообще, и каждой отдельной детали интерьера в частности.

Таким образом, необходимо определить качество материально-технической базы с точки зрения эргономичности для обслуживания, способности удовлетворить потребности основного сегмента гостей и соответствия требованиям стандартов.

Результаты оценки бытового комфорта отеля «Марин Парк Отель» представлены в таблице 2.4 и графически на рисунке 2.2.

Таблица 2.4

Результаты оценки бытового комфорта

Направление оценки	Суммарная балльная оценка показателей
Качество холлов	6,70
Комплектация номера	9,06
Помещения для оказания дополнительных услуг	7,59
Прилегающая территория	7,78
7,78 из 10 баллов

Рис. 2.2. Результаты оценки бытового комфорта

Прежде всего, следует отметить достаточно хорошее состояние материально - технической базы, а именно: удобную планировку и качественную отделку помещений гостиницы, оснащение жилых номеров комфортабельной мебелью и оборудованием, полные комплекты качественного постельного белья и махровых изделий, удобное лифтовое хозяйство и т.д.

Вместе с тем, уровень качества комплектации номеров значительно снизили следующие показатели:

- комфортность санузла, в частности душевой кабины. Отсутствие бортиков и незначительный уклон пола в душевой кабине приводят к тому, что пол санузла заливается водой, что создает крайнее неудобство и не способствует безопасности передвижения по полу;

- количество полотенцедержателей и крючков для одежды в санузле недостаточно.

- нерабочее состояние кранов возле унитаза. Они должны компенсировать отсутствие биде;

- небольшой экран телевизора. На дальнем расстоянии его смотреть неудобно;

- отсутствие звонка в смежные номера (типа 505, 511, 517).

Следующим направлением оценки бытового комфорта стала прилегающая территория, фасад и входная зона. На период проверки (ранняя весна) балльная оценка показателей составила 7,78 из 10 баллов. Замечательный вид на озеро, удобство подъезда транспорта, эргономичность входной зоны, чистота фасада и прилегающей территории – всё это явно выраженные преимущества отеля. Указателей подъезда к отелю недостаточно.

Помещения для оказания дополнительных услуг (фитнес центр, сауна, салон красоты) доступны как для гостей отеля, так и для внешних посетителей. Качество отделки помещений и напольного покрытия соответствует их назначению. Температура в помещениях комфортная. Рабочие зоны чистые.

Бальная оценка показателей бытового комфорта направления «Качество холлов и коридоров» составила 6,70 баллов.

К основным недочетам относятся:

- отсутствие каких-либо дизайнерских решений в холлах и коридорах;

- непривлекательность мест для курения, расположенных в коридорах. Окурки в пепельницах на подоконниках остаются в течение дня;

- отсутствие специального оборудования для чистки обуви;

- отсутствие телефонов в холле для связи с номерами;

- «молча стоящий» роскошный белый рояль. Дизайнерское оформление рояля и живая музыка по вечерам, придадут необыкновенный шарм отелю и, несомненно, могут стать конкурентным преимуществом отеля и его визитной карточкой.

Результаты оценки технологических процессов служб отеля «Марин Парк Отель» представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Результаты оценки качества услуг, предоставляемых персоналом гостиницы

Технологические процессы
Направление оценки	Суммарная балльная оценка показателей
Стандарт официантов ресторана «Панорамный»	5,19
Стандарт официантов ресторана «Бульвар»	6,25
Стандарт официантов Лобби бара	4,22
Работа службы room-service	3,36
Стандарты горничных	6,97
Стандарты администраторов службы приема и размещения	7,43
Работа службы безопасности	7,97

При анализе деятельности персонала гостиницы, прежде всего, учитывалась степень сформированности основных компетенций, определяющих поведение сотрудников в стандартных и нестандартных ситуациях (Таблица 2.6 (Приложение 2)). Анализ проводился по основным видам качества обслуживания.

Результаты оценки персонала по данным показателям отражены в таблице 2.7 и графически на рисунках 2.8- 2.11 (Приложение 3).

Таблица 2.7

Результаты оценки персонала по основным видам качества

	Направление оценки
Подразделение	Клиентоориентированность	Стрессоустой- чивость	Коммуника-бельность	Соблюдение стандартов
Служба горничных	4,7	4,4	2,5	6,2
Служба приема	6,1	5,2	6,2	7,4
Служба безопасности	5,1	6,8	5,9	8,6
Room-service	2,4	2,2	3,5	1,6
Ресторан «Бульвар»	5,2	3,1	5,6	1,8
Ресторан «Панорамный»	4,9	2,2	4,6	1,3
Лобби-бар	2,1	2,2	2,2	1,1

Далее представим результаты оценки в виде диаграмм по каждому виду качества. На рисунке 2.8 представлены баллы, заработанные службами по критерию «Клиентоориентированность».

Как видно на рисунке 2.8, максимальное количество баллов по показателю «клиентоориентированность» получила служба приема и размещения. Это обусловлено тем, что данная служба находится в постоянном контакте с гостями, что влияет на формирование таких качеств как доброжелательность, готовность услужить и оказать помощь. Наименьшее количество баллов заработали сотрудники лобби-бара. Сотрудники этой службы, напротив, не готовы услужить гостю, очень сдержанны и не ориентированы на гостя.

На рисунке 2.9 представлены баллы, полученные персоналом по показателю «Стрессоустойчивость».

По показателю «стрессоустойчивость» лидером оказалась служба безопасности. В данной службе работают в основном мужчины в возрасте 30-40 лет, предположительно прошедшие военную службу и обладающие такими качествами, как эмоциональная сдержанность, самоконтроль и дисциплинированность.

Далее, на рисунке 2.10, представлен уровень коммуникабельности персонала гостиницы «Марин Парк Отель».

Самый высокий уровень коммуникативности зафиксирован у службы приема и размещения. Сотрудницы данного подразделения готовы предоставить подробную информацию и обладают грамотной, культурной речью (иностранным языком в том числе). Горничные и официанты лобби-бара показали довольно низкий уровень коммуникативности: не охотно идут на контакт, на вопросы гостей отвечают дежурными фразами.

Одним из важнейших показателей качества обслуживания в гостиничном бизнесе является соблюдение стандартов внешнего вида. На рисунке 2.11показано, насколько персонал «Марин Парк Отель» соблюдает данные стандарты.

Самые высокие показатели по соблюдению стандартов внешнего вида отмечены у службы безопасности и службы приема и размещения. Практически все стандарты внешнего вида соблюдены на высоком уровне.

Представленная информация свидетельствует о невысоких показателях по всем анализируемым профессиональным компетенциям и критериям. В ходе изучения технологических процессов было выявлено отсутствие стандартов обслуживания на данном предприятии, что сильно влияет на качество оказываемых услуг.

Далее целесообразно рассмотреть каждое подразделение отдельно и дать SWOT-анализ по каждому из них (Таблица 2.8 (Приложение 4)).

Вывод: как видно из представленных выше данных, максимальной оценкой характеризуется работа администраторов службы приема и размещения.

Проанализировав работу данной службы, можно сделать вывод, что данная служба выполняет свою работу качественно. Стоит отметить, что портье обладают необходимыми для успешной работы подразделения качествами и навыками. Главное преимущество службы состоит в том, что в работе сотрудники руководствуются общепринятыми стандартами обслуживания (Табл. 2.9, Приложение 4).

Вывод: в работе службы горничных отмечено небольшое количество недостатков. На фоне услужливости и направленности на гостя сотрудников данной службы следует отметить основной недостаток – отсутствие разработанных стандартов. Поэтому необходимым условием повышения качества работы данной службы необходима разработка и внедрение стандарта уборки номеров. Так же целесообразно проведение тренингов по технологии уборки (Табл. 2.10, Приложение 4).

Вывод: оценка работы официантов ресторана «Бульвар» (6,25 балла) показал, что сотрудники не всегда следуют стандартам обслуживания. В то время как они стараются быть обходительными с гостями, работать оперативно и качественно. Основным недостатком является отсутствие концептуального оформления, что влияет на общее впечатление о ресторане.

Г). Ресторан «Панорамный».

Анализ работы официантов ресторана «Панорамный» (Табл. 2.11, Приложение 4) (5,19 баллов) показал, что деятельность сотрудников ресторана соответствует стандартам обслуживания лишь на 50%. Главным недостатком в работе официантов стоит отметить проблемы в коммуникациях с гостями. Сотрудники ресторана общаются с гостями без интереса, информацию дают не полно, на вопросы отвечают неохотно.

Д). Лобби-бар.

Оценка работы сотрудников лобби-бара составила 4,22, (Табл. 2.12, Приложение 4)что является показателем очень низкого качества обслуживания и влечет за собой снижения лояльности гостей к отелю в целом. Стоит отметить, что главным недостатком является несоблюдение официантами и менеджером стандартов внешнего вида.

Е). Обслуживание в номерах (room-servic) (Табл. 2.13, Приложение 4)

Работа персонала данного подразделения так же заработала очень низкий бал за обслуживание - 3,36 баллов. Следует отметить, что в некоторых номерах имеются двойные двери. Стук в дверь при работающем телевизоре практически не слышен. Безусловно, данный факт снижает уровень восприятия качества услуг. Так же соблюдаются не все стандарты обслуживания в номерах.

Ж). Служба безопасности. (Табл. 2.14, Приложение 4)

Работа службы безопасности в целом получила высокий балл (7,97). Система безопасности отеля в значительной степени соответствует стандартам. Основным достоинством службы является соблюдение стандартов внешнего вида и четкая схема взаимодействия. При этом все процессы протекают незаметно для гостей.

Качество технологических процессов отеля является фактором, в значительной степени снижающим общий показатель качества услуг гостиницы «Марин Парк Отель». Для устранения недостатков в обслуживании предлагается следующее:

Разработать систему обучения в отеле.

Разработка и внедрение отдела управления качеством услуг.

2.3. Анализ организационной культуры ООО «Марин Парк Отель»

Перед тем как перейти к анализу действующей организационной культуры ООО «Марин Парк Отель», опишем методологическую часть исследования.

Проблемная ситуация – в настоящее время, когда производство становится сложнейшей технической системой с постоянно повышающимися экономическими затратами, в организации возрастает роль человеческого фактора. Важное место в повышении конкурентоспособности предприятия занимает личное участие и заинтересованность персонала организации в результатах работы. В XXI веке успех организации все в большей степени зависит от ее сотрудников. Сейчас недостаточно разбираться в финансовой и экономической деятельности организации, необходимо также понимать психологию работников, механизмы, определяющие их поведение. Очевидно, что компании с сильной организационной культурой функционируют намного лучше аналогичных организаций, в которых культура неразвита, либо ее не существует. Актуальность данного исследования обусловлена недостаточностью знаний о функционировании и применении организационной культуры на практике в российских условиях. Бесспорно, созданию сплоченного и крепкого рабочего коллектива способствует развитая организационная культура.

Объект исследования – организационная культура ООО «Марин Парк Отель». Предмет исследования – элементы внешнего и внутреннего уровня организационной культуры ООО «Марин Парк Отель». Цель – проанализировать особенности организационной культуры ООО «Марин Парк Отель» и предложить рекомендации по ее улучшению.

Гипотеза исследования: организационная культура ООО «Марин Парк Отель» находится на стадии стабилизации и требует введения дополнительных элементов для эффективной деятельности сотрудников.

Методы сбора данных: анкетирование, наблюдение. Выборка: анкетированию подвергаются 19 сотрудников ООО «Марин Парк Отель».

Анкетный опрос сотрудников ООО «Марин Парк Отель» был проведен с помощью авторской анкеты, разработанной специально для анализа организационной культуры. Данная анкета представлена в приложении 5. По своей структуре анкета включала в себя вводную часть, в которой обозначена тема и цель проводимого исследования, а также указание на анонимность исследования, что обеспечивает достоверность полученных данных. Основная часть анкеты включала в себя вопросы, направленные на получение данных по состоянию и степени принятия внутренних элементов организационной культуры. В социально-демографическую часть вошли вопросы, направленные на получение данных по возрасту, полу, занимаемой должности, стажу работы.

Рассмотрим более подробно составленную анкету. Она содержит 21 вопрос, каждый из которых можно отнести к конкретному блоку вопросов, направленному на выявление определенных параметров организационной культуры. Вопросы первого блока направлены на выявление мнения сотрудников о сущности культуры, их представления о том, через какие элементы она проявляется. Вопросы второго блока своей целью ставят рассмотрение особенностей организационной культуры в ООО «Марин Парк Отель». Этот блок вопросов является основным, так как с его помощью создается целостное впечатление о культуре предприятия. Вопросы третьего блока направлены на выявление мнения сотрудников о компании, о том, устраивает ли их данное место работы. Последний блок вопросов представлен формальными вопросами (пол, должность, возраст, стаж работы), которые необходимы для анализа данных по сотрудникам ООО «Марин Парк Отель» (Приложение 2).

Что касается результатов анкетирования по первому блоку вопросов, направленных на выявление мнения сотрудников о сущности культуры, их представлений о том, через какие элементы она проявляется, то они таковы. На вопрос о том, насколько сотрудники организации согласны с утверждением, что организационная культура – это один из основных элементов успешно существующей компании, были получены следующие данные: во многом согласны с данным утверждением 33%, нейтральны – 29%, во многом не согласны – 9%, полностью согласны – 23%, совершенно не согласен – 6%.

На вопрос о том, что для сотрудников представляет организационная культура, получены следующие ответы: 70% отметили, что это наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации; для 85% культура – это символика, знаки и атрибутика организации; для 54% – это принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании; для 8% – это деловой этикет, трудовая и деловая этика; 56% отметили, что это характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений); 43% отметили совместные праздники и отдых с коллегами и руководством; для 39% культура выражается в правилах неформальных отношений.

Таким образом, можно сделать вывод, что большинство сотрудников признают необходимость создания в организации организационной культуры, так как она способствует эффективному функционированию организации. При этом чаще всего под организационной культурой сотрудники понимают правила, нормы и ценности, разделяемые всеми членами организации, а также символику, знаки и атрибутику фирмы. Это говорит о том, что культура должна быть представлена не только внешними элементами, которые заметны и для сотрудников и для окружающих, но она также должна выражаться через внутренние элементы (определенные правила, нормы, ценности, цели организации).

Что касается результатов по второму блоку вопросов, направленных на рассмотрение особенностей организационной культуры в ООО «Марин Парк Отель», они таковы.

На вопрос о том, каким были первые дни работы в организации, сотрудники дали следующие ответы: 57% в этот день познакомили со всеми членами организации, 19% сразу же дали задания, которые необходимо было выполнить, над 44% взял шефство один из сотрудников, рассказавший, что и как устроено в организации, а для 97% первый рабочий день начался со знакомства с должностной инструкцией. При этом 54% ознакомили только с людьми их отдела, 7% рассказали историю фирмы, ее миссию, и лишь 6% отметили, что прошли обряд посвящения в полноправные члены организации. На вопрос о том, существуют ли в организации мифы, легенды о ее героях, об истории компании 86% дали положительный ответ, 5% – отрицательный и 9% затруднились дать ответ.

На основе проведенного анализа теоретического материала была самостоятельно составлена таблица, в которой были описаны основные стадии развития организационной культуры и соответствующие им уровни, функции и типы организационной культуры. В качестве критериев выделения данных стадий явились научные концепции Э.А. Капитонова, Э. Шейна, Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека, Б. Коуэна. Стадии развития организационной культуры приведены в приложении 6.

Действующая культура ООО «Марин Парк Отель» находится на стадии стабилизации, но есть элементы, которые отсутствуют. Отнесение организационной культуры именно к данной стадии обусловлено тем, что в организации присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган, символы и организационные источники информации. Присутствуют, наиболее развиты и осознаются сотрудниками все элементы внутреннего уровня, кроме мифов, легенд, саг и историй (находятся на начальном уровне). Выполняются все 4 функции: формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная. Проведенное исследование позволило выявить также тот факт, что на данный момент в организации существует культура успеха.

Следовательно, результаты проведенных мероприятий таковы, что большинство сотрудников ООО «Марин Парк Отель» признают необходимость создания в организации сильной культуры и осознают тот факт, что в их компании организационная культура хотя и является развитой, но требует определенных мероприятий по совершенствованию.

ГЛАВА 3. Пути совершенствования организационной культуры в ООО «Марин Парк Отель»

3.1. Формирование направлений развития организационной культуры

Когда коллектив организации ощущает принадлежность к определенной культуре, вырабатывается установка «мы», которая проявляется в сознательной преданности и подчиненности политике предприятия, приверженности его традициям, ценностям, правилам и нормам поведения. Для того чтобы поведение и деятельность персонала были направлены на достижение основных целей предприятия, необходимо разработать стратегию по совершенствованию организационной культуры ООО «Марин Парк Отель».

Для того чтобы сформировать стратегию развития культуры, необходимо разработать основную стратегическую цель и задачи.

Стратегическая цель – вывести организационную культуру ООО «Марин Парк Отель» на новый уровень развития, характерный для организаций с развитой культурой.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих основных задач:

- разработать основную программу по развитию культуры ООО «Марин Парк Отель»;

- предложить к реализации комплекс мер по целенаправленному совершенствованию организационной культуры компании.

Были выделены стратегические приоритеты развития культуры:

- создание благоприятных условий для деятельности сотрудников, клиентов и покупателей ООО «Марин Парк Отель»;

- формирование развитой организационной культуры для внешнего окружения (партнеров, клиентов, общественности).

Первым мероприятием по развитию культуры в ООО «Марин Парк Отель» является объективная оценка сотрудниками ее состояния. Прежде чем совершенствовать и развивать элементы организационной культуры, необходимо оценить на каком уровне она существует в организации.

3.2. Формирование программы развития организационной культуры

С целью дальнейшего совершенствования организационной культуры компании необходимо разработать программу развития культуры на период 2017 – 2017 гг. Программа развития культуры включает в себя этапы совершенствования культуры, основные мероприятия по совершенствованию культуры, реализация программы совершенствования культуры, оценку культуры, сроки реализации и ответственных за выполнение конкретных мероприятий.

В таблице 3.1 приведены основные этапы реализации стратегического плана по совершенствованию культуры ООО «Марин Парк Отель».

Таблица 3.1

Основные этапы совершенствования организационной культуры

Основные мероприятия	Сроки реализации	Ответственные лица
Совершенствование внутренних элементов культуры (миссия, ценности, нормы поведения)	01.2017 – 12.2017	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена
Совершенствование внешних элементов культуры (символика, фирменный стиль в одежде, внешние атрибуты компании)	01.2017 – 12.2017	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена, менеджеры низшего уровня
Совершенствование организационного имиджа предприятия (коммуникативный аспект)	01.2017 – 12.2017	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена

Предлагаем к реализации несколько важных мероприятий для совершенствования внутренних элементов организационной культуры ООО «Марин Парк Отель», которые могут быть основой для реализации стратегического плана.

Опыт зарубежных фирм показывает, что чаще всего изменения организационной культуры в первую очередь проводят на первом уровне, так как это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории – можно ее создать. Не было фирменных значков и кепок – можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, так как воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной организационной культуры. Важное место занимает также формирование и развитие элементов второго уровня. Цель управленческих воздействий на данном уровне – формирование общего видения, миссии компании, ее целей и путей развития. Инструментами для этого служат всевозможные организационные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в том числе на сплочение команды).

Как было выявлено, организационная культура ООО «Марин Парк Отель» находится на стадии стабилизации, содержит большую часть элементов, необходимых для эффективного функционирования предприятия. Однако для ее развития необходимо разработка мероприятий по адаптации сотрудников и совершенствование системы мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В первую очередь рассмотрим мероприятия по адаптации сотрудников ООО «Марин Парк Отель».

Также предлагаем ввести такой метод обучения как наставничество. При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества.

Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов.

Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников ООО «Марин Парк Отель».

Рассмотрим теперь более подробно мероприятия по мотивации и стимулированию сотрудников ООО «Марин Парк Отель».

Во-первых, предлагаем назначить дополнительную ежегодную выплату за выслугу лет в ООО «Марин Парк Отель».

Во-вторых, усовершенствовать систему премиальных выплат. Сотрудникам ООО «Марин Парк Отель» могут выплачиваться ежемесячные премиальные выплаты, величина которых зависит от квалификации сотрудников.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников ООО «Марин Парк Отель» наблюдаются высокие показатели результативности деятельности. Сравнительная характеристика существующей и разработанной системы стимулирования и мотивации труда в ООО «Марин Парк Отель» приведена в таблице 3.2

Таблица 3.2

Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой систем стимулирования труда

Параметры	Существующая система	Разработанная система
Оклад сотрудников	+	+
Ежемесячная премия	+	+
Ежеквартальная премия	-	+
Премия за звание «Лучший сотрудник квартала»	-	+
Премия за звание «Лучший сотрудник года»	-	+
Введение повышающего коэффициента после аттестации	-	+
Дополнительная оплата за выслугу лет	-	+
Бонус за эффективное использование рабочего времени	-	+

Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и каждого сотрудника ООО «Марин Парк Отель» в частности; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников предприятия. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице). Следовательно, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ООО «Марин Парк Отель» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации.

Таким образом, основными мероприятиями по совершенствованию организационной культуры в ООО «Марин Парк Отель» являются совершенствование систем адаптации и мотивации сотрудников для стимулирования деятельности персонала. Перейдем теперь к социально-экономическому обоснованию предложенных мероприятий.

Заключение

Таким образом, подведем основные итоги курсовой работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретические основы организационной культуры. Определено, что организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.

Отмечено, что организационная культура выполняет очень важные функции, которые помогают организации эффективно работать и развиваться. С ее помощью формируется имидж организации, у сотрудников создается и поддерживается чувство причастности к данной организации, выполняются охранные, адаптивные и регулирующие мероприятия.

Во-вторых, был проведен анализ состояния организационной культуры в ООО «Марин Парк Отель». Выявлено, что ООО «Марин Парк Отель» – это динамично развивающаяся компания. Главным приоритетом компании является комплексное удовлетворение потребностей и интересов клиентов. Четко налаженная система работы позволяет компании оперативно реагировать на постоянно растущий спрос рынка, соответствовать высоким требованиям потребителей и эффективно проводить работу по внедрению новейших технологий, обслуживания. Благодаря гарантированному качеству предлагаемой продукции, высокому уровню сервиса и выгодной ценовой политике, компания заслужила репутацию надежного партнера.

Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Марин Парк Отель» показал, что в целом деятельность компании по данному направлению весьма эффективна.

Проведенный анализ организационной культуры ООО «Марин Парк Отель» показал, что действующая культура компании находится на стадии стабилизации, но есть элементы, которые отсутствуют. Отнесение организационной культуры именно к данной стадии обусловлено тем, что в организации присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган, символы и организационные источники информации.

В-третьих, были описаны пути совершенствования организационной культуры в ООО «Марин Парк Отель». Выявлено, основными мероприятиями по совершенствованию организационной культуры в ООО «Марин Парк Отель» являются совершенствование систем адаптации и мотивации сотрудников для стимулирования деятельности персонала. Также отмечено, что создание сильной организационной культуры имеет стратегическое значение для ООО «Марин Парк Отель». Развитая организационная культура позволяет компании повысить не только социальную эффективность деятельности, но и многие финансово-экономические показатели.

Следовательно, цель данной курсовой работы, которая заключалась в анализе организационной культуры ООО «Марин Парк Отель» и разработке мероприятий по ее совершенствованию, была достигнута.

Список литературы

1. Аксакова Н.В. Организационная культура организационных стандартов: понятие, структура, особенности / Н.В. Аксакова // Управление персоналом. – 2016. – № 13.
2. Александрова А.Ю. Международный туризм. – М.: Аспект Плюс, 2016. – 464 с.
3. Аманжолова Д.А., Багдасарян В.Э., Горлов В.Н. Введение в специальность: история сервиса. Учебное пособие. М.: Альфа-М, ИНФРА-2017.
4. Арнаутова Ю.Е. Средневековые истоки современной организационной культуры / Ю.Е. Арнаутова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – № 1. – С. 119-123.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 554 с.
6. Биржаков М.Б. Введение в туризм. Учебник. – СПб., 2016.
7. Бисько И.А., Маевская В.А., Паксюткина Е.А. Организация обслуживания туристов / Tourism Service Organization М.: КноРус, 2015 г., с. 192
8. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов, М.: Новое знание, 2016 г., 368 стр.
9. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – М.: Новое знание, 2016. – 365 с.
10. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2015. – 368 с.
11. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 328 с.
12. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2015. – 670 с.
13. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. – СПб.: СпецЛит, 2016. – 700 с.
14. Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов / Х.Т. Грэхем. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 598 с.
15. Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: учебник / Г. Даулинг. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 368 с.
16. Демин Д. Организационная культура – средство промывки мозгов? / Д. Демин // Управление персоналом. – 2017. – № 6. – С. 79–82.
17. Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2015. – 192 с.
18. Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз / Д. Доти. – М.: «Санта», 2001. – 288 с.
19. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2015. – 1100 с.
20. Елканова Д.И., Осипов Д.А., Романов В.В., Сорокина Е.В. Основы индустрии гостеприимства, М.: Дашков и Ко, 2009 г.
21. Капитонов Э.А. Организационная культура и PR / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. – М.: ИКЦ «Март», 2013. – 416 с.
22. Кусков А.С. Гостиничное дело. Учебное пособие, – М., 2015, с. 86
23. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания М.:Академия, 2016 г.
24. Романов В.В. Основы индустрии гостеприимства, М.: Новое знание, 2015 г.
25. Скобкин С.С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма: учеб. пособие / С.С. Скобкин. – М.: Магистр, 2017. – 575 с.
26. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. – М.: Инфра-М, 2017. – 304 с.
27. Тимохина Т.Л. Организация административно-хозяйственной службы гостиницы. – М.: Инфра-М, 2016. – 256 с.
28. Тимохина Т.Л. Организация приема и обслуживания туристов. – М.: Инфра-М, 2016. – 352 с.

Приложение 1

Таблица 2.3

Основные технико-экономические показатели деятельности гостиницы «Марин Парк Отель» за 2014 – 2016 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Данные по годам			Прирост (2016-2015) в абсолютном выражении	Темп роста (2016/2015), %
		2014	2015	2016	-	-
1	Доходы от реализации, тыс. руб.	9258	10520	11467	947	9,00
2	Себестоимость, тыс. руб.	6900	7840	8546	706	9,00
3	Прибыль от продаж, тыс. руб.	2358	2680	2921	241	8,90
4	Налог на прибыль, тыс. руб.	471,6	536	584,2	48,2	8,99
5	Чистая прибыль, тыс. руб.	1886,4	2144	2336,8	192,8	8,99
6	Численность персонала, чел.	70	75	77	2	2,60
7	Производительность, тыс. руб./чел.	132,26	140,27	148,92	8,66	6,17
8	Средняя зарплата на 1 сотрудника в мес., тыс. руб.	21,75	23,72	24,40	0,62	2,86
9	Рентабельность продаж, % (прибыль от продаж/доходы от реализации)	25,47	25,48	25,47	-	-
10	Рентабельность затрат, % (чистая прибыль/себестоимость)	27,34	27,35	27,34	-	-

Аутсорсинг устанавливается поднимать сложные проблемы для традиционных трудовых отношений по оценкам экспертов на рабочем месте, БСПС.

В последнее десятилетие наблюдается значительный рост в организационной реструктуризации и использования услуг аутсорсинга в государственном и частном секторе. Это, похоже, продолжать и бизнес будет управлять группами сотрудников с различными условиями. Кроме того, те работодатели, далее вниз по субконтрактации цепи, вероятно, имеют меньше контроля над условиями их непосредственных сотрудников.

Выступая на сегодняшнем БСПС бахрома событие в БКТ. Джон Тейлор, главный исполнительный Acas, Пол Новак руководитель организации и услуг на БКТ и Дебра Кадман, директор по персоналу в Capgemini будет обсуждать, как адаптировать трудовые отношения, чтобы решать задачи этой новой формы организации.

Джон Тейлор, главный исполнительный Acas сказал:

"Наши представления о традиционных отношениях на рабочем месте изменились. Работодатели и специалисты HR должны занять некоторое время, чтобы рассмотреть влияние аутсорсинга на« новой организации »и планировать заранее, так что трудовые отношения, как думают о том на каждом уровне."

Аутсорсинг может и делает влияние на безопасность труда, условий договора, равенство, удовлетворенность работой, новые требования квалификации, практики HR, голоса работников и роли профсоюзов. И сам HR был предметом аутсорсинга смысловые отношения с линейными руководителями и рабочей силы станут более вытянутой руки.

Джон добавил:

"Специалисты HR больше не может иметь контроль, что они привыкли. Работодатели должны обеспечить постоянный контакт между компаниями-клиентами и поставщиками поддерживается.

"Очень важно, чтобы работодатели развивать каналы для передачи голоса сотрудников, так что проблемы могут выходить в эфир на раннем этапе для решения потенциальных конфликтов и консультации особенно важно, когда есть деловые переводы. Линейные менеджеры также должны правильную поддержку, поскольку они становятся новыми стандартными носителями хорошие трудовые отношения ".

Предметом мероприятия следует за публикацией последней Acas рабочего места 2020 документа для обсуждения, Аутсорсинг и фрагментация трудовых отношений: вызовы перед соавторстве с Урсулой Huws, профессор труда и глобализации, Университет Хартфордшира Business School и Сара Podro, Acas Старший советник по вопросам политики .

ЗАВЕРШ

Примечания для редакторов

Встреча бахрома, Аутсорсинг и влияние на трудовые отношения, будет проводиться в зале заседаний 8 в Brighton Centre в понедельник 10 сентября с 12.45 до 2 часов. Акустические системы включают в себя:

Пол Новак, руководитель организации и служб, TUC

Джон Тейлор, главный исполнительный, Acas

Дебра Кадман, директор по персоналу Capgemini

Аутсорсинг и фрагментация трудовых отношений: задачи на будущее : Это последний в серии дискуссионных документов , которые Acas введенных вэксплуатацию с просьбой экспертов ведущих занятости и трудовых отношений предсказать некоторые из ключевых областей изменения в британских рабочих мест в течение следующего десятилетия. Вы также можете прочитать другие документы для обсуждения в Будущее трудовых отношениях серии.

Acas направлена ​​на улучшение организации и трудовой жизни за счет улучшения трудовых отношений. Он предоставляет информацию, консультации, обучение и широкий спектр услуг, работающих с работодателями и работниками, чтобы предотвратить или решить проблемы и повысить производительность. Это независимым органом регулируется Советом, состоящим из председателя БСПС и работодателя, профсоюза и независимых членов.

Обзоры бизнес-процессов привели многие организации, чтобы решить, что это имеет смысл для бизнеса, чтобы субподряда некоторые или все непрофильные виды деятельности в специализированных провайдеров.

HR, как центр некоммерческого, является очевидным кандидатом на аутсорсинг.

Есть много способов, в которых аутсорсинг человеческих ресурсов может быть сделано:

Бизнес-процесс HR-аутсорсинг (также известный как BPO), где внешний поставщик управляет дискретные HR деятельности, такие как управление заработной платы или найма, или, возможно, всей функции людских ресурсов.

Общая служба HR-аутсорсинг, где только сделка или административные элементы деятельности HR являются субподряд внешнего поставщика. Это может включать в себя персональный интерфейс с сотрудниками.

Применение (и средства) обслуживание HR-аутсорсинг, где внешние поставщики следят за технологическим (и физической) инфраструктуры для поддержки деятельности в области людских ресурсов.

Аутсорсинг человеческих ресурсов или некоторые из его процессов внешнего поставщика является одним из основных бизнес-решения, как, в то время как это может быть экономически эффективным, оно вводит новые элементы риска, в том числе:

Потеря контроля

Влияние на отношения работодателя / работника

Потеря гибкости

Неспособность обеспечить экономическую выгоду

Правовые или нормативные требования

вопросы Промышленные отношения

Работа любого HR соглашения аутсорсинга должно регулироваться соглашением об уровне обслуживания. Это позволит определить требуемые стандарты работы обеими сторонами и штрафных санкций за невыполнение этих требований.Соглашение об уровне обслуживания является важным документом и должен быть предметом переговоров с большой осторожностью, чтобы смягчить риски выше.

Управление людьми играет решающую роль в обеспечении эффективности работы организации. В современном, экономике знаний это более справедливо, чем когда-либо прежде. Решение на аутсорсинг человеческих ресурсов, поэтому не следует принимать всерьез.

Есть много обстоятельств, в которых аутсорсинг HR-услуги могут принести ощутимую пользу организации, например, освобождая профессионалов HR, чтобы уделять больше времени стратегической роли в деле поддержки деятельности организации.

CIPD определяет ряд стратегических драйверов для аутсорсинга HR услуг:

Преимущества и недостатки аутсорсинга HR

Потенциальные выгоды от аутсорсинга HR

Снижение стоимости

Повышение эффективности

Доступ к улучшенным ИТ-систем HR

Повышение эффективности управления информацией (в том числе показателей человеческого капитала)

Доступ к HR опыт не доступен внутри

Повышенная гибкость и скорость реакции

Философские основания (например, организация аутсорсинга ряд своих функций поддержки, из которых HR это только одна часть)

Снижение риска

Чтобы освободить HR-ресурсы, чтобы работать более стратегически.

Потенциальные ловушки кадровый аутсорсинг

Не аутсорсинг, что вы не понимаете. Поставщик HR аутсорсер будет только впоследствии решить эту проблему (по стоимости), а также решение провайдера не может быть наиболее подходящим с точки зрения вашей организации

HR аутсорсинг не освобождает организацию надлежащей практики управления персоналом, ни от общей ответственности за обеспечение кадровых служб

Все чаще HR аутсорсинговых соглашений часто являются долгосрочными (от пяти до 10 года контракты не являются редкостью). Понимание текущей и будущей бизнес-стратегии и изменения потенциала бизнеса организации (и, следовательно, риск) профиль имеет важное значение, прежде чем заключать какие-либо договорного соглашения. Это помогает избежать привязки в неблагоприятных договорных соглашений

Потеря местных знаний и процессов, которые вместо того, чтобы постоянно находиться с поставщиком аутсорсинговой

Стандартизация процессов в соответствии с аутсорсинговой поставщика не организационных предпочтений.

Человеческие ресурсы создает десятки кусочков бумаги для каждого сотрудника. Из приложений, проверок, страхование, занятость и выгоды форм к формам после разделения, можно создавать и управлять много бумаги.

И все, что бумага занимает много времени, чтобы заполнить, файл и найти позже.

docSTAR затмение Content Management Enterprise программа поможет вам сделать все эти вещи, просто и легко, и лучше всего - автоматически! Нет больше бумажных файлов, не более Overstuffed картотеки, не более физически не передачи файлов между отделами или местах, не более недостающих документов и не более болезненную проверок.

Безопасное управление записи сотрудников с первого до последнего дня - и за его пределами

Как занят HR профессионал вы должны быть в состоянии:

Быстро обрабатывать новые заявителей и направлять документы по соответствующим менеджерам - обеспечить лучшие претенденты получают внимание, которого они заслуживают.

Легко на борту новых сотрудников с помощью безопасной, встроенные в рабочие процессы, чтобы убедиться, что правильные люди имеют нужную информацию в нужное время - и определить что-либо, что не хватает.

Безопасное хранение и управление файлами сотрудника с цифровыми папками, которые обеспечивают разделение ключевых кадровых документов, таких как I-9s, медицинских записей и других документов сотрудников и руководства, что делает стрессовой AUDITS вещь прошлого.

Сосредоточить внимание на вопросах вокруг удержания сотрудников и удовлетворение - не гоняться бумажных форм и файлов.

Повышение производительности с помощью программных решений, которые делают вашу работу более эффективной и весело.

Затмение имеет потребности особенности управленияперсоналом и многое другое

docSTAR затмение является простым в освоении, прост в использовании, доступное программное решение , которое поможет вам захватить, обмениваться и сохранять документы с одним щелчком мыши или нажатием сенсорного экрана.

Захват документа практически из любого устройства ввода, из любого места

Определенная пользователем безопасности доступа с несколькими настройки безопасности

Гибкие на локальных или варианты развертывания облачных предлагают повысить рентабельность инвестиций

Поиск документов в одном месте с быстрым, Google-подобный поиск

Доступ затмение в рамках программ Microsoft Office для большей простоты использования

Импорт документов в затмение в своей родной программе

Интегрируется с большинством HRIS программных решений

Цифровые рабочие процессы могут быть как основным, или детальное по мере необходимости

Автоматизированная интервьюирование, адаптационный и разделения рабочих процессов

Обеспечивает соответствие leglislative действует как HIPAA и ADA, а также нормативных актов, как Закон о доступных медицинских

Сфера деятельности : Ресторанный менеджмент бизнес - решение: docSTAR Программное обеспечение управления документами интегрированы с Sage ERP Business Задача:сэкономить время, сократить расходы, управлять и оптимизировать выполнение кредиторская задолженность

Кольер Restaurant Group предлагает туристам и жителям Sevier Каунти, штат Теннесси ресторанов в течение более чем 40 лет. С почти 600 сотрудников, фирма владеет и управляет 14 учреждений в возрасте до шести различных марок, в том числе национально признанных имен, таких как TGI Fridays, Золотой Загон и таяние Пот. CFO Collier Restaurant Group, в Royce Прюитт, дает представление о опыт фирмы внедрения решений docSTAR.

Отвечает за все функции финансов и ИТ, Прюитт имеет и высокого уровня понимания необходимости эффективной обработки, а также тактическое понимание относительно функциональности и гибкости. Его знакомство с многочисленными рабочими процессами и процессами фирмы сделали его идеальным ведущим для поисков Collier Restaurant Group за право системы управления документами.

Существующие проблемы

Когда Collier Restaurant Group (именуемый "Collier" здесь вперед) изначально подошел к docSTAR в 2011 году, их существующие платформа создает больше проблем, чем она стоит. "Начальная платформа падал, разбивая все время," описал Прюитт. "Он был дан нам посредник. Он взял пакет программного обеспечения CPA и внесли некоторые изменения, чтобы заставить его работать на нас. Но он не был предназначен для объема сканирования мы делали ".

Из-за обоих большого объема сканирования и плохого дизайна поиска, система обычно разбился. Когда произошел сбой, кто-то из внутренней ИТ-команды Кольером придется тянуть, чтобы перезапустить службы, связанные с ним. "Этот процесс занимает 15-30 минут каждый раз, и это часто требуется перезагрузки сервера" Прюитт statesd

Но это было не только увеличение времени простоя, что привело Прюитт на поиски новой системы. Это было также отсутствие гибкости. Кольер нужна система, которая может расти и развиваться к своей цели для каждого отдельного ресторана на поставку счетов-фактур, платежных ведомостей и данных о доходах автоматически в их бухгалтерскую программу без необходимости смены ключей информации. Это стремление к более рациональной и комплексной системы, которая опущена повторяющихся процессов стало стимулом для поисков Прюитт в.

После изучения многочисленных альтернатив, Collier выбрано решение управления документами docSTAR в."Дизайн docSTAR позволили нам сохранить наши существующие внутренние процессы без необходимости адаптироваться к программной системе управления документами," Прюитт продолжил, "docSTAR был явно продукт высочайшего класса [к нашему существующему решению], и никто другой не имел интеграции, которые работали с нашими базы данных, то есть все, что должно быть сделано вручную ".

Внедрение и расширение

Это было незадолго перед командой docSTAR & ITC, в том числе Майк Шоу, получили свою первую реальную возможность проявить себя. "Я был очень боялся, что они не были бы в состоянии преобразовать наши устаревшие данные", отметил Прюитт, "На самом деле, я был отчасти рассчитывая на что не происходит.Технические вопросы хранятся предотвращая превращение, и я понял, что они бросают свои руки вверх и отказаться от нас ".

Тем не менее, Кольер получил непосредственную поддержку, поскольку несколько инженеров программы посвятили свое время для анализа и решения проблемы. "Они не сдались. Они продолжали работать на него, держал ее фиксации, и они его получили. Я был невероятно впечатлен, "сказал Прюитт.

После того, как две системы были выровнены и все данные Кольером превращали, реализация процесс начался сразу же.

Человеческие ресурсы Workflows

Сотрудник Файлы: docSTAR был реализован с файлами сотрудников в первую очередь. Все, начиная от W-4 документов к дисциплинарным записей теперь поддерживаются в одном центральном, безопасной платформы. Это позволило более рационализировать рабочий процесс будет инициирован для новых сотрудников.

Медицинское страхование: С предстоящих изменениях медицинского страхования в результате инициатив Обамы, будет значительное увеличение уровня документации, необходимой для здоровья обработки страхования. "[Изменения] огромны," заявляет Прюитт, "Мы не думаем, там будет много участия в новом медицинском страховании мы собираемся предложить, но мы считаем, что стоимость администрирования это будет быть столь же велика, как стоимость страхования мы обеспечиваем. "Если Collier должны были управлять процессом вручную с помощью традиционных бумажных документов," было бы невозможно "из-за объема и расхода. "Решение docSTAR собирается сохранить день, насколько администрировании закон здравоохранения", добавляет он, приветствуя его способность упорядочить сбор и обработку необходимых документов.

лавный офис Collier способен захватить данные счета - фактуры от его различных ресторанов через ведомым Microsoft Access Database модуль инвентаризации. Подробности по отдельным позициям затем рассматриваются и закодированы перед отправкой его на их ERP Sage 100 системы бухгалтерского учета.Прюитт рассчитывает увеличить Интеллектуальный захват данных для всех операций компании, в том числе ежедневных сделок, в ближайшие годы.

С учетом объема существующих и поступающих данных через отдел AP, поисковые способности системы имеют решающее значение. Система docSTAR облегчает комплексный поиск, основанный на гибких запросов. "Наша предыдущая система была неудобные функции поиска. У него не было ничего подобного "содержит" логику docSTAR, в "описал Прюитт. "Так что, если вы не создать свой поиск только право, это не нашли документы и иногда аварийно завершить работу системы."

Вместе захват изображения и функции поиска позволяют отдел AP Угольщика бесперебойно работать во всех задачах, связанных с архивными и входящих счетов.

Приобретение / Обработка счета-фактуры

Как и в случае с их обработкой AP, Collier теперь может использовать изображение и сбор данных для их системы обработки покупки / счета-фактуры. Это внутренне написано программное обеспечение извлекает данные непосредственно из POS-систем в ресторанах, а затем толкает эти данные в программное обеспечение бухгалтерского учета фирм. docSTAR способен автоматизировать компоненты этого процесса и снова позволит улучшить архивирования.

Рентабельность инвестиций (ROI)

Кольер испытал множество преимуществ от внедрения решения docSTAR. Среди них были экономия времени, повышение уровня безопасности и повышение соответствия, все из которых оказывают влияние на нижней строке Кольером.

50+ часов Сохраненный в неделю

За счет устранения чрезмерного и растущее время простоя, что Collier испытывал с их предыдущей системой, по оценкам Прюитт, что они спасают около 5 человеко-часов каждую неделю. Из функции захвата изображения он оценивает дополнительные 5 часов в неделю экономии времени, и ожидает, что число удвоится в течение следующих двух лет. С уменьшением дубликата обработки и улучшения рабочего процесса для их предстоящего расширения при обработке покупки / счета-фактуры, Прюитт видит потенциал в течение еще 10-15 часов экономии времени на следующий год.

Сравнивая docSTAR к процессу на бумажной основе, Прюитт оценивает минимальные экономия времени 30-40 часов в неделю. "Мы не большая компания, но мы делаем толчок технологии," сказал Прюитт. "Переход к безбумажной среде экономит много человеко-часов. С бумажной среде, кто-то тянет файл, и он ушел, и каждый человек тратит тридцать минут, пытаясь преследовать его вниз. Это невероятная трата времени и производительности ".

Повышение безопасности

"Если бы мы когда-либо имели катастрофические аварии с нашим старым продуктом, то мы были бы мертвы - нет," признал Прюитт. Принудительный, чтобы поддержать их исходную систему сами, Collier была подвержена значительному риску, так как они были открыты к последствиям крупной технической неисправности. С docSTAR и МТЦ, однако, они при условии всесторонней поддержки, которая не только смягчает потенциал простоя, но и позволяет им дополнительно адаптировать продукт к дополнительным рабочих процессов.

Прюитт также отметил, что с электронной системой управления документами, "вы не потеряли документы" ,как это часто бывает с бумажных процессов. С помощью отслеживания и доступности данных функций docSTAR, в Collier знает , где все документы во все времена и кто имеет к ним доступ.

Улучшение отчетности о соблюдении и ответственности

Благодаря гибкости и слежения, обеспечиваемой системой docSTAR, Collier упорядочил их аудит и процесс отчетности. "Если аудиторы приходят, мы просто установить их с ноутбуком и сказать:" здесь вы идете, поиск прочь. "Прюитт прокомментировал:« Раньше мы должны были бы тянуть все эти документы. "

Более того, с docSTAR, Прюитт значительно меньше беспокойства по поводу надвигающихся вопросов соблюдения , вытекающих из нового медицинского страхования мандатов. "Там много потенциальной ответственности , если мы не получим все наши документации уток в ряд, и именно поэтому решение docSTAR имеет жизненно важное значение. Когда вы предложили страховку для людей, когда они отказались его, когда он заканчивается - все эти вещи , которые вы должны отслеживать и делать правильно - и если мы не будем делать что - то правильно и правильно общаться с сотрудником, мы могли бы быть проведены ответственность ".

Прюитт предложил пример, заявив, что если работник не правильно уведомление о прекращении страхования и что работник впоследствии попадает в серьезную аварию, Collier бы не подвергаться только штрафами, но и может быть найден ответственным за любые медицинские расходы, понесенные наемный рабочий. Тем не менее, с docSTAR системы, отслеживания и архивирования такой документации автоматизирован.

Фокус на будущее

Глядя вперед, Collier рада расширить технологию docSTAR в другие отделы и деятельности, упорядочение дополнительных рабочих процессов и дальнейшее убывающего повторяющиеся процессы, которые происходят между отдельными ресторанами и штаб-квартирой Кольером. Они с нетерпением ожидаем дополнительной экономии времени, а также более широкие выгоды в области безопасности и соблюдения в качестве системы заемных средств в других процессах.

"Многие из наших сотрудников были скептически сначала, но чем больше они используют docSTAR, тем больше они впечатлены. Где я действительно впечатлен является простота его, потому что простота делает его гибким, "Прюитт отметил, подчеркивая способность системы интеграции с уникальными внутренними системами , и это адаптивность для новых документов. Понятно , что Прюитт видит технологию docSTAR как ведущей системы управления документами.

Тем не менее, до завершения интервью для данного исследования, Прюитт относится весь положительный опыт человеческой стороны docSTAR в: "Это docSTAR люди, которые сделали этот продукт настолько сильным."

Рис. 2.1. Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Марин Парк Отель» за 2014 – 2016 гг.

Приложение 2

Таблица 2.6

Основные виды качества обслуживания

№ п/п	Виды качества	Пояснение	Максимальное количество баллов
1.	Клиентоориентированность	вежливость	2
		доброжелательность	2
		толерантность	2
		положительный образ гостя (положительные установки на гостя)	1
		готовность услужить и помочь	3
		Максимальное количество баллов:	10
2.	Стрессоустойчивость	оптимизм, инициативность и энергичность;	2
		терпимость к людям, создающим социальное неудобство;	1
		сдержанность;	2
		умение правильно воспринимать критику;	1
		умение сглаживать конфликтную ситуацию;	3
		готовность уйти от конфликта.	1
		Максимальное количество баллов:	10
3.	Коммуникативность	открытость и направленность на общение (улыбка, контакт глаз, выражение лица и др.)	2,5
		культура речи (темп, тембр, интонация, слова-паразиты и пр.)	3
		готовность предоставлять информацию	2,5
		умение задавать открытые вопросы	2
		Максимальное количество баллов:	10
4.	Соблюдение стандартов внешнего вида	выполнение требований по макияжу;	1
		по униформе;	2
		по маникюру;	2
		по украшениям;	2
		по прическе	1
		выполнение требований по обуви	1
		наличие и правильность ношения бейджа.	1
		Максимальное количество баллов:	10

Приложение 3

Рис. 2.8. Уровень клиентоориентированности персонала

Рис. 2.9. Уровень стрессоустойчивости персонала

Рис. 2.10. Уровень коммуникативности персонала

Рис. 2.11. Соблюдение стандартов внешнего вида персоналом гостиницы

Приложение 4

Таблица 2.8

SWOT-анализ службы приема и размещения

Сила: - администраторы владеют стандартами обслуживания на достаточно высоком уровне - свободное владение иностранным языком - доброжелательность, вежливость, компетентность - быстрая реакция на просьбы гостей - готовность помочь в любой нестандартной ситуации - соблюдение стандартов внешнего вида на довольно высоком уровне	Слабость: - встреча гостя, сидя за стойкой -недостаточно полно предоставленная информация по дополнительным услугам
Угрозы: - широкий спектр выполняемых функций - совмещение в работе нескольких должностей (портье и консьержа, портье и специалиста по бронированию)	Возможности: - обучение - повышение квалификации - тренинги

Таблица 2.9

SWOT-анализ службы горничных

Сила: - доброжелательное отношение к гостям - высокое качество уборки номеров - «незаметность» для гостя - соблюдение стандартов внешнего вида на достаточно высоком уровне.	Слабость: - отсутствие стандартов в работе подразделения - не владение иностранным языком
Угрозы: - проблемы в коммуникациях с иностранными гостями - снижение качества уборки номеров	Возможности: - обучение - повышение квалификации - изучение иностранного языка

Таблица 2.10

SWOT-анализ ресторана «Бульвар»

Сила: - порядок подачи блюд соблюдается неукоснительно - очень высокое качество блюд - соотношение «Цена – качество» оптимальное - расчет гостя производится быстро, в течение 2 минут -ассортимент шведского стола разнообразен и достаточен

Слабость: - недостаточное владение иностранным языком - соблюдение стандартов внешнего вида на среднем уровне - отсутствует концептуальное оформление и стилевые решения интерьеров ресторана - отсутствует ресторанная флористика - отсутствует светотехническое оформление ресторана - ресторан в течение дня оформлен одинаково - оформление меню не отражает тематическую направленность ресторана - на шведской линии отсутствует специальная посуда под масло, чай, кофе, сахар, селедку и т.д.

Угрозы: - снижение потока клиентов - снижение репутации ресторана и гостиничного комплекса в целом

Возможности: - обучение - повышение квалификации - тренинги - изучение иностранного языка - привлечение к работе над оформлением ресторана флориста, дизайнера

Таблица 2.11

SWOT-анализ ресторана «Панорамный»

Сила: - быстрая скорость выполнения заказа - быстрота и точность действий при обслуживании - аккуратность сервировки принесенных блюд - правильность обслуживания при уборке посуды

Слабость: - соблюдение стандартов внешнего вида на среднем уровне - меню не подавалось в руки гостю и было представлено небрежно - официант не проинформировал о наличии хлеба различных видов - официант, принимая заказ, не повторила его, а также не уточнила время подачи горячих блюд - отмечаются проблемы в коммуникациях: на вопросы гостей (экспертов), ответы были следующие: «Спрашивайте у руководителя». - в сервировке столов отсутствуют пирожковые ножи на пирожковых тарелках - свечи, украшающие столы, являются пожароопасными.

Угрозы: - снижение потока клиентов - снижение репутации ресторана и гостиничного комплекса в целом

Возможности: - обучение - тренинги

Таблица 2.12

SWOT-анализ лобби-бара

Сила: - круглосуточный график работы бара - разнообразное меню (японская кухня, пицца, холодные закуски, выпечка собственного производства)

Слабость: - у менеджера отсутствовал бейдж и дресс-код (носит мокасины) - официанты, принимая заказ, не повторяют его. Морковный сок был принесен в фужерах для вина - бармен общался с гостями на расстоянии более 4 метров - официанты, бармены (женского пола) имели неопрятные прически, длинные, несобранные в пучки волосы - на ногах отсутствовали колготки, на щиколотках была видна татуировка - официанты (девушки) были в мини-юбках

Угрозы: - потеря клиентов из-за низкого качества обслуживания - снижение репутации бара и гостиничного комплекса в целом - негативные отзывы гостей отеля в Интернет

Возможности: - обучение - повышение квалификации - тренинги - изучение иностранного языка

Таблица 2.13

SWOT-анализ room-service

Сила: - соблюдение стандартов внешнего вида на высоком уровне - доброжелательность официанта	Слабость: - официант room-servicа принимая заказ, не повторила его -время выполнения заказа гостя составило 40 минут (заказ – чай и мед) - заказ не был сервирован - заказ без подноса был оставлен на столе. -не были принесены салфетки -официант room-servicа, при входе в номер, не представился - официант не поинтересовался, когда можно убрать грязную посуду
Угрозы: - потеря клиентов из-за низкого качества обслуживания - негативные отзывы гостей	Возможности: - обучение - повышение квалификации - тренинги

Таблица 2.14

SWOT-анализ службы безопасности

Сила: - соблюдение стандартов внешнего вида на высоком уровне - доброжелательность - незаметность для гостя - четкая схема взаимодействия между сотрудниками как внутри подразделения, так и с другими службами	Слабость: - сотрудники вели длительную беседу между собой, что является недопустимым - не владение иностранным языком
Угрозы: - проблемы в коммуникациях с иностранными гостями	Возможности: - обучение - тренинги - изучение иностранного языка

Приложение 5

Уважаемые сотрудники ООО «Марин Парк Отель»!

Приглашаем Вас принять участие в анкетном опросе, цель которого – выявить особенности и уровень развития организационной культуры в ООО «Марин Парк Отель».

Опрос является анонимным, все ответы будут использоваться исключительно в обобщенном виде. Обведите, пожалуйста, те ответы, которые соответствуют Вашему мнению.

Согласие с утверждением, что организационная культура – это один из основных элементов успешно существующей компании

Варианты ответа	Процент
Совершенно не согласен	6
Частично не согласен	9
И согласен и не согласен	29
Частично согласен	33
Совершенно согласен	23
Всего	100

Понятие организационной культуры

Варианты ответа	Процент
Наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации	70
Символика, знаки и атрибутика организации	85
Принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании	54
Деловой этикет, трудовая и деловая этика	8
Характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений)	56
Совместные праздники и отдых с коллегами и руководством	43
Организационная культура выражается в правилах неформальных отношений	39

Первые дни работы в ООО «Марин Парк Отель»

Варианты ответа	Процент
Познакомили со всеми членами организации	57
Сразу же дали задания, которые необходимо было выполнить	19
Взял шефство один из сотрудников, рассказавший, что и как устроено в организации	44
Первый рабочий день начался со знакомства с должностной инструкцией	97
Ознакомили только с людьми их отдела	54
Рассказали историю фирмы, ее миссию	7
Прошли обряд посвящения в полноправные члены организации	6

Существование в организации мифы, легенды о героях-основателях, об истории компании

Варианты ответа	Процент
Да, существуют	86
Нет, не существуют	5
Затрудняюсь ответить	9
Всего	100

О ком чаще всего рассказывают истории, анекдоты и байки в банке

Варианты ответа	Процент
О начальниках отделов	56
О сотрудниках	28
О директоре организации	7
О клиентах	6
О конкурентах	1
Затрудняюсь ответить	1
Всего	100

Знание миссии и целей организации сотрудниками

Варианты ответа	Процент
Знают миссию и цели	56
Не знают миссию и цели	44
Всего	100

Каким сотрудники видят свое предприятие

Варианты ответа	Процент
Важен хороший коллектив, в котором сотрудники работают	22
Место работы не играет важной роли, главное – чтобы за работу достойно платили	47
У организации свой собственный фирменный стиль	9
Работают в очень хорошей и успешной организации	53
Разделяют ценности, провозглашенные руководством	14
С трудом представляют дальнейшее существование организации	14

Источники получения информации сотрудниками

Варианты ответа	Процент
Узнают обо всем от директора	56
От начальника отдела	17
Узнают об изменениях от сотрудников и коллег	21
Самостоятельно узнают информацию	3
Получают информацию из приказов и распоряжений	3
Всего	100

Посещение организационных мероприятий

Варианты ответа	Процент
Всегда	57
Почти всегда	11
Иногда	9
Очень редко	13
Никогда	10
Всего	100

Нарушение сотрудниками предприятия норм и правил, а также инструкций руководства организации

Варианты ответа	Процент
Никогда не нарушают норм и правил	85
Очень редко нарушают нормы, правила и инструкции	4
Иногда нарушают, а иногда нет, в зависимости от обстоятельств	11
Всего	100

Какие способы мотивации ближе для сотрудников

Варианты ответа	Процент
Ближе материальные и нематериальные способы мотивации в равной степени	55
Нематериальные способы мотивации	19
Только материальные способы мотивации	26
Всего	100

Какие способы мотивации деятельности сотрудников чаще всего используются в организации

Варианты ответа	Процент
Продвижение по карьерной лестнице	60
Поощрение в денежной форме (премии, вознаграждения)	9
Вынесение благодарности от руководства	23
Награждение грамотами, дипломами	40
Предоставление отгулов	15
Ценные подарки	6
Предоставление путевок в санатории, базы отдых	3
Способы мотивации отсутствуют	47

Возникает ли у сотрудников желание найти другое место работы

Варианты ответа	Процент
Такое желание целом не возникает, но мысли об этом иногда присутствуют	55
Такое желание не возникало никогда	24
Такое желание присутствует постоянно	21
Всего	100

Приложение 6

Стадии развития организационной культуры

Показатели	Стадии развития культуры
	Стадия зарождения (развития)	Стадия стабилизации	Стадия историзации (классическая)
Элементы внешнего уровня (фирменная одежда, атрибутика, слоган, символы, логотип, организационные источники информации)	На данной стадии присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган.	На данной стадии присутствуют и наиболее развиты все элементы внешнего уровня.	На данной стадии присутствуют и наиболее развиты все элементы внешнего уровня.
Элементы внутреннего уровня (миссия, ценности, цели, ритуалы, коммуникации, мотивация, стимулирование, мифы, легенды, саги, истории, их герои, организационные мероприятия, уровень принятия организационной культуры сотрудниками)	Присутствуют и осознаются сотрудниками компании цели, ритуалы, коммуникации, организационные мероприятия. Отсутствуют или не осознаются сотрудниками миссия, ценности, система мотивации и стимулирования, мифы, легенды, саги, истории. Организационная культура не принята всеми сотрудниками.	Присутствуют, наиболее развиты и осознаются сотрудниками все элементы внутреннего уровня, кроме мифов, легенд, саг и историй (находятся на начальном уровне, либо отсутствуют).	На данной стадии присутствуют, осознаются всеми сотрудниками и наиболее развиты все элементы внутреннего уровня.
Функции организационной культуры (формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная)	Выполняются 3 функции: формирование имиджа организации, охранная функция, адаптивная функция.	Выполняются все 4 функции: формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная.	Выполняются 3 функции: интегративная функция, охранная функция, адаптивная функция.
Типы организационной культуры: - культура власти; - культура успеха; - культура синтеза	На данной стадии существует культура власти.	На данной стадии существует культура успеха.	На данной стадии существует культура синтеза.