Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие стратегии. Процесс разработки стратегии. Факторы влияющие на формирования стратегий)

Содержание:

Введение

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений , системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Вопросы управления персоналом неразрывно связаны с управлением организацией. Управление персоналом – это управление ресурсами в стратегическом планировании и стратегическом управлении организацией.

Стратегическое планирование не тождественно известному в свое время перспективному планированию. Перспективный план не учитывал механизма его реализации.
Стратегическое планирование — это особый механизм регулирования плановых решений (оформленных в виде стратегий, концепций, приоритетов).
Существенное отличие стратегического планирования от стратегического управления состоит в принципиально разных альтернативных моделях "корпоративного менеджмента": планирование и развитие организации, согласно мышлению, "от прошлого через настоящее к будущему" или стратегическое управление — "от образа будущего бизнес-успеха к настоящему" .
Повышенное внимание современного бизнеса к стратегическому управлению определяется его природой, базирующейся на конкуренции, борьбе, и возможностями этого вида управления решать современные задачи. В этом плане становится необходимым изучение факторов, обусловливающих конкуренцию в бизнесе, и соответственно учет их действия при разработке и реализации стратегии компании.

Поэтому в первой части настоящей работы рассмотрены принципы стратегического управления организацией и на их базе во второй части рассмотрен один из подходов к стратегическому управлению персоналом.

1. Сущность стратегического управления в организации

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея, необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, непосредственно для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Понятие стратегии. Процесс разработки стратегии.

Следует отметить, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой — терминами «управление» и «менеджмент». Существует множество определений понятия «управление». В общем виде, управление — это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах.Например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. д. Английское слово «management», означающее в переводе на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению. Слово «менеджмент» следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в последнее время этот термин стал использоваться в более расширенном плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней применяются корпоративные методы управления.

Стратегическое управление — это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, а так же гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ. Что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегия представляет собой взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов, направленных на укрепление жизнеспособности и могущества организации по отношению к ее конкурентам.

Целью стратегии является достижение долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность и устойчивую прибыль. Таким образом, стратегия является обобщенной моделью действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации. Сравнение цели и стратегии показано на фиг. 5.1.

5.1. Соответствие стратегии цели

Стратегия организации обеспечивает прямую связь между общей миссией организации (миссией), политикой и конкретными видами деятельности, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей. Соотношение этих понятий представлено в таблице. 5.1.

Таблица 5.1

Значение понятий: "миссия", "стратегия", "политика" и " направления деятельности

Концепция	Определение	Образцы
Миссия	Причина существования организации, ее основные ценности и идеалы	Обеспечение высокого качества продукции и услуг, соблюдение мировых стандартов
Стратегия	Долгосрочные организационные цели и концептуальные подходы к их достижению	Стратегия управления персоналом. Стратегия диверсификации производства. Ценовая стратегия. Стратегия Управления Качеством
Политика	Более детальные подходы к основным стратегическим партнерам и, самое главное, принципы и правила ведения бизнеса	Кадровая политика. Политика финансирования новых проектов. маркетинговая политика
Деятельности	Конкретные шаги и действия по реализации стратегии и политики организации	Программы подбора и обучения персонала, организация рекламы услуг

Стратегия организации может быть описана двумя основными параметрами: продолжительностью планирования и типом стратегии.

Под продолжительностью планирования понимается уровень перспективы: стратегический, управленческий, практический.Тип стратегии определяет основные цели организации: предпринимательство, динамичный рост прибыльности, ликвидация, стабильность.

Учитывая глубину планирования и тип целей, руководитель предприятия должен разработать конкретные сценарии работы с персоналом, выбрать тот тип руководства, который наиболее эффективен с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации.

 1.1 Понятие кадровой стратегии и определяющие ее факторы.

Кадровое направление – одно из направлений деятельности организации, в рамках которого решается весь комплекс задач, связанных с удовлетворением ее потребностей в человеческих ресурсах и эффективным управлением ими.

От эффективности функционирования рассматриваемого направления прямо зависят основные результаты рыночного функционирования организации – ее конкурентные позиции, финансовые результаты, степень защищенности от различных угроз. В частности:

1)     профессиональная компетентность и ответственность персонала прямо влияет на характеристики продукции или услуг организации, следовательно, на их привлекательность в глазах покупателей и клиентов;

2)    преданность персонала интересам своего работодателя служит важной предпосылкой для реализации различных инноваций, направленных на укрепление ее рыночных позиций;

3)     лояльность персонала является главным условием обеспечения безопасности имущественных и неимущественных интересов организации от вероятных угроз со стороны конкурентов, криминала, прочих злоумышленников;

4)    эффективное управление персоналом выступает необходимым критерием высокой корпоративной культуры организации.

Персональный менеджмент в современной теории управления определяется как комплексная система управления персоналом, так и необходимым элементом которой выступает кадровая стратегия.

Кадровая стратегия – закрепленная в соответствующем программном документе организации совокупность:

1)     стратегических целей, сгруппированных по нескольким базовым направлениям кадровой стратегии, т.е. - кадровым политикам;

    стратегических подходов к достижению установленных целей.

Кадровая стратегия большинства современных работодателей включает в себя несколько основных направлений таких как:

1.Политика регулирования численности персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных:

     с привлечением новых сотрудников для замещения создаваемых или оказавшимися вакантными рабочих мест;

     с сокращением рабочих мест.

 

2.Политика развития персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией:

     первичного развития новых сотрудников организации;

     дополнительного обучения всех сотрудников организации;

     замещения руководящих должностей в организации.

 

3. Политика мотивации персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией:

     экономической мотивации сотрудников организации;

     моральной мотивации сотрудников организации;

 

4.Политика социально-психологической поддержки персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией:

     социальной поддержки сотрудников организации;

     психологической поддержки сотрудников организации.

На формирование кадровой стратегии современной организации оказывают влияние разнообразные факторы макро- и микросреды.

Первая группа факторов практически не зависит от конкретного работодателя, поэтому он может только учитывать их при формировании собственной кадровой стратегии, стремясь при этом:

     максимально использовать предоставляемые ими дополнительные рыночные возможности;

     нейтрализовать связанные с их действием рыночные опасности.

К числу факторов макросреды, оказывающих влияние на кадровую стратегию современной организации, относятся:

     нормативно-правовая база, используемая государством в процессе централизованного регулирования трудовых отношений, в том числе - действующая на уровне конкретного субъекта РФ и муниципального образования;

     состояние рынка труда на территории конкретного региона, определяющее состояние спроса-предложения как непосредственно человеческих ресурсов, так и услуг со стороны профессиональных посредников и сервисных структур (см. УМК по дисциплине «Организация на рынке труда);

     особенности трудовой ментальности россиян, влияющие на организацию отношений на внутрифирменном рынке труда.

Вторая группа факторов определяется индивидуальными особенностями, характерными для любой организации и проявляющимися по всем направлениям ее уставной деятельности. Это определяет одно из традиционных требований общей методологии стратегического управления – стратегия каждого хозяйствующего субъекта имеет строго индивидуальный характер. Типовой перечень таких факторов микросреды:

     общая миссия организации (например, ориентация на обслуживание элитарной клиентуры предполагает включение в кадровую стратегию положений, обеспечивающих привлечение, сохранение и развитие элитарного персонала);

     социальные ценностные ориентиры собственников организации, которые чаще всего решают, на какую из доктрин организации трудовых отношений будет опираться кадровая стратегия их предприятия;

     финансовые возможности организации, определяющие общую степень амбициозности кадровой стратегии и выбор конкретных стратегических подходов к решению поставленных ею задач;

     имидж организации непосредственно на соответствующем региональном рынке труда, от которого прямо зависят конкурентные преимущества и конкурентные недостатки, проявляющие себя при реализации большинства стратегических целей по кадровому направлению;

     уровень профессионализма сотрудников кадровой службы организации, от которых непосредственно зависят как форма, так и содержание кадровой стратегии.

Основными методическими требованиями, которые необходимо соблюдать при формировании и последующей актуализации кадровой стратегии выступают:

     при формировании стратегии необходимо учитывать специфические особенности, как отраслевого характера, так и конкретной организации;

     кадровая стратегия должна разрабатываться в соответствии с предварительно определенной миссией организации и вытекающей из нее стратегией рыночного поведения;

     на стадии разработки стратегии должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня стабильности ее ключевых элементов, а с другой, - высокой степени адаптированности их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;

     необходимым элементом стратегии должен выступать формализованный процесс ее внедрения, эксплуатации и последующей актуализации (оптимизации).

Основными методическими принципами, на которые необходимо ориентироваться при формировании и последующей актуализации кадровой стратегии выступают:

     ориентация на решение кадровых проблем в режиме их планирования (предупреждения), но не на стадии кризисного развития;

     четкое разграничение функций, полномочий и ответственности в процессе разработки и реализации стратегии между дирекцией, кадровой службой и руководством структурных подразделений;

     реальность, конкретность, измеримость и непротиворечивость целей, отраженных в стратегии.

 

Технологическая последовательность мероприятий по актуализации кадровой стратегии организации:

     выявление элементов системы персонального менеджмента, утративших прежнюю эффективность из-за несоответствия соответствующих позиций кадровой стратегии организации изменившимся условиям макро- или микросреды;

     определение необходимых изменений в кадровой стратегии организации, согласование их с заинтересованными инстанциями и должностными лицами, принятие решения о проведении опытной апробации намеченных инноваций;

     опытная апробация намеченных инноваций, подведение ее итогов;

     внесение необходимых корректив в актуализированную кадровую стратегию по результатам ее апробации, утверждение новой стратегии.

\

1.2 Этапы развития стратегического управления

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегическое управление 50—60-х годах ХХ века представляло собой долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

Уже в 70-е годы существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е годы. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

1.3 Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

1.4 Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем. А так же какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается

и реализуется в значительной мере по-своему. Непосредственно существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Но в целом на практике стратегическое управление — это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое значительно отличаются от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Вообще-то важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

1.5 Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

		АНАЛИЗ СРЕДЫ
	ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ и ЦЕЛЕЙ		ВЫБОР СТРАТЕГИИ
		ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ
		ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ

Рис. 1. Структура стратегического управления.

1.6 Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

1)получение ресурсов из внешней среды (вход);

2)превращение ресурсов в продукт (преобразование);

3)передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные

и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;.

финансы организации;

маркетинг;

организационная культура.

Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управлёния является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему она стремится.

1.7 Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней существуют, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке:

какой бизнес прекратить; .

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными.[3] Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4)положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.

1.8 Стратегическое управление персоналом

Главным, как доказано современной теорией и практикой, является человеческий фактор. Он кроется в человеке, который осуществляет это стратегическое управление, и в организации использования человеческих ресурсов. Здесь следует отметить, что современные наработки в сфере стратегического управления связаны с бизнесом, коммерцией.

Под управлением вообще понимают деятельность руководителей организаций и персоналауправления, связанную с обеспечением максимально эффективного использования ресурсов при решении задач и достижении определенных целей. Достижение этих целей связано с функционированием и решаемыми задачами, которые составляют содержание стратегического управления .
Задача определения стратегического управления кадрами ( стратегического кадрового менеджмента – СКМ) может состоять в построении модели, позволяющей выделить эти законы. Следовательно, предметом интересов СКМ являются законы (закономерности), принципы, цели, структуры и т. п., определяющие механизмы стратегического управления кадрами.

Сущность стратегического менеджмента персонала состоит, в ответе на три важнейших вопроса [1]:

1. Где в данный момент находится организация и ее персонал?

2. В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?

3. Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?

Ответы на эти вопросы удачно дает обучающая модель управления персоналом

Поэтапное внедрение стратегической модели

Встраивание обучающей модели стратегии в процесс стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно проходить постепенно, по этапам. На первом этапе вырабатывается концепция, и на ее основе — общая корпоративная стратегия, имеющая экономическое содержание [2]. В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость. Конкурентная стратегия определит скорость роста, дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию предприятия.

С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:

формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;

с помощью оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение;

диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;

в результате формируется работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения;

повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;

происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;

повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;

весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;

постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура;

повышается имидж и привлекательность предприятия;

предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.

На втором этапе предполагается расширить «стратегическую» деятельность предприятия до разработки стратегического плана, основное содержание которого дано нами ранее. При этом в стратегию управления персоналом «встраиваются» наиболее значимые элементы обучающей модели . Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии. На наш взгляд, эта модель может получить самое широкое распространение в практике работы российских предприятий в ближайшее десятилетие. Об этом можно судить по рассмотренному нами предприятию, где уровень общего менеджмента относительно развит, но знание стратегической модели сравнимо со «здравым смыслом». Стратегия управления персоналом занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной стратегии.

Результаты этапа с позиций теории обучения ожидаются следующие:

формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия: производство, техническая база, персонал, финансы, маркетинг, инновации, социальное развитие и др.;

происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;

появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;

стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;

в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;

происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах;

создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.

На третьем этапе происходит завершение создания стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.

Стратегия управления персоналом принимает завершающий характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия — общей корпоративной стратегией. Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое. Такая модель может быть успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие государственных заказов, участие в крупном холдинге... Названные формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при обычной экономической стратегии), и предприятие вынуждено сменить содержание стратегии с экономического на организационно-управленческое. Такие условия характерны и для нашего исследуемого предприятия. Для предприятий описанного типаэта модель, видимо, будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

меняется направленность стратегических решений и их объектов с производственно-экономической сферы на сферу управления персоналом;

экономические цели меняются на цели достижения нужной компетенции персонала;

залогом успеха и развития компетенций становится непрерывное двухуровневое обучение работников всех категорий;

постоянно нарабатывается стратегический опыт и совершенствуется стратегическое планирование;

предприятие принимает все более рискованные, но обоснованные и эффективные решения;

для повышения гибкости и удовлетворения потребностей развития постоянно имеется набор «запасных» вариантов диверсификации и развития;

центр внимания руководства и управления непосредственно перемещается с анализа внешней среды на поиск внутренних возможностей развития и использования компетенции персонала;

снижаются контрольные функции и соответствующие затраты, так как их эффективность контролирует сама система управления;

внешние проблемы с конкурентами, клиентами и поставщиками сводятся к минимуму за счет авторитета предприятия и реального управления своим окружением;

одновременно снижаются многие внутренние производственные, технические, финансовые, социальные и другие проблемы за счет более качественного исполнения функций;

усиливается роль творческих проблем «человеческого» характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза идей, межличностные отношения и т. д.;

каждый работник трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;

достигается оптимальная экономическая эффективность;

предприятие становится центром компетенции, обмена и распространения опыта.

Завершая хронологию моделей стратегического управления, следует назвать и последнюю, более высокого уровня модель инновационного типа. Условия применения и технология ее разработки кратко описаны в [2]. Краткий литературный обзор подходов к управлению персоналом организации выявил многообразие и в основном несовершенство этих методик в свете наиболее распространенных взглядов на стратегические процессы.

Среди последних наибольшее внимание исследователей привлекает «обучающая модель стратегии», наиболее близко примыкающая к объекту исследования — персоналу организации. Однако отсутствие материала о возможной формализации процесса обучения выдвигает задачу интеграции обучающей модели в более формализованный процесс стратегического анализа, по методике И. Ансоффа. [3].

2. Доктрины организации трудовых отношений как методологическая основа кадровой стратегии

Кадровая стратегия официально или «по умолчанию» базируется на одной из доктрин организации трудовых отношений, выступающих в качестве ее теоретической и методологической основы.

Исторически первой стихийно оформилась доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов, не имеющая целостной методологической и системной научной основы. Она предполагает отношение администрации к своему персоналу как к одному из многих видов потребляемых ресурсов (материальных, информационных, финансовых и т.п.). При этом полностью игнорируется специфика влияния «человеческого фактора» на процесс использования данного «ресурса». В результате на наемных работников автоматически распространяется традиционное требование финансового менеджмента, связанное с оптимизацией ресурсных затрат. Любые расходы, выходящие за рамки «экономически оправданных», в этом случае признаются администрацией нецелесообразными.

Основными преимуществами доктрины выступают:

     финансовая эффективность с позиции управления текущими затратами организации;

     функциональная простота практического применения, позволяющая организовать управление персоналом на основе технологических процедур и методов, наиболее удобных для всех категорий менеджеров;

     наиболее статичный характер системы персонального менеджмента, не нуждающейся в постоянных корректировках при любых изменениях ситуации на внешнем и внутрифирменном рынках труда.

 

Основными недостатками доктрины выступают:

     игнорирование работодателем роли «человеческого фактора» в деятельности современной организации;

     игнорирование работодателем необходимости реализации социально-ориентированной кадровой политики;

     невозможность формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа»;

     высокий уровень рисков нелояльного поведения собственного персонала из соображений мести работодателю;

     формирование отношений найма исключительно на основе текущих прагматичных интересов сторон;

     ограничение прикладного инструментария персонального менеджмента двумя из четырех групп методов управления - административными и, в меньшей степени, экономическими.

Практическое использование доктрины рекомендуется организациям, деятельность которых:

     основана на технологических процессах, позволяющих в полной мере использовать проектный подход к организации производства;

     предполагает использование преимущественно малоквалифицированного труда, в том числе - сезонных рабочих.

Современная теория персонального менеджмента в качестве единственно верной концепции определяет доктрину развития человеческого капитала организации. Она корреспондируется с одной из современных теорий рыночной экономики - социального партнерства работодателя и наемного работника. Методологическая основа доктрины начала формироваться в США еще в 20-х годах прошлого века. Одним из ее основоположников стал профессор Гарвардского университета Э. Мейо, автор концепции персонального менеджмента, известной как «школа человеческих отношений».

Рассматриваемая доктрина определяет необходимость отношения работодателя к своим работникам не как к «потребляемым ресурсам», а как к элементу капитала организации. Одним из фундаментальных положений общей теории рыночной экономики является требование к постоянному возрастанию стоимости капитала. В современных условиях оно должно обеспечиваться за счет динамики скорее качественных, нежели количественных параметров. Применительно к человеческому капиталу это означает не постоянное увеличение общей численности персонала организации, а улучшение его структуры (например, повышение удельного веса высококвалифицированных кадров) и потребительских характеристик (ответственность, лояльность и т.п.). Необходимость решения этой задачи вынуждает работодателей осуществлять инвестиции в его развитие.

Основными преимуществами доктрины выступают:

     обеспечение хотя бы относительного паритета интересов работодателя и наемного работника;

     признание работодателем роли «человеческого фактора» в деятельности современной организации;

     определение в качестве приоритетной цели кадровой стратегии формирование и поддержание отношений «корпоративного духа»;

     формирование отношений найма, в том числе, на основе соображений нематериального, но взаимовыгодного характера;

     использование в практике персонального менеджмента максимально широкого инструментария, включающего в себя методы, в том числе - коллективной направленности.

Основными недостатками доктрины выступают:

     технологическая сложность практической реализации;

     существенно более высокий уровень текущих затрат по кадровому направлению деятельности;

     высокие требования к компетенции персонала кадровой службы;

     увеличение текущей загрузки менеджеров подразделений;

     динамичный характер системы персонального менеджмента, нуждающейся в постоянных корректировках при любых изменениях ситуации на внешнем и внутрифирменном рынках труда;

     увеличение зависимости организации от степени развития инфраструктуры соответствующего регионального рынка труда.

Практическое использование доктрины рекомендуется организациям, деятельность которых ориентирована на использование интеллектуального и преимущественного творческого труда ограниченного числа специалистов.

Доктрина рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала представляет собою модификацию доктрины развития человеческого капитала организации, отражающую реалии отечественного рынка труда. Ее главным принципом выступает обеспечение рационального баланса между двумя группами методов воздействия на персонал - мотивации к наиболее продуктивному труду и наказания за сознательно допущенные нарушения.

Доктрина развития человеческого капитала не исключает возможности применения санкций к виновным работникам, но они чаще подразумеваются «по умолчанию», нежели четко закрепляются в соответствующих регламентах. Особенности национального менталитета россиян требуют иного решения. Возможные санкции по всем аспектам трудовых отношений должны быть четко сформулированы, закреплены во внутренних нормативных документах и доведены до сведения каждого сотрудника. Только это способно удержать отечественный персонал от регулярных нарушений своих должностных обязательств. От доктрины эффективного потребления трудовых ресурсов рассматриваемая доктрина принципиально отличается самой логикой воздействия на сотрудника. Вместо принципа «нарушения наказываются, достижения рассматриваются работодателем как нечто должное», используется принцип «достижения мотивируются, нарушения пресекаются».

Основными преимуществами доктрины выступают:

     адаптированность к условиям отечественного рынка труда;

     приверженность принципам доктрины развития человеческого капитала;

     возможность нейтрализовать потенциальные угрозы недостаточной ответственности и лояльности сотрудников за счет дополнения инструментария системы персонального менеджмента специальными методами контроля и санкциями за допущенные нарушения.

Основными недостатками доктрины выступают:

     дальнейшее усложнение используемых технологий;

     наличие дополнительные требований не только к компетенции, но и к степени объективности менеджеров структурных подразделений;

     угрозы временного ухудшения психологического климата на стадии внедрения и апробации соответствующих технологий.

Практическое использование доктрины рекомендуется большинству отечественных организаций.

2.1. Стратегические подходы к привлечению новых работников организации.

Главная цель политики - эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников. Эта цель корреспондируется с требованием финансовой стратегии о необходимости обеспечения постоянного соответствия динамики затрат по любому из направлений деятельности организации и ее финансовых результатов. Далее рассмотрим возможные стратегические подходы, на использовании которых может основываться политика регулирования численности персонала современной организации в части привлечения новых сотрудников.

Первый подход связан с определением приоритетного сегмента отраслевого рынка трудовых ресурсов, на который ориентируется организация в процессе привлечения новых сотрудников.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм только квалифицированных специалистов. В этом случае большинство освободившихся или создаваемых рабочих мест замещается сотрудниками, имеющими не только соответствующее профессиональное образование, но и достаточный опыт работы по специальности.

Практическая реализация данного варианта обеспечивает работодателю два основных преимущества. Во-первых, при наличии сопутствующих условий, высококвалифицированные специалисты обеспечивают должное качество исполнения своих служебных обязанностей. Это способствует улучшению рыночных позиций и финансовых результатов организации. Во вторых, вариант не требует масштабных временных потерь и дополнительных затрат на первичную подготовку нанятых сотрудников. Естественно, что все они будут нуждаться в непродолжительной профессиональной и психологической адаптации. После завершения ее такие специалисты готовы профессионально и в полном объеме выполнять функции, установленные соответствующими должностными инструкциями.

Основным недостатком рассматриваемого варианта является невозможность успешного достижения одной из приоритетных стратегических целей по кадровому направлению, связанной с формированием в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа». Причиной этого является чисто психологический фактор. Человек, состоявшийся в качестве специалиста, чаще всего полностью сформировался и как личность. Поэтому он с большим трудом поддается какой-либо «идеологической» обработке и предпочитает строить свои отношения с работодателем на сугубо прагматичной основе. Данная тенденция усиливается пропорционально возрасту и уровню квалификации работника. При реализации рассматриваемого варианта повышается текучесть кадров, особенно среди руководителей и экспертов, т.е. наиболее ценных составляющих человеческого капитала. Другим недостатком, актуальным в отечественных условиях, является большая степень зависимости организации от количества и качества предложения трудовых ресурсов на соответствующем региональном рынке труда. Наконец, из всех вариантов рассматриваемого стратегического подхода, этот будет наиболее затратным с финансовой точки зрения, поскольку требования к уровню оплаты труда у таких специалистов естественно выше, чем у выпускников средней школы и даже профильных вузов.

С учетом указанных недостатков, в качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать лишь вновь созданным или молодым организациям. Они объективно не в состоянии благополучно выйти на рынок и закрепиться на нем, опираясь на кадры, лишенные необходимого опыта. Для прочих организаций применять этот вариант целесообразно только при необходимости срочного замещения ключевых рабочих мест и невозможности решить данную задачу за счет собственного кадрового резерва.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм молодых специалистов. В этом случае большинство освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест замещается выпускниками (в некоторых случаях – студентами старших курсов) высших и средних специальных образовательных учреждений.

Главным преимуществом варианта является обеспечение необходимых предпосылок для формирования «корпоративного духа». Эта задача решается путем параллельного с профессиональным обучением психологического воспитания молодых сотрудников в духе уважения и лояльности работодателю. Сопутствующими требованиями выступает наличие в организации эффективно действующей системе управления персоналом, общей корпоративной культуры, квалифицированных менеджеров на всех уровнях управленческой иерархии. В такой ситуации за несколько лет из молодого специалиста можно сформировать не только «крепкого профессионала», но и работника, искренне преданного интересам своего работодателя. Кроме того, возрастной фактор облегчает адаптацию молодого специалиста к индивидуальным особенностям конкретной организации (сложившимся бизнес-коммуникациям, традициям в обслуживании клиентов и т.п.).

Основным недостатком выступает необходимость временных и финансовых потерь на первичное развитие молодого специалиста в режиме предварительного обучения и психологической адаптации не только к условиям конкретного работодателя, но и к трудовой деятельности как таковой. Далее будут специально рассмотрены некоторые стратегические подходы, реализация которых упрощает решение данной задачи. Отечественной особенностью в части применения рассматриваемого варианта является большая зависимость организации от наличия в соответствующем регионе профильных образовательных учреждений.

В качестве стратегического приоритета рассматриваемый вариант рекомендуется использовать организациям, уже закрепившимся на рынке и расположенным в городах с развитой инфраструктурой рынка труда.

Третий вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм выпускников средних общеобразовательных школ. В этом случае большинство освобождающихся рабочих мест категории «исполнители» замещается сотрудниками, не имеющими профессионального образования и стажа работы.

Естественными преимуществами рассматриваемого варианта являются относительно низкая стоимость этой категории трудовых ресурсов и избыточное предложение ее на любом региональном рынке труда.

Для любого работодателя рассматриваемый вариант имеет наименьшую привлекательность в силу следующих недостатков. Главным из них выступает высокая вероятность негативной реализации кадровых рисков качественного характера, т.е. финансовых и коммерческих потерь вследствие низкой квалификации и недостаточной степени ответственности таких работников. Последний фактор определяется самим возрастом вчерашних школьников и связанным с ним отношением к трудовым обязательствам. Вторым недостатком является необходимость значительных временных и финансовых затрат на первоначальное обучение рассматриваемой категории новых работников. До момента начала непосредственно трудовой деятельности, они нуждаются в освоении минимально необходимых практических навыков. В крупных корпорациях оно может осуществляться в собственных учебных центрах, содержание которых предполагает наличие специальной статьи в бюджете. Чаще обучение проводится на рабочих местах силами персональных наставников из числа наиболее опытных специалистов подразделения. Это предполагает их отвлечения от исполнения собственных должностных обязанностей.

Из-за действия указанных недостатков, в качестве стратегического приоритета рассматриваемый вариант рекомендуется использоватьтолько организациям, работающим в регионах со слаборазвитой инфраструктурой рынка труда или с очень ограниченными финансовыми возможностями.

Второй подход связан с определением приоритетного метода привлечения кандидатов на трудоустройство. Правильный выбор обеспечивает работодателю возможность отбирать будущих сотрудников на конкурсной основе за счет наличия большого числа кандидатов.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование услуг рекрутинговых агентств. В этом случае большинство новых сотрудников привлекаются в процессе делового сотрудничества с профессиональными частными посредниками на рынке труда.

Вариант обеспечивает организации целый ряд преимуществ. Во-первых, современные рекрутинговые агентства располагают обширными базами данных о высококвалифицированных менеджерах и специалистах. Это позволяет им подобрать наиболее подходящую кандидатуру в соответствии с требованиями, детально сформулированными клиентом – работодателем. Во-вторых, у профессиональных посредников на рынке труда имеются отлаженные связи с правоохранительными органами и частными детективными агентствами. Такие связи позволяют (хотя и за отдельную плату) проверить кандидата с позиции его соответствия требованиям безопасности работодателя. В-третьих, рекрутинговые агентства имеют в своем штате профессиональных психологов, осуществляющих предварительный отбор с использованием современных методик интервью и тестирования. Данное преимущество имеет особое значение для небольших организаций, не располагающих, как правило, подобными специалистами в собственных кадровых службах. В-четвертых, по специальному поручению, возможности рекрутингового агентства могут быть использованы для переманивания особо ценных сотрудников у конкурентов. При этом у «пострадавшей» организации не будет формальных оснований для обвинений в кадровой агрессии.

Основным недостатком рассматриваемого варианта выступает высокий уровень затрат на реализацию его в качестве приоритетного. Вместе с тем, при наличии отношений стратегического партнерства с таким агентством у банка работодателя почти всегда есть возможность получения эксклюзивных финансовых льгот или бесплатных сопутствующих услуг. Другим недостатком является прямая зависимость организации от наличия таких агентств на территории соответствующего региона.

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать высокорентабельным организациям в регионах с развитым рынком труда. Прочие работодатели должны применять его при необходимости замещения «ключевых» рабочих мест.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на привлечение молодых специалистов в режиме поддержания отношений стратегического партнерства с профильными образовательными учреждениями. В этом случае свои потребности в таких специалистах работодатель удовлетворяет путем трудоустройства выпускников и студентов старших курсов вузов и колледжей, с которыми поддерживаются долгосрочные деловые связи. Рассматриваемый вариант обеспечивает очевидные преимущества всем заинтересованным сторонам:

     работодатель получает специалиста, который после завершения обучения уже не нуждается в каком-либо дополнительном обучении, профессиональной и психологической адаптации;

     студенту, должным образом проявившему себя на завершающей стадии обучения, обеспечивается гарантированное трудоустройство и более высокая зарплата в сравнение с прочими молодыми специалистами;

     вуз повышает свой рейтинг среди абитуриентов, который сегодня зависит не только от качества обучения, но и от потенциальных возможностей последующего трудоустройства.

Основным недостатком варианта является уже неоднократно отмеченная зависимость работодателя от наличия в городе профильных вузов. Кроме того, его использование предполагает необходимость разработки специальных технологий первичного развития рассматриваемой категории сотрудников.

В качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать высокорентабельным организациям, расположенным в крупных городах страны. Для менее благополучных в финансовом плане Работодателей вариант целесообразен при трудоустройстве детей уже имеющихся сотрудников.

Третий вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование средств массовой информации. В этом случае основным инструментом привлечения кандидатов на трудоустройство становится размещение в соответствующих изданиях или на Интернет – сайте самой организации объявлений о наличие вакантных рабочих мест.

Преимуществом варианта выступает возможность довести указанную информацию до сведения максимально широкой аудитории потенциальных сотрудников. Кроме того, в сравнение с большинство других вариантов организации привлечения персонала, его реализация связана с относительно небольшими финансовыми затратами и очень проста с технической точки зрения.

Основным недостатком варианта является усложнение дальнейших функций, реализуемых кадровой службой организации. Учитывая невозможность в объявлении детально сформулировать требования к кандидату, специалистам этой службы придется осуществлять отбор из очень большого числа кандидатов на трудоустройство.

В качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать для привлечения сотрудников массовых рабочих профессий при отсутствии каких-либо дополнительных требований со стороны банка. Кроме того, он не корреспондируется с имиджем «элитарных» (т.е. наиболее престижных на рынке труда) категорий работодателей.

Четвертый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на переманивание сотрудников у конкурентов.Основным инструментом для решения этой задачи являются прямые приглашения от администрации о смене работодателя. В качестве мотивов для подобного перехода служат лучшие, чем на прежнем месте работы условия труда – зарплата, должность, возможности карьерного роста.

Преимуществами рассматриваемого варианта выступает возможность параллельного решения управленческих задач сразу по двум направлениям уставной деятельности организации:

     кадровому направлению, путем привлечения в штат сотрудников с исключительно высокой квалификацией или очень редкой профессиональной специализацией;

     коммерческому направлению, путем ухудшения рыночных позиций конкурентов, лишаемых высококвалифицированных специалистов.

Очевидным недостатком прямого переманивания сотрудников является невозможность провести полноценный отбор кандидатов на трудоустройство. Если приглашение о переходе на работу исходит непосредственно от его администрации, то это «по умолчанию» предполагает зачисление в штат, минуя процедуры интервью и тестирования, а также испытательный срок. Это увеличивает вероятность кадровых рисков качественного характера, особенно с учетом фактора недостаточного доверия к сотруднику, сменившему прежнего работодателя ради улучшения условий найма. Вторым недостатком выступает угроза негативной реакции со стороны пострадавших конкурентов. Выше уже отмечалось, что в современных условиях активное переманивание сотрудников рассматривается в качестве одного из методов недобросовестной конкуренции. Наконец, чисто «техническим» недостатком выступает высокий уровень последующих затрат на реализацию рассматриваемого варианта, поскольку новый должностной оклад приглашаемого специалиста должен значительно превышать старый. Это автоматические увеличивает средние затраты по кадровому направлению в сравнение с конкурирующими организациями.

С учетом сформулированных недостатков, в качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать вновь создаваемым организациям, расположенным в регионах с неразвитой инфраструктурой рынка труда. Остальные работодатели могут применять его только при необходимости срочного замещения «ключевых» рабочих мест и, по возможности, через посредничество рекрутингового агентства.

Пятый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование услуг государственной службы занятости населения. В этом случае большинство новых сотрудников приходит на работу по направлению государственных посредников на рынке труда.

Преимуществами варианта являются его дешевизна и доступность. В отличие от рекрутинговых агентств, государственная служба занятости существует в любом, даже самом небольшом городе. Ее услуги являются бесплатными для юридических и физических лиц, пользующихся ее услугами. Это обеспечивает государственной службе занятости особую привлекательность в глазах периферийных и не слишком благополучных с финансовой точки зрения работодателей.

Вместе с тем, государственная служба занятости всегда проигрывает частным посредникам в качестве оказываемых услуг. Это определяется ее общей ориентацией на трудоустройство работников «массовых профессий». Поэтому клиенты из числа работодателей вынуждены мириться со следующими объективными недостатками рассматриваемого варианта. Во-первых, у данной службы отсутствуют базы данных о высококвалифицированных сотрудниках, специализирующихся на конкретные отрасли и сферы деятельности. Поэтому работодателям она может предложить услуги только тех работников, которые сами обратились к ней за помощью в трудоустройстве. Во-вторых, в силу объективно ограниченного финансирования из государственных фондов, служба занятости не может позволить содержать в штате квалифицированных психологов, использовать услуги частных детективных агентств и т.п. Таким образом, она не способна предоставить работодателям какие-либо гарантии качества предлагаемых кандидатов на трудоустройство.

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать только работодателям, не предъявляющим высоких требований к качеству собственного человеческого капитала. 

Третий подход связан с определением приоритетного варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на отбор силами собственной службы персонала. В этом случае отбор большинства нанимаемых сотрудников осуществляется силами штатных специалистов кадровой службы организации, без привлечения сторонних для нее структур.

Преимуществом рассматриваемого варианта является большая степень доверия к результатам работы собственных специалистов, несущих прямую служебную ответственность перед работодателем. Кроме того, для крупных корпораций он связан с меньшими затратами, нежели полномасштабное сотрудничество с частными рекрутинговыми агентствами.

Недостатки варианта проявляют себя преимущественно в небольших организациях, которые объективно не в состоянии содержать в штате штабных инстанций (служб персонала и безопасности) всех необходимых сотрудников должной квалификации. Однако даже крупные работодатели обычно не располагают столь же обширными базами данных об имеющемся предложении на отраслевом рынке труда, как у рекрутинговых агентств.

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать крупнейшим высокорентабельным корпорациям. Остальным работодателям следует ориентироваться на него при отсутствии в регионе рекрутинговых агентств.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на отбор кандидатов с участием рекрутингового агентства. В этом случае большинство вакантных должностей замещается сотрудниками, наиболее трудоемкие и ответственные процедуры отбора которых реализуются силами рекрутингового агентства. Специалисты самого работодателя привлекаются только на завершающем этапе отбора.

Основным преимуществом варианта выступает возможность сократить функции и штат службы персонала (и, частично, службы безопасности). Кроме того, как уже отмечалось, в случае установления с рекрутинговым агентством отношений стратегического партнерства работодатель может рассчитывать на определенные льготы и наличие гарантий качества со стороны агентства своему VIP - клиенту.

Актуальным для российских условий недостатком варианта является зависимость возможностей по его реализации от региона размещения конкретной организации. Кроме того, большинству отечественных работодателей приходится учитывать финансовый фактор (цены на соответствующие услуги рекрутинговых агентств).  

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать лишь высокорентабельным организациям, расположенным в регионах с развитой инфраструктурой рынка труда. Для остальных работодателей вариант актуален только при замещении «ключевых» рабочих мест.

Четвертый подход связан с выбором критерия целесообразности найма.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм при полном соответствии кандидата установленным требованиям. В этом случае найм большинства сотрудников становится возможным лишь при наличии у них всех компетенций, определенных требованиями банка по вакантному рабочему месту. В процессе планирования указанных требований работодатель дифференцирует профессиональные и личностные компетенции на две группы – «необходимые» и «недопустимые». Отсутствие хотя бы одной из «необходимых» (равно как и наличие хотя бы одной из «недопустимых») компетенций, служит основанием для автоматического отказа в трудоустройстве.

Преимуществом рассматриваемого варианта выступает возможность обеспечить лучшее качество и производительность труда практически с первого дня работы сотрудника. Кроме того, работодатель избавляет себя от затрат на последующую коррекцию профессиональных и личностных качеств нанятого специалиста.

Вместе с тем, данный вариант имеет и очевидные недостатки. Даже на наиболее развитых рынках трудовых ресурсов отсутствует достаточное количество кандидатов, отвечающих подобному требованию. Кроме того, реализация подобного варианта как стратегического приоритета определяет принципиальный отказ от найма молодых специалистов, со всеми рассмотренными ранее негативными последствиями. Наконец, она повлечет за собою высокую «текучесть» кадров вследствие постоянно изменяющихся под воздействием внешних факторов требований работодателя к рабочим местам.

В качестве стратегического подхода данный вариант не рекомендуется использовать ни одному современному работодателю. Ориентация на него допустима только при замещении малозначимых для рабочих мест (например, технического персонала).

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм при соответствии кандидата только основным требованиям. В этом случае найм большинства сотрудников становится возможным при наличии у них некоторых «терпимых» и отсутствии некоторых «желательных» с позиции работодателя профессиональных и личностных качеств. В дальнейшем работодатель должен помочь сотруднику приобрести «желательные» качества и держать под постоянным контролем «терпимые».

Главным преимуществом рассматриваемого варианта является его соответствие требованиям «доктрины развития человеческого капитала», равно как и возможность применения его любыми организациями, без учета их финансовых возможностей и состояния регионального рынка труда.

Недостатком варианта является технологическое усложнение ряда операционных подсистем персонального менеджмента. Это касается, в частности, процесса планирования требований к рабочим местам, предварительного и последующего обучения сотрудников, оперативного управления их трудовой деятельностью. Кроме того, растет общий уровень затрат на дополнительное обучение персонала.

Несмотря на указанные недостатки, вариант рекомендуется использовать любым типам работодателей. 

2.2. Стратегические подходы к сокращению персонала организации

В условиях рыночной экономики необходимость сокращения персонала является объективной реальностью для большинства организаций. Причинами сокращения могут стать уменьшение «портфеля заказов», финансовые потери, необходимость реструктуризации собственной деятельности и т.п. Поэтому необходимым элементом политики регулирования численности персонала организации выступает один из рассмотренных ниже вариантов соответствующей стратегической ориентации.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем интересы исключительно работодателя. В этом случае сокращение сотрудников осуществляется в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, но без каких-либо дополнительных социальных гарантий. Исключением из этого правила являются руководители и специалисты высшего звена, трудовые договора которых предусматривают специальные компенсации. В отечественных условиях многие работодатели идут при этом на сознательный «обход» даже правовых норм, используя для этого специальные методы (искусственно сокращенные сроки трудового договора, несоответствие «официального» и реального заработка и т.п.).

Единственным преимуществом подобного варианта является организационная простота процесса управления сокращением, не предполагающего наличия специальных профилактических и иных процедур. Достигаемая на момент самого сокращения экономия на зарплатах и компенсациях сокращаемых сотрудников в дальнейшем оборачивается многократно превышающими ее убытками.

Стратегическим недостатком варианта выступает невозможность сохранения в трудовом коллективе такой организации отношений «корпоративного духа». Оставшиеся в штате сотрудники, зафиксировав режим сокращения их коллег, немедленно утрачивают доверие (и уважение) к своему работодателю. Сопутствующим недостатком является высокая вероятность имущественных и неимущественных потерь в результате нелояльного поведения не только сокращенного, но и сохранившегося персонала.

С учетом указанных недостатков рассматриваемый вариант не рекомендуется использовать любым современным работодателям.

 

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем относительный паритет интересов сторон. В этом случае работодателем обеспечивается эффективная профилактика массовых сокращений персонала. При невозможности избежать сокращения потерявшим работу сотрудникам обеспечиваются дополнительные социальные гарантии или активная помощь в новом трудоустройстве (аутплейсмент).

Главным преимуществом рассматриваемого варианта выступает возможность сохранения в коллективе отношений «корпоративного духа» как результат уважения работодателем социальных интересов своих работников. Дополнительные затраты на реализацию профилактических и компенсирующих программ окупаются

отсутствие угроз имущественной безопасности работодателя со стороны собственного персонала.

Единственным недостатком варианта является

необходимость разработки и реализации технологически сложных и затратных процедур организационного и социально-экономического характера.

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать любым современным работодателям.

Вывод.

В теоретической части рассмотрена неразрывная связь стратегического управления организацией и стратегического управления персоналом. В качестве модели управления персоналом выбрана наиболее перспективная обучающая модель стратегического управления персоналом. Показано что модель управления персоналом органически ложится на основные этапы стратегического управления организацией.

Глава 3. Практическая часть курсовой работы

П1.1 Пример разработки стратегии организации

П1.2 Структура организации:

Генеральный директор

Заместитель Генерального директора

Финансовый Директор

Коммерческий директор

Главный Бухгалтер

Начальник Отдела

Менеджеры по работе с клиентами

П1.3 Миссия организации, выработка стратегии и средств ее реализации

Миссия организации

Цели организации

Анализ и оценка внешней среды

Обследование сильных и слабых сторон

Контроль организации и оценка стратегии

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Тактика

Политика

Правила

Процедуры

П2. Создание стратегии системы обучения и развития персонала

Бизнес стратегия

Разработанная стратегия должна включать в себя стратегию управления персоналом, так как персонал является:
1. одним из ресурсов компании,
2. активом, от которого зависит удовлетворение потребности клиентов организации
3. одной из заинтересованных сторон
Стратегия управления персоналом должна быть неотъемлемой частью корпоративной стратегии.
На рисунке 1 представлена пирамида разработки стратегии компании как дальнейшее развитие алгоритма выработки стратегии, представленного в разделе П 1.

Рис. 1: Пирамида разработки стратегии организации /Томпсон А. А, Стрикленд А. Дж,
Стратегия в области управления персоналом является функциональной стратегией и представляет собой план, как будет строиться управление ресурсом (персоналом) для поддержки стратегии бизнеса.

На рисунке 2 представлена декомпоновка стратегии управления персоналом

Рис. 2: Декомпоновка стратегии управления персоналом

Как создать стратегию обучения и развития персонала
Процесс формирования стратегии обучения и развития персонала представлена на рисунке 3

Рис. 3: Формирование стратегии обучения и развития персонала
Процесс формирования стратегии состоит 4 основных этапов, каждый из которых, в свою очередь, состоит из ряда основных шагов:

I. Анализ ситуации
Этап анализа ситуации наиболее важный и ключевой. К сожалению, этот этап часто опускается или проводится недостаточно тщательно. Между тем, данный этап обеспечивает 80% успеха стратегии.
Для анализа ситуации необходимо:
1. Анализ стратегии компании (бизнес целей компании)
При анализе стратегии компании наша задача выделить ключевые зоны влияния персонала, как ресурса. То есть выделить зоны, где за конкурентоспособность организации отвечает именно персонал, а не технологии, не маркетинговые решения. Среди этих зон необходимо выделить, какие могут быть покрыты обучением и развитием персонала.
2. Анализ HR стратегии
Данный анализ дает понимание, как будет строиться работа с персоналом.

3. Анализ стратегий функциональных подразделений
Анализ стратегий или черновиков стратегий других подразделений, если они еще в процессе создания, даст понимание, какую поддержку ожидают подразделения от отдела обучения.

4. Анализ потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон: акционеры, клиенты, сотрудники, топ менеджеры, линейный менеджеры

5. Анализ внешней среды:
1. PEST анализ
2. Анализ рынка труда
3. Анализ привлекательности компании, как работодателя
4. Анализ конкурентов
5. Анализ лучших практик в обучении персонала, бенчмаркинг
6. Анализ рынка обучения и развития (поставщики услуг)
7. Анализ современных тенденции в L&D

6. Анализ конкурентоспособности компании, SWOT анализ: текущие навыки — требуемые навыки
Когда вы провели и внешний и внутренний анализ, вы можете составить SWOT анализ. Итогом анализа станет ряд стратегий, которые можно взять за основу для следующего шага.

II. Разработка стратегии
1. Генерация стратегий, оценка стратегий
Задача данного шага — посмотреть, какие стратегии нам точно подходят, какова будет стоимость реализации каждой стратегии и какие результаты принесет нам каждая из них.

2. Выбор стратегии обучения и развития персонала
Выбранная стратегия должна оптимальным образом способствовать достижению целей и задач компании.

3. Детализация стратегии по 10 ключевым функциям корпоративной системы обучения
На данном этапе необходимо детализировать стратегию по 10 функциям корпоративной системы обучения:
1. Управление структурой СКО (системы корпоративного обучения)
2. Управление учебным планом — планирование обучения и разработка программобучения

3. Развитие персонала
4. Взаимодействие с поставщиками услуг корпоративного обучения
5. Управление бюджетом
6. Методы обучения и развития
7. Оценка эффективности системы обучения и развития: ее оперативной деятельности, отдельных программ или совокупности программ.

8. Логистика обучения
9. Маркетинг системы обучения
10. Управление процессом обучения

4. Создание механизма корректировки стратегии, разработка альтернативных вариантов развития
На данном этапе создается механизм регулярного мониторинга соответствия выбранной стратегии и ее составляющих относительно корпоративной стратегии и изменениям окружающей среды.

III. Проверка стратегии
Проверка стратегии:

1. действительно соответствует корпоративной стратегии, интегрирована с другими функциональными стратегиями, помогает достичь организации и каждой ее функциональной единицы своей стратегии
2. удовлетворяет ожиданиям и потребностям каждой из заинтересованных сторон
Данный этап позволяет не просто еще раз убедиться в соответствии созданной стратегии обучения и развития стратегии компании и ее подразделений, но ответить на вопрос «КАК?»: как разработанная стратегия поможет компании достичь ее целей. Фактически данный этап помогает оценить эффективность стратегии: если бизнес стратегия будет достигнута, то стратегия обучения и развития была эффективна.

IV. Реализация стратегии: организация и контроль исполнения стратегии

V. Оценка стратегии
На какой бы период (долгосрочный или краткосрочный) не создавалась ваша стратегия, она требует промежуточной оценки ее выполнения, эффективности и корректировки, если это необходимо. Регулярная (например, раз в год) оценка стратегии СКО — важный этап. Он позволит понять, что удалось, а что нет, какие факторы помогали \ мешали реализации стратегии. «Работа над ошибками» поможет в новом цикле формирования стратегии.

Вывод. В практической части рассмотрена структура организации , ее миссия, выработка, оценка стратегии и ее реализация. Так же рассмотрена стратегия обучения и развития персонала.

Заключение

В теоретической части курсовой работы было рассмотрено сущность стратегического управления в организации, этапы развития стратегического управления, особенности стратегического управления, структура стратегического управления, факторы влияющие на формирования стратегии что позволяет выделить три процесса:

- получение ресурсов из внешней среды

- превращение ресурсов в продукт

- передача продукта во внешнюю среду.

В практической части рассмотрено: структура организации, основной состав организации, миссия организации, выработка стратегии и средств ее реализации, так же изображена схема стратегии обучения и развития персоналом.

Литература

1. Вашурина Е. В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2015. № 4. С. 87-97.
2. Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. Киров: «Полекс», 2014. 150 с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Под ред. Ю. Н. Каптуренского. СПб: «Питер», 2016. 416 с.

4.   Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – МФПА, 2016 (Университетская серия) – Глава 1, 2 и 3.

5.   Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов – 5–е изд., перераб. и доп. – Н. Новгород: НИМБ, 2015 - Глава 1, п.1.2.,п.1.3

6.   Еще раз к вопросу о трудовой ментальности россиян. - «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2016

7.   Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие – М.: Издательский дом «Высшее образование и наука», 2014 - глава 1,глава 4.

8.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело, 2015 – часть 1, п.5, часть 5, п.19

9.   Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2016 - глава 1.

10.   Топилин А.В. Рынок труда России и стран СНГ: реалии и перспективы развития – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2015 – часть 4, п.4.5.

11.   Захарова Т.А., Баранова И.П. Аутсорсинг и аутстаффинг в специфике развития деловой среды организации. - «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2016.