Корпоративная культура в организации (Понятие и виды корпоративной культуры и уровни управления)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы определяется явлением наличия зависимости деятельности экономических субъектов от системы факторов. Эти факторы в процессе развития отечественной экономики часто менялись в ответ на изменения в политических, социальных и культурных сферах жизни общества. Например, если в СССР развитием экономики занималось преимущественно государство, то после распада СССР, сами экономические субъекты, потеряв значительную поддержку от государства вынуждены были либо искать ресурсы и "выживать", либо прекращать деятельность. Однако, вопросам мотивация персонала на активный и плодотворный труд старались заниматься как государственные органы

Как правило, основными факторами эффективности в современных экономических реалиях следует считать: технический и организационный уровень производства, квалификацию сотрудников, степень и методы мотивации персонала к труду, в том числе и материальные; а также наличие обоснованной стратегии развития.

Данные инструменты зачастую обычно принято подробно описывать в организационных локальных нормативных документах различной направленности, то есть (сводах правил, паспортах, планах, программах и др.).

Можно подумать, что абсолютно все сферы жизни коллектива организаций в равной степени подвержены нормативному регулированию. Однако, в коллективе любой компании есть отдельная сфера отношений, способная оставаться за гранью формализации или правовой регламентации. Такие отношения складываются годами, за счет чего в результате формальные «рабочие» отношения перерастают в неформальные, свободные, не скованные правилами.

В менеджменте организаций подобные отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого внутреннего климата в коллективе. Указанная сфера объединяется, как уже было сказано, в общем понятии «корпоративная (или организационная) культура».

Корпоративная культура внутри организаций создается путем образования определенной системы ценностей, разделяемых членами компании. Ориентировочные ценности в разных корпорациях могут быть неодинаковыми, независимо от того, чьи интересы лежат во главе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают типы руководства, линии поведения в коллективе, мотивационный аспект общения, индивидуальной и групповой деятельности.

Поэтому, если уровень корпоративной культуры в компании высокий, то линия стратегического развития заранее продиктована и направлена на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

Наиболее важной задачей при этом стало создание гибкой, адаптивной и эффективной и в конечном итоге конкурентоспособной производственной системы, в роли которой как раз и выступает корпоративная культура в организации.

Роль корпоративной культуры обусловлена её функциями, в рамках которых она определяет, как, каким образом и за счет каких затрат будут достигнуты результаты деятельности организации

Корпоративная культура провоцирует изменение соотношения между объемом производства и измеряемыми затратами, а также создает внешний образ организации, характер её взаимоотношения с внешней средой.

Целью работы является исследование концепции формирования корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности организации, а также изучение роли корпоративной культуры в современных организациях.

Для реализации цели были определены следующие задачи:

1. изучить теоретические основы корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности организации;
2. ознакомиться с понятием и сущностью корпоративной культуры.
3. выявить факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.
4. рассмотреть процесс и методы управления корпоративной культурой.
5. проанализировать российский и зарубежный опыт управления организацией на основе изменения корпоративной культуры.

В качестве объекта исследования была выбрана корпоративная культура, как средство управления организацией

Предметом исследования соответственно выступает воздействие корпоративной культуры на менеджмент организации.

В качестве теоретической базы исследования использованы учебные пособия, интернет-библиотеки, находящиеся в открытом доступе, а также отчёты исследуемых в рамках настоящей работы организаций.

Структура работы выстроена в соответствии с целью и задачами, поставленными в работе: введение, основная часть, образованная из двух глав и заключение. В завершении работы приводится список использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы исследования

1.1 Понятие и виды корпоративной культуры и уровни управления

К понимаю понятия «корпоративная культура» имеется немало подходов. В данном случае речь идет о понимании реальной сущности культуры в социальном аспекте.

В первые, более, чем 250 определений было дано на Международном философском конгрессе (1980 г.). Данный конгресс те самым объединил в себе свойства всех определений и обобщил их в форме классификаций (представленных на рисунке 1):

Рисунок 1 — Классификации свойств определений^[1]

Существуют разнообразные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

И. З. Тогузова, Т.А. Хубаев, Л.А. Туаева, З.Р. считают, что в основу понятия «Корпоративной культуры» входит не то, что организация имеет, а то, чем она является”.^[2]

Розин М., как учёный, считает, что «Корпоративная культура - это комплекс основных предположений, разработанный группой людей для формирования способности справляться с проблемами». ^[3]

Дорофеева Л.И. в свою очередь считает, что «Корпоративная культура» - это один из способов осуществления организацией своей деятельности за счет средств, формирования в компании линии убеждений и позиций, способных направить её по нужному пути развития».^[4]

Ценности включаются в определение организационной культуры. Они ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.^[5]

И, наконец, третьим важным элементом структуры «организационной культуры» считается единая система символов и знаков. Путем символьно-знаковой системы соответственно оценивается посредством которой ценностные ориентации “передаются” членам организации.

Работники через коммуникации передают их новым сотрудникам или пользователям внешней среды, толкуют различным образом, пересказывают. В итоге большее влияние оказывают на людей именно элементы фольклора организации, чем реальные положения, закрепленные в документах индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.^[6]

Таким образом, делаем вывод, что без корпоративной культуры выжить любой компании сложно вести свою деятельность, поскольку отсутствие четких связей между сотрудниками коллектива в организации приводит к непониманию и в итоге к конфликтам и снижению продуктивности. Все это приводит компанию к краху ввиду отсутствия мер по улучшению ситуации.

Любая организация имеет свою историю, этапы которой оказывают влияние на дальнейшее развитие, условия протекания жизненного цикла, устои, нормы и правила коммуникации. Например, сформировавшиеся отношения между директорами и из подчиненными не всегда дают возможность выстроить эффективную линию управления её элементами.

Корпоративная культура является отражением коммуникации между участниками коллектива организации в знаково-символьной форме.

Чем эффективнее и сильнее внутренняя культура фирмы, тем более благоприятный имидж складывается у внешне маркетинговой среды, а, следовательно, растет доверие и заинтересованность потенциального потребителя. На рисунке 2 приведем основные элементы корпоративной культуры, которые необходимо разрабатывать.

Рисунок 2 – Структура корпоративной культуры^[7].

Рассмотрим вышеуказанные пункты подробнее. В качестве философии организации рассматриваются положения корпоративной культуры, наиболее влияющие на все остальные элементы структуры. Рассмотрим каждый блок подробнее.

1. Этап формирования философии организации включает в себя процесс подробного описания морально-этических и корпоративных правил, принципов, традиций поведения и действий, которыми следует руководствоваться всем сотрудникам. Она включает в себя:

1.1. Миссию фирмы или стратегическую цель, выражающую смысл существования; общепризнанное предназначение организации, которое предприятие хочет иметь в обществе.

Например: у компании "Phillips" следующая миссия:^[8]"Изменим жизнь к лучшему"; у фармацевтической компании "Аптека 36,6"основная миссия заключается в следующем: "Нести здоровье и красоту людям"^[9]; у компании, ПАО «ГАЗПРОМ»: "Мечты сбываются" и т.д.

1.2. На втором сете стоят ценностные ориентиры. Под ними следует понимать устойчивые убеждения сотрудников о предпочтении одного представления по отношению к другому.

Ценностная линия поведения сотрудников всегда предполагает выбор, и каждая организация выстраивает свою иерархию приоритетов на определенный период жизненного цикла.

1.3. На третьем этапе положения, разработанные в процессе ценности подлежат переводу в систему того чтобы ценности не оставались простой декларацией, их переводим в принципы, т.е. основополагающие правила жизнедеятельности фирмы. Они помогают раскрыть смысл, который вкладывается в обозначенные ценности в конкретной организации.

Например: Рассмотрим основные принципы и ценностные установки компании ПАО «Газпром»:^[10]

- «Безопасность и забота об экологии. Наш приоритет – безопасность человека, окружающей среды и имущества Компании»;

- «Честность. Мы открыты и честны по отношению друг к другу, Компании, нашим партнерам, конкурентам и обществу. Наши слова не расходятся с делом»;

- «Лидерство. Мы проявляем инициативу и стремимся быть лучшими во всем, что делаем; мы ставим перед собой амбициозные цели и несем личную ответственность за результат»;

- «Менталитет победителя. Мы позитивны и верим в успех, не боимся трудностей и развиваем компетенции для эффективного решения масштабных задач»;

«Менталитет ответственного собственника. Мы бережно относимся к активам и ресурсам Компании, заботимся о сохранности и приумножении»;

-«Взаимоуважение и доверие. Мы уважаем себя и других, решаем сложные задачи вместе, доверяя профессионализму друг друга, и помогаем коллегам быть успешными».

У Объединенной энергетической компании следующие ценности, миссия и принципы:

Своей основной миссией в компании считают качественное и надежное снабжение потребителей электроэнергией, а также удовлетворение возрастающего спроса на электрическую энергию в Москве.

Строительство энергообъектов и развитие сетей, происходящие сегодня, позволяют Компании использовать современные технологии и эффективные наработки, тем самым формируя новые стандарты качества в электроснабжении потребителей столицы.

В своей повседневной деятельности сотрудники руководствуются следующими принципами:

Ответственность. Осознание своей роли в сложном жизненно важном для города рынке, требующем высочайшего уровня профессионализма и не дающего права на ошибку. Осознание работниками ответственности за нормальное функционирование городского хозяйства и жизнедеятельность миллионов людей. Эта ответственность является ключевым стимулом эффективной работы «ОЭК».^[11]

Эффективность. ^[12]В компании все сотрудники считают своим основным долгом добиваться эффективного отпуска электрической энергии и рационально использовать инвестиции. Важной задачей при этом является поддержание высокого уровня операционной эффективности. Это составляет основу деятельности компании.^[13]

Качество. В компании существует убеждение, что клиенты должны получать качественные услуги, что связано не только к качеству электроэнергии, но и к выстраиванию взаимодействия с клиентами. Именно поэтому большая часть инвестиций приходится на развитие инфраструктуры и новые технологии, а также на квалифицированные кадры, обучение и мотивацию персонала.^[14]

Во второй блок входят элементы ценностно-нормативного характера. То есть в данном случае имеется ввиду такая культура, которая помогает практически реализовать заявленные ценности и фактически сделать их нормами повседневного поведения.

Например, свод правил, опубликованный для ознакомления и принятия сотрудниками и партнерами организации; этическая памятка, представляющая собой напоминание основных требований к работе и деловому общению сотрудникам организации.

3. Блок культуры внутренних коммуникаций говорит о способах и распространяемой информации на предприятии. Блок состоит из элементов, предполагающих формы непосредственного контакта людей между собой.

В блок Социально-психологической культуры входят элементы, характеризующие состояние межличностных и групповых отношений в компании.

Блок событийной культуры включает в себя: Корпоративные мифы, легенды, истории, традиции поведения, ритуалы и посвящения в сотрудники — способы неформальной коммуникации, обозначающие основные идеи и ценности конкретной организации в образно-символической форме.

6. Культура внешней идентификации включает в себя: фирменный цвет; товарный знак; слоган; логотип.

Все эти элементы определяют фирменный стиль компании, обеспечивающий визуальное и смысловое единство товаров и услуг, всей исходящей от фирмы информации, ее внутреннего и внешнего оформления.

Корпоративная культура как маркетинговая коммуникация делает фирму более успешной и конкурентоспособной, т.к. помогает завоевать рынок за счет высокой репутации, позволяет получать максимальную отдачу от персонала за счет согласованности действий и клиентоориентированности.^[15]

1. Силовая культура формируется тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином.

В такой ситуации часто наблюдается большая текучка среди менеджеров среднего звена.

1. Второй тип культуры - Ролевая (бюрократическая) культура. Она характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки.

Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается.

3. Далее идёт тип Личностной культуры. Этот вид в настоящее время встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и без помощи друг друга.

4. В качестве четвертого типа выделяют Целевую культуру. Она, как правило, формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Рассмотрим типы корпоративных культуры по характеру, описываемому системой признаков, заданных по трем основаниям.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа.

Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Позитивная культура характеризуется следующим:

1. Восприятием сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.

2. Осознанным принятием личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Это в совокупности, порождает добросовестное отношение к своим производственным обязанностям как норму поведения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям фиктивно-трудовой активности;

3. Ориентацией сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализаций такого рода ориентации формирует у работников ощущение своей ответственности за качество продукта собственной деятельности и порождает заинтересованность в повышении. Профессионально-трудовая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и не обладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом;

4. Позитивной оценкой влияния профессионально-трудовой деятельности на личностное развитие;

5. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Позитивная корпоративная культура, ассимилирует положительные мифы, основанные не на манипулятивно-психологической пропаганде, "разоблачение" которых существенно ухудшает отношения работников к организации, а отражающие реальное положение дел. Мифы позитивной корпоративной культуры, отражая тенденции развития сферы ценностей организации ориентируют сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых в деятельности стимулирует эффективность деятельности предприятия. ^[16]

1.2 Сущность, функции и свойства корпоративной культуры

Постепенно начинает приходить понимание того, что персонал организации живет и управляется по тем же законам, что и любая другая общность, что при взаимодействии с ним необходимо учитывать его особенности, его культуру. В лексиконе современного российского менеджмента появляется новое понятие – «корпоративная культура». Осознается тот факт, что корпоративная культура есть в любой организации, независимо от того, знают там об этом или нет.

Очевидно, что, с одной стороны, культура может быть позитивной или негативной с точки зрения целей организации, а с другой –ее нельзя изменить в одно мгновение. Большинство руководителей организаций уже сегодня уверено, что корпоративную культуру нельзя отменить или объявить, с ней можно только взаимодействовать, чтобы постепенно изменять или развивать.

В теории управления утвердилось мнение, корпоративная культура – это междисциплинарное направление исследований, находящееся на стыке нескольких областей знания: менеджмента, организационного поведения, социологии, психологии, культурологии.

Существует множество определений корпоративной культуры, хронологическая последовательность представления которых позволяет проследить углубление познаний в данной области с течением времени. При этом понятия «организационная культура» и «корпоративная культура» считаются идентичными.

Итак, несмотря на разнообразие определений и толкований корпоративной культуры, в них есть ряд коррелирующих моментов. Во-первых, авторы ссылаются на базовые образцы поведения и действий, которых придерживаются члены организации. Эти образцы часто связаны с видением окружающей среды и регулирующих ее переменных.

Во-вторых, ценности, которых может придерживаться персонал, также являются общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации.

Итак, корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде.

Это отражается в поведении членов организации, их взаимодействии, в восприятии себя и окружения. Рассмотрим основные свойства корпоративной культуры. Как любая развивающаяся система, корпоративная культура обладает свойством динамичности. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены).

На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успешное достижение поставленных задач. Приоритетами культуры таких предприятий являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и оплачиваются.

Все это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее организационной культуре. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, корпоративная культура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям.

Медленно растущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура может достаточно долго существовать без изменений и движения вперед, до тех пор, пока какие-либо действительно серьезные противоречия не взорвут.

Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что корпоративная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое.

Данная система руководствуется определенной миссией в обществе и собственными приоритетами.

Элементы, составляющие корпоративную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

Корпоративная культура обладает свойством относительности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

Еще одно свойство – неоднородность. Внутри корпоративной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры: по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п., называемыми субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую культуру, либо какой-либо из ее элементов.

Субкультура может находиться в том же измерении, что и доминирующая культура, или создавать в ней как бы второе измерение. К первому виду взаимосвязи относятся, например, субкультура центрального аппарата управления, культура окружения президента компании, топ-менеджеров и т.п. Во втором случае ключевые ценности доминирующей культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором для себя других, как правило, не конфликтующих ценностей. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Субкультуры являются, как правило, следствием проблем и опыта, через которые прошли подразделения организации. Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции доминирующей культуре, в оппозиции структуры власти и органов управления либо в оппозиции к определенным элементам общей корпоративной культуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т.п.

Разделяемость –еще одно важнейшее свойство корпоративной культуры. Любая культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом организации.

Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы корпоративной культуры. Причем такое влияние не является насильственным, принуждающим, а строится на добровольном и естественном принятии работниками постулатов корпоративной культуры в качестве своих собственных.

Среди основных факторов, влияющих на степень разделяемости корпоративной культуры ее членами, можно назвать следующие:

1. Набор и отбор персонала с учетом соответствия его ценностных ориентации и целей нормам корпоративной культуры.

2. Социальная перспективность, экономическая успешность и стабильность работы предприятия, создающие у персонала уверенность в будущем, подтверждающие правильность выбранного курса и рождающие приверженность своей организации, ее культуры.

3. Небольшая (в рамках объективной необходимости) текучесть, поскольку кратковременное пребывание в организации не дает возможность человеку осознать и освоить элементы организационной культуры.

4. Соответствие целей предприятия и целей работника, прежде всего по наиболее полному удовлетворению потребностей обоих, закрепленное в основных элементах корпоративной культуры.

5. Наличие в организации пакета эффективных мер и способов внедрения и поддержания корпоративной культуры, таких, как внутриорганизационный тренинг, методы социализации персонала, системы научения, является базисом для роста сплоченности персонала.

6. Существует мнение о том, что основные элементы культуры организации принимаются ее членами бездоказательно, они как бы сами собой разумеются. Такое утверждение справедливо только для персонала с достаточно высокой степенью разделяемости.

Но было бы неправильно утверждать, что только такой персонал и работает в организации. Поэтому вопрос доказательства права на жизнь той или иной культуры стоит, и порой достаточно остро.

7. Свойство адаптивности корпоративной культуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила культуры. Сила является функцией от трех параметров:

-разделяемости –т.е. количества работников, разделяющих данную культуру (см. предыдущее свойство);

-объемности –т.е. проработке и конкретизации элементов корпоративной культуры в глубину, высоту и ширину, если апеллировать математическими терминами. Этот параметр отражает, сколь велико количество важнейших предположений, установок и ценностных ориентации, задаваемых сотрудникам, сколь конкретно и глубоко они разработаны в организации, насколько они ясны сотрудникам и как высоки требования по их осуществлению;

-гибкости –т.е. создания механизма регулярного аудита и корректировки параметров культуры по мере выполнения целей, появления новых ориентиров, внедрения инноваций, развития форм и методов управления. Далее рассмотрим функции организационной культуры. Существование любой системы анализируется и оценивается по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять.

Вместе с тем общая совокупность функций культуры компании остается неизменной и включает в себя следующие функции.

1. Познавательная. Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках культуры организации такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свой статус в определенном коллективе, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п.

2. Ценностно-образующая. Ее назначение заключается в формировании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильном пониманию тех гуманистических ценностей, которые предлагает окружающий человека мир. Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя усвоению базовых ценностей.

3. Коммуникационная. Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации.

4. Нормативно-регулирующая. Эта функция благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Нормативно-регулируемая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации.

5. Мотивирующая. Принадлежность к сильной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и морального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.

6. Инновационная. Это внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее является создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета как у поставщиков, так и у потребителей.

7. Стабилизационная. Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении компромисса на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.

Краткие выводы по первой главе.

В ходе разработки положений первой главы мной были выявлены основные выводы, полученные в ходе разработки теоретического материала.

1. Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде.
2. Корпоративная культура выполняет несколько типов функций: познавательная, ценностно- образующая, стабилизационная, коммуникационная, нормативно-регулирующая, мотивирующая, инновационная.
3. Глава 2. Анализ корпоративной культуры российских и зарубежных компаний

2.1 Анализ российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры

В современной системе управления для представителя одной культуры становится сложным не критиковать иные, отличные от его, культуры. Представитель культуры обычно при оценке руководствуется собственными привычными критериями оценки эффективности. Ведь за правилами и символами лежат определенные ценностные приоритеты. Еще труднее бывает удержаться от копирования, соблазна перенести на другую культурную почву, то, что понравилось за границей.

Подобные попытки зачастую происходят постоянно, что автоматически приводит к неожиданным эффектам. Известен пример, что в процессе своего развития американцы повели себя необычным образом. В частности, они попытались применить практику внедрения корпоративной культуры другой страны, в частности, Японии. ^[17]

В начале 90-х Американцы были поражены эффективностью японской экономики и пробовали перенести ее принципы на свои предприятия. Для этого ряд корпораций приглашали японских консультантов и давали им карт-бланш на изменения.^[18]

В одной из компаний японский консультант полностью изменил пространственные границы. Он разрушил привычные для американских менеджеров "выгородки", закрыл персональные кабинеты топ-менеджеров и посадил всех руководителей компании в одном большом зале. Все оказались на виду друг у друга.

Легко можно подойти к топ-менеджеру и задать вопрос, когда он свободен. Да и контроль над менеджерами среднего звена постоянный, непосредственно визуальный. Но только оказалось, что американские управленцы так работать не могут. Им требуется личное пространство, которое можно обжить, сделать уютным и удобным. Они потребовали, хотя бы невысокие барьеры, хоть какое-то обозначение границ.

Впрочем, как известно, позже американский менеджмент вообще отказался от копирования японской концепции руководства, стало вновь модным развивать свои американские традиции в управлении.

Подобные примеры позволяют сделать вывод о том, что перенос систем и практик из культуры в культуру может приводить к мало предсказуемым результатам, оказывать эффекты отличные от тех, которые наступают в той культуре, в которой они возникли.

К такому выводу приводит и анализ опыта работы зарубежных консультантов в России. Многие из них приезжали и пробовали работать с российскими бизнесменами. В 90-ые годы это было новым и модным опытом, и на семинары с участием западных специалистов собиралось множество участников. Но чаще всего они оказывались разочарованными. А сами, известные и успешные на Западе консультанты, говорят о том, что чувствуют какой-то непонятный барьер, мешающий им устанавливать контакт и добиваться в России тех же эффектов, что и у себя на родине.^[19]

О том же свидетельствует и теперь уже достаточно многочисленный опыт менеджеров, прошедших обучение в западных бизнес школах. Многие из них говорят, что это было очень интересно, но полученные знания абсолютно не применимы, не востребованы в России.

В Германии вопросами организации обучения для менеджеров занимался преимущественно фонд Кербера. Актуально было также и обучение не только немецких специалистов, но и российских. Затем, это потеряло всякую актуальность и в Германии отказались от реализации данного проекта.^[20]

Статистика свидетельствовала о том, что 60% выпускников оставалась работать в Германии, а остальные находили себе места в России, но в основном в представительствах западных компаний.^[21]

Очевидно, что любые серьезные профессиональные знания и технологии абстрактно интернациональны, всемирны, но управление предполагает большой удельный вес работы с людьми, взаимодействия и воздействия, и здесь культура имеет решающее значение.

У российских менеджеров только недавно возникла новая специализация – управление корпоративной культурой. «Культурные управленцы» появились во многих крупных компаниях – прежде всего в структурах, объединяющих разнопрофильные предприятия, которые работают во многих регионах России. И хотя менеджеры этого профиля обычно числятся в составе кадровых подразделений, круг их обязанностей намного шире, чем у обычного кадровика. ^[22]

Являясь материальным воплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании – как внутри фирмы, так и направленные вовне.

Случилось так, что крупным российским компаниям, появившимся в последнее десятилетие, пришлось создавать свои традиции с нуля. Смена собственников предприятий наложилась на смену экономических формаций, и выяснилось, что ревизии пришлось подвергнуть практически все: от практики соцсоревнования и досок почета до процедуры приема на работу. Советские традиции остались в прошлом, а взамен ничего не появилось.

В рамках настоящей работы проведем анализ организации и ее корпоративной культуры. В качестве объекта исследования примем сеть отелей международного класса «Hilton».

У компании есть своя индивидуальная целевая платформа развития. В качестве основной цели Целевая платформа корпорации Hilton состоит из концепции, миссии и ценностей. Благодаря наличию платформы компанию воспринимают как единый глобальный значимый бренд.^[23]

Как отмечает руководство, ежедневное выполнение своих обязанностей предоставляет уникальную возможность пообщаться с миллионами людей и доказать им, что Hilton является самой гостеприимной компанией в мире.

Общение с клиентами является основным ключом к успеху, а сами работники, является основой всей деятельности. Сотрудники компании сосредоточены по всему миру объединяет общая цель — наша концепция, миссия и ценности, которые вдохновляют нас стремиться к большему для наших гостей, владельцев, общества и друг для друга. В рамках стремления произвести на клиентов незабываемое впечатление компания старается помнить о Кодексе деловой этики, который помогает её сотрудникам придерживаться высочайших этических стандартов.

С информационной точки зрения данная сеть отелей зарекомендовала себя как ответственный и успешный участник рынка.

«Безусловно, корпоративная культура или ее элементы есть в любой компании. Вопрос об управлении корпоративной культурой возникает, когда компания разрастается. Идеология островитян, живущих отдельно от всех, невозможна для коллективов общей компании. Кстати, ошибочно считать, что целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается лишь персоналом компании. Организация стремиться включать в элементы корпоративной культуры стратегических партнеров и акционеров, и потребителей продукции, и власти, и население регионов, в которых работает компания. Всем этим группам, интересы которых порой не совпадают, необходимо предложить единый продукт, создающий представление о компании в целом.

2.2 Проблема формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура как небольшой фирмы, так и транснационального холдинга, помимо внутренней специфики, обеспечиваемой личностными факторами, определяется и следующими внешними факторами: национальной экономикой и менталитетом; сектором экономики, типом производства; уровнем экономического, социально-политического и культурного развития региона, в котором расположено конкретное предприятие. Национальный менталитет и стиль управления определяют особенности корпоративной культуры, складывающейся на предприятиях данной страны. Например, в Америке доминирует культура успеха, в Европе – согласия, в России – принадлежности, правил, силы. Остановимся на главных принципах формирования корпоративной культуры, к которым относятся следующие.

1. Принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации. Это означает, что культура должна выражать не только отношения между членами какой -либо производственной или хозяйственной системы, но и комплекс представлений о назначении данной системы в целом и ее членов в частности, целях, характере продукции и рынках, которые определяют эффективность функционирования организации.
2. Принцип первоочередности определения ценностей и философии компании. Это значит, что процессу формирования культуры всегда должно предшествовать предварительное определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желаемы для данной организации.
3. Принцип историчности. Он означает, что культура не поддается простому манипулированию, она складывается годами и десятилетиями и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления на производстве.
4. Принцип отрицания силового воздействия. То есть нельзя искусственно навязывать слабой культуре, свойственной какой-либо экономической системе, сильную или, наоборот, слабую или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном случае и неэффективной в другом –все зависит от конкретных условий.
5. Принцип комплексности оценки. Это означает, что оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Он предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность фирмы, но и множества невидимых опосредованных путей влияния, и здесь особенно важно принимать во внимание культуру в ходе организационного изменения и развития экономической системы.

Как уже было отмечено выше, культуру в ходе организационного изменения и развития экономической системы. Как уже было отмечено выше, культура компании складывается из определенных организационных атрибутов при условии, что они воспринимаются большинством членов коллектива и оказывают влияние на поведение этих членов. Поэтому при формировании и развитии культуры организации наряду с основными принципами необходимо принимать во внимание ряд ее признаков, среди которых наиболее существенны следующие:

–культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

–культура организации регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;

–культура организации создается людьми, т.е. она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;

–культура организации полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

–культура неосознаваемая;

–культура организации способна изменяться;

–культура организации осознаваема и организации познаваема;

–культуру организации нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода всякий раз раскрывается по-разному (по-новому);

–культура организации есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии (рисунок 3).

Рисунок 3 – Основные признаки корпоративной культуры

По данным рисунка видно, что основными признаками являются действия сотрудников, познаваемость и способности людей меняться в плане поведения.

Формирование корпоративной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

1. Так называемого символического руководства, т.е. создания символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.

2. Концентрации усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм.

3. Создания и расширения в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности.

4. Изменения поведения сотрудников в связи с переживанием реальных успехов организации.

5. Создания знаков корпоративной культуры, выражающих ценности и нормы.

6. Комбинирования директивных и косвенных способов формирования корпоративной культуры. Следует также отметить значение обмена информацией для формирования организационной культуры: использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование ее членов и потребителей продукции о политике и целях организации.

Процесс формирования организационной культуры предусматривает следующие подходы:

–внутренний подход –предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов;

–когнитивный подход (обеспечение знаниями) –ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;

–символический подход –предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, церемоний, фиксированных этапов истории развития организации, легенд, фигур-символов(людей);

–побуждающий подход –привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. Фирма может оплачивать работу своих служащих так же или выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала.

Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала.

Обязательное условие –обучение и планирование карьеры –осуществляется «каскадно», т.е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня. Заслуживает внимания тот факт, что различные ритуалы и церемонии могут быть частью мотивационной стратегии.

Формирование корпоративной культуры любой компании происходит в определенной производственной и социальной среде под воздействием требований рынка и удовлетворения потребностей клиентов и посредством этих своих собственных интересов.

Невозможно создать успешно работающую организацию, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды и не обладает приемами гибкого реагирования на требования рынка. С другой стороны, невозможно представить организацию без своего собственного внутреннего пространства, своих принципов и законов взаимодействия, внутриорганизационного климата.

В процессе формирования корпоративной культуры разрабатываются цели, задачи и сфера деятельности предприятия по двум основным направлениям: внешней адаптации и внутренней интеграции. На организацию оказывает значительное влияние внешняя среда, что, естественно, сказывается на ее культуре.

Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две весьма существенные проблемы.

Первая –это внешняя адаптация, что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. ^[24]

Вторая –это внутренняя интеграция: как работники организации решают ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы, показанные на рисунке 4.

Рисунок 4 – Проблемы в организации^[25]

Итак, каждая фирма приходит к осознанию необходимости наличия собственной корпоративной культуры по-своему, но при этом процесс формирования состоит в основном из следующих этапов:

1. Основателем (или основателями) принимается решение о создании нового предприятия.^[26]

2. Вокруг основателя создается базовая группа единомышленников, разделяющих идеи основателя и готовых ради этих идей работать, тратить деньги и энергию, рисковать, продвигая эти идеи в жизнь.

3. Начинаются действия по созданию организации: изыскиваются средства (финансовые, материальные), получаются патенты и лицензии, регистрируется компания, арендуется помещение для работы, и решаются организационные вопросы по его оформлению в пригодное для работы состояние.

4. Параллельно или следом решается задача набора и отбора персонала в фирму. И уже в основе этого этапа лежит определенное требование соответствия персонала главной бизнес –идее предприятия и его основным ценностям. Таким образом, начинает формироваться единство будущих членов коллектива, которое станет фундаментом корпоративной культуры. Если индивидуум в большей степени руководствуется своими интересами и потребностями, то коллективом правят идеи.

5. Начинается детальная проработка проблем внешней адаптации и внутренней интеграции как основных направлений формирования организационной культуры. Безусловно, главная роль, в разработке основ будущей культуры принадлежит основателю фирмы. Его внутренние качества, убеждения, а также испытания, посылаемые судьбой и формирующие характер и мировоззрение, определяют индивидуальный и глубоко личностный подход к постановке целей предприятия, разработке его стратегии, определению важнейших параметров корпоративно.

Итак, на основании вышеизложенного, все факторы, влияющие на корпоративную культуру фирмы, можно объединить в две группы: –внеорганизационные факторы –национальные особенности, традиции, экономические реалии, господствующая культура в окружающей среде.–внутриорганизационные факторы –личность руководителя, миссия, цели и задачи организации, квалификация, образование, общий уровень персонала При более детальном анализе выделяют шесть основных факторов формирования корпоративной культуры, а именно: территория и собственность, размер, технология, цели и задачи, окружение, персонал.

1. Первым фактором формирования корпоративной культуры являются история организации и собственность. Новые предпринимательские структуры должны быть или агрессивными и независимыми, или гибкими, приспосабливающимися к внешней среде и конъюнктурным изменениям рынка. Централизованная собственность –обычно в семейных фирмах или организациях, где доминирует ее основатель, будет стремиться к власти с жестким контролем и управлением ресурсами

2. Вторым фактором, влияющим на корпоративную культуру, является размер организации –единственно важная переменная, влияющая на выбор структуры и культуры. Специализированные предпринимательские структуры, которые требуют систематической координации, разрабатывают специализированные методики, процедуры и создают специализированную власть, подталкивающую организацию к ролевой культуре. Действительно, если организация по достижении определенного размера не может измениться в направлении ролевой культуры, то она неэффективна. При отсутствии ролевой культуры возможен соответствующий поток информации для адекватного управления работой. Особые действия (такие, как создание дочерних компаний пли радикальная децентрализация) могут помочь главной организации создать другую организационную культуру управления.

3. Третьим фактором, влияющим на формирование корпоративной культуры, является технология.

Исследование промышленных предприятий определило три основных к атегории систем производства:–штучное и мелкосерийное производство;–большие серии и массовое производство; –поточное производство.

Технология не всегда четко указывает на определенную организационную культуру, но все же основные соответствия можно перечислить:

–рутинные программируемые операции более подходят для ролевой культуры, чем для какой-нибудь другой;

–дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует тщательного контроля, наблюдения и компетенции: это больше подходит ролевой культуре;

–технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому производству или больших капиталовложений, способствуют большому размеру и, следовательно, ролевой культуре –разрывные, отдельные операции –единичное производство и одноразовая работа –подходят для культуры власти или культуры задачи;

–быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или культуры власти (здесь они более эффективны);

–задания с большой степенью неизвестности требуют систематизированной координации и предполагают ролевую культуру;

–рынкам, где координация и однородный подход более важны, чем адаптация, подойдет ролевая культура.

4. Четвертым важным фактором формирования корпоративной культуры являются стратегические цели в смысле стремлений, замысле назначении и задачи. На практике это различие не всегда легко сделать. Любой пункт из приведенного ниже списка может быть и целью, и задачей в зависимости от ситуации в организации в определенное время. Эффективность организации зависит от понимания понятий «цель» и «задача». Многие менеджеры не имеют четкого понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их каждодневной деятельности. При формировании корпоративной культуры цели могут быть следующие: прибыль, качество продукта или услуг, выживание, хорошее место для работы, рост, источник работы, место на рынке, национальный престиж, репутация и др.

Обеспечение качества продукции легче всего контролируется в ролевых культурах, а цели роста лучше реализуются при наличии культуры власти, но не во всех случаях. Для каждой из возможных целей трудно подобрать организационную культуру. Имеется также обратная связь между целями и задачами и корпоративной культурой.

Из других факторов, влияющих на реализацию целей и выполнение задач, может быть поиск максимума прибыли коммерческих организаций с учетом риска, ограничений в окружающей среде, давления на людей, этических проблем.

5. Пятым фактором, влияющим на корпоративную культуру, является стабильное окружение, которое являлось рынком сбыта продукции организации, но, тем не менее, имело на нее мало влияния. На современном этапе основной характеристикой окружения –экономического, финансового, конкурирующего, юридического, общественного, политического, технологического –является его бурный характер. Изменения в окружении требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей на различные изменения на рынке и во внешней среде. Для большей эффективности корпоративной культуры структурные подразделения должны соответствовать выпускаемому продукту или оказываемой услуге, географическому месту, типу распределения и покупателю, в то время как ролевая культура и функциональная организация могут соответствовать специализированным рынкам и продукции с длительным жизненным циклом.

6. Шестым фактором, влияющим на корпоративную культуру, является персонал организации:

– личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые правила ролевой культуры;

–большей потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура;

–потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться культурой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на «личность» и отрыве мышления;

–следует уделять большее внимание не только отбору и оценке личностей, но и проблемам руководства творческими, талантливыми людьми.

Краткие выводы по второй главе

По итогам разработки положений второй главы удалось вывить, что корпоративная культура организации зависит от географического положения экономического субъекта. Это обусловлено тем, что традиции корпоративных внутри культур неодинаковы в каждой конкретной стране .

Кроме того, мной были выявлены основные факторы, влияющие на корпоративную культуру, среди которых: территория, собственность, размер, технология, цели и задачи, окружение, персонал.

Заключение

В настоящей курсовой работе, посвященной теме «корпоративной культуры в организации», был проведён анализ понятия корпоративной культуры в структурах отечественных организаций и некоторых зарубежных организаций и проведена оценка самого влияния корпоративной культуры на общую деятельность экономических субъектов.

После изучения теоретических аспектов в первой главе был сделан вывод о том, что в современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Было проведено сравнение между понятиями «общество» и «организационная культура», и был сделан вывод, что, несмотря на обнаружение многими учеными этих понятий, они различны, хотя и имеют сходные характеристики.

Как и любая система, корпоративная культура состоит из определенных компонентов, которые отличаются друг от друга с точки зрения наглядности и сложности. Некоторые факторы влияют на эти составляющие и, следовательно, на формирование корпоративной культуры в целом.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном влиянии ее источников. Они запрещают друг другу и ограничивают область действительно возможных методов реализации личных ценностей в конкретной компании, тем самым определяя их содержание и иерархию, оторая доминирует в команде. Выделенная таким образом иерархическая система ценностей дает наиболее подходящие методы для их реализации, которые при включении в методы деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Организационная культура всегда связана с прежним опытом организации. Именно опыт принятия решений и действий внутри и во вешней среде компании, а также и в ценностных ориентирах, и в нормах, и в ритуалах.

В настоящее время в России наблюдается очень быстрый рост организаций и по числу сотрудников, и по оборотам. Такой рост требует реструктуризации. Создаются холдинги и холдингообразные структуры, и ими надо управлять. Становиться актуальной задача, осознанная зарубежными крупными корпорациями уже достаточно давно, а именно формирование единой корпоративной культуры, для объединения всех структур организации, для поддержания имиджа брэнда и создания положительной деловой репутации на базе соблюдения заявленного стандарта качества. Но, в результате проведенного анализа российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры, можно сделеть вывод, что для России говорить о массовом формировании корпоративных культур преждевременно. Это довольно длительный и сложный процесс, требующий повышенной мотивированности сотрудников организаций. Поэтому успешный опыт зарубежных компаний используется не всегда. Такое явление как «корпоративная культура» на территории нашей страны представлено в основном только российскими корпорациями, выходящими на международный рынок или имеющими крупных зарубежных партнеров, и представительствами зарубежных компаний в России.

Список использованной литературы

1. Акмаева, Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2018. – 442 с.
2. Баранников, А.Ф. Теория организации / А.Ф. Баранников. – Москва : Юнити-Дана, 2015. – 700 с.
3. Блинов, А.О. Теория менеджмента / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова ; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 304 с.
4. Говард, Бехар Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks / Бехар Говард ; перевод М. Суханова. — 8-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2019. — 192 c.
5. Дорофеева, Л.И. Основы теории управления: учебник и практикум для среднего профессионального образования и бакалавриата : [16+] / Л.И. Дорофеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2020. – 424 с.
6. Журавлева, Г. П. Экономическая теория: микроэкономика-1, 2, мезоэкономика / Г.П. Журавлева, В.В. Громыко, М.И. Забелина и др. ; под общ. Ред. Г.П. Журавлевой ; Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова. – 7-е изд. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 936 с. :
7. Ким, С.А. Теория управления / С.А. Ким. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 240 с.
8. Климович, Л.К. Основы менеджмента : [12+] / Л.К. Климович. – 2-е изд., стер. – Минск : РИПО, 2015. – 279 с.
9. Коршикова, М.В. Теория организации / М.В. Коршикова ; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Ставропольский государственный аграрный университет, Кафедра менеджмента. – Ставрополь : Ставропольский государственный аграрный университет, 2016. – 144 с.
10. Кудрявцев, А.А. Введение в количественный риск-менеджмент : [16+] / А.А. Кудрявцев, А.В. Радионов ; Санкт-Петербургский государственный университет. – Санкт-Петербург : Издательство Санкт-Петербургского Государственного Университета, 2016. – 192 с.
11. Лукашевич, В. В. Основы менеджмента / ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко. – 2-е изд., перераб. И доп. – Москва : Юнити-Дана, 2015. – 271 с.
12. Люханова, С.В. Менеджмент организации : [16+] / С.В. Люханова. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2019. – 332 с.
13. Максимцов, М. М. Менеджмент / ред. М.М. Максимцов, М.А. Комаров. – 4-е изд., перераб. И доп. – Москва : Юнити-Дана, 2015. – 343 с.
14. Марусева, И.В. Менеджмент и маркетинг в сервисе (PR и реклама как инструментарий) : [16+] / И.В. Марусева, А.В. Кокарева ; под общ. Ред. И.В. Марусевой. – Изд. 2-е, перераб. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2019. – 591 с. :
15. Маслова, Е.Л. Менеджмент / Е.Л. Маслова. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 333 с.
16. Михненко, П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва: Университет «Университет», 2018. – 520 с.
17. Понуждаев, Э.А. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение / Э.А. Понуждаев, М.Э. Понуждаева. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. – Кн. 1. – 661 с
18. Понуждаев, Э.А. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение / Э.А. Понуждаев, М.Э. Понуждаева. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. – Кн. 2. – 434 с.
19. Родионова, Н.В. Методы исследования в менеджменте / Н.В. Родионова. – Москва : Юнити-Дана, 2015. – Модуль 1. Организация исследовательской деятельности. – 415 с
20. Розин, М. Успех без стратегии: технологии гибкого менеджмента / М. Розин. – Москва: Альпина Паблишерз, 2016. – 332 с
21. Солдатова, С.Э. Методы исследований в менеджменте / С.Э. Солдатова, Н.Ю. Лукьянова, Л.М. Чеглакова. – Москва : Директ-Медиа, 2014. – 342 с.
22. Столяренко, А.М. Психология менеджмента / А.М. Столяренко, Н.Д. Амаглобели. – 2-е изд., испр. И доп. – Москва : Юнити-Дана, 2015. – 455 с.
23. Тогузова, И. З. Финансовый и инвестиционный менеджмент / И.З. Тогузова, Т.А. Хубаев, Л.А. Туаева, З.Р. Тавасиева ; Финансовый университет при Правительстве РФ. – Москва : Прометей, 2018. – 375 с.
24. Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А.Н. Фомичев. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. – 468 с.
25. Харитонова, И.В. Основы теории принятия управленческих решений / И.В. Харитонова ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Северный (Арктический) федеральный университет имени М.В. Ломоносова, Филиал в г. Коряжме Архангельской области. – Архангельск : САФУ, 2015. – 155 с.
26. https://www.philips.ru/c-w/better-me-better-world.html
27. http://uneco.ru/o-kompanii/missiya-i-principy
28. https://csr2018.gazprom-neft.ru/downloads#report_parts
29. https://www.gazprom.ru/about/

1. Составлено по Горяйнова, Н. М. Корпоративная культура : учебное пособие / Н. М. Горяйнова. — 2-е изд. — Челябинск, Саратов : Южно-Уральский институт управления и экономики, Ай Пи Эр Медиа, 2019. — 224 c. ↑

2. Тогузова, И. З. Финансовый и инвестиционный менеджмент / И.З. Тогузова, Т.А. Хубаев, Л.А. Туаева, З.Р. Тавасиева ; Финансовый университет при Правительстве РФ. – Москва : Прометей, 2018. – 375 с. ↑

3. Марусева, И.В. Менеджмент и маркетинг в сервисе (PR и реклама как инструментарий) : [16+] / И.В. Марусева, А.В. Кокарева ; под общ. Ред. И.В. Марусевой. – Изд. 2-е, перераб. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2019. – 591 с. : ↑

4. Лукашевич, В. В. Основы менеджмента / ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко. – 2-е изд., перераб. И доп. – Москва : Юнити-Дана, 2015. – 271 с. ↑

5. Марусева, И.В. Менеджмент и маркетинг в сервисе (PR и реклама как инструментарий) : [16+] / И.В. Марусева, А.В. Кокарева ; под общ. Ред. И.В. Марусевой. – Изд. 2-е, перераб. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2019. – 591 с. : ↑

6. Розин, М. Успех без стратегии: технологии гибкого менеджмента / М. Розин. – Москва: Альпина Паблишерз, 2016. – 332 с. ↑

7. Составлено автором ↑

8. https://www.philips.ru/c-w/better- me-better-world.html ↑

9. Маслова, В. Управление персоналом 4-е изд., пер. и доп. Учебник и практикум для СПО ↑

10. https://www.gazprom.ru/about/ ↑

11. http://uneco.ru/o-kompanii/missiya-i-principy ↑

12. http://uneco.ru/o-kompanii/missiya-i-principy ↑

13. http://uneco.ru/o-kompanii/missiya-i-principy ↑

14. http://uneco.ru/o-kompanii/missiya-i-principy ↑

15. Говард, Бехар Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks / Бехар Говард ; перевод М. Суханова. — 8-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2019. — 192 c. ↑

16. Говард, Бехар Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks / Бехар Говард ; перевод М. Суханова. — 8-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2019. — 192 c. ↑

17. Харитонова, И.В. Основы теории принятия управленческих решений / И.В. Харитонова ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Северный (Арктический) федеральный университет имени М.В. Ломоносова, Филиал в г. Коряжме Архангельской области. – Архангельск : САФУ, 2015. – 155 с. ↑

18. Харитонова, И.В. Основы теории принятия управленческих решений / И.В. Харитонова ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Северный (Арктический) федеральный университет имени М.В. Ломоносова, Филиал в г. Коряжме Архангельской области. – Архангельск : САФУ, 2015. – 155 с. ↑

19. Говард, Бехар Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks / Бехар Говард ; перевод М. Суханова. — 8-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2019. — 192 c. ↑

20. Лукашевич, В. В. Основы менеджмента / ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко. – 2-е изд., перераб. И доп. – Москва : Юнити-Дана, 2015. – 271 с. ↑

21. Люханова, С.В. Менеджмент организации : [16+] / С.В. Люханова. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2019. – 332 с. ↑

22. Люханова, С.В. Менеджмент организации : [16+] / С.В. Люханова. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2019. – 332 с. ↑

23. Кодекс деловой этики компании Hilton. ↑

24. Лукашевич, В. В. Основы менеджмента / ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко. – 2-е изд., перераб. И доп. – Москва : Юнити-Дана, 2015. – 271 с. ↑

25. Составлено автором ↑

26. Лукашевич, В. В. Основы менеджмента / ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко. – 2-е изд., перераб. И доп. – Москва : Юнити-Дана, 2015. – 271 с. ↑