Управление конфликтами в организации(Природа и сущность конфликта в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Многие считают, что предотвратить конфликт, остановить его не только можно, но и необходимо. Даже популярная книга В. Зигерта и Л. Ланга называется «Руководить без конфликтов», но на самом деле они утверждают, что «Конфликты – это не обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации»[1] .

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. Она подчеркивается тем, что необходимость изучения конфликтов, их причин, а также методов и способов управления ими возникла относительно недавно и именно сейчас, когда российская экономика переживает стадию радикального реформирования, данный аспект менеджмента вызывает интерес у многих исследователей. Поскольку конфликты в условиях совместной деятельности людей способны снижать производительность труда, необходимо, как можно раньше их предвидеть.

Суждения ученых о роли и месте конфликтов в жизни общества условно разделяются на две плоскости. Одной, принадлежат взгляды таких ученых, как: Ч.Дарвин, К. Боулдинг, Г. Зиммель и других, рассматривающих динамику общества через борьбу и конфликт. В другой плоскости лежат идеи специалистов, которые четко ассоциируют конфликт с агрессивным и реструктуризирующем общество явлением, к ним относятся мнения Г. Спенсера, Э. Дюркгейма, Т. Парсонса и других.

С практической точки зрения актуальность темы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».

Цель работы – рассмотреть природу и сущность конфликта в организации и проанализировать управление конфликтами в организации.

Задачи данной работы следующие:

- рассмотреть понятийный аппарат проблематики;

- изучить различные виды конфликтов;

- определить причины конфликтов;

- обозначить методы управления, предупреждения и профилактики конфликтов.

- Исследовать уровень конфликтности и методы управления конфликтами в Закрытом Акционерном Обществе «таксомоторный парк №20»

Глава I. Природа и сущность конфликта в организации

1.1 Понятие и сущность конфликта

Слово «конфликт» в переводе с латинского — «столкновение». Поэтому его суть в столкновении, интересов, сторон, мнений и сил.

Разные науки исследуют конфликты и конфликтные ситуации, возникающие в контексте их основного предмета. Этика рассматривает в первую очередь конфликт моральный — специфическую ситуацию морального выбора, в которой принимающий решение человек констатирует в своем сознании противоречие: поступок во имя одной моральной нормы одновременно ведет к нарушению другой...[2] .

Психиатрию интересуют конфликты психические – существование одновременно противоположно направленных и несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельного индивида (внутрипсихический конфликт) или между людьми в структуре межличностных отношений отдельных индивидов или групп[3] .

Социологи изучают конфликт социальный — столкновение сторон, мнений, сил; высшая стадия развития противоречий в системе отношений людей, социальных групп и институтов, общества в целом, которая характеризуется усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей и индивидов[4] .

В процессе делового общения могут возникать конфликты всех приведенных оттенков, и это осложняет задачу их исследования и регулирования.

Понятие «конфликт» характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях.

Так, на Западе широко распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л. Козером: «Конфликт - борьба за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника»[5] . Это определение раскрывает конфликт в большей степени с социологической точки зрения.

В отечественной литературе большинство определений конфликта носит также социологический характер. Их достоинство состоит в том, что авторы выделяют необходимые различные признаки социального конфликта. Вот некоторые для примера:

Л.Г. Здравомыслов: «Конфликт — это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями»[6] .

Ю.Г. Запрудский: «Конфликт — это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству»[7] .

А.В. Дмитриев: «Конфликтом обычно понимается тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны»[8] .

Существуют и другие определения отечественных социологов и конфликтологов, но, на мой взгляд, более интересными являются рассуждения о конфликте И.В. Курбатова «Всякий конфликт есть определенное качество взаимодействия между людьми, которое выражается в противоборстве между его различными сторонами. Такими сторонами взаимодействия могут выступать индивиды, социальные группы, общности и государства. В том случае, когда противоборство сторон осуществляется на уровне отдельного индивида, такими сторонами выступают различные мотивы личности, составляющие ее внутреннюю структуру. Далее, в любом конфликте люди преследуют те или иные цели и борются за утверждение своих интересов, и эта борьба сопровождается, как правило, негативными эмоциями. Если теперь объединить названные признаки конфликта в единое целое, то можно дать следующее определение.

Конфликт — есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей»[9] .

В данном определении отражены необходимые свойства всякого конфликта.

Если конфликт рассматривать с позиции управленческих дисциплин, то, как и у многих понятий в теории управления, у него имеется множество определений и толкований. Например, западные ученые Мескон М., Альберт М. и Хедоури Ф. определяют конфликт как отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое[10] .

Но следует различать два теоретических подхода к понятию конфликта в теории управления. На мой взгляд, наиболее четко их разграничивает Т.Ю. Базаров:

1. Конфликт — это столкновение..., противоречие..., борьба..., противодействие... (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов) в силу противоположности.., несовместимости.., противостояния....

2. Конфликт — это система отношений..., процесс развития взаимодействия..., заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности).

Общая тенденция в последние годы такова: все больше теоретиков и практиков социальной психологии склоняются ко второму подходу при некотором сохранении ориентации на психологическую манипуляцию, психологическое смягчение деструктивных проявлений конфликта. Базовым в данном выборе становиться то, что первый подход строится на субъект-объектном общении, в то время как второй – на субъект-субъектном.

Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им, как следствие первого выбора, форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях.

С него и должно начинаться сегодня управление, ориентированное на долговременный успех и перспективу[11].

1.2 Классификация и причины конфликтов

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым — межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой.

Наиболее распространенным является межличностный конфликт. В организациях он проявляется по-разному, чаще всего в виде борьбы руководства за всегда ограниченные ресурсы. 75—80 % межличностных конфликтов порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Такого рода конфликты называются коммуникационными.

Коммуникационными являются и конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения.

Межгрупповые конфликты порождаются чаще всего борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния в рамках организации, которая состоит из множества формальных и неформальных групп, имеющих совершенно, различные интересы.

С точки зрения организационных уровней , к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные составляющие. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальным и неформальным коллективами и т. п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. Таких конфликтов большинство — 70—80%. Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну; во втором — одни выигрывают или теряют значительно больше, чем другие.

Пока конфликт еще не «созрел», он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его разрешения. В противном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому он менее опасен для организации, в то время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально.

По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные.

Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и др.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов[12] .

На мой взгляд, данная классификация Д.Д. Вачугова, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова является наиболее полной и отражает все виды конфликтов. Но есть несколько оснований для классификации, представленные новосибирскими учеными Л.К. Аверченко и Г.М. Залесовым, которые могут дополнить структуру Д.Д. Вачугова, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями.

По степени влияния на жизнь коллектива. В этом случае говорят о лихорадящих, организацию конфликтах и разрушительных для коллектива противоречиях. Если лихорадящие конфликты характеризуются мелкими столкновениями, связанными главным образом с психологической несовместимостью лиц, то вторые вызваны глубокими расхождениями во мнениях членов коллектива.

По степени влияния конфликта на последующую жизнь и развитие коллектива , различают конфликты, дающие осложнения (так называемый послеконфликт) и не имеющие каких-либо отрицательных последствий.

В зависимости от того, сталкиваются ли положительные или отрицательные (для нас) ценности или интересы , конфликты бывают трех видов: конфликт "плюс-плюс" (выбор из двух благоприятных альтернатив); конфликт "минус-минус" (оба варианта нежелательны); конфликт "плюс-минус" (сталкиваются хороший и плохой варианты)[13] .

Стоить отметить, что наиболее краткую и в то же время наиболее емкую классификацию в зависимости от зон разногласий представил Курбатов В.И.:

1. Личностный конфликт. Эта зона включает конфликты, происходящие внутри личности, на уровне индивидуального сознания. Такие конфликты могут быть связаны, на пример, с излишней зависимостью или с ролевой напряженностью. Это чисто психологический конфликт, но он может оказаться катализатором для возникновения группового напряжения, если индивид будет искать причину своего внутреннего конфликта среди членов группы.

2. Межличностный конфликт. Эта зона включает разногласия между двумя или более членами одной группы или нескольких групп.

3. Межгрупповой конфликт. Некоторое число индивидов, образующих группу (т. е. социальную общность, способную на совместное координированные действия) вступают в конфликт с другой группой, не включающей в себя индивидов из первой группы.

4. Конфликт принадлежности. Происходит в силу двойной принадлежности индивидов, например, когда они образу ют группу внутри другой, большей группы или когда индивид входит одновременно в две конкурентные группы, преследующие одну цель.

5. Конфликт с внешней средой. Индивиды, составляющие группу, испытывают давление извне (прежде со стороны культурных, административных и экономических норм и предписаний). Часто они вступают в конфликт с институтами, поддерживающими эти нормы и предписания[14] .

Необходимо иметь в виду, что истинная причина конфликта довольно часто скрывается одной или обеими конфликтующими сторонами.

Например, Л.К. Аверченко и Г.М. Залесов, ученые из Новосибирска, утверждают, что причины конфликтов можно объединять в пять групп, в соответствии с обусловливающими их факторами — информацией, структурой, ценностями, отношениями и поведением. [15] 

В основе многих конфликтов лежит информация, приемлемая для одной стороны и неприемлемая для другой.

Структурные факторы возникновения конфликтов обычно связаны с существованием формальной и неформальной организаций социальной группы.

Ценностные факторы — это те принципы, которые мы провозглашаем или отвергаем.

Такая группировка причин конфликтов способствует их пониманию и анализу, но следует помнить, что реальная жизнь богаче любой схемы и можно выделить множество иных причин возникновения противоречий, а также выявить тесное переплетение различных факторов в том или ином конфликте[16] .

В самом общем виде причины возникновения конфликтов можно разделить на три группы: 1) возникающие в процессе труда; 2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; 3) обусловленные личностными особенностями сотрудников организации. С увеличением возраста работников сокращается удельный вес конфликтов, связанных с организационными проблемами деятельности (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие качества работы предъявляемым требованиям и т. п.)[17] .

Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин выделяет «причины неожиданного межличностного конфликта»[18] , которые, на мой взгляд, наиболее характерны для данной темы и основаны на практическом опыте.

· внутренняя конкуренция среди персонала в фирме за большую эффективность работы с клиентами;

· внешняя для фирмы кризисная ситуация;

· воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;

· наличие большого числа претендентов на единственное, освободившееся карьерное место;

· резкое повышение одного из коллег по службе;

· обычная зависть или жажда славы;

· страх за свое существование;

· нежелание раскрытия подробностей, «старых дел»;

· неприятие иногородних, провинциалов, «столичных штучек», представителей другой национальности, иностранцев;

· предубеждение против инвалидов;

· социально-политическая ангажированность;

· неприятие «белых ворон»;

· слабость;

· активное противостояние сексуальному насилию. [19] 

1.3 Управление конфликтом в организации

Организация - это система скоординированного поведения. Правила, регуляторы, стандартные процедуры и т.п., это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Также важным является тот факт, что люди в процессе вхождения в организацию жертвуют частью своей свободы и делают это с целью достижения личных и организационных целей. [20]

Организации образуются для достижения поставленных целей. В действительности, существует множество таких целей. При этом, организация стремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных целей своих членов, причем этим последним придается не меньшее значение, чем первым. Если бы организация оказалась неспособна, удовлетворять цели своих членов, то она быстро бы их лишилась. Кроме того, что цели организации побуждают людей вступать в нее и оставаться в ней, они выполняют еще две другие функции. Во-первых, они служат для управления поведением и стимулирования трудовых усилий. Во-вторых, они служат эталоном измерения. Когда цели не достигаются, эффективность работы организации ставится под сомнение. [21]

Управление организацией включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. Ответственность за координирование, регулирование, объединение различных видов деятельности для эффективного и своевременного достижения поставленных целей ложится на людей, называемых управляющими. Организационная структура - это общая сумма методов, которыми организация разделяет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается координации между этими заданиями. Ни одна пара организаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация имеет какую-то свою структуру[22] .

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений[23] .

Анализ современной научной литературы показывает различные подходы к пониманию сущности определения «управление конфликтом» представленные в таблице 1.

Таблица 1

Подходы к определению сущности понятия «управление конфликтом»

Библиографический источник	Автор	Содержание понятия
Психология управления [Текст]: Серия «Учебник высшей школы». – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 608 с.	Чередниченко И.П., Тельных Н.В.	«Управление конфликтом – воздействие, направленное на устранение причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта»
Словарь конфликтолога [Текст]: 2-е издание. – СПб: Питер, 2006. – 528 с.	Анцупов А.Я., Шипилов А.И.	«Управление конфликтом – сознательная деятельность, осуществляемая по отношению к конфликту на всех этапах его возникновения, развития и завершения, имеющая целью изменение (как правило, улучшение) естественной динамики конфликт»
Конфликтология организаций [Текст]: учебное пособие. – М.: МЗ Пресс, 2001. – 182 с.	Большаков А.Г., Несмелова М.Ю.	«Управление конфликтом – это процесс, включающий следующие элементы: вскрытие конфликта – выявление причин – определение степени позитивности конфликта (его функциональности) – нахождение методов управления или разрешения конфликтов»
Конфликтология [Текст]. СПб.: Издательство «Лань», 1999. – 448 с.	Кармин А.С.	«Управление конфликтом – это составная часть общего процесса управления в коллективе, нацеленное не только на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы он превратился в склоку со всеми ее деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и способ применения этих мер»
Психология конфликта [Текст] – СПб.: Питер. 2004. – 464 с.: ил.	Гришина Н.В.	«Управление конфликтом – это процесс контролирования конфликта самими участниками или внешними силами. Участники конфликта, столкнувшись с разногласиями по какому-либо вопросу, способны локализовать конфликт, ограничить его определенными рамками, не допуская его эскалации и тем самым, управляя им»
Социальный конфликт: опыт философско-социологического анализа [Текст] – Иркутск: Изд-во Иркут. ун-та, 1998. – 368 с.	Кащаев А.Е.	«Управление конфликтом – это составная часть социального управления, целью данного процесса является обмен информацией между сторонами, выявление спорных вопросов, установление альтернативных путей решения проблемы, разработка рекомендаций»
Управление персоналом организации [Текст]: учебник. – 3-е издание, дополненное и переработанное. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с. – (Высшее образование).	Авторский коллектив под ред. Кибанова А.Я.	«Управление конфликтом – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений»
Управление персоналом [Текст]: учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – 464 с.	Сербиновский Б.Ю.	«Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта»
Управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие. 3-е издание, переработанное и дополненное. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.	Федорова Н.В.	«Управление конфликтом выражается в подавлении, предотвращении, урегулировании и разрешении конфликта»
Управление: искусство, наука, практика [Текст]: учебное пособие. – Мн.: Армита-Маркетинг, Менеджмент. 2002. – 512 с.	Князев С.Н.	«Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта»
Конфликтология [Текст]: Учеб. пособие для студентов вузов. – Мн: ТетраСистмс, 2000. – 464 с.	Бабосов Е.М.	«Управление конфликтами представляет собой часть управления социальными процессами и отношениями, протекающими в обществе, во всех его сферах»
Внутрифирменные связи с общественностью и управление конфликтами. Часть II [Электронный ресурс]. – Режим доступа]: http://dvo.sut.ru/libr/soirl/i093byst/	Быстрянцев С.Б., Гусев К.А., Лосев С.А.	«Управление конфликтом – это процесс, в ходе которого осознается наличие конфликта, определяется его природа и применяется соответствующая методология, чтобы рассеять существующую эмоциональную энергию и дать возможность конфликтующим сторонам понять и решить свои различия»
Основы конфликтологии [Текст]: Курс лекций. Ростов-н/Д: «Феникс», 1998. – 480 с.	Зеркин Д.П.	«Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач»
Педагогическое управление межличностными конфликтами подростков в общеобразовательной школе [Текст]: Автореферат. Караганда. 2009. 24 с.	Мерхайдарова Н. Н.	«Управление конфликтами представляет собой целенаправленное воздействие на ход его разрешения с целью выявить развития или разрушения отношений между отдельными индивидами, группами, а также развития или разрушения социально- экономической системы, в которой происходит конфликт»
Conflict management in health care [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: // www.sgin.org/userfiles/file/AMHandouts/AM06/.../wc08/pdf	Kerol A. Aschenbrener	«Управление конфликтом представляет собой использование стратегии и тактики, направленных на приведение сторон к консенсусу, или по крайней мере, к сдерживанию споров таким образом, чтобы избежать эскалации и уничтожения отношений»
Reconceptualisation conflict management Мир и развитие: междисциплинарный журнал, Vol.7 июля 2005. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: // www.peacestudies journal.org.uk	Хамад Ахмад Азем	«Управление конфликтами охватывает все действия предпринимаемые сторонами в конфликте для того, чтобы справиться с ситуацией. Определение этого термина должно распространяться на все аспекты, включая в себя инициирование конфликта, его эскалацию, последующие осложнения, локализацию, разрешение и преобразования»
Word Truth Press [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //wordtruth.com/biblestudies/Conglict%20Management/conflict10.htm/	Rendy Lariscy	«Управление конфликтами означает сознательные, целенаправленные усилия по максимизации потенциальной ценности и преимуществ конфликтной ситуации, устранения его разрушительных последствий»
Управление конфликтами на рабочем месте [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //www.bizcommunity.com/Article/196/186/28530.htm	Howard Badler	«Управление конфликтами – это краткосрочный или долгосрочный процесс управления, использующийся для разрешения возникающих вопросов, где одной из действующих сторон является упрямство, негибкость, трудности и т.д.»

Таблица показывает, что данное направление развивается в отечественной и зарубежной науке и на сегодняшний день накоплен определенный опыт в области управления конфликтами.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные, межличностные, ответные действия.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из- за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон.

В сложных ситуациях где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы [24] .

Методику решения конфликтов через решение проблемы предложил Алон Филли.

1.«Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2.После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3.Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны.

4.Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5.Во время общения создайте положительное отношение- друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз».

Ответные, агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций.

Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия[25] .

Также стоит отметить межличностные методы управления конфликтами, которые предложены новосибирскими учеными Л.К. Аверченко и Г.М. Залесовым т.к., они несколько отличаются от предложенных выше и лучше структурированы.

Межличностные методы разрешения конфликтов, по мнению новосибирских ученых обычно подразделяют на уклонение (или избегание), сглаживание (приспособление), компромисс, конкуренцию, сотрудничество.

Уклонение — это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта.

Сглаживание — это удовлетворение интересов другой стороны через "приспособление", чаще всего оно предполагает, незначительное удовлетворение собственных интересов.

Компромисс — это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон.

Конкуренция может привести к доминированию и в конечном итоге уничтожению одного партнера другим: "Чтобы я победил, ты должен проиграть".

Сотрудничество — это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов обеих сторон более важно, чем решение вопроса.

Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами, и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и тактики конфликтующих сторон. В идеальном случае конфликт сам подскажет стиль поведения в конфликте. Если ни цель, ни отношения не особо важны, благоразумнее, уклониться от конфликта. Когда важна цель, а взаимоотношения имеют меньшее значение, наилучшим выходом из конфликта может оказаться доминирование. Вместе с тем, когда отношение намного важнее, чем цель, разумнее прибегнуть, к тактике "сглаживание". Это та ситуация, о которой говорят: "Стоит ли ссориться из-за пустяков?" И все же в самом единственном варианте, когда важны и цель, и отношения с оппонентами, без сотрудничества в том или ином виде не обойтись.

Если вы решились на сотрудничество, то первое, что нужно сделать — это отказаться от тактики самообороны, ведущей к неравенству и изоляции сторон. Отношения с партнерами должны быть позитивными, с акцентированием того, что объединяет, а не разъединяет[26] .

Один из надежных способов предотвращения межличностных конфликтов - умение менеджера соблюдать принципы "социальной дистанции" во взаимоотношениях с другими людьми.

Вторым важным методом предотвращения конфликтов является следование "правилу разнообразия". Чем больше взаимной заинтересованности партнеров по общению, чем разнообразнее их интересы и чем больше совпадения этих интересов, тем значительнее ресурс сотрудничества, тем меньше возможностей для возникновения конфликтного противостояния. [27] 

Третьим способом, который может пригодиться для превращения накапливающейся энергии конфликта в энергию сотрудничества, является правило "сглаживания". Оно сводится к следующему: "сглаживатель" старается не выпустить наружу признака конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Тем самым становится возможным погасить стремление к конфликтному противостоянию у другого человека[28] .

К данному способу стоит добавить советы Д. Карнеги, как расположить к себе людей, он предлагает «Давать людям возможность почувствовать их значительность. Мы чаще всего стремимся расположить к себе других, демонстрируя перед ними свои достоинства - начитанность, доброту, отзывчивость и т.п., тогда как более короткий и эффективный путь к бесконфликтному сотрудничеству с другим человеком - предоставить ему возможность для проявления его личной значимости. Чем чаще и охотнее мы будем делать это в нашем повседневном общении, в различных жизненных ситуациях, тем меньше будет возникать конфликтных противостояний, тем меньше станет межличностных конфликтов. Поэтому, метод обращения к значимости другого и всемерной поддержки его значимости является очень важным компонентом в стратегии предотвращения межличностных конфликтов, а также более быстрого, безболезненного и эффективного их разрешения»[29] .

В предотвращении межличностных конфликтов способен выполнить важную, конструктивную роль метод исключаемой социальной демонстрации. Вспомним, как часто межличностные конфликты возникают из-за того, что один из партнеров по общению изо всех сил стремится к демонстрации своих достоинств, успеха, интеллекта, силы и т.п., вызывая тем самым раздражение и агрессивность окружающих, подталкивая их к конфликтному противодействию. Напротив, чем чаще и активнее мы исключаем социальную демонстрацию, т.е. произвольное или непроизвольное подчеркивание различий между нами и нашими партнерами по общению, тем меньше возникает поводов для межличностных конфликтов, тем больше шансов на конструктивное сотрудничество с окружающими[30] .

Также следует отметить в данном параграфе сущность профилактики конфликтов, которую представляют Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин.

Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов, в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее — изменения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций[31] .

Глава II. Исследование уровня конфликтности и поиск резервов

для управления конфликтами в «Закрытом Акционерном Обществе

таксомоторный парк №20»

2.1 Краткие сведения об организации и анализ её деятельности

Закрытое Акционерное Общество таксомоторный парк №20 было зарегистрировано в 1991 году. Таблица 2

ЗАО Таксомоторный парк №20 (ТМП №20)

Полное наименование:	Закрытое акционерное общество "Таксомоторный парк №20"
Сокращенное наименование:	ЗАО "ТМП №20"
ИНН:	7715030599
Код эмитента:	10963-H
Место нахождения:	127282, РФ, г. Москва, ул. Полярная, д. 39
Почтовый адрес:	127282, РФ, г. Москва, ул. Полярная, д. 39
Телефон:	(095) 476-73-83    Факс: (095) 476-30-20
E-Mail:	org@tmp20.ru
Сведения о гос. регистрации:	, 057.471, Московская регистрационная Палата Эмитент внесен в Единый государственный реестр юридических лиц 01.08.2002 г. за основным государственным регистрационным номером 1027739037457, регистрирующий орган - Межрайонная инспекция МНС России №39 по г. Москве

Целью компании стал девиз: наиболее квалифицированно и быстро оказать помощь оказавшемуся в затруднении Заказчику. Деловая репутация предприятия, существующая инфраструктура, кадровый потенциал, материально-техническое и программное обеспечение позволяют оперативно и качественно обслуживать постоянно расширяющуюся базу клиентов, которая на сегодня составляет более 1000 юридических и физических лиц. Нашими заказчиками и партнёрами являются как частные покупатели, так и автомагазины, СТО и автопредприятия.

Уникальная клиентская программа дает возможность увидеть наличие остатков товара на складах, что упрощает поиск необходимой детали и формирование заказа. Самый главный показатель любого поставщика или магазина – это его ассортимент. Наши возможности позволяют держать в наличии на складе более 12000 наименований запасных частей для автомобилей. Помимо оригинальных автозапчастей Вы можете заказать лицензионные запасные части известных мировых брендов, которые изготовлены по лицензии крупнейших мировых автопроизводителей.

Основным видом деятельности ЗАО «ТМП №20» является оптовая торговля запчастями к легковым автомобилям .

В течение всей своей деятельности основные подходы ЗАО «ТМП №20»к работе остаются неизменными: обеспечение заказчика высококачественной продукцией, доступные цены. За годы работы в ЗАО «ТМП №20» сложился коллектив высококвалифицированных специалистов, способных на решение задач любой сложности.

В настоящее время штат ЗАО «ТМП №20» составляет 61 человек. Успешная торговая деятельность обусловлена высоким профессионализмом сотрудников, надежностью применяемой элементной базы.

Основные виды продукции предлагаемые ЗАО «ТМП №20»:

• •  Автогидравлика; Выхлопная система; Датчики и реле;
  •  Двигатель; Кузов; Оптика; Подвеска; Подшипники
  •  Ремни; Рулевое управление; Система обогрева и вентиляции
  •  Система охлаждения; Система питания; Системы пуска
  •  Стекло; Сцепление; Тормозная система
  •  Трансмиссия; Троса; Фильтры.

Как видно из представленного перечня, номенклатура реализуемой продукции и услуг достаточно широка. Отделы закупок и сбыта предприятия проводят тщательный анализ рынка при выборе поставщика, ориентируясь не только на оптимальное соотношение стоимостей закупки и сбыта для достижения максимальной рентабельности продаж, но и учитывая качество, надежность данной продукции.

Таким образом, представители ЗАО "ТМП №20" всегда уверены перед заказчиком в качестве реализуемой ими продукции и декларации гарантийных обязательств. Этот фактор формирует у клиентов положительный имидж и представление о компании как о надежном и честном партнере. Это соответствует долгосрочной политике компании в ее деятельности по оптовой торговле продукцией на московском рынке.

Территориально основные клиенты находятся в Москве и области.

2.2 Организационная структура предприятия

Главной задачей организационной структуры предприятия ЗАО "ТМП №20" является установление взаимоотношений и полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников.

Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед акционерами и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Директор предприятия назначается правлением ЗАО "ТМП №20", действует на основании контракта, имеет право принимать решения по всем вопросам, подотчетен по всем вопросам своей деятельности правлению.

Директор предприятия:

•  обеспечивает выполнение планов деятельности предприятия;
•  нанимает и увольняет работников в соответствии с условиями контрактов и законодательством;
•  представляет предприятие без доверенности в отношениях с государственными органами, юридическими и физическими лицами;
•  в пределах своей компетенции распоряжается имуществом, в том числе средствами предприятия;
•  в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
•  заключает договоры от имени предприятия, выдает доверенности;
•  открывает расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банка;
•  издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия;
•  осуществляет иные полномочия, отнесенные законодательством или уставом к его компетенции.

Следующий уровень - руководители, которые подчинены директору: заместитель директора по финансовым, коммерческим и общим вопросам.

Директор и его заместители определяют тенденции и реальные направления развития предприятия, организуют работу и взаимодействие производственных участков.

На ЗАО "ТМП №20" работает 61 человек. Так как коллектив достаточно небольшой, работники часто вступают в прямой контакт с покупателями, что позволяет более полно изучить их предпочтения, требования и пожелания.

2.3 Программа и методика исследования конфликтов в организации

Этапы исследования:

• Стороннее наблюдение в естественных условиях,
• Разработка методов и методик,
• Сбор информации в соответствии с разработанной методикой,
• Обработка и интерпретация полученных данных,
• Разработка рекомендаций,

Цель исследования – изучить уровень конфликтности в коллективе, причины конфликтов и способы их регулирования. Выявить резервы необходимые для управления конфликтами в организации.

Объект исследования – коллектив ЗАО "ТМП №20", состоящий из 61 человека, из них 41 мужчина и 20 женщин. В исследовании приняло участие 27 человек.

Возрастной состав членов коллектива от 19 до 57.

Образование: среднее специальное и высшее.

Предмет исследования – конфликты и отношения в коллективе.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

• Проанализировать уровень конфликтности в структурных подразделениях организации.
• Выявить причины и сущность конфликтов.
• Изучить резервы для профилактики и регулирования конфликтов.
• Разработать предложения по совершенствованию системы управления конфликтами.

Для достижения поставленных задач разработана методика на основе индекса групповой сплоченности Сишора и «Экспресс - методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Методика была доработана и адаптирована к условиям организации. Приложение № 1.

Анкета состоит из 19 пунктов, условно разделенных на 3 блока. Первый блок - 5 вопросов с несколькими вариантами ответов (адаптированная методика «Сишора»). Второй блок – 10 вопросов, направлены на выявление уровня конфликтности в организации и определения резервов для управления конфликтами. Последний блок – «Паспортичка», состоящая из 3-х открытых вопросов и одного закрытого. Приложение № 1.

Методика определения индекса групповой сплоченности «Сишора»

Групповая сплоченность — чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплочения в единое целое, — можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов. Значительно проще это сделать с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый. Ответы кодируются в баллах. Максимальная сумма — 19 баллов, минимальная — 6.

Все ответы первых двух блоков кодируются в баллах. Максимальный балл присваивается ответам с позитивной нагрузкой (кроме вопросов направленных на выявление уровня конфликтности, т.к. там, наоборот), а минимальный балл присваивается ответам с негативной нагрузкой, пропущенные значения и ответы «Не знаю» получают среднее значение.

Например, на вопрос «Как бы Вы оценили свою принадлежность к отделу?» ответу «Всегда чувствую себя членом, частью отдела» присвоено значение – 5 баллов, а ответу «Живу и существую отдельно от отдела» значение – 1 балл, ответ «Не знаю» имеет средний балл.

«Экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе

Авторами методики являются О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Методика разработана на кафедре социальной психологии факультета психологии Санкт-Петербургского Университета.

Опыт показывает, что проводимые исследования психологического климата, как правило, преследуют две цели:

подтверждение гипотезы о взаимосвязи между особенностями психологического климата в группах и закономерностями
протекания в них ряда процессов, т.е. предположения о том, что
производственные, социальные или социально-психологические
процессы по-разному протекают в коллективах с различным психологическим климатом; выработку конкретных рекомендаций по оптимизации психологического климата в коллективе.

2.4 Анализ сплоченности и конфликтности в коллективе

Для достижения поставленных задач была разработана «Анкета о коллективе» и проведен опрос в первичном коллективе, численностью 61 человека. В опросе приняло участие 27 человек – это около 45 % от численности всего коллектива, что позволяет считать опрос достоверным. Из 27-и опрошенных 21 (18,5 %) мужчин, 6 (77,8 %) женщина и один человек, не указавший свой пол. Средний возраст опрошенных 32 лет, возраст самого старшего сотрудника из принявших участие в опросе 57 лет, самый молодой сотрудник 22 года, трое сотрудников не указали свой возраст.

Образование у большинства сотрудников высшее 24 (88,9 %), у одного сотрудника (3,7 %) среднее специальное, научную степень имеет также один сотрудник (3,7 %) и один сотрудник не указал свое образование.

Первый блок анкеты состоит из 5 вопросов, направленных на определение групповой сплоченности коллектива в целом и групповой сплоченности отдельно по отделам.

Уровень групповой сплоченности по отделам

Свою принадлежность к отделам респонденты определили следующим образом: 15 (55 %) опрошенных всегда чувствуют себя членом, частью отдела; 6 (22,2 %) опрошенных в большинстве случаев чувствуют себя частью отдела; 1 (3,75 %) иногда чувствуют себя членом отдела, иногда нет; 1 (3,75 %) редко чувствуют себя членом отдела; еще 1 (3,75 %) живет и существует отдельно от отдела; 3 (11,1 %) опрошенных ответили «Не знаю». Средний бал по данному вопросу равен 4, максимум по методике 5, а минимум 1.

11 (40,7 %) очень сильно хотят остаться в своем отделе, 7 (25,9 %) скорее всего, останутся, чем перейдут, 6 (22,2 %) не видят различия между своим отделом и другими отделами, 3 (11,1 %) не знают «переходить или нет». Средний бал по данному вопросу равен 3,85, максимум по методике 5, а минимум 1.

Взаимоотношения между членами отдела респонденты определили следующим образом: 14 (51,9 %) опрошенных считают, что взаимоотношения у них в отделе лучше, чем в других отделах; 9 (33,3 %) считают, что взаимоотношения такие же, как и в других отделах, 2 (7,4 %) утверждают, что взаимоотношения у них в отделе хуже, чем в других отделах; 2 (7,4 %) не знают. Средний бал по данному вопросу равен 2,37, максимум по методике 3, а минимум 1.

Взаимоотношения с руководством отдела лучше, чем в других отделах определяют 11 (40,7 %) опрошенных, а такими же, как и в других отделах определяют 12 (44,4 %) респондентов, не знают 4 (14,8 %) респондентов. Средний бал по данному вопросу равен 2,26, максимум по методике 3, а минимум 1.

11 (40,7 %) считают, что отношение к работе у них в отделе лучше, чем в других отделах, 14 (51,9 %) утверждают, что у них в отделе отношение к работе такое же, как и в других отделах, 2 (7,4 %) считают, что отношение к работе у них в отделе хуже, чем в других отделах. Средний бал по данному вопросу равен 2,33, максимум по методике 3, а минимум 1.

Суммарный уровень групповой сплоченности по отделам равен 14,81, что является хорошим показателем, так как максимальный уровень, в соответствии с данной методикой, равен 19, а минимальный 6.

Уровень групповой сплоченности по организации в целом.

13 (48,1 %) опрошенных всегда чувствуют себя членом, частью организации, 7 (25,9 %) в большинстве случаев чувствуют себя частью организации, 2 (7,4 %) иногда чувствуют себя членом организации, иногда нет, 2 (7,4 %) живут и существуют отдельно от организации, 3 (11,1 %) респондентов не знают ответ на вопрос о принадлежности к организации. Средний бал по данному вопросу равен 3,88, максимум по методике 5, а минимум 1.

11 (40,7 %) очень сильно хотят остаться в своей организации, 7 (25,9 %) скорее всего, останутся, чем перейдут, 5 (18,5 %) не видят различия между своей организацией и другими организациями, 1 (3,75 %) предпочитают перейти в другую организацию, чем остаться, 3 (11,1 %) не знают «переходить или нет». Средний бал по данному вопросу равен 3,81, максимум по методике 5, а минимум 1.

Взаимоотношения между членами организации респонденты определили следующим образом: 9 (33,3 %) опрошенных считают, что взаимоотношения у них в организации лучше, чем в других организациях; 15 (55 %) считают, что взаимоотношения такие же, как и в других организациях, 2 (7,4 %) утверждают, что взаимоотношения у них в организациях хуже, чем в других организациях; 1 (3,75 %) не знает. Средний бал по данному вопросу равен 2,22, максимум по методике 3, а минимум 1.

Взаимоотношения с руководством организации лучше, чем в других организациях определяют 8 (29,6 %) опрошенных, а такими же, как и в других организациях определяют 13 (48,1 %) респондентов, хуже, чем в других организациях считает 1 (3,75 %) опрошенных, не знают 4 (14,8 %) респондентов. Средний бал по данному вопросу равен 2,07, максимум по методике 3, а минимум 1.

8 (29,6 %) считают, что отношение к работе у них в организации лучше, чем в других организациях, 14 (51,9 %) утверждают, что у них в организации отношение к работе такое же, как и в других организациях, 5 (18,5 %) считают, что отношение к работе у них в хуже, чем в других организациях. Средний бал по данному вопросу равен 2,11, максимум по методике 3, а минимум 1.

Суммарный уровень групповой сплоченности по организации, в целом равен 14,09 это несколько ниже, чем сплоченность в отделах, но его можно считать очень хорошим уровнем сплоченности, так как при коридорном расположении отделов и сотрудников уровень сплоченности организации, как правило, значительно ниже, чем по отделам.

Уровень конфликтности в отделах

13 (48,1 %) опрошенных считают, что у них в отделе конфликтов нет, 11 (40,7 %) респондентов утверждают, что конфликты бывают, 3 (11,1 %) опрошенных не знают. Суммарный бал по данному вопросу равен 1,93, негативный максимум по методике 3, а позитивный минимум 1.

Частоту конфликтов в отделе респонденты определили следующим образом: конфликты бывают редко, утверждают 16 (59,3 %) опрошенных; не знают 11 (40,7 %). Суммарный бал по данному вопросу равен 1,41, негативный максимум по методике 3, а позитивный минимум 1.

Средний уровень конфликтности в отделах составил 1,67 это положительный показатель, так как максимальный уровень, в соответствии с данной методикой, равен 3, а минимальный 1.

Уровень конфликтности, в целом по организации

9 (33,3 %) опрошенных считают, что у них в организации конфликтов нет, 11 (40,7 %) респондентов утверждают, что конфликты бывают, 7 (25,9 %) опрошенных не знают. Суммарный бал по данному вопросу равен 2,07, негативный максимум по методике 3, а позитивный минимум 1.

Частоту конфликтов в организации респонденты определили следующим образом: конфликты бывают редко, утверждают 13 (48,1 %) опрошенных; конфликты бывают часто, считают 2 (7,4 %) респондентов; не знают 12 (44,4 %). Суммарный бал по данному вопросу равен 1,59, негативный максимум по методике 3, а позитивный минимум 1.

Средний уровень конфликтности по организации, в целом составил 1,83 это несколько выше, чем уровень конфликтности в отделах, но его можно считать положительным уровнем конфликтности, так как уровень конфликтности организации, как правило, значительно ниже, чем по отделам.

Степень устойчивости сотрудников к конфликтам в отделе

Значение конфликтов в отделе сотрудники оценили следующим образом: не имеют значения, ответили 5 (18,5 %) опрошенных; не очень большое значение 5 (18,5 %) респондентов; большое значение, оценили 16 (59,3 %) респондентов; не знают 1 (3,75 %). Суммарный бал по данному вопросу равен 1,59, позитивный максимум по методике 3, а негативный минимум 1.

Нервное напряжение от посторонних конфликтов в отделе испытывают 11 (40,7 %) опрошенных, не испытывают 9 (33,3 %) респондентов, не знают 7 (25,9 %) сотрудников. Суммарный бал по данному вопросу равен 1,93, позитивный максимум по методике 3, а негативный минимум 1.

Средняя степень устойчивости сотрудников к конфликтам в отделах составила 1,76 этот показатель ниже среднего, так как максимальный уровень, в соответствии с данной методикой, равен 3, а минимальный 1.

Степень устойчивости сотрудников к конфликтам в организации

Значение конфликтов в организации сотрудники оценили следующим образом: не имеют значения, ответили 5 (18,5 %) опрошенных; не очень большое значение 5 (18,5 %) респондентов; большое значение, оценили 16 (59,3 %) респондентов; не знают 1 (3,75 %). Средний балл по данному вопросу равен 1,59, позитивный максимум по методике 3, а негативный минимум 1.

Нервное напряжение от посторонних конфликтов в отделе испытывают 11 (40,7 %) опрошенных, не испытывают 9 (33,3 %) респондентов, не знают 7 (25,9 %) сотрудников. Средний балл по данному вопросу равен 1,93, позитивный максимум по методике 3, а негативный минимум 1.

Средняя степень устойчивость сотрудников к конфликтам в организации составил 1,76, этот показатель ниже среднего, так как максимальный уровень, в соответствии с данной методикой, равен 3, а минимальный 1.

Анализ причин конфликтов в отделах

9 (33,3 %) опрошенных считают, что главной причиной конфликтов в отделе является психологическая несовместимость сотрудников, характеров, взглядов, 7 (25,9 %) респондентов утверждают, что главная причина конфликтов связана с выполнением заданий, 5 (18,5 %) считают, что конфликты связаны с нарушением норм поведения и трудовой дисциплины, 1 (3,75 %) считают, что основа конфликтов – распределение отпусков, 1 (3,75 %) респондентов утверждают, что конфликты связанны с начислением заработной платы и премий.

Анализ причин конфликтов на уровне организации

8 (29,6 %) опрошенных считают, что главной причиной конфликтов в отделе является психологическая несовместимость сотрудников, характеров, взглядов, 6 (22,2 %) респондентов утверждают, что главная причина конфликтов связана с выполнением заданий, 7 (25,9 %) считают, что конфликты связаны с нарушением норм поведения и трудовой дисциплины, 1 (3,75 %) считают, что основа конфликтов – распределение отпусков, 2 (7,4 %) респондентов утверждают, что конфликты связанны с начислением заработной платы и премий.

На любом уровне, в любом звене управленческой деятельности, каких бы масштабов она ни достигала: от маленькой организации, состоящей из нескольких человек, вплоть до многомиллионных государств, людям, осуществляющим процесс управления, приходится сталкиваться с конфликтами. Это ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные противодействия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты исследования, проведенного в коллективе ЗАО "ТМП №20", показали, что система управления конфликтами в объекте исследования имеет высокий уровень развития.

Так уровень конфликтности в целом по организации составил 1,83 (по шкале от 1 до 3), а уровень сплоченности организации составил 14,09 баллов (по шкале от 6 до 19).

Показатели уровень сплоченности и уровень конфликтности являются взаимозависимыми, так как когда уровень сплоченности выше, уровень конфликтности ниже, тоесть коллектив един и конфликтует меньше.

Данные показатели в объекте исследования имеют очень хорошее значение.

В отделах организации, как и предполагалось, уровень сплоченности выше 14,81 (по шкале от 6 до 19), чем в целом по организации, а уровень конфликтности ниже 1,67 (по шкале от 1 до 3). Стоит отметить, что в отделах преобладают конфликты, причиной которых являются межличностные отношения на почве расхождения взглядов, характеров.

Рассматривая уровень конфликтности по горизонтали и вертикали, следует выделить, что уровень конфликтности между руководством и подчиненными выше (1,99 по шкале от 1 до 3), чем между подчиненными одного уровня (1,69 по шкале от 1 до 3).

В условных возрастных группах наблюдается тенденция уменьшения уровня конфликтности по мере увеличения возраста респондентов. В группе до 35 лет (7 человек) конфликтность составила 2,03 (по шкале от 1 до 3), в группе от 36 до 44 лет (9 человек) 1,92 балла, а в группе от 45 и более (8 человек) уровень конфликтности еще ниже 1,87. Данная тенденция подтверждает что с возрастом люди становятся более терпимы друг к другу. По сфере возникновения и развития конфликтов в данной организации преобладают деловые конфликты, т.е. связанные с официальной деятельностью сотрудников, выполнением ими должностных обязанностей – 35 %, межличностные конфликты преобладают в отделах, и составляют 32 %.Так же в организации существуют конфликты, связанные с нарушением трудовой дисциплины и норм поведения – 23 %.По причине распределения ресурсов в организации возникает 10 % конфликтов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

В данной организации система распределения ресурсов имеет высокую степень развития, т.к. доля конфликтов связанных с распределением ресурсов наименьшая.

Взаимосвязь задач вызывает конфликтные ситуации в большинстве случаев 35 %.

В объекте исследования существенное значение имеют конфликты, основанные на взаимозависимости задач, что утверждают респонденты, указывающие свое мнение по снижению конфликтов: «Четкое исполнение своих должностных обязанностей и в сроки», «Четкое разъяснение должностных обязанностей».

Межличностные отношения и различия в представлениях и ценностях становятся причиной конфликтов преимущественно в отделах организации 34 %. В целом по организации, конфликты по причине межличностных отношений и различий в представлениях и ценностях возникают в 32-х % случаев.

Объект исследования имеет минимум деструктивных конфликтов, т.к. уровень конфликтности в целом по организации ниже среднего значения 1,83 (по шкале от 1 до 3), что в свою очередь позволяет существовать конструктивным конфликтам, которые необходимы для нормального развития организации.

В данной организации уровень корпоративной культуры достаточно высокий 2,35 балла (по шкале от 1 до 3), так 79 % опрошенных четко представляют цели организации и 21 % представляют в общих чертах. Но о существовании письменных правил поведения и этикете не знают 59 % опрошенных.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. – Мн.: ТетраСистемс, 2001. – 288 с.

2. Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарика, 2000.

3. Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. Политический анализ. – Ростов н/Д: Изд-во РГУ, 1992.

4. Здравомыслов Л.Г. Социология конфликта. М., 1996.

5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990. – С. 193.

6. Краткий психологический словарь/ Под ред. А.В. Петровского, Н.Г.Ярошевского. – М., 1990.

7. Козер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок. 1999.

8. Конфликтология / В.И. Курбатов. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 445с.

9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г.

10. Основы менеджмента: Учеб. для вузов \Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002, - 367 с.

11. Обозов Н.Н. Психология конфликта и способы его разрешения. Л., 1991.

12. Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. – Москва: ЮНИТИ, 2000 г.

13. Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001. – 150с.

14. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

15. Управление персоналом организации: Учебник\Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002.- 638 с.

16. Хрестоматия по социальной психологии. / Под ред. Кутасовой Т.В. – М.: МГУ. 1994.

[1] Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990. – С. 193.

[2] Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. – Москва: ЮНИТИ, 2000 г.

[3] Краткий психологический словарь/ Под ред. А.В. Петровского, Н.Г.Ярошевского. – М., 1990.

[4] Хрестоматия по социальной психологии. / Под ред. Кутасовой Т.В. – М.: МГУ. 1994.

[5] Козер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок. 1999.

[6] Здравомыслов Л.Г. Социология конфликта. М., 1996.

[7] Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. Политический анализ. – Ростов н/Д: Изд-во РГУ, 1992.

[8] Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарика, 2000.

[9] Конфликтология / В.И. Курбатов. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 445с.

[10] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г.

[11] Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

[12] Основы менеджмента: Учеб. для вузов \Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002, - 367 с.

[13] Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001. – 150с.

[14] Конфликтология / В.И. Курбатов. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 445с.

[15] Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001. – 150с.

[16] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г.

[17] Основы менеджмента: Учеб. для вузов \Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002, - 367 с.

[18] Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

[19] Основы менеджмента: Учеб. для вузов \Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002, - 367 с.

[20] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г.

[21] Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

[22] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г.

[23] Управление персоналом организации: Учебник\Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002.- 638 с.

[24] Управление персоналом организации: Учебник\Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002.- 638 с.

[25] Управление персоналом организации: Учебник\Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002.- 638 с.

[26] Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001. – 150с.

[27] Обозов Н.Н. Психология конфликта и способы его разрешения. Л., 1991.

[28] Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. – Мн.: ТетраСистемс, 2001. – 288 с.

[29] Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Мн., 1990.

[30] Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. – Мн.: ТетраСистемс, 2001. – 288 с.

[31] Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

Приложение 1

Определение индекса групповой сплоченности Сишора 

Назначение и инструкция к тесту

Групповую сплоченность – чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое, – можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов. Значительно проще сделать это с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый. Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма: +19 баллов, минимальная: -5). В ходе опроса баллы указывать не нужно.

1. Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?
   1. Чувствую себя ее членом, частью коллектива (5).
   2. Участвую в большинстве видов деятельности (4).
   3. Участвую в одних видах деятельности и не участвую в других (3).
   4. Не чувствую, что являюсь членом группы (2).
   5. Живу и существую отдельно от нее (1).
   6. Не знаю, затрудняюсь ответить (1).
2. Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?
   1. Да, очень хотел бы перейти (1).
   2. Скорее перешел бы, чем остался (2).
   3. Не вижу никакой разницы (3).
   4. Скорее всего остался бы в своей группе (4).
   5. Очень хотел бы остаться в своей группе (5).
   6. Не знаю, трудно сказать (1).
3. Каковы взаимоотношения между членами вашей группы?
   1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3).
   2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).
   3. Хуже, чем в большинстве классов (1).
   4. Не знаю, трудно сказать (1).
4. Каковы у вас взаимоотношения с руководством?
   1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3).
   2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).
   3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1).
   4. Не знаю. (1)
5. Каково отношение к делу (учебе и т. п.) в вашем коллективе?
   1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3).
   2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).
   3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1).
   4. Не знаю (1).

Уровни групповой сплоченности

• 15,1 баллов и выше – высокая;
• 11,6 – 15 балла – выше средней;
• 7- 11,5 – средняя;
• 4 – 6,9 – ниже средней;
• 4 и ниже – низкая.

Приложение 2

Экспресс-методика по изучению социально-психологического климата в первичном подразделении организации (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто)

Психологический климат первичного подразделения организации понимается авторами как социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений членов этого подразделения к подразделению и организации как целому. Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в подразделении. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности – на уровне понятий «нравится – не нравится», «приятный – неприятный». При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание – нежелание работать в данном подразделении», «желание — нежелание общаться с членами подразделения в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание – незнание особенностей членов подразделения». Обследование по данной методике может проводиться как индивидуально, так и в группе. Время тестирования – 5-10 минут.

Тестовый материал

Инструкция: «Просим вас принять участие в исследовании, целью которого является совершенствование психологического климата в вашем коллективе. Для ответа на предлагаемые вопросы необходимо внимательно прочитать варианты ответа, выбрать один из них, наиболее соответствующий вашему мнению, а затем поставить знак «+» против выбранного вами ответа.

1. Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны:
   • большинство членов нашего коллектива – хорошие, симпатичные люди;
   • в нашем коллективе есть всякие люди;
   • большинство членов нашего коллектива – люди малоприятные.
2. Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга:
   • нет, конечно;
   • скорее нет, чем да;
   • не знаю, не задумывался над этим;
   • скорее да, чем нет;
   • да, конечно.
3. Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:
   – деловых качеств большинства членов коллектива
   • да;
   • пожалуй, да;
   • не знаю, не задумывался над этим;
   • пожалуй, нет;
   • нет.

– личных качеств большинства членов коллектива

• • да;
  • пожалуй, да;
  • не знаю, не задумывался над этим;
  • пожалуй, нет;
  • нет.

1. Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 – коллектив, который вам очень не нравится. Против какой цифры располагалась бы оценка вашего коллектива, данная вами:
   • 1 2 3 4 5 6 7 8 9
2. Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись:
   • это бы меня вполне устроило;
   • не знаю, не задумывался над этим;
   • это бы меня совершенно не устроило.
3. Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:
   • нет, не смог бы;
   • не могу сказать, не задумывался над этим;
   • да, смог бы.
4. Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения и т.п. Против какой цифры располагалась бы оценка вашего коллектива, данная вами:
   • 1 2 3 4 5 6 7 8 9
5. Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива:
   • да, конечно;
   • скорее да, чем нет;
   • затрудняюсь ответить;
   • скорее нет, чем да;
   • нет, конечно».

Обработка результатов.

Анализ данных, полученных при использовании методики, стандартизован и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношения к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами (на опросном листе вопросы 1, 4 и 7 относятся к эмоциональному компоненту; 2, 5 и 8 – к поведенческому; когнитивный компонент определяется вопросами 3 и 6, причем третий вопрос содержит два вопроса). Ответ на каждый вопрос принимает только одну из возможных форм: +1; –1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

• положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа – положительные, а третий имеет любой другой знак);
• отрицательная оценка, содержащая три ответа – отрицательные, а любым другим знаком);
• неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает следующие случаи: на три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

Полученные по всей выборке данные можно свести в следующую таблицу, в каждой клетке которой должен стоять один из трех знаков: +; –; 0.

Индивидуальные оценки отдельных компонентов отношения

На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента.

Участники опроса	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент
1.
2.
3.
...
n

где 2(+) – количество положительных ответов, содержащихся в столбце, 2(–) – количество отрицательных ответов, n – число членов коллектива, принявших участие в исследовании. Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от –1 до +1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой, классифицируются полученные средние. Для этого континуум возможных оценок (от –1 до +1) делится на три равные части: от –1 до –0,33; от –0,33 до +0,33; от +0,33 до +1.

Средние оценки, попадающие в первый интервал, будем считать отрицательными, во второй – противоречивыми, неопределенными, в третий – положительными.

Произведенные вычисления позволяют вывести структуру отношения к коллективу для рассматриваемого подразделения. Тип отношения выводится аналогично процедуре, описанной выше. Следовательно, с учетом знака каждого компонента возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения:

• полностью положительное;
• положительное;
• полностью отрицательное;
• отрицательное;
• противоречивое, неопределенное.

В первом случае психологический климат коллектива трактуется как весьма благоприятный; во втором – как в целом благоприятный; в третьем – как совершенно неудовлетворительный; в четвертом – как в целом неудовлетворительный; в пятом случае считается, что тенденции противоречивы и неопределенны.