Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Теоретико-методологические основы разработки корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

Динамика и скорость – именно этими терминами можно описать сегодняшний мир. Для того, чтобы оказаться в этом мире жизнеспособным, необходимо постоянно меняться вместе с ним, нужно постоянно развивать новые знания и умения, а также правильно пользоваться ими.

Современная экономика также находится в постоянном развитии. Поэтому для того, чтобы компания находилась в соответствии со временем, она должны начинать с перестройки самой себя.

Предприятие должно иметь потенциал, который сможет своевременно и адекватно реагировать на воздействия внешней среды, а так же иметь возможность изменять эту среду. Этот потенциал в большей части обеспечивается таким определением как корпоративная культура.

Корпоративная культура призвана помогать сотрудникам более эффективно выполнять свои обязанности в деятельности компании и получать от этого удовлетворение, что, в свою очередь, приведет к улучшению показателей эффективности деятельности предприятия в целом.

Корпоративная культура является сильным стратегическим инструментом, она дает возможность направлять всех сотрудников организации на общие цели и задачи, привлечь их к инициативности, а так же облегчить общение между подразделениями.

Особо актуальными являются вопросы разработки и реализации корпоративной культуры предприятия, т.к. от ее качества зависит успешность развития компании. Грамотно разрабатываемые и реализуемые культуры ведут в конечном итоге к улучшению конкурентных позиций предприятия.

Целью написания курсовой работы является представление механизма построения корпоративной культуры предприятия.

Актуальность темы работы обусловлена ростом конкуренции и необходимостью преобразования предприятия в гибкую, адаптирующуюся к внешним изменениям систему с высокой степенью устойчивости. Это может быть достигнуто только с применением современных механизмов стратегического управления, обеспечивающих достижение поставленных перед предприятием стратегических целей путем целенаправленного воздействия на основные направления его развития на основе тщательного анализа деловой среды предприятия.

Основным объектом данной работы выступает ООО «Алхим». В качестве предмета работы выступает изучение корпоративной культуры организации. Данная работа посвящена анализу деятельности ООО «Алхим».

- изучить теоретические основы моделирования организационных культуры;

- провести анализ деятельности предприятия для исследования эффективности текущей культуры предприятия;

- обосновать выбор корпоративной культурыразвития анализируемого предприятия разработать основные положения новой культуры развития анализируемого предприятия.

Практическая значимость данной работы предполагает возможность использования ее результатов на анализируемом предприятии, с расчетной эффективностью внедрения отдельных мероприятий и культуры в целом.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка источников.

1. Теоретико-методологические основы разработки корпоративной культуры

1.1. Взаимосвязь корпоративной культуры и культуры развития предприятия

Для обеспечения эффективной деятельности любой современной компании необходимы различные ресурсы. Одним из самых важных и ключевых ресурсов любой организации является её персонал, который одновременно выступает разработчиком, носителем и проводником культуры ее развития, поскольку сотрудники могут оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на реализацию культуры. Персонал организации является одним из источников корпоративных проблем и решений, так как большинство из них возникает в процессе функционирования фирмы при контактах сотрудников [14, С. 117-122].

Основные стереотипы поведения сотрудников той или иной организации, а также ценности компании и степень разделения их сотрудниками во многом определяют уровень конкурентоспособности и эффективности деятельности организации на рынке. Таким образом, организационная культура предприятия, как и интеллектуальный потенциал персонала, – это важные критерии, которые должны учитываться руководством при разработке культуры развития деятельности организации: культура, стиль, а также ценности необходимо оценивать с точки зрения осуществления различных изменений в культуры развития компании.

Корпоративная культура – это тот элемент, который может считаться одним из ключевых нематериальных активов той или иной современной компании [1, С. 4-9].

На сегодняшний день развитие российской экономики как одной из форм рыночной экономики характеризуется достаточно высоким уровнем интереса к осуществлению управления деловой культурой [12, С. 42-43]. Однако следует отметить, что различные отрасли экономики проявляют повышенный интерес к уровню профессиональной культуры и этики, различным добровольным соглашениям объединений современных предпринимателей, а многие коммерческие организации не уделяют этому должного внимания. Организации должны совершенствовать корпоративную политику организации и приводить её в соответствие с основной стратегией развития.

Многие руководители современных организаций для внедрения норм цивилизованного ведения предпринимательской деятельности в практику функционирования советов директоров, а также менеджмента принимают различные кодексы, которые регулируют основы корпоративного поведения и корпоративной этики в организации [2, С. 33-36]. Это связано с пониманием руководством компании степени влияния корпоративной культуры и этики на успехи и эффективность всего бизнеса в целом [7, С. 80]. Современные крупные российские компании (например, ПАО «Газпром», ПАО «Сбербанк России» и другие) отличаются достаточно высоким уровнем развития корпоративной культуры, который формируется при помощи определенных продуманных усилий, направленных на развитие корпоративного духа в организации, а также на благо всех заинтересованных в деятельности той или иной организации сторон.

Российская Федерация сделала огромный шаг в мировую экономику, а именно: вступила во Всемирную торговую организацию, что в свою очередь требует развития высокого уровня корпоративной культуры во всех российских компаниях, соответствующего лучшим мировым эталонам. Каждая современная и успешно развивающаяся организация ставит перед собой цель формирования собственного облика, а именно определяет свои основные цели деятельности и её ценности, культуры улучшения качества выпускаемой продукции либо оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов сотрудников компании, поддержания высокого уровня репутации фирмы на российском и мировом рынках [13, С. 28-34].

Вышеперечисленное может быть названо как корпоративная культура предприятия, которая является основной задачей, без эффективного решения которой нельзя добиться оптимальной деятельности организации в целом [8].

Под корпоративной культурой современной организации следует понимать совокупность различных неформальных процедур или как преобладающую философию относительно наилучших методов достижения корпоративных целей компании [3, С. 47-53].

Формированием требуемого уровня корпоративной культуры современной организации, которая будет направлена на развитие всего предприятия в целом, нужно эффективно управлять. Управление корпоративной культурой – это один из ключевых элементов культуры развития предприятия. Для того чтобы предприятие успешно развивалось и увеличивало свою долю на рынке, необходимо постоянно проводить анализ существующей корпоративной культуры, при этом исследовать тенденции ее развития и выявлять устаревшие нормы этой культуры, а также формулировать цели развития перспективной культуры, которая будет отвечать всем основным стратегическим целям организации в целом.

Стратегия развития компании и корпоративная культура напрямую взаимосвязаны друг с другом. Развитие и жизнеспособность корпоративной культуры компании, а также ее проявления зависят от того, в какой степени развиты формальные институты управления всем предприятием в целом. В свою очередь вышеуказанные институты будут удовлетворять общепризнанным нормам управления корпорациями только в том случае, когда будут действовать в соответствии с ценностными ориентациями развития организации.

Перед любой организацией, которая стремится эффективно развиваться и функционировать, стоит вопрос, связанный с соответствием его культуры существующей на сегодняшний день в организации её корпоративной культуре [4, С. 29-32].

Для того чтобы правильно ответить на данный вопрос необходимо разложить стратегию развития той или иной компании на составные части или задачи, которые позволят образовать широкую программу стратегических действий в организации. Взяв данные составные части за основу анализа, необходимо рассмотреть их с двух основных позиций, а именно:

- важность каждой стратегической задачи для успеха реализации всей культуры предприятия в целом;

- определить совместимость между задачей и аспектом корпоративной культуры организации, который направлен на ее обеспечение.

Для анализа соответствия культуры организации и корпоративной культуры Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, в основе которой должны лежать две вышеназванные переменные, которые позволяют определить уровень риска применения той или иной культуры развития в условиях существующей организационной культуры. При помощи вышеуказанного подхода осуществляется расположение каждой основной задачи организации на поле матрицы на основе имеющегося у менеджера компании управленческого опыта или интуиции. Выполнив указанные процедуры, можно найти ответ на вопрос о том, какие действия должны быть совершены руководством в том случае, если будет наблюдаться серьезная несовместимость культуры развития организации и корпоративной культуры [9, С. 21-24].

В менеджменте выделяют четыре подхода к разрешению проблемы несовместимости культуры развития организации принятой корпоративной культуре:

1. Осуществляется игнорирование той корпоративной культуры, которая оказывает серьезное воздействие на эффективную реализацию выбранной культуры развития предприятия;

2. Подход, при котором система управления предприятием подстраивается под существующую в организации корпоративную культуру. Сущность данного подхода состоит в том, что он строится на признании имеющихся барьеров, которые создаются организационной культурой для выполнения необходимой и желаемой культуры развития, а также в выработке альтернатив по осуществлению «обхода» вышеуказанных препятствий без внесения каких-либо значительных изменений в саму стратегию развития предприятия в целом;

3. Третий подход заключается в попытках изменить корпоративную культуру организации таким образом, чтобы она соответствовала выбранной культуры развития фирмы. Данный подход является самым трудным и занимает достаточно большой промежуток времени и объем финансовых и иных ресурсов. В практике бывают ситуации, в которых данный подход является основным для обеспечения эффективного долгосрочного развития компании в целом;

4. Сущность последнего подхода состоит в том, что происходит изменение культуры развития предприятия для её подстраивания под существующую в организации культуру [5, С. 25-26].

На стадии определения культуры развития организации необходимо осуществлять максимальный учёт всех возможных трудностей, которые могут возникнуть с организационной культуры при осуществлении культуры развития компании, и стараться выбрать такую стратегию, которая не потребует проведения различных действий по внесению изменений в корпоративную культуру, обреченных заранее на провал.

Таким образом, следует отметить то, что корпоративная культура организации – это один из самых мощных инструментов, который позволяет обеспечить общность целей организации, а также основных усилий по обеспечению их достижения, что подтверждается принятыми на предприятии ценностями и нормами поведения персонала компании.

1.2. Направления развития корпоративной культуры организации

В управленческой науке выделяют два основных направления, по которым тесная связь между корпоративной культурой и стратегией развития организации влияет на деятельность работников, мобилизуя их основные усилия на выполнение основных стратегических планов развития компании. Корпоративная культура организации обеспечивает формирование внутренней атмосферы, неофициальных правил, а также требований к персоналу организации, которые повышают эффективность их трудовой деятельности.

В случае, если корпоративная культура организации согласована со стратегией её эффективного функционирования и развития, то происходит формирование новых дополнительных стимулов, оказывающих положительное влияние на трудовую деятельность сотрудников. Модели поведения, которые препятствуют развитию культуры компании, подвержены подавлению, поскольку данное поведение не соответствует общепринятой в организации корпоративной культуре.

Корпоративная культура, соответствующая культуры эффективного функционирования и развития организации, побуждает людей на более эффективную работу, что повышает уровень лояльности персонала организации в целом и осуществляется формирование их положительного отношения к порученной работе [20].

В случае если существует рассогласованность между стратегией развития организации, а также его организационной культурой, то это мешает персоналу организации не только правильно воспринимать поставленные цели, но и эффективно реализовывать их. Если стратегия эффективного функционирования и развития предприятия требует от сотрудников совершения различных действий, не соответствующих принятым в компании нормам, то это ведет к осуществлению неверного толкования основных задач развития компании и неверным управленческим решениям. В худшем случае подобная рассогласованность между стратегией развития организации и корпоративной культурой способна дезориентировать сотрудников, остановить их эффективную трудовую деятельность до тех пор, пока не будет эффективно решён конфликт между организационной культурой и стратегией предприятия.

В случае, если различия между культурой и стратегией не очень велики, культуру возможно изменить. Но иногда корректировке лучше подвергнуть стратегию если в организации создана сильная положительная культура. В различных компаниях степень взаимодействия культуры и культуры могут сильно отличаться. Как правило, эту степень определяет сила или слабость культуры [6, С. 15-18].

Основной характеристикой сильной корпоративной культуры организации является положительное влияние на выработку культуры развития компании. Организационная культура – это центр, вокруг которого осуществляется построение деятельности компании. Конфликт между корпоративной культурой и стратегией развития компании может возникнуть при резком и быстром изменении внешней среды организации, то есть тогда, когда старая стратегия развития предприятия уже не работает, а новую стратегию – нужно разрабатывать [1, С. 32-35].

При этом необходимо отметить, что культура намного инертнее, чем стратегия предприятия, в результате появляется рассогласованность между ними. В подобной ситуации необходимо проводить мероприятия, которые будут направлены на осуществление формирования новых ценностей развития компании, а также норм, способствующих реализации и развитию новой культуры.

Одной из ключевых особенностей слабой корпоративной культуры на предприятии является наличие большого количества различных субкультур, что ведет к появлению различия в основных ценностях и нормах поведения сотрудников компании. В условиях слабой корпоративной культуры многие сотрудники компании считают фирму только местом работы, а выполняемые трудовые функции – источником получения денежных средств. Слабая организационная культура достаточно часто не препятствует реализации культуры развития организации, однако и не содействует ей.

Таким образом, подводя итог, можем отметить, что стратегия развития организации, а также её корпоративная культура очень тесно взаимосвязаны между собой, а, следовательно, оказывают друг на друга определенное влияние. Корпоративная культура организации может как способствовать, так и отрицательно влиять на стратегическое управление компанией [21]. Положительной и желательной ситуацией является взаимное дополнение культуры и корпоративной культуры [17].

В менеджменте допустимо проведение мероприятий, которые позволят обеспечить наилучшее соответствие организационной культуры и культуры организации. Однако необходимо помнить о том, что не каждая стратегия способна и достойна того, чтобы для её реализации изменяли благоприятную корпоративную культуру организации, поскольку последствия от подобных изменений могут быть намного хуже, чем позитивный эффект от различных нововведений.

1.3. Разработка корпоративной культуры предприятия

Любая компания должна иметь и придерживаться реализации собственной культуры. Стратегия фирмы считается обязательной компонентой любой организации. А. Чандлер дает такое определение культуры: «Определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [8, С. 187-190].

Стратегическое планирование Ф. Котлер определяет как «управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста» [6, С. 29-30].

Корпоративная стратегия подразумевает программу долгосрочных действий, предпринимаемых для достижения корпоративных проектов и целей. Она включает решения, принимаемые управлением на высшем уровне, к примеру, выбор вида деятельности [18].

Представим цели корпоративной культуры:

1. Создание стоимости – капитализация.

2. Конфигурация - возможности потенциала организации на многочисленных рынках сбыта.

3. Координация- управление фирмой в рамках корпоративной иерархии [20].

Процесс разработки корпоративной культуры фирмы, можно разделить на следующие этапы:

1. Постановка стратегических целей. На этом этапе определяются цели компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение целей.

2. Выделение бизнес-направлений. Необходимо составить перечень приоритетных видов бизнеса, которые находятся в рамках принятой сферы деятельности фирмы.

3. Оценка перспективности бизнес-направлений. В ходе данного этапа для каждого из рыночных сегментов, проводится анализ ситуации на рынке, и строятся прогнозы развития.

4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития. Задачей этого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля организации.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления). Этап заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности, отдельных бизнес-единиц - структурных подразделений фирмы, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений, вошедших в портфель организации. 6. Формализация разработанной культуры [4, С. 114-116].

В результате проведенного исследования можно сделать вывод, что для достижения конкурентоспособности предприятий и обеспечения их эффективного функционирования необходима грамотная разработка и реализация корпоративной культуры, при использовании подходов стратегического планирования.

В заключение главы отметим, что руководителям, а также специалистам, которые осуществляют разработку культуры развития организации, необходимо учитывать вид сложившейся организационной культуры, а также степень соответствия корпоративной культуры культуры ее развития. Наличие вышеуказанной информации способно предостеречь менеджеров от принятия неправильных решений, а также скорректировать стратегию или указать на то, что необходимо провести определенные внутриорганизационные изменения перед принятием и реализацией новой культуры развития фирмы.

2. Стратегический анализ организации и моделей корпоративного управления в ООО «Алхим»

2.1. Общая характеристика деятельности организации Полное наименование: ООО "Алхим"

ООО «Алхим» г. Тольятти является одним из крупнейших в России производителей коагулянта для очистки воды - алюминия сернокислого ГОСТ 12966-85. Производство сульфата алюминия работает более 35 лет и выпускает более 80 000 тн. готового продукта в год. Данный коагулянт используется на многих предприятиях России от Калининграда до Владивостока, география поставок затрагивает все республики бывшего Советского Союза.

Адрес: 445000, Россия, Самарская обл., г.Тольятти, ул. Новозаводская, 2а (на карте)

Телефоны: (8482) 51-83-48, (8482) 51-82-65

Еmail: alhim.tlt@gmail.com

Занимает ООО «Алхим» ведущее место в производстве фенола, ацетона, газопроводных полиэтиленовых труб, охлаждающих жидкостей, осушки природного газа и для добычи нефти химических реагентов.

Производит Ежегодно ООО «Алхим» более 1 млн. тонн химической продукции. Выпускаемая фирмой ООО «Алхим» продукция сертифицирована в системе Госстандарта РФ.

В ООО «Алхим» в рамках решения задачи совершенствования системы управления внедрены информационная система SAP/ R3и система бюджетирования. Позволяет осуществлять высокое качество выпускаемой продукции её продажу на экспорт (27 % от объёма производства).

Основными видами деятельности общества, предусмотренными настоящим Уставом, являются производство и поставка на рынок Российской Федерации, рынки СНГ и экспорт:

химического оборудования;
растворителей и жидкого азота;
смолы, ПВД и пр. полимеры;
иные химические вещества и растворители.

Численность работников ООО «Алхим» отразим в табл. 1. С 2016 по 2017 год было уволено 9 человек, в период с 2017 года по 2018 год было принято четыре новых специалистов (трое из них - это студенты, которые получили диплом специалиста по данной профессии, еще один - это специалист, который прошёл переподготовку).

Таблица 1. Численность работников, чел.

Категория работников	2016	2017	2018
Рабочие, непосредственно занятые на производстве, чел.	251	242	246
Аппарат управления, чел.	14	14	14
Всего, чел.	265	256	260

Управление осуществляется начальником согласно структуры подчинения работников.

Составляет уставный капитал общества 212 304 (двести двенадцать тысяч триста четыре) руб. Составляется он из номинальной стоимости акций, приобретённых акционерами (размещённых акций). В том числе:

– из 159228 шт. обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 рубль;

– из 53076 шт. привилегированных именных акций номинальной стоимостью 1 рубль.

Подробная информация об организационной структуре управления ООО «Алхим» проиллюстрирована в рис.1.

Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

Финансовый отдел состоит из начальника бюро и сотрудников отдела с закрепленными самостоятельными участками выполняемых работ, подчиняющихся начальнику отдела (рис.1).

Рисунок 1. Структура финансового отдела ООО «Алхим»

Рассмотрев должностную инструкцию руководителя группы по выполнению договоров, можно сказать, что руководитель группы ведет ежедневную регистрацию требований поручений и их обработку на компьютере, ведет учет выполнения плана по реализации продукции, наличия средств на счетах в банке. Руководитель группы по выполнению договоров, исходя из должностной инструкции, принимает меры к недопущению резкого увеличения дебиторской задолженности, ежедневно оформляет счета-фактуры и платежные требования для почтовой отправки.

В учётной политике говорится, что бухгалтерский учет ведется по журнально-ордерной форме учета с применением компьютерной техники – программы «1С: Бухгалтерия».

Финансовое положение предприятия характеризуется системой показателей. Для его оценки необходимо изучить обеспеченность и эффективность использования основных производственных фондов, их состав, структуру, динамику, ритмичность выпуска товарной продукции, ее себестоимость. Необходимо проанализировать динамику численности персонала, производительность труда.

Проанализируем динамику основных средств ООО «Алхим» на основе данных бухгалтерского баланса. Результаты анализа приведены в табл. 2.

Таблица 2. Оценка величины основных средств в тыс.руб.

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменения за весь период, %
Первоначальная стоимость основных средств	145 300	177 890	197 220	35,73
Поступило основных средств	11 761	13 085	14 312	21,69
Выбыло основных средств	5 689	3 442	2 055	- 63,89
Величина прироста (выбытия) основных средств	6 072	9 643	12 257	101,86

Наблюдается увеличение ОПФ по первоначальной стоимости на 35,73%. Анализ данных свидетельствует о том, что руководство организации проводит последовательную политику на техническое перевооружение. Об этом свидетельствует рост показателя поступления основных средств на 21,69%.

Наблюдается положительная величина прироста общего объема основных средств (101,86%), это происходит из-за динамичного снижения выбывших основных средств (63,89%).

2.2. Анализ рыночной среды ООО «Алхим»

Число конкурентом в Казани у ООО «Алхим» не велико, так как мало организаций, которые предоставляют полный спектр продукции специального назначения.

По всей Российской Федерации число конкурентов у предприятия значительно выше. Возможность появления новых конкурентов существует.

ООО «Алхим» делает основной упор на работу с крупными компаниями, занимающимися оргсинтезом (табл.2.). Такие заказчики интересны для предприятия, так как имеют высокую платежеспособность и репутацию.

Так же клиенты:

- предприятия, которые покупают продукцию для последующий ее перепродажи;

- предприятия, которые покупают продукцию для собственных нужд.

Рынок, на котором работает предприятие, постоянно растет, так как открываются новые объекты, которым необходимо обеспечивать химическими реагентами и товарами, закупаемая продукция может быть списана и, следовательно, требует закупки новой. Большой удельный вес в структуре закупок занимает Москва, Московская область и Санкт-Петербург с Ленинградской областью, а так же другие города. Возможность появления нового конкурента присутствует.

Таблица 2. Потенциальные клиенты компании

Сегмент	Особенности	Число потенциальных клиентов
1. Юридические лица – охранные предприятия, силовые структуры	Крупные предприятия, занимающие устойчивое положение на рынке; большие объемы закупки товара; высокая платежеспособность; предъявляют жесткие условия к работе; высокие требования к качеству продукции и срокам поставки.	> 1000
2. Юридические лица – других видов деятельности	Средние и мелкие предприятия, небольшие объемы закупки товара; устойчивое положение на рынке; платежеспособность.	> 400
3. Физические лица	Те, кто приобретает продукцию мелкими партиями, поштучно (охотники, любителей активного отдыха, путешественники, военные и т.д.); небольшие объемы закупки, невысокая платежеспособность.	≈ 130 человек в день на одном кассовом аппарате

Доля ООО «Алхим» на рынке составляет 25% и наглядно показана в расчетной модели.

С целью получения надежной, достоверной и своевременной информации о рынке, структуре и динамике спроса, а также создания ассортимента, который наиболее полно удовлетворяет требования рынка, необходимо проведение маркетинговых исследований.

Регулярные исследования проводимые в ООО «Алхим»:

мониторинг продаж предприятия в денежном и натуральном выражении по группам продукции;
анализ продаж дилеров, дистрибьютеров и представителей в
денежном и натуральном выражении по группам продукции; анализ рыночных тенденций России;
мониторинг деятельности конкурентов (цены, товарная политика, рекламная активность);
анализ спроса на продукцию, в том числе анализ неудовлетворенного спроса.

Источники информации - Государственный комитет статистики, внутренняя отчетность предприятия, периодические издания.

Специальные исследования:

- оценка потенциальной и реальной емкости рынка;

- анализ спроса на появляющиеся новые позиции реализуемого товара.

Источники информации - собственные исследования рынка, опросы клиентов предприятия, периодические издания, Интернет.

Наши сильные стороны:

1. Известность предприятия.

2. Ценовое преимущество (невысокие цены за счет большего товарооборота).

3. Возможность оказания услуг по доставки продукции клиенту, в том числе в другие регионы Российской Федерации.

4. Наличие высококвалифицированных специалистов на руководящих должностях.

5. Высокий профессионализм и опыт персонала

6. Хорошее понимание потребителей.

7. Высокая ответственность персонала.

8. Наличие современных компьютеров, широкоформатной оргтехники, а также информационной базы данных документов.

9. Высокое качество товаров и услуг.

10. Широкий ассортимент товара.

11. Достаточное количество складских помещений

Наши слабые стороны:

1. Недостаток финансовых средств для стимулирования персонала.

2. Отсутствие четко выраженной культуры, непоследовательность в ее реализации.

3. Неразвитая социальная инфраструктура.

4. Сезонность сбыта на некоторые позиции продукции

5. Отсутствие системы своевременного информационного обеспечения руководителей.

6. Перебои в поставке товара в обособленные подразделения.

Таблица 3. Возможности и угрозы

Возможность	Вероятность реализации	Влияние на результаты
1. Увеличение платежеспособности юридических и физических лиц.	высокая	высокое
2. Ожидаемый рост рынка в связи с ожидаемым подъемом российской экономики (открытие новых объектов химической промышленности)	высокая	высокое
3. Прием на работу молодых специалистов.	средняя	высокое
4. Рост объемов реализуемой продукции	средняя	высокое
Угроза	Вероятность реализации	Влияние на результаты
1. Ожесточение конкуренции	высокая	высокое
2. Появление конкурентов с дешевой продукцией	низкая	высокое
3. Ослабление роста рынка	средняя	высокое
4. Нестабильная политическая обстановка	низкая	среднее
5. Увеличение ставок налогообложения	низкая	среднее
6. Падение платежеспособности юридических и физических лиц	средняя	высокое

Число конкурентов в Казани у предприятия ООО «Алхим» не велико, так как мало предприятий, которые предоставляют полный спектр продукции специального назначения. Около 60% составляет общая доля конкурентов на рынке.

Таблица 4. Сильные и слабые стороны продуктов по отношению к конкурентам

Сильные стороны	Слабые стороны
Сравнительно низкие издержки на продукцию.	Недостаток финансовых средств для стимулирования персонала.
Возможность выполнения заказов в другие регионы России	Сезонность сбыта на некоторые позиции продукции
Достаточное количество складских помещений	Неразвитая социальная инфраструктура.
Высокий профессионализм и опыт персонала	Перебои в поставке товара в обособленные подразделения
Наличие современных компьютеров, широкоформатной оргтехники, а также информационной базы данных документов.
Низкие цены по сравнению с конкурентами

Таблица 5. Положение конкурентов на рынке

Конкурент	Сильные стороны	Доля рынка
ООО «Полигон»	Высокий профессионализм специалистов, собственные складские помещения, реклама	20%
ООО «Модэкс»	Доступность необходимого финансирования, высокий профессионализм специалистов, постоянное повышение квалификации персонала	20%
ООО «Округ»	Разработка и производство форменной химической одежды, собственные складские помещения, реклама	20%

ОБЩИЕ ЗАДАЧИ

1. Увеличить рыночную долю предприятия с 25% до 30%.

2. Увеличить объем реализации продукции.

3. Увеличить выручку на 4%.

4. Географическое расширение продаж.

5. Перейти на дифференцированную стратегию маркетинга.

ООО «Алхим» выпускает продукцию специального назначения. Основная стратегия - укрепление положения, увеличение объемов реализации. Планируется увеличить объем реализации за счет открытия новых филиалов и привлечения новых клиентов. Как показал анализ на основе использования матрицы GE/McKinsey привлекательность рынка средняя, конкурентоспособность высокая.

По портфолио-анализу ООО «Алхим» является «вопросительным знаком». Как правило, такие предприятия требуют значительных затрат для увеличения доли рынка. Однако, инвестиции в «вопросительные знаки» связаны с высоким уровнем риска.

Основными критериями успеха для ООО «Алхим» являются:

- рыночная доля - занять не менее 30%;

- выручка от продаж – увеличение на 4%;

- увеличение ассортимента продукции.

ООО «Алхим» планирует придерживаться следующих стратегий:

Стратегия специализации - специализация на особых клиентах (охранные и силовые структуры) за счет предоставления более полного ассортимента продукции.

Культуры охвата – дифференцированный маркетинг (к каждому клиенту индивидуальный подход).

Культуры продвижения – информативная.

Ценовая политика предприятия состоит в установлении единой цены продажи продукции во всех обособленных подразделениях.

В связи с особенностями реализуемой продукции предприятия и сезонностью спроса на некоторые позиции товара целесообразно применять сочетание двух стратегий ценообразования - стратегию низких цен и стратегию дифференцированных цен. Стратегия низких цен - за счет большого товарооборота.

Следует отметить, что при проведении SWOT - анализа в большинстве случаев применяется информация, полученная методом экспертных оценок. Применение этого метода может дать большие погрешности, величина которых зависит от состава экспертов и метода обработки результатов. Исходя из указанных элементов SWOT, выделенных в профиле позиционирования, можно составить следующую матрицу SWOT- анализа (табл. 6).

Таблица 6. Матрица SWOT и PEST - анализа деятельности ООО «Алхим»

		Возможности		Угрозы
		Уровень конкурентного потенциала	Самофинансирование хозяйственной деятельности	Недостаточное государственное финансирование	Экологические показатели
Сила	Покорение ООО «Алхим»	Развивать направление конкурентного роста	Изыскание средств для осуществления конкурентной деятельности	Поиск альтернативных источников финансирования	Активизировать работу с надзорными органами по экологическим вопросам
Сила	Способность к осуществлению конкурентной деятельности	Рассмотреть альтернативные варианты конкурентной культуры	Активизировать конкурентную деятельность	Осуществлять конкурентную деятельность за счёт внебюджетных средств	Усовершенствовать экологические показатели
Слабость	Наличие потенциальной конкуренции	Усилить контроль за использованием средств на осуществление конкурентной деятельности	Усовершенствовать систему финансирования инновационной деятельности	Усилить контроль за поступлением средств из бюджета	Усилить контроль за использованием средств на экологические мероприятия
Слабость	Высокая наукоемкость работ	Повысить уровень существующего конкурентного потенциала	Увеличить объёмы финансирования конкурентной деятельности	Оптимизировать систему распределения государственных средств	Усилить контроль за осуществлением природоохранных мероприятий

Источник: разработка автора

Таким образом, оценённый с помощью SWOT и PEST - анализа конкурентный потенциал не задействован на полную мощность. Следует предприятию изучать конкурентоспособность компаний - аналогов других рынков страны, пытаться им самим разрабатывать методики оргсинтеза для улучшения своей конкурентной, хозяйственной деятельности, увеличить на повышение квалификации персонала объёмы финансирования. Объективное основание имеет возможность роста существующего уровня конкурентного потенциала при наличии собственных опыта и конкурентных ресурсов. Для предприятия в качестве главных угроз может быть недостаточный объем финансирования основной деятельности и уровень экологической безопасности в регионе.

2.3. Корпоративная стратегия ООО «Алхим»

Существует огромное количество компаний с различными организационными стратегиями и каждая из них в какой - то момент нуждается в изменении культуры, но также встречаются такие организации, довольно редко, в которых нет необходимости в значительных изменениях, так как для сотрудников существующая стратегия является желаемой. Именно такой организацией является ООО «Алхим».

Поэтому, учитывая мнение опрошенных, можно сказать, что на ООО «Алхим» оптимальная модель культуры – это стратегия достижений.

Причины выбора именно этой культуры много, но как дало понять исследование, необходимо, чтобы работники стали более сдержаны к личным потребностям, следует усилить организованность кадров.

Потребность изменить элементы корпоративной культуры может быть вызвана четырьмя ключевыми факторами:

Потребность в нестандартном функционировании и повышении производительности.
Желание заинтересованных лиц внести изменения. Руководство производства желает значительно усилить взаимодействие сотрудников.
Кризис, который связан с нестабильностью внешних факторов.

Полноценное использование потенциала помогает развитию работников и организации, неполное использование потенциала работников следует считать утраченной выгодой для организации.

ООО «Алхим» приходится реагировать на потребность в культурных изменениях в компании, нежели самой проявлять инициативу по введению изменений.

Стратегия скоординированности и регламентированности деловых отношений весьма высока. Именно это способствует воспроизводству стереотипов рационального организационного поведения и закрепляется на уровне сознания сотрудников в их установках и отношении к управленческой структуре в целом.

Бесспорно, здесь работают традиционные принципы и схемы управленческой культуры, которые были заложены в годы формирования отечественного железнодорожного транспортного комплекса.

Учитывая, что сложившаяся корпоративная стратегия устраивает всех сотрудников, возникает необходимость отменить базовые пути ее совершенствования, а не изменения, одно с которых более подробно рассмотрим в п.3.2.

Мероприятия по формированию оптимальной модели корпоративной культуры:

Подбор сотрудников нужно проводить в подразделениях в соответствии с их пожеланиями (это позволит улучшить микроклимат в коллективе).
Необходимость проводить осмысленный найм и обучение работников (высококвалифицированный персонал – основа качества производимого товара). Нужно отметить, что важно устраивать курсы обучения прямо на предприятии, помогать новым работникам перенимать опыт. Это поможет усилить взаимопомощь.
Что касается мотивации работников, то можно выделить несколько направлений.

Мотвация работников:

Материальное стимулирование.

Установление премий за перевыполнение плана;
Использование премий за увеличение качества продукции;
Надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием сотрудников в сроках выполнения задания.

Социальные потребности.

Сохранение неформальных групп, если они не наносят компании значительного ущерба;
Поощрение поддержки одним сотрудником другого;
Создание в каждом подразделении духа единой команды за счет проведения конкурсов между подразделениями по объемам произведенного.

Потребности в уважении.

Привлечение сотрудников к формулировке целей;
Вынесение благодарностей работрикам, добившимся наилучших результата работы.

Потребность в самовыражении.

Предоставление возможностей для обучения, которое сможет позволить полностью использовать потенциал сотрудников;
Возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет аккуратного, успешного, обдуманного выполнения порученных работ;
Предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Все вышеизложенные мероприятия позволяют усовершенствовать корпоративную культуру организации.

Благодаря рекомендованным мероприятиям по формированию оптимальной модели корпоративной культуры достижений будут достигнуты следующие результаты: должна будет повыситься производительность труда; улучшится качество работы; уменьшится дезорганизованность работников подразделения; люди не будут работать только для достижения личного результата, но и результата работы всей организации, будет улучшена взаимопомощь в компании.

Корпоративная культура как фактор эффективной реализации культуры предприятия

В своей работе ООО «Алхим» соблюдает определенный набор принципов, которые сами сотрудники называют «правилами игры». Эти принципы, в конечном счете, обеспечивают компании возможности для достижения поставленных целей.

Правила игры:

1. Действовать сегодня, сейчас. Добиваться результатов.

2. Ставить цели. Стремиться к их достижению. Побеждать.

3. Уважать друг друга.

На предприятии имеется кодекс поведения и политики компании, он являются единым и последовательным руководством для сотрудников на пути правильного ведения бизнеса. Все сотрудники компании проходят ежегодный тренинг и сертификацию по Кодексу поведения. Это необходимо, чтобы гарантировать принятие правильных решений в компании на всех уровнях. Главный приоритет в ООО «Алхим» – это достижение целей правильным образом. Кодекс поведения ООО «Алхим» помогает сотрудникам принимать верные решения каждый день, следуя ценностям и принципам компании. ООО «Алхим» заботится о развитии своих сотрудников и предоставляет широкий спектр возможностей для совершенствования знаний, умений и навыков [8].

Каждые 2 года на предприятии ООО «Алхим» проводится исследование климата в компании. Это исследование предназначено для определения отношения сотрудников к организации. Среди рядовых сотрудников и руководителей среднего звена проводится анкетирование. Все индивидуальные ответы собираются и обрабатываются независимой сторонней организацией [6].

На последнем анкетировании сотрудникам был задан ряд вопросов, представленный в таблице 7.

Таблица 7. Результаты анкетирования

Гордитесь ли Вы своей компанией?
да	70%
нет	17%
воздержались	13%
Чем именно Вы гордитесь?
высокая заработная плата	43%
мировая известность компании	35%
престижность	22%
Что не удовлетворяет Вас в работе компании?
дискомфортный психологический климат	50%
тяжелые условия труда	31%
отсутствие перспектив карьерного роста	19%
При возможности поменяли бы Вы место работы?
нет	57%
да	27%
затруднились с ответом	16%
Участвуете ли Вы в принятии решений?
не принимают участия	53%
эпизодически участвуют в принятии принципиальных решений	33%
принимают участие регулярно	13%

Результаты анкетирования позволяют сделать вывод о том, что в ООО «Алхим» в настоящее время существует корпоративная культура, которая основывается на уважении к людям и сотрудникам, соблюдении норм этики, культура компании выстроена на взаимопомощи и взаимоподдержке внутри коллектива. На предприятии ООО «Алхим» осуществляется эффективная стратегия развития и поддержания корпоративной культуры. Но, не смотря на это, руководству компании нужно обратить внимание такую проблему, как недостаточная вовлеченность персонала в работу, совершенствовование которой рассмотрим в п.3.2.

Таким образом, улучшение корпоративной культуры положительно скажется на всех сферах деятельность организации и поможет значительно улучшить эффективность работы.

3. Особенности совершенствования корпоративного управления предприятия

3.1. Совершенствование корпоративного управления предприятия на основе развития корпоративной культуры

Корпоративное управление поднимает актуальные вопросы повседневной управление операционной деятельностью предприятий, среди них построение внутри и межфирменные отношения компании согласно принятых целей. Особого внимания в этом контексте приобретает вопрос скорости и действенности реагирования руководства предприятия на изменения внешней среды, что обеспечивается благодаря хорошо отлаженному функционированию внутреннего потенциала. Эффективность внутреннего потенциала предприятия зависит от уровня развития культуры каждой организации.

Практика свидетельствует, что целенаправленное формирование и внедрение корпоративной культуры свойственно немногим предприятиям. На большинстве из них данный процесс не формализован, и корпоративность создается с помощью оперативной практики управления. Поэтому возникает необходимость разработки эффективной, действующей, уникальной системы корпоративной культуры как одного из направлений совершенствования корпоративного управления на предприятии. Это позволит обеспечить доходность предприятия за счет максимизации эффективности корпоративного менеджмента [19].

Изучения и обобщения научных разработок по исследуемой проблематики позволило сформировать собственное видение совершенствования корпоративного управления с акцентом на корпоративную культуру. Ведь, состояние корпоративного управления характеризуется, прежде всего, практикой хозяйствования и корпоративной культурой: они являются базовыми относительно норм корпоративного законодательства. Какими бы совершенными не были законодательные нормы, они не будут работать в условиях неприятия их практикой хозяйствования и культурой взаимоотношений.

Кроме того, почти каждая успешная организация имеет свою корпоративную культуру, на наш взгляд лучше всего характеризует такое определение как совокупность важнейших положений деятельности организации, обусловленных миссией и стратегией развития, которые находят свое отражение в социальных нормах и ценностях большинства работников. Такая культура позволяет выделять организацию, создает атмосферу идентифицированности для ее членов, укрепляет социальную стабильность и является контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников [2, С. 16-22]. Соглашаясь с особым значением и ролью корпоративной культуры по содействие развитию и достижению стратегических целей и ориентиров организации, причем в современных организациях она приобретает принципиально новые черты, что предполагает изменения в культуре управления, считаем, что высокий уровень корпоративной культуры является ключевым фактором долгосрочной эффективности предприятия, за счет воздействия на мотивацию работников, производительность и эффективность их трудовой деятельности.

Функциональная нагрузка корпоративной культуры организации состоит в возможности использование ее в качестве механизма регуляции и влияния на качество, а также эффективность производства. Основная задача, которая решается в настоящее время с помощью корпоративной культуры – это создание и сохранение целостности и стабильности организаций. Корпоративная культура является основой современного рыночного менеджмента, а большинство организаций управляются кадрами, в которых отсутствует новое прогрессивное мышление, в частности, им свойственны традиционные принципы управления трудовым коллективом [1, С. 33-36].

В научной литературе убедительно доказывается, что корпоративная культура предприятия дает возможность решить две ключевые проблемы: во-первых, установить оптимальные связи предприятия с внешней средой (внешняя адаптация); во-вторых, способствовать стабильной и производительной работе персонала на партнерских началах (внутренняя интеграция). На наш взгляд другими проблемными вопросами современности, имеющих влияние и на корпоративное управление и культуру: как работать предприятиям в условиях современности, дальнейшее обострение экономической ситуации, нестабильностью рынков, осложнение отношений с партнерами, отток инвестиций, снижение покупательной способности населения вследствие уменьшения реальных доходов и так далее. Учет данных проблем лежит в основе корпоративного управления предприятием и разработке их владельцами такой корпоративной политики, которая удовлетворяла бы собственные интересы и защищала, регулировала права и интересы собственных сотрудников, решала вопросы взаимного сотрудничества и совместимости работников предприятия между собой и с самим предприятием, субъектами внешней среды и перспектив развития предприятия.

Учитывая, что современная корпоративная культура содержит ключевую противоречие – командный стиль управления и внедрение принципа личной ответственности наемных рабочих, стоит отметить, что это препятствует формированию консолидированной культуры организаций. Поэтому, к сожалению, особенности корпоративной культуры в украинских организациях пока что имеют декларативный характер. В перспективе необходимо сформировать новый стиль управления, что объединит, с одной стороны, жесткую дисциплину и централизацию, а с другой – сокращение дистанции власти через открытость и доступность. Кроме того, стоит направить усилия на дальнейшую разработку теоретикоприкладных аспектов формирования положительного имиджа участников организации на принципах функционирования качественно новой культуры развития корпоративной культуры [16, С. 96-100].

Наличие культуры формирования и развития корпоративной культуры – позволит проверить будет ли деятельность предприятия отвечать современным вызовам ХХІ века и требованиям социума, и предприятие будет трактовать себя как часть общества, или функционировать на рынке как обособленный субъект. Ведь, уникальность системы корпоративной культуры заключается в том, что она обеспечивает достижение желаемого эффекта от деятельности организации, является достоянием системы внутренних ценностей компании, предусматривают систему норм и эталонов поведения, отношений и способов ведения бизнеса, что в конце концов формируют индивидуальность компании. Ядром корпоративной культуры являются ценности.

Стоит подчеркнуть, что формирование культуры является прерогативой менеджеров высшего класса или владельцев компании. При этом предполагается, что культура организации определяется теми общими ценностями, которых придерживается большинство членов организации. Механизм влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия заключается в том, чтобы работники прогнозировали развитие ситуации, по которой они оценивают и выстраивают модели своего поведения.

В интересах высококачественного развития трудового потенциала отечественных предприятий крайне необходимым является формирование позитивной корпоративной культуры. Это, в свою очередь, требует пересмотра действующих на предприятиях систем управления трудом, организации оплаты труда, трудового воспитания молодежи и профессионального обучения, совершенствования коллективно-договорного регулирования труда. Необходимы формирование имиджа предприятия в представлениях персонала и потребителей, разработка собственной системы ценностей, привлекательных для коллектива [11, С. 16-23].

Предпосылкой совершенствования корпоративной культуры на предприятии является выявление необходимых направлений изменений корпоративной культуры предприятия. Стоит совершенствовать положения коллективного договора, которые должны регулировать условия и оплату труда, поощрения трудовых достижений работников, их участие в разработке и внедрении инноваций, вопросы управление корпоративной культурой должно находиться в центре внимания менеджеров, подчиняться достижению максимальных результатов на основе приближения интересов администрации и наемных работников.

Зависимость экономического эффекта от ценностей культуры организации носит декларативный характер, связь корпоративной культуры с результатами деятельности организации достаточно слабый. Поэтому, актуализация проблемы культуры организации предполагает полную или частичную изменение высшего звена управления. Это подтверждается если не формированием новой корпоративной культуры, то отходом от традиционной. Более того, проблема реформирования культуры организации напрямую связана с возрастом топменеджеров, их квалификацией и образованием [10, С. 3-5].

В конечном итоге, рост компетенции персонала означает рост прибыли, доходности предприятия, а это значит достижение главной цели корпоративной культуры. Это связано с тем, что более компетентные работники могут работать на более совершенному оборудовании, по более совершенной методике, они способны генерировать идеи, творчески подходить к работе.

Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Алхим»

Результаты анкетирования в п. 2.4 позволяют сделать вывод о том, что в ООО «Алхим» в настоящее время существует корпоративная культура, которая основывается на уважении к людям и сотрудникам, соблюдении норм этики, культура компании выстроена на взаимопомощи и взаимоподдержке внутри коллектива. На предприятии ООО «Алхим» осуществляется эффективная стратегия развития и поддержания корпоративной культуры. Но, не смотря на это, руководству компании нужно обратить внимание такую проблему, как недостаточная вовлеченность персонала в работу.

Конечной целью вовлеченности является успешная реализация бизнескультуры компании, которая в свою очередь приводит к увеличению прибыли. Уровень вовлеченности влияет на такие важные характеристики как: качество обслуживания клиентов, производительность труда, текучесть кадров, инновационность [15, С. 131-146].

Одним из методов вовлечения сотрудника в работу является предоставление более удобного гибкого графика работы, в зависимости от индивидуальности сотрудника, а также специфики его работы.

Этот метод можно применять для отдельных категорий работников.

Гибкий рабочий график представляет собой такую форму организации рабочего времени, при которой возможно саморегулирование рабочего дня в заранее установленных пределах.

При использовании гибкого графика обязательно устанавливается время обязательного присутствия сотрудника на рабочем месте, это время называется обязательной или фиксированной частью рабочего дня, время до и после обязательного считается гибкой частью рабочего дня, то есть работник может сам выбрать, когда ему удобнее начать и закончить рабочий день.

Сложившаяся практика применения гибкого режима показывает, что такая организация рабочего времени интересует многих работников, особенно женщин, имеющих детей. Гибкий график позволяет сотрудникам совершать более комфортную поездку на работу, минуя пробки в час пик, помогает в решении различных семейных обстоятельств [12, С. 66-71].

Предлагая работникам более удобный, гибкий график работы, компания выигрывает по таким показателям как:

- высокая лояльность сотрудников к организации;

- рост производительности труда – работник может выбирать себе более комфортное время, за счет чего он становится более продуктивным, справляется с обязанностями гораздо быстрее;

- повышение ответственности – сотрудник должен выполнять все задания в срок;

- преимущество перед конкурентами при приеме новых сотрудников на работу – это обуславливается тем, что более удобный график может привлечь лучших специалистов;

- гибким графиком компания может компенсировать какие-то свои слабые стороны, например, неудобное расположение офиса.

Кроме того, считается, что гибкий график работы позволяет сотруднику использовать рабочее время более целесообразно, снижает его напряженность и утомляемость, что, безусловно, положительно отражается на работе.

Не смотря на многочисленные плюсы, гибкий график работы подходит далеко не всем сотрудникам, возможность его применения зависит от индивидуальности самого работника, а также от специфики его работы. Например, для специалиста по работе с клиентами такой график является неприемлемым [5, С. 117-122].

Наиболее популярен предложенный график организации рабочего времени в отделе продаж или у сотрудников, занимающихся творческими видами деятельности. Некоторые специалисты, работающие, например, в IT сфере, юристы или торговые представители, могут вообще работать дистанционно.

В целом, можно говорить о том, что успешность внедрения гибкого рабочего графика зависит в основном от самого персонала. Руководителю, прежде чем принять данный метод на практике, необходимо быть уверенным в дисциплинированности и ответственности своих работников.

Заключение

В заключение отметим, что руководителям, а также специалистам, которые осуществляют разработку культуры развития организации, необходимо учитывать вид сложившейся организационной культуры, а также степень соответствия корпоративной культуры культуры ее развития. Наличие вышеуказанной информации способно предостеречь менеджеров от принятия неправильных решений, а также скорректировать стратегию или указать на то, что необходимо провести определенные внутриорганизационные изменения.

Список использованных источников

Книги

Гончарова М.А. Организационная культура и организационное поведение: учебно- методическое пособие. - Орел: Изд-во ОФ РАНХиГС, 2016. - 60 с.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебник. - M.: Юрайт, 2013. - 375 с.
Казакова Н.А. Финансовый анализ: учебник и практикум. - M.: Юрайт, 2015. - 539 с.
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры/ К. Камерон, Куинн Р.; пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер, 2011. 320 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие. Ростов н/Д: Феникс, 2011. - 355 с.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие. - M.: ИНФРА-М, 2014. - 151 с.

Статьи

Богданова В.А., Кыштымова Е.А. Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента // Современные концепции, учета, анализа и аудита в развитии предпринимательства: сборник научных трудов международного экономического форума. – Орел: Орловский государственный институт экономики и торговли», 2016. - С. 79-83.
Крамин Т.В., Миргалеева И.В. Формирование корпоративной культуры управления стоимостью промышленного предприятия // Актуальные проблемы экономики и права. 2015. No 1 (33). С. 187–192.
Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // Управление персоналом. 2011. № 1. С. 2124.
Парушина Н.В. Методология экономического анализа развития субъектов малого и среднего бизнеса: практическая реализация и профессиональная подготовка кадров // Вестник ОрелГИЭТ. - 2011. - №3. - С. 3-9.
Парушина Н.В. Теория и практика управления интегрированными образованиями // Вестник ОрелГИЭТ. - 2008. - №4 (6). - С. 16-23.
Парушина Н.В., Ходырева О.И., Горковенко А.В. Заработная плата и проблемы повышения ее стимулирующего значения // Научные записки ОрелГИЭТ. - 2010. - №1. - С. 66-71.
Паршутина И.Г., Анурина Т.М., Щекотихина Д.А. Влияние личностного фактора на инновационный потенциал современной организации // ИнВестРегион. – 2012. – № 3. – С. 28-34.
Рудакова О.В., Полянин А.В. Благосостояние населения как индикатор социальной эффективности государственного управления // Современные тенденции развития менеджмента и государственного управления: материалы межрегиональной научно-практической конференции (27 января 2016 г.) / под общ. ред. А.В. Полянина. - Орёл: Изд-во ОФ РАН- ХиГС, 2016. - С. 117-122
Сторчевой М.А. Теория фирмы и стратегический менеджмент // Вопросы экономики. - 2013. - №1. - С. 131-146.
Черных Е.В., Кыштымова Е.А.SWOT-анализ как инструмент выявления проблем управления человеческим капиталом // Научные записки ОрелГИЭТ. - 2016. - №3 (15). - С. 96-100.

Электронные источники

Записки маркетолога. Что такое корпоративная стратегия? // [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.mаrketch.ru (дата обращения: 02.05.2019)
Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера // Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета // Корпоративные культуры // [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://koet.syktsu.ru (дата обращения: 09.05.2019)
Стратегическое управление и планирование // Особенности разработки корпоративной культуры // [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.stplan.ru (дата обращения: 08.05.2019)
Теория менеджмента // Особенности разработки корпоративной культуры // [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.mаnаgcel.ru (дата обращения: 09.05.2019)
Финансовый директор // Особенности разработки корпоративной культуры // [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://fd.ru/аrticles (дата обращения: 07.05.2019)