Определение жизненного цикла и основные этапы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Исследование долгосрочных тенденций мирового и отечественного технико-экономического развития показали, что динамика воспроизводственных процессов, сопровождающаяся изменением структур национальных экономик и сдвигами в международном разделении труда, основывается на циклических колебаниях экономики, напрямую связанных с научно-техническими преобразованиями. На основе концепции циклов жизни инновационных процессов, продуктов и систем возможна временная, ресурсная и организационная синхронизация всех процессов и стадий производства.

Целью данной курсовой работы является исследование сущности жизненного цикла инноваций.

Для достижения цели потребуется решение следующих задач:

• Дать полное определение жизненного цикла инноваций;
• Охарактеризовать основные этапы жизненного цикла инноваций;
• Раскрыть особенности жизненного цикла инноваций.
• Проанализировать сущность жизненного цикла инноваций на примере проекта Строительства моста «Мемориальный мост Майкла О’Каллагана – Пэта Тиллмана»;
• Проанализировать данный проект с точки зрения инновационного подхода.

Объектом данной работы является: инновационный проект Мемориальный мост Майкла О’Каллагана – Пэта Тиллмана».

Предметом данной работы является: особенность жизненного цикла инноваций на данном примере.

Метрологическая база данной работы: аналитический метод, синтез полученных данных, сравнение и исторический метод.

Структура работы включает в себя, введение, две главы, заключение и список литературы.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА: ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ, И ОСОБЕННОСТИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

Определение жизненного цикла и основные этапы

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые жизненным циклом проекта.

Жизненный цикл инновационного проекта – полный комплекс работ и мероприятий, выполняемых в строго определённой последовательности всеми исполнителями проекта.^[1]

Жизненный цикл инновационного проекта – промежуток времени между моментом инициации проекта и моментом его полной окупаемости, т.е. динамическая модель развития проекта во времени, описывающая различные фазы его развития.^[2]

Обычно жизненный цикл проекта описывается как замкнутый круг следующих этапов: инициация (формализация концепцию разработка предложений); планирование и проектирование; исполнение и контроль; анализ; управление; завершение проекта; инициация нового проекта.

Любой проект имеет нормальные и катастрофические условия прекращения. Рассмотрим таблицу 1.

Таблица 1.

Условия прекращения проекта.

Нормальные условия прекращения	Катастрофические условия прекращения
Прекращение спроса на продукцию.	Аварии.
Износ основных фондов, делающих ремонт невыгодным.	Существенное изменение законодательства.
Исчерпание месторождения.	Негативное изменение рыночной конъюнктуры.
Предусмотренная проектом реализация имущества на сторону (продажа построенного здания).	Финансовая несостоятельность проекта.
	Недопустимые социальные последствия проекта.

Участники проекта многообразны – это банки, заказчик генеральный подрядчик, субподрядчики, страховые компании, поставщики, покупатели, лизинговые компании, органы власти. Подбор участников не должен создавать ситуацию сопряжения рисков проекта. Окружающая среда проекта может быть в разной степени доброжелательной по отношению к его осуществлению. У проекта существуют рамки, которые следуют учесть при его планировании: а) организационные – состав участников, б) операционные – состав действий, выполняемых участниками, в) временные – период реализации проекта и его разбивка на отдельные временные интервалы (шаги проекта).^[3]

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – это промежуток времени между появлением проекта (зарождением проектной идеи) и его полной реализацией.

Как правило, жизненный цикл проекта представляет собой набор последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлечённых в проект, характером самого проекта и его прикладной областью.

Проекты могут быть представлены в виде жизненного цикла со следующей структурой:

– начало проекта;

– организация и подготовка проекта;

– выполнение работ проекта;

– завершение проекта (рис. 1).

Рисунок 1. Жизненный цикл проекта^[4]

Таким образом, в наиболее общем виде в жизненном цикле проекта выделяют четыре последовательные фазы, представленные в табл. 2, - определение проекта, планирование и организация выполнения, реализация проекта и его завершение.

Таблица 2.

Характеристики фаз жизненного цикла проекта.

Фаза	Разработка концепции проекта	Планирование и организация выполнения	Реализация проекта	Завершение проекта
Характер деятельности	Концептуальная деятельность.	Организационная. Планировочная.	Исполнительная, координационная, контрольная.	Внедренческая. Отчётная.
Этапы	Инициирование, определение, создание проектной команды.	Определение структуры проекта, планирование выполнения проекта. Планирование ресурсов проекта, организация выполнения.	Реализация проекта, координация. Контроль.	Завершение.

Разнообразие взглядов на структуру жизненного цикла обусловлено как разнообразием самих проектов, так и разными методологическими подходами к управлению ими. По сути, чётко выделяются начальная и завершающаяся фаза, количество же промежуточных фаз может быть различным. Так, в инвестиционном проектировании обычно выделяют три фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Главным критерием завершения фазы является получение по ней чётко идентифицируемых и проверяемых результатов. По итогам каждой фазы может приниматься решение о продолжении или прекращении проекта (так называемая модель стадия – ворота (Stage-Gate® model of new product development process), используемая в инновационной деятельности, может быть распространена на любые проекты).

Важным моментом, характеризующим жизненный цикл проекта, является нарастание затрат по фазам жизненного цикла. Типичный вид кривой затрат показан на рис. 2.

Рисунок 2. Фазы жизненного цикла и затраты

На концептуальной фазе принято выделять следующие этапы;

1. Инициирование проекта, включающее анализ потребностей, формулировку проектных инициатив и доведения их до руководства предприятия, анализ и оценку проектных инициатив, принятие решения о дальнейшей разработке проекта.
2. Определение проекта, связанное с уточнением параметров проекта, анализом и оценкой рисков, оценкой и затрат и доходов, связанных с реализацией проекта, принятием решения о реализации проекта.
3. Формирование проектной команды – выбор институциональной формы реализации проекта, назначение руководителя проекта, организация работы проектной команды, составление плана работы проектной команды и его утверждение руководством предприятия или проекта.
4. Формальный запуск проекта определяется его санкционированием, т.е. появлением подписи ответственного на уставе проекта.^[5]

2.2 Особенности жизненного цикла инновации

Инновационная политика включает долговременную и текущую политику.

Долговременная политика направлена на решение задач, требующих больших затрат ресурсов.

Текущая политика заключается в оперативном регулировании инновационной деятельности. Текущая государственная политика регулирования инновационного процесса осуществляется преимущественного в двух формах – административно – ведомственной и программно – целевой.

Административно – ведомственная форма проявляется в виде прямого финансирования, осуществляемого в соответствии со специальными законами, регулирующими инновационную деятельность. Программно – целевая форма государственного регулирования инноваций предполагает контрактное финансирование через государственные целевые программы поддержки нововведений (рис. 3 и табл. 3).

Рисунок 3. Роль государства в формировании инновационной системы

Таблица 3.

Программно – целевая форма государственного регулирования инноваций

Производственно – теннологическая составляющая	Консалтинговая составляющая	Финансовая составляющая	Кадровая составляющая	Информационная составляющая	Сбытовая составляющая
Инновационно – технологические центры и технопарки	Центры трансфера технологий	Бюджетные средства	Повышение квалификации персонала в области инноваций	Государственная система научно – технической информации	Внешне торговые объединения
Инновационно промышленные комплексы	Консалтинг в сфере экономики и финансов	Бюджетные и внебюджетные фонды технологического развития	Подготовка специалистов в области технологического и научного менеджмента	Ресурсы структур поддержки малого бизнеса	Специализированные посреднические фирмы
Технологические кластеры	Технологический консалтинг	Венчурные фонды		Региональные информационные сети	Интернет
Технико внедренческие зоны	Маркетинговый консалтинг	Посевные и стартовые фонды		Интернет	Выставки
Центры коллективного пользования высоко технологичным оборудованием	Консалтинг в области внешне – экономической деятельности	Гарантийные структуры и фонды

Одним из главных направлений развития и стимулирования инновационной деятельности является создание инновационной инфраструктуры. Серьёзной задачей на ближайшую перспективу является создание такой инфраструктуры инновационной деятельности, которая позволяет обеспечить необходимый баланс ресурсов инновационных предприятий.

Инновационный путь развития России в целом и отдельных регионов требует создания эффективных механизмов формирования и распространения инноваций, а также управления инновационной и инвестиционной деятельностью. Проблемы становления инновационной экономики регионов связаны с необходимостью формирования эффективных региональных инновационных систем.^[6]

Подводя итог первой главы, хочется сделать следующий вывод. Жизненный цикл инновационного проекта очень важен в реализации, так он помогает проследить все этапы создания такого проекта.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА СТРОИТЕЛЬСТВО МОСТА «МЕМОРИАЛЬНЫЙ МОСТ МАЙКЛА О’КАЛЛАГАНА – ПЭТА ТИЛЛМАНА»

2.1 резюме проекта строительство моста «Мемориальный мост Майкла О’Каллагана – Пэта Тиллмана»

Мною был разработан проект строительство моста под названием «Мемориальный мост Майкла О’ Каллагана – Пэта Тиллмана»

По плотине Гувера проходит шоссе 93 (Route 93), лежащее в меридиональном направлении и связывающее штат Аризона с канадской границей. Часть шоссе, прилегающая к плотине, не соответствует значению магистрали и объёму пропускаемого трафика. Дорога имеет всего по одной полосе в каждом направлении, серпантин, спускающийся к плотине, включает несколько крутых и узких поворотов, а также мест с плохим обзором; дорога подвержена оползням. Ситуация должна измениться с ожидаемым вводом в

Целью данного проекта является: строительство автомобильного и пешеходного моста через реку Колорадо длиной 579 метров.

Задачи проекта:

– обеспечить оптимальный трафик для машин;

– предотвращение аварий и ДТП на дороге;

– сократить время пути на дороге среди водителей;

– предотвратить террористические атаки на мосту.

– превратить провоз взрывчаток и других опасных веществ по отношению к здоровью населения.

Предпосылки к реализации были следующие:

– Мосты служат для соединения двух противоположных сторон реки Колорадо;

–Мосты нужны для проезда лайнеров по рекам;

–Мост нужен для объезда дамбы, т.к. трасса, проходящая через плотину, стала плохо справляться с возросшим автомобильным потоком.

–Предотвращение аварий на трассе дамбы Гувера.

Составим матрицу заинтересованных сторон (табл. 4).

Таблица 4.

Матрица заинтересованных сторон проекта

Категории	Наименование (ФИО)		Уровень влияния	Уровень заинтересованности		Ожидания	Потребности (тыс. $ в мес. или % годовых)	Возможные проблемы
Сотрудники, в т.ч.
Заказчик проекта	Майк Пенс	H			H	Соблюдение длительности рабочего дня; Наличие хороших отзывов потребителей; Наличие высокого опыта работы;	500	Закрытие проекта
Куратор проекта	Майк Помпео	H			H	Чёткое оформление платёжных документов	100	Нарушена в платёжной или иной документации.
Руководитель проекта	Дэйв Занетелл		H	H		Соблюдение сроков поставки	50	Задержка проекта по срокам реализации
Инженер – монтажник	Тайлер Янг		M	M		Надёжность конструкции	50	Разрушение моста
Руководитель строительства	Уес Поллиноу		H	H		Чёткое оформление платёжных документов	100	Нарушена в платёжной или иной документации.
Менеджер структур	Бонни Кламерус		M	M		Чёткое оформление платёжных документов	200	Нарушена в платёжной или иной документации.
Финансовый директор	Мик Малвейни		H	M		Соблюдение планируемого бюджета	300	Закрытие проекта в связи с превышением бюджета
Менеджер по закупкам	Линда Макмэн		M	M		Премии за результат	2
Логист	Дэвид Берхнардт		M	M		Оптимальная доставка стройматериалов	40	Задержка сроков поставок
Методолог	Худайбердиев Каттабой		H	H		Соблюдение сроков реализации	20%	Задержка проекта по срокам реализации
	Кухоткин Владимир		H	M		Соблюдение сроков реализации	20%	Задержка проекта по срокам реализации
Планировщик	Решетников Никита		M	M		-	-	-
Инвесторы	Стивен Мнучин		M	M		Увеличение прибыли	10%
поставщики	ООО «РК – бетон»		M	M		Система предоплат	10
	ООО «Московский бетон»		M	M		Получение прибыли в виде процента	7
	ООО «ГЕРНИКОН»		M	M		Получение прибыли в виде процента	7
	ООО «Вест Групп»		M	M		Получение прибыли в виде процента	7
	ООО «Смит - Изоляция		M	M		Получение прибыли в виде процента	7
	ООО «Вест Групп»		M	M		Получение прибыли в виде процента	7
Банк	ООО «Сбербанк»		M	M		Получение прибыли в виде процента	7
	ООО «Альфа Банк»		M	M		Получение прибыли в виде процента	7
	ООО «ВТБ банк»		M	M		Получение прибыли в виде процента	7
Контролирующие органы	Роспотребнадзор		M	L		Увеличение налоговой нагрузки
	ФНС		M	L

Итак, уровни влияния и заинтересованности разделены на категории:

H – высокий уровень;

M – средний уровень;

L – низкий уровень.

8 -10 высокий уровень;

5 – 7 средний уровень;

Меньше 5 – низкий уровень.

Проект содержит мост, который представляет собой две параллельных железобетонных арки, изогнутые вверх и упирающиеся в берега, на которые опираются вертикальные пилоны, используемые для поддержки верхних пролётных строений проезжей части моста, расположенных горизонтально. При этом с запада и с востока от перекинутой через Чёрный каньон арки также располагаются два ряда вертикальных пилонов (колонн), установленных на склонах каньона, на которые также смонтированы горизонтальные пролётные строения мостового перехода.

Четырёх – полосный (по две полосы в каждом направлении) высокий арочный железобетонный мост свяжет верхние части каньона в 0,5 км ниже по течению от Дамбы Гувера.

При этом дорога будет спрямлена и укорочена, так как она избавится от серпантинов, спускающихся с запада и востока в Чёрный каньон к дамбе Гувера.

Длина моста около 700 метров, высота над уровнем реки Колорадо – порядка 300 метров. Один из самых любопытных мостов в Северной Америке, да и на всём континенте, пожалуй.

Иерархическая структура работ представлена в рисунке 4.

Рисунок 4. Иерархическая структура работ данного проекта

Ограничения проекта следующие:

1. Ограничен бюджет;
2. Ограничен срок реализации проекта;
3. Задержка поставок ресурсов;
4. Нехватка квалифицированного персонала;
5. Нехватка оборудования;
6. Непригодность земли для строительства моста;
7. Особенности погодных условий;
8. Вероятность кражи;
9. Запрет на строительство со стороны государства;
10. Ограниченность ресурсов.

Допущения проекта следующие:

1. Стоимость лицензий на строительство моста может измениться до завершения проекта;
2. Потоки денежных средств на начало (конец) каждого периода реализации проекта известны;
3. Определена оценка, выраженная в виде процентной ставки (нормы дисконта), в соответствии с которой средства могут быть вложены в данный проект;
4. Эффективное сотрудничество с партнёрами по проекту;

Проведение набора адекватного персонала.

Исключения проекта следующие:

1. Максимально допустимый бюджет 240 миллионов долларов США
2. Площадка с зоной отдыха;
3. Замена оборудования;
4. Попадания посторонних лиц на территорию строительной площадки;
5. Производственные травмы на строительной площадки.

2.2 Планирование времени реализации проекта

Составим основные этапы данного проекта (табл. 5):

Таблица 5.

Основные этапы данного проекта

№ п.п.	Код операции	Описание операции	длительность	ЧР	Финансовые ресурсы
1	A	Запуск проекта	2	7	0
2	B	Разработка ТЗ	2	7	150100
3	С	Формирование команды проекта	2	6	75 568 580
4	D	Поиск инвесторов	2	5	0
5	E	Составление сметы проекта	2	2	0
6	F	Поиск места для строительства	2	10	0
7	G	Подготовка для строительства моста	2	15	0
8	H	Подготовка документации для строительства моста	2	4	0
9	I	Получение разрешения на строительство моста	2	5	0
10	J	Закупка необходимых материалов	2	15	75 972 680
11	K	Поиск рабочих	2	3	57614400
12	L	Найм рабочих	5	5	57614400
13	M	Подготовительные работы	5	50	100
14	N	Подготовка фундамента	5	40	58
15	O	Возведение опор	5	45	52
16	P	Монтаж пролётных строений	5	60	44
17	Q	Сооружение пролётов	5	100	44
18	R	Ликвидация строительной площадки	5	70	100
19	S	Испытание моста	5	25	50000
20	T	Завершение проекта	5	15	18 968 125 000

Приведём данные для модели «Работа Вершина».

Таблица 6.

Данные для модели «Работа – Вершина»

№ п.п.	Код операции	Предшествующие операции	последователи	Длительность	ЧР
1	А	-	BC	2	7
2	B	A	FK	2	7
3	C	AB	EK	2	6
4	D	-	E	2	5
5	E	CD	J	2	2
6	F	B	GH	2	10
7	G	F	H	2	15
8	H	FG	I	2	4
9	I	H	-	2	5
10	J	E	-	2	15
11	K	BC	LM	2	3
12	L	K	M	5	5
13	M	KL	N	5	50
14	N	M	O	5	40
15	O	N	P	5	45
16	P	O	Q	5	60
17	Q	P	R	5	100
18	R	Q	S	5	70
19	S	R	T	5	25
20	T	S	-	5	15

Составим модель «Работа – Вершина» (рис 5.)

Рисунок 5. Модель «Работа - Вершина

Также сделаем календарный план проекта и ресурсный профиль: для раннего, позднего и выровненного календарного плана (рис. 6, 7, 8).

Рисунок 6. Календарный план

Составим ресурсный профиль для раннего, позднего и выровненного календарного плана.

Рисунок 7. Ресурсный профиль для раннего календарного плана.

Также составим ресурсный профиль для позднего календарного плана

Рисунок 8. Ресурсный профиль для позднего календарного плана.

2.3 Команда проекта

Сформируем и опишем роли в команде проекта.

Для реализации проекта нужны:

– менеджер проекта (руководитель проекта) – лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несёт ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.

Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).
– Инженер – монтажник – квалифицированный специалист, занимающийся сборкой и установкой конструкций, сооружений, механизмов и устройств из готовых запчастей.

Личность руководителя в значительной степени определяет успех проекта. В то же время его возможности сильно зависят от его позиции в организации и в команде проекта. Поэтому рекомендуется права и ответственность руководителя зафиксировать письменно, чтобы избежать   споров по этому поводу.

Задачи руководителя проекта весьма обширны:

►    уточнение заданных целей в отношении требований по качеству, срокам, издержкам, ресурсам и т.д.;

►    фиксация согласованных целей в проектном задании и получение утверждения со стороны заказчика;

►    проверка реализуемости целей проекта;

►    согласование организационной структуры проекта и порядка его выполнения;

►    организация системы планирования, управления и информации в соответствии с видом и масштабом проекта;

►    планирование проекта;

►    контроль и управление проектом;

►    принятие решения по альтернативам, касающимся как предмета, так и процесса выполнения проекта;

►    подготовка и принятие принципиальных решений, например по приостановке работ;

►    обеспечение требуемыми ресурсами;

►     руководство работниками и их мотивация;

►     делегирование задач и постановка задач контрагентам;

– Руководитель строительства – специалист высшего звена, отвечающий за планирование и организацию деятельности компании. Он осуществляет руководство сотрудниками предприятия, контролирует процесс строительства и ввода объектов в эксплуатацию, управляет финансовыми ресурсами компании.

– Менеджер структур – начальник, занятый управлением процессами и персоналом на определённом участке предприятия, организации. Может быть её владельцем, но часто является наёмным работником.

– Финансовый директор – определяет финансовую политику организации и управляет финансовыми потоками предприятия.

– Менеджер по закупкам – специалист, который занимается снабжением организации необходимым товаром (сырье, продукты), анализирует рынок, производит проверку и выбор поставщиков и решает транспортно-таможенные вопросы

– Логист – человек, который профессионально занимается доставкой товара, дальнейшим его складированием, а также тот, кто разрабатывает наиболее выгодную схему поставок

–Методолог – специалист по методологии, лицо, разрабатывающее методологию данного проекта.

– Планировщик – человек, занимающийся планировкой, планированием.

Составим матрицу ответственности членов проектной команды (приложение 1).

2.4 Планирование бюджета проекта

Составим смету проекта.

Таблица 7.

Смета проекта.

№ п.п.	Работа \ ресурсы	Единица измерения	Количество	Цена (руб.)	Общая стоимость (руб.)
1	Разработка ТЗ	Шт.	-	-
	Затраты на канцелярию	-	-	-
	- антистеплер	Шт.	3	30	90
	- офисная бумага	пачки	5	250	1250
	- дырокол	Шт.	3	160	480
	- карандаши	Шт.	4	4	8
	- корректор	Шт.	3	100	300
	- канцелярский клей	Шт.	3	50	150
	- скотч	Коробок	5	30	150
	Линейка	Шт.	4	70	280
	- маркер	Шт.	5	120	600
	- папка	Шт.	50	90	4500
	- ручка	Шт.	10	240	2400
	Скоросшиватель	Шт.	2	6	12
	- скрепки	коробочки	4	19	36
	- Степлер	Шт.	3	90	270
	- стирательная резинка	Шт.	5	15	75
	- точилка	Шт.	4	117	468
	- фломастер	Упаковки	7	300	2100
	- нить для прошивки документов	Шт.	10	170	1700
Итого:					14869
	Затраты на технику	-	-	-	-
	- портативный компьютер	Шт.	4	27830	111320
	- ноутбук	Шт.	4	20000	80000
	- принтер	Шт.	3	2350	7050
	- сканер	Шт.	3	4700	14100
	- монитор	Шт.	4	5290	21160
	- проектор	Шт.	2	2730	5460
	- экран для проектора	Шт.	2	3900	7800
	- чернильный картридж	Шт.	6	470	2820
Итого:					249710
	Затраты на персонал	Шт.	-	-	-
	- руководитель проекта	люди	1	107747	107747
	- куратор проекта	люди	1	42353	42353
Итого					150100
2	Формирование команды проекта	-	-	-	-
	Затраты на персонал	-	-	-	-
	- руководитель проекта	Люди	1	107747	107747
	- куратор проекта	Люди	1	42353	42353
	- инженер – монтажник	Люди	300	56224	16867200
	- руководитель строительства	Люди	1	149208	149208
	- менеджер структур	Люди	2	81310	162620
	- финансовый директор	Люди	2	115841	231682
	- менеджер по закупкам	Люди	3	60104	138168
	- логист	Люди	2	46056	92112
	- методолог	Люди	2	49304	98608
	- планировщик	Люди	1	64482	64482
	- рабочие (строители)	люди	1200	48012	57614400
Итого					75 568 580
3	Закупка необходимых материалов	-	-	-	-
	Затраты на строительные материалы	-	-	-	-
	- модифицированный бетон	мешки	10	2900	29000
	- шклакощелочные вяжущие и бетоны	мешки	10	2900	29000
	- гидроизоляционные материалы	мешки	10	3500	35000
	- сухие смеси	мешки	20	2500	50000
	- материалы для деформационных швов и монтажных стыков	мешки	20	2200	44000
	- геоматериалы	мешки	10	1500	15000
	- железобетон	мешки	20	2000	40000
	- металл	мешки	10	1200	12000
Итого:					254000
Общий итог					75 972 680

Построим сетевую модель и календарный план, а также график расхода финансовых ресурсов для раннего, позднего и выровненного календарного плана. Сетевую модель и календарный план смотри в пункте 2.2.

2.5 Анализ рисков проекта

Составим реестр рисков (приложение 2).

1. Проект неукладывается в бюджет
2. Сложность в реализации;
3. Неправильное подобранное место для строительства моста;
4. Неправильное распределение сроков проекта;
5. Изменение политики безопасности оборудовании, техники и транспортных средств;
6. Стихийные бедствия (торнадо, наводнения, землятряссения и т.д.).
7. Сложно поставить опоры в каньон, т.к. он представляет собой скалы.
8. Сложность удержания арки во время строительства в воздухе;
9. Смещения арки со строительной линии;
10. Воровство (от небольших электроинструментов, кабелей и разъёмов до транспортных средств);
11. Сложность доставки стройматериалов;
12. Гибель толсторогов во время строительства моста;
13. Отсутствие иниацитивы со стороны проектной команды.
14. Нарушение срока поставок;
15. Нехватка нужных материалов.
16. Недостаток информации об объекте до начала проектирования
17. Некорректность постановки задачи в техническом задании на проектировании объекта;
18. Завышение бюджетной сметы проекта;
19. Проблемы на этапе согласования проекта и внесением в него изменений;
20. Обеспечение безопасности объекта в процессе строительства и дальнейшей эксплуатации.

Также мы составим экспертную оценку рисков (приложение 3)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление механизмом инновационного проекта МПБО МО г. Тюмень «Евролюкс» показала, что данное предприятие идет в ногу со временем и является очень актуальным для города Тюмень.

Подводя итоги, можно сделать выводы, что поставленные задачи достигнуты:

изучили теоретические элементы, виды и содержание инновационного проекта предприятия;

раскрыли особенности работы МПБО МО г. Тюмень «Евролюкс»;

определили сущность инновационного проекта МПБО МО г. Тюмень «Евролюкс»;

раскрыли производственно-технологические инновации на данном предприятии;

рассмотрели пути повышения эффективности управления инновационным проектом.

Также, обобщая результаты работы, можно сделать вывод о том, что удалось доказать во-первых потребность в данной услуге и прибыльность инновационного проекта, который может быть реализован небольшим, и даже начинающим предприятием с весьма ограниченными инвестиционными возможностями.

Реализация рассматриваемого проекта позволит начинающему предприятию решить основную задачу: расширить спектр оказываемых услуг и прибавит доход. При этом фирма столкнется с достаточно низким уровнем риска. Даже в случае провала проекта, масса потерь будет также невелика.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно правовые акты:

1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Четвёртое издание.

Учебная литература:

1. Селюк, А.В, Куприна А.В, Бардасов С.А. Управление инновационным проектом: учебное пособие. Тюменский государственный университет, 2015. – 132 с.
2. Харин, А.А. И.Л. Коленский Управление инновационными процессами: учебник для образовательных организаций высшего образования /, 2016. – 472 с.
3. Никитаева, А.Ю. Проектный менеджмент: учебное пособие / А.Ю. Никитаева ; Министерство науки и высшего образования Российской Федерации, Южный федеральный университет. – Ростов-на-Дону ; Таганрог : Южный федеральный университет, 2018. – 189 с.
4. Беззубцева, М.М. Управление инновационными проектами в энергосистемах сельскохозяйственного потребителя: учебное пособие для обучающихся направления 35.04.06 – Агроинженерия, профиль «Энергетический менеджмент и инжиниринг энергосистем» : [16+] / М.М. Беззубцева, В.С. Волков ; Санкт-Петербургский государственный аграрный университет (СПбГАУ). – Санкт-Петербург : Санкт-Петербургский государственный аграрный университет (СПбГАУ), 2017. – 240 с.
5. В.Г. Шафиров, И.В. Васильева, Н.С. Сердюк, Е.Е. Можаев. – Москва; Берлин: Директ – Медиа, 2019. 117 с.

Интернет источники:

1. www.help-stud.ru – стадии и этапы жизненного цикла проекта