Оценка конкурентоспособности предприятия

Содержание:

Введение

Известно, что среди множества целей, стоящих перед компаниями в современных условиях, выделяют победу в конкурентной борьбе. При этом следует отметить, что данная победа должна иметь не разовый или случайный характер, а являться закономерным итогом беспрестанных и грамотно выстроенных усилий предприятия. Достижение данной цели зависит от двух факторов: конкурентоспособность товаров и услуг, производимых или реализуемых фирмой, и конкурентоспособность самой фирмы.

Нельзя не отметить, что в современном мире имеет место быть усиление конкуренции, очевидным следствием этого процесса является следующая вполне закономерная ситуация: руководители компаний пребывают в поиске новых (соразмерных конкурентным условиям рынка) инструментов современного управления предприятием и эффективных методов повышения конкурентоспособности.

Конкуренция, рассматриваемая в качестве основополагающей характеристики рынка, не может не оказывать значительнейшее влияние на деятельность игроков рынка, заставляя их стремиться на постоянной основе к превосходству над своими конкурентами, таким образом, обладать такой чертой как конкурентоспособность.

Актуальность темы исследования.

Актуальность выбранной темы в том, что на многих предприятиях Johnson&Johnson ни разу не проводилась оценка конкурентоспособности.

Оценка конкурентоспособности конкретного предприятия может поспособствовать более четкому пониманию сложившейся ситуации, корректно определить положение на узкоспециализированном рынке, сгенерировать и выдвинуть оптимальные решения проблем в менеджменте, производстве или сбыте. Следовательно, актуальность выбранной темы не может вызывать сомнения в текущих условиях функционирования рынка.

Объект исследования.

Объектом исследования является система управления предприятия Johnson&Johnson в современных рыночных условиях.

Предмет исследования

Предметом исследования является управление предприятием медицинской отрасли Johnson&Johnson на основе анализа и оценки его конкурентоспособности.

Цель курсовой работы.

Целью работы является разработка модели оценки конкурентоспособности предприятия.

Задачи курсовой работы.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи, решаемые в рамках проводимого исследования:

- изучение теоретических основ конкуренции и подходов к оценке конкурентоспособности;

- анализ существующих методов оценки конкурентоспособности предприятия;

- оценка конкурентоспособности предприятия Johnson&Johnson;

- разработка модели оценки конкурентоспособности предприятия для применения в Johnson&Johnson;

- выработка практических рекомендаций по повышению конкурентоспособности Johnson&Johnson.

Структура и объем работы.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Работа изложена на 28 страницах машинописного текста, содержит 7 таблиц и 2 рисунка.

Во введении обоснована актуальность темы курсовой работы, сформулированы ее цели и задачи, для достижения данных целей, определены объект и предмет исследования, теоретическая и практическая значимость полученных результатов.

В первой главе данной работы приведены теоретико-методические подходы к оценке конкурентоспособности предприятия. Приведены понятия, сущность и виды конкуренции.

Во второй главе работы проводится анализ конкурентоспособности с применением методов оценки конкурентоспособности Johnson&Johnson в сравнении с другими предприятиями медицинской отрасли, изготавливающие аналогичные приборы.

Третья глава посвящена разработке модели оценки конкурентоспособности Johnson&Johnson и выработке предложений по повышению конкурентоспособности на примере Johnson&Johnson.

В заключении сформулированы основные выводы, предложения и рекомендации, вытекающие из результатов проведенного исследования.

ГЛАВА 1.Теоретико-методические подходы к оценке конкурентоспособности предприятия

1.1.Понятие и сущность конкуренции

Конкуренция в переводе с латинского (Concurrence) означает сталкивание. Она является формой взаимного соперничества субъектов рыноч­ной экономики.

Разные авторы по-разному трактуют понятие конкурентоспособность:

Конкурентоспособность фирмы — «реальная и потенциальная способность предприятия с учетом имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготавливать и реализовывать в конкретных условиях товары, которые по своим потребительским и стоимостным характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов.^[1]

Конкурентоспособность предприятия — «способность организации выживать и успешно развиваться в условиях конкурентной борьбы». Конкурентоспособность определяется потенциалом организации и уровнем его использования.^[2]

Задачи компании определяются непосредственно интересами собственников, уставным капиталом, внутренней и внешней средой.

Внутренняя среда предприятия:

1. Персонал (руководящий состав, рабочие, которые должны обладать определенным интеллектом)

2. Средства производства

3. Капитал (финансы, оплата за оборудование, энергоресурсы, материалы, выплаты з/п, расчеты с поставщиками, кредиты и прочее)

4. Информация (какую продукцию в каком количестве нужно выпускать, по какой цене ее лучше продавать, какие расходы потребуются для ее производства; какими качественными и техническими характеристиками следует обладать продукции, с помощью каких машин и каких технологий нужно производить выпуск продукции)

Внешняя среда предприятия чаще всего определяет целесообразность и эффективность работы предприятия.

Внешняя среда предприятия:

1. Население

2. Поставщики

3. Потребители

4. Государство

Население является главным фактором внешней среды, при участии и в интересах которого создается предприятие. Оно является главным потребителем результатов производства и поставщиком рабочей силы.

Государство – местные органы определяют налоговую базу, контролируют и обеспечивают стабильную финансовую ситуацию, социальные, политические, технологические и экономические ситуации.

Задачи предприятия:

1. Возмещение затрат

2. Получение дохода за счет реализации потребителям произведенной продукции, работ и услуг

3. Недопущение сбоев, срыва поставок, выпуска недоброкачественной продукции, сокращения объемов производства

4. Обеспечение спроса на рынке

5. Внимательнейшим образом отслеживать среду на рынке и конкурентные предприятия

6. Стабильный экономический рост

7. Своевременная выплата заработной платы, обеспечение нормальных условий труда, возможность профессионального роста

8. Обеспечение охраны окружающей среды

Любое предприятие или предприниматель должны иметь перед собой четкую цель. Она должна быть подкреплена получением заказов на выпускаемую продукцию. Выпуск продукции и оказание услуг должны быть обеспечены всеми необходимыми ресурсами: материальными, трудовыми, финансовыми.

Согласно ГК РФ организация может быть признана юридическим лицом, в случае регистрации в этом качестве в установленном законом порядке.^[3]

Предприятие самостоятельно строит и осуществляет свою деятельность, распоряжается выполненной продукцией, получаемой прибылью, осуществляет налоговые и другие обязательные платежи.

Независимо от принадлежности к определённому типу каждое предприятие в современных условиях сталкивается с борьбой, соперничеством, где рано или поздно одно предприятие берет верх, побеждая другие, этому способствуют: новые товары, новые формы управления, новые технологии, новые формы ведения производства, и т.д.

Успех в конкуренции предприятия во многом определяет структура предприятия.

Структура предприятия – это система отношений между отделениями, отделами, секторами, участками, лабораториями и другими подразделениями предприятия, которые составляют единый механизм.

Таким образом, грамотно построенная структура организации в сочетании с командой высокопрофессиональных специалистов дает синергетический эффект в виде устойчивого конкурентного преимущества.

В ходе конкуренции непременно открываются неиспользованные ранее возможности более эффективного производства товаров, новые, недоступные до определённого момента данные о ресурсах, предпочтениях, технологиях, даже о нераскрытых возможностях социума.

Очередным немаловажным фактором в построении конкурентных преимуществ является наличие лидера в команде специалистов.

Лидер – это человек, который готов повести за собой людей, и в ту же очередь имеет авторитет перед этими людьми за свои качества.^[4]

Роль лидера – создать команду.

Задача лидера – создать работающую систему, для чего совершить ряд изменений.

Лидер должен питаться от доверия команды.

1.2. Методология оценки конкурентоспособности предприятия

Данная работа проводится для разработки модели конкурентоспособности предприятия.

Цель данной разработки, это создание метода конкурентоспособности предприятия, для чего нужно точно определить направление, так сказать стратегию, пригодную для существующих условий на предприятии, опытом и капиталом, которые имеются на предприятии.

Для разработки, создания методов конкурентоспособности можно применить математические модели, так сказать моделирование, которое позволит нам выявить атрибуты функционала анализируемого предприятия, и с учетом этого понимать поведение данного объекта в будущем в зависимости перемены условий.

Возможность данного выявления поможет субъекту на перед избежать потери и получить высокие результаты.

С такими методами всю скоррелированность параметров можно просчитать количественно, это позволяет олучать более уверенный и качественный прогноз.

Во время построения экономической модели для определенной экономической категории, такой как «конкурентоспособность предприятия», можно выделить структурные элементы: категория конкурентоспособности товара и конкурентоспособности самой фирмы, далее выявляются самые важные качественные характеристики элементов.

Модели конкурентоспособности, приведенные в таблице 1.1, можно разделить на две составляющие, Аналитические и Графические:

Таблица 1.1.

Модели конкурентоспособности

1. Аналитические:	2. Графические:
1.1 Рейтинговая оценка 1.2 Оценка на основе доли рынка 1.3 Оценка на основе потребительной стоимости 1.4 Оценка на основе теории эффективной конкуренции 1.5 МКОТС	2.1 Матрица БКГ 2.2 Модель «привлекательность рынка - преимущество в конкуренции» 2.3 Матрица Портера 2.4 Многоугольник конкурентоспособности предприятия

Для того чтобы иметь перед глазами чёткую и правдоподобную картину того, что ожидает бизнес в ближайшем будущем иногда нужно просто произвести нехитрую процедуру, именуемую SWOT-анализом. Такой простой инструмент мышления, каким является SWOT-анализ, приводит представления о бизнесе и занимаемом им месте на рынке в стройную систему.

Стоит отметить, что SWOT-анализ изучает не что иное, как внутреннюю и внешнюю среды.

Внутреннюю, когда он касается сильных и слабых сторон. Внешнюю, когда он касается возможностей и угроз, поступающих извне. Именно так всеми экспертами определяются все мыслимые рыночные угрозы (а также возможности).

Модель «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции» представляет собой развитие матрицы БКГ и похожа с моделью «General Electric».

Определяющими в модели являются привлекательность рынка (в модели GE – эффективность бизнеса) и преимущества в конкуренции (в модели GE – конкурентные позиции). Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, квалификацией менеджеров и сотрудников. Эта матрица позволяет определить положение предприятия на рынке относительно конкурентов, а также позволяет выработать практические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности.

Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции.

Конкурентоспособность фирмы зависит не только от степени развития конкуренции на рынке, но и от конкурентных сил. Концепцию конкурентных сил предложил М. Портер. Модель пяти сил конкуренции М. Портера – структурировать процесс общей привлекательности отрасли.

ГЛАВА 2. Анализ конкурентоспособности Johnson&Johnson

2.1. Статистический анализ финансово-экономической деятельности Johnson&Johnson

Рассмотрение финансово-экономических показателей работы Johnson&Johnson основан на внутренних источниках информации за 2015-2017 года и представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Объем продаж за 2015-2017 гг.

	Объем продаж за 2015,млн.дол	Объем продаж за 2016,млн.дол	Объем продаж за 2017,млн.дол
Johnson%Johnson	74334	70200	71937
General electric healthcare	19100	17000	17680
Siemens	12930	13535	13780

Рассчитаем долю рынка Johnson&Johnson по каждому году и посмотрим, как она изменилась с 2015 года. Долю рынка рассчитываем по формуле

Где Di – доля рынка предприятия, Qi – объем продаж предприятия и V – емкость рынка. Таким образом, доля рынка Johnson&Johnson в 2015 году составила 69,89%. Аналогично рассчитаем долю рынка в 2016, 2017 годах. Результаты расчета внесены в таблицу 2.2.

Таблица 2.2

Доля рынка в 2015-2017гг.

	Доля рынка в 2015,%	Доля рынка в 2016,%	Доля рынка в 2017,%
Johnson&Johnson	69,89	69,69	69,57
General electric healthcare	17,96	16,88	17,10
Siemens	12,16	13,44	13,33

На основании приведенных показателей можно сделать вывод, что доля рынка в 2015-2017 остается почти неизменной, это говорит о стабильности данной компании.

Теперь рассмотрим более детально объем продаж Johnson&Johnson. В таблице 2.1 видно, сколько миллионов медицинского оборудования продали за 2015,2016 и 2017 год включительно. Также видно, что объем продаж в 2016 году вырос и в 2017 году у компании был спад. Однако в 2017 году объем продаж намного превысил ожидания самой компании. В целом, за 2017 год объем продаж составил 71937 млн. Рассчитаем коэффициент роста. Коэффициент роста определяется как отношение двух сравниваемых уровней и показывает во сколько раз данный уровень выше или ниже уровня, принятого за базу сравнения. Таким образом:

=0,96

Аналогичным способ рассчитаем темп роста, умножив отношение объема продаж за 2017 и 2015 года на 100%. Отсюда, темп роста равен 96%, а темп прироста – -4%. Таким образом, можно сделать вывод, что объем продаж Johnson&Johnson в 2017 году по сравнению с 2015 уменьшился на 4%.

Рисунок 2.1 Динамика объема продаж компании Johnson&Johnson

Теперь рассчитаем среднегодовой объем реализации. Среднегодовой объем продаж находится по формуле:

Отсюда, = 72,157 млн.дол – среднегодовой объем продаж Johnson&Johnson. Таким образом, среднегодовой объем реализации за 3 года равен 72,157 мнл.дол.

Несмотря на то, что объем продаж значительно спал в 2017 году по сравнению с 2015, компания не теряет свои позиции на рынке и все так же занимает лидирующее место.

Рассчитаем аналитические показатели динамики. Их можно посчитать двумя методами: цепным и базисным. При расчете цепным методом сравнение всегда осуществляется с предыдущим уровнем (у_i-1), а базисный метод основан на сравнении с постоянным уровнем y_o. За базу берут начальный уровень ряда или другой более ранний уровень.

Абсолютный прирост Δ(_у) характеризует размер увеличения (или уменьшения) уровня ряда за определенный промежуток времени. Он равен разности двух сравниваемых уровней и выражает абсолютную скорость роста:

	Объем продаж за 2015,млн.дол	Объем продаж за 2016,млн.дол	Объем продаж за 2017,млн.дол
Johnson%Johnson	74334	70200	71937

В нашем случае за базис мы возьмем объем продаж за 2015 год. Воспользуемся цепным и базисным методами.

Δ_ц1=70200-74334=-4134

Δ_ц2 =71937-70200=1737

Δ_б1=70200-74334=-4134

Δ_б2=71937-74334= -2397

2.2. Модель пяти конкурентных сил

Проведем анализ конкурентной среды с помощью модели пяти конкурентных сил по М. Портеру.

Первая сила – Угроза вторжения новых игроков:

Учитывая имеющийся небольшой рост спроса новых изделий вероятность появления новых фирм на рынке возможна.

Вывод: угроза появления нового конкурента возможна.

Вторая сила – Угроза появления товаров-заменителей.

За последнее время ситуация не резко, но заметно изменилась. На рынок, пока ещё с разработками, выходит Китай. Их приборы пока не имеют большого спроса, но технологии и производственная база у них достаточно конкурентная.

Вывод: угроза появления конкурентного изделия для применения в медицинских аппаратах отечественного производства для импортного заказчика возможна.

Третья сила: способность покупателей диктовать свои условия

В настоящее время потребитель все большее внимание обращает на минимизацию и оптимизацию временных и ценовых параметров изготовления изделий.

Вывод: степень влияния по данному фактору является высокой.

Четвертая сила: способность поставщиков диктовать свои условия.

В настоящее время основными поставщиками Johnson&Johnson являются предприятия по изготовлению чувствительных элементов, по изготовлению и проведению испытаний электронной компонентной базе (ЭКБ) и входящих в прибор электронных устройств. Каждое изделие в свою очередь является сложным и технологическим, что в свою очередь ведет к длительным срокам изготовления.

Вывод: угроза влияния поставщиков средняя.

Пятая сила: соперничество между конкурентами внутри отрасли

Анализ конкурентной среды показал средний уровень конкуренции на рынке.

Вывод: соперничество имеется, но не ведет за собой больших потерь.

2.3. SWOT-анализ

  Проведем SWOT-анализ для определения сильных и слабых сторон Johnson&Johnson, а также внешних возможностей и угроз. Результаты анализа приведены в Таблице 2.2.

Таблица 2.3

Результаты SWOT-анализ

S	Сильные стороны	W	Слабые стороны
+ Является ведущим предприятием по созданию медицинского оборудования + Проведение теоретических и экспериментальных исследований в области медицины + Наличие производственной базы		- Резкая разница в возрасте сотрудников предприятия (до 35 и от 60 лет), - Медленное внедрение электронного документооборота - Высокие накладные расходы - Медленная смена изношенного оборудования на новые многофункциональные
O	Возможности	T	Угрозы
+ Инновационно-ориентированное развитие в области наукоемких технологий + Рост производственной базы + Создание новых кафедр для подготовки молодых специалистов в Johnson&Johnson + Конкурентоспособность в модернизации медицинского оборудования в части перехода с импортных компонентов на отечественные		- Снижение финансирования медицинских программ - Уменьшение сроков выполнения работ - Закупки необходимого производственного за рубежом, из-за отсутствия аналогов, соответствующих мировым стандартам

Проанализировав сильные и слабые стороны, можно определить те параметры, которые являются выигрышными, их нужно развивать и поддерживать на необходимом уровне, и параметры, улучшение которых может оптимизировать процессы совершенствования управления и свести к минимуму возможность аспекты ухудшения имиджа.

Таким образом, SWOT-анализ используется как для оценки конкурентоспособности, так и для выбора стратегии развития.

ГЛАВА 3. Разработка модели оценки конкурентоспособности и выработка предложений по повышению конкурентоспособности Johnson&Johnson

3.1. Разработка модели оценки конкурентоспособности Johnson&Johnson

По результатам анализа конкурентоспособности Johnson&Johnson, а также приведенных методов оценки конкурентоспособности предприятия, можно сказать, что одними из оптимальных и результативных методов конкурентоспособности на Johnson&Johnson будет многоугольник конкурентоспособности предприятия.

С учетом анализа конкурентоспособности из числа приведенных предприятий –Johnson&Johnsonи его конкурентов, сравнение проведем между тремя предприятиями.

Воспользуемся следующими показателями, приведенными в Таблице 3.1.

Таблица 3.1

Показатели конкурентных предприятий

п/п	Показатели:	Johnson&Johnson	General electric healthcare	Siemens
1	Доля рынка, %	69,57	17,1	13,33

Предприятие, имеющее максимальное значение, показывает наиболее конкурентоспособное предприятие. В нашем примере Johnson&Johnson лидирует.

Предприятие General electric healthcare и Siemens относительно лидера имеют равнозначные показатели

Далее применим многоугольник конкурентоспособности. Так же сравним предприятия, представленные в матричном методе оценки конкурентоспособности. Показатели данных предприятий приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Показатели конкурентных предприятий

Показатели	Johnson&Johnson	General electric healthcare	Siemens
Услуга	10	8	10
Качество	8	6	10
Стоимость	9	10	5
Торговля	9	6	8
Длительность изготовления продукции	7	8	9
Препродажная подготовка	9	8	5
Послепродажное обслуживание	10	9	10

Накладывая многоугольники конкурентоспособности различных предприятий друг на друга, можно на рисунке 3.2наглядно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому:

General electric healthcare

Johnson&Johnson

Рисунок 3.1. Многоугольник конкурентоспособности

Из многоугольника мы видим, что по разным показателям преимущество имеют разные предприятия. Но в целом, проведя оценку, можно сделать вывод, что в Johnson&Johnson более выгодные позиции.

3.2. Предложения по повышению конкурентоспособности Johnson&Johnson.

Резюмируя проведенные исследования в качестве слабых сторон предприятия можно выделить:

- Имидж анализируемого предприятия;

- Квалификация рабочих;

-Деятельность в сфере рекламы, PR и прочих инструментов продвижения;

- Степень известности фирмы;

- Длительность выпуска продукции;

- Степень эффективности маркетинговых коммуникаций.

С целью устранить слабые стороны была разработана программа повышения конкурентоспособности филиала Johnson&Johnson, нацеленная на решение вышеуказанных вопросов путем реализации мероприятий, которые приведут к укреплению конкурентной позиции анализируемого предприятия на рынке медицинского оборудования.

Ниже в таблице 3.3 представлена программа повышения конкурентоспособность Johnson&Johnson:

Таблица 3.3

Программа повышения конкурентоспособность Johnson&Johnson:

Содержание

Элемент программы
Причина разработки	Низкая конкурентоспособность предприятия
Цель	Повышение конкурентоспособности анализируемой организации
Задачи	1. Укрепить имидж предприятия 2.Усовершенствовать рекламную деятельность 3. Разработать мероприятия по стимулированию сбыта 4. Повысить уровень информационной обеспеченности деятельности предприятия 5. Повысить квалификацию рабочих 6. Уменьшить длительность изготовления продукции 7. Усиление дисциплины труда
Исполнитель	Руководитель функционального отдела
Источники финансирования	Собственные ресурсы организации
Ожидаемые результаты	Повышенная конкурентоспособность, укрепленный имидж и увеличенная прибыли.
Контроль над исполнением проекта	Директор филиала

Данная программа, в первую очередь, ориентирована на самые важные аспекты развития, в частности, на наиболее значимые для предприятия в конкурентной борьбе сферы функционирования.

Целью программы, иными словами, можно назвать ликвидация слабых сторон и разработка мероприятий, развивающих сильные стороны.

Предприятие должно обеспечить привлекательность поставляемых товаров и услуг, используя различные механизмы, способствующие росту конкурентных преимуществ, позволяющих опередить предприятия, выпускающие аналогичную продукцию.

Основным направлением программы является создание образа предприятия, как сильного и перспективного конкурента для остальных игроков рынка высокоточных приборов для медицинских аппаратов.

Рассмотрим подробнее задачи, сформулированные в Программе.

1. Укрепление имиджа предприятия.

Цель:

- создать благоприятный имидж.

Задачи:

- создание благоприятного образа.

- сформирование имиджа надежного контрагента для своих заказчиков.

2. Совершенствование рекламной деятельности.

Цель:

- создать благоприятные условия для реализации товаров и услуг.

-сформировать у Заказчика определённый уровень знаний о выпускаемой продукции

- побуждать потребителя обращаться к предприятию за информацией

- побуждать приобретать приборы

- стимулировать сбыт, ускорить товарооборот.

Задачи:

- повышение имиджа и известности предприятия;

- увеличение уровня продаж посредством продвижения продукции с помощью рекламы.

3. Разработка мероприятий по стимулированию сбыта.

Цель:

-разработка мероприятий, чтобы подтолкнуть потенциальных потребителей сделать покупку у предприятия.

Задачи:

- разработать систему «скидок».

Скидки за большой объём закупок, т.е. снижение обычной отпускной цены, которая гарантируется покупателю, если он разово приобретает партию продукции за счет снижения стоимости проверки (специспытаний) входящих компонентов, являющимися однопартийными;

4. Повышение уровня информационной обеспеченности деятельности предприятия.

Цель:

- оснащение организации новыми современными информационными технологиями.

Задачи:

- создать единую базу сбора, обработки, хранения и передачи информации внутри организации.

- создание системы для работы с клиентами

- мониторинг рынка и маркетинговые исследования (то есть анализ внешней среды)

5. Повышение квалификации рабочих.

Цель:

- повышение квалификации рабочих производственного процесса.

Задачи:

- провести подготовку и переподготовку рабочих производственного процесса.

- создать систему обучения работников производственного подразделения.

- создание дополнительной системы стимулирования рабочих.

6. Уменьшение длительности изготовления продукции

Усовершенствование системы управления:

- выпуск регламента по функциональным подразделениям;

- выпуск регламента по работе между подразделениями;

-создание обшей системы управления проектами.

7. Усиление дисциплины труда

Руководству предприятия необходимо ликвидировать такую слабую сторону предприятия, как дисциплина и условия труда.

Главные причины сохранения низкой дисциплины - слабая мотивация труда из-за его низкой оплаты.

Поэтому руководству предприятия необходимо ликвидировать данную слабую сторону и не дожидаться пока рабочие уволятся сами. В итоге может произойти непрерывное ухудшение качества персонала: первыми могут уволиться с предприятия лучшие работники, так как им легче найти хорошую работу, где предлагают наиболее приемлемые условия труда, стабильную заработную плату, а останутся худшие, которым не на что больше рассчитывать. Здесь руководству предприятия необходимо создать хорошие условия труда для работников предприятия. В результате работники предприятия будут серьёзнее и ответственнее относиться к своей работе.

Необходимо проводить различные мероприятия с участием персонала и руководства предприятия с целью создания благоприятного климата в коллективе, который также будет способствовать усилению заинтересованности работников предприятия. Такую политику руководству предприятия удастся реализовать только в том случае, если рядовым работникам предприятия станет понятной перспектива развития предприятия и целесообразность жёстких дисциплинарных мер.

В случае если у руководства отсутствуют средства для немедленного повышения заработной платы работников, и базируясь на этом добиться улучшения мотивации труда, руководству следует, по крайней мере, продемонстрировать, что повышение подобной требовательности способствует повышению степени эффективности функционирования данного предприятия.

Такая сильная сторона компании, как качество поставляемых товаров, должна удерживаться руководством. Большую пользу в первичном улучшении качества приносит простая процедура сравнения собственной продукции с аналогичной продукцией, тем более что предприятие Johnson&Johnson имеет квалифицированных работников, которые постоянно контролируют производство продукции.

Если руководство использует все вышеперечисленные мероприятия, то его компания всегда будет оставаться конкурентоспособным, что позволит производить продукцию и услуги более высокого качества в сравнении с конкурентами.

Подводя промежуточные итоги, можно предположить, что применяя предложенную программу, руководство анализируемого предприятия сможет повысить конкурентоспособность компании и займет лидирующие позиции на рынке приборов для медицинских аппаратов.

На основании разработанной программы мероприятий по Повышению конкурентоспособности предприятия можно сделать вывод, что правильно спланированная очередность действий, ориентированная на долгосрочную перспективу и направленная не только на краткосрочное получение прибыли, но и на дальнейшее укрепление имиджа предприятия, неизменно приведет предприятие к успешной работе.

Предложенные мероприятия способствуют улучшению отношений работников, и что немаловажно, Заказчиков к Johnson&Johnsonи повышают эффективность предпринимательской деятельности за счет увеличения объема продаж.

Заключение

Изучение теоретических аспектов конкурентоспособности предприятия позволило сделать следующие выводы:

Под конкурентоспособностью предприятия понимается некая сравнительная характеристика, определяющая отличия между развитием анализируемой фирм ы от развития ее конкурентов, основываясь на степени удовольствия и удовлетворения произведенными товарами потребности клиентов и на результативности, эффективности производственной деятельности.

Конкурентоспособность компании во многом зависит от конкурентоспособности производимого товара/услуги, однако помимо конкурентоспособности товара/услуги на конкурентоспособность предприятия воздействуют организационные, а также экономические и технические факторы.

Управление конкурентоспособностью организации включает в себя следующие действия:

- прогноз конкурентной среды и оценка конкурентной ситуации в отрасли и на рынке;

- оценка конкурентоспособности предприятия и его основных противников;

- конкурентное обозначение действия - выбор стратегических хозяйственных подразделов с преимуществами в конкурентной борьбе;

- разработка доктрины и общие направления действий управления конкурентоспособностью предприятия.

В настоящий момент существует достаточное количество исследовательских методов оценки конкурентоспособности предприятия, но среди всех хотелось бы выделить и определить максимально подходящими для нашего предмета исследования, которые позволяют оценить слабые и сильные стороны предприятия:

- Многоугольник конкурентоспособности;

- Модель пяти конкурентных сил;

- SWOT-анализ.

Анализ управления конкурентоспособностью Johnson&Johnsonпоказал, что предприятие работает стратегическим планированием и организацией мероприятий повышения конкурентоспособности.

Оценка конкурентоспособности Johnson&Johnson показала, что сильными сторонами предприятия являются:

- уровень послепродажного обслуживания;

- качество предоставляемых товаров;

- квалификация персонала.

Вместе с тем снижающими конкурентоспособность предприятия сторонами можно назвать:

- изучение потребителей;

- участие на выставках и конкурсах;

- построение работы с клиентами;

- степень эффективности маркетинговых коммуникаций;

- производительность труда;

- система повышения квалификации;

- реклама;

- дисциплина труда;

- уровень информационных технологий;

- размер заработной платы.

Таким образом, реализация предложенной программы повышения конкурентоспособности Johnson&Johnson способствует повышению конкурентоспособности предприятия, а это, в свою очередь, приведет к становлению на лидирующей позиции на рынке.

Список используемой литературы

1. «Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ) // «Собрание законодательства РФ», 26.01.2009, ст. 8, ст. 34, ст. 71, ст. 74
2. Котлер, Ф. Основы маркетинга. 5-е европейское изд / Ф. Котлер, А. Гари. - М.: Вильямс, 2015. - 752 c.
3. Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие, 8-е изд / Ю.В. Морозов. - М.: Дашков и К, 2016. - 148 c.
4. Артемьева, О.А. Финансовый маркетинг: Теория и практика: Учебник для магистров / О.А. Артемьева; Под общ. ред. С.В. Карпова. - М.: Юрайт, 2013. - 424 c.
5. Савчук Г.А., Управление маркетингом на предприятии, учебное пособие, Савчук Г.А., Мокерова Ю.В., М, 2014 – 220 с.
6. Фасхиев Х.А. Гараев И.М,Анализ состояния проблемы управления конкурентоспособностью организации сферы услуг
7. Ефимова, М. Р. Практикум по общей теории статистики / М.Р. Ефимова, О.И. Ганченко, Е.В. Петрова. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 368 c.
8. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг/ Пер. с нем. – М.: Высшая школа, 2004.– 225 с.
9. Фатхутдинов Р.А.Стратегический маркетинг. 2-е изд, перераб. и доп.- СПб:Питер,,2010
10. https://www.kp.ru/guide/meditsinskoe-oborudovanie.html
11. https://www.finanz.ru/balans/johnsonjohnson

1. Багиев Г.А. Маркетинг.-Санкт-Петербург:Питер,2014.- с. 254 ↑

2. Голубков Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг: Выбор лучшего решения.-Москва:Экономика,1993.- с.223 ↑

3. Гражданский кодекс Российской Федерации, часть 1, раздел 1, подраздел 2,ст.48-123 ↑

4. Кевин Хоган, Джеймс Спигман Тактика лидеров маркетинга:скрытые приемы внушения/Александр Анваер.-Поколение,2007 ↑