Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационнных структур

Содержание:

Введение

Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

В современных условиях эффективность деятельности предприятия, прежде всего, определяется эффективностью использования главного ресурса - людей. Неслучайно в общей структуре составляющих организаций современный менеджмент особо выделяет «человеческий фактор», который ставит на первое место наряду с такими компонентами организации как организационной структуры, технологии.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства хозяйственными внешними связями и т.п. Одним словом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией^{^[1]}.

Базовое предприятие для исследования – транспортная компания «ХОЛ-КВ», отличается по существу консервацией методов и средств работы с персоналом. Это диктует высокую актуальность определения в качестве первоочередных задач менеджмента при повышении эффективности деятельности предприятия - задач совершенствования системы управления персоналом с учетом изменившихся условий внешней среды.

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления компанией и обоснование их эффективности.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1.Понятие и значение теоретических основ структуры системы управления

Чтобы иметь представление о несущем каркасе фирмы, следует поочередно выбирать в качестве проекции каждую из компонент менеджмента и их комбинации, а затем рассматривать их по отношению к понятию “структуры” (см. табл. 1). Таким образом, мы получим ряд известных или не очень известных структурных срезов. К последним, например, относится структура центров планирования компании или структура центов учета. Что касается структуры блока, связанного с логистикой производственной деятельности компании (линейной структурой), а также функциональной структуры, объединяющей подразделения с функциями, управляющими по отношению к линейным (бизнес-планирование, учет, финансы, персонал), то различные способы их сочетания порождают ряд типов организационных структур: линейно-функциональную, дивизиональную и матричную. Данная таблица позволяет наглядно представить организационную структуру управления.

Таблица 1.

Типы структур организации в компонентах менеджмента^{^[2]}

Организация Логистика	Маркетинг. Бизнес-план	Учет	Финансы	Экономика	Персонал
Структуры:
Организационная
Линейная	Функциональная
	Центров планирования	Центров учета			Штатное расписание

Старшему руководителей хорошо известен и структурный срез по персоналу – то, что раньше называли штатным расписания (оно и сейчас выступает в качестве документа).

Сейчас штатное расписание отражает структуру компании достаточно условно. Но в то же время у него не всегда есть альтернатива – таковой может быть приказ или положение об организационной структуре компании. В нем выделяются основные структурные звенья, направления их деятельности, задачи, которые они решают, права и обязанности. Смысл этого документа в том, что он является исходным для всех остальных управленческих действий. Без такого первого шага невозможен регулярный менеджмент – его просто не на что будет устанавливать.

Четкое распределение “обязанностей” внутри фирмы между линейными и штабными видами деятельности предусматривается организационной структурой управления (ОСУ), т.е. официально оформленной системой отношений между ее подразделениями и должностями, сформировавшейся в процессе делегирования полномочий^{^[3]}.

ОСУ основывается на горизонтальной и вертикальной дифференциации видов деятельности фирмы: по целям, территориям, функциям; уровням иерархии и т.п. На практике существует несколько подходов к ее построению.

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.^{^[4]}

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей носит название организационной структуры управления (ОСУ)^{^[5]}.

ОСУ характеризуется рядом свойств.

1. ОСУ выражает определенную субординацию органов управления, отношения власти и подчиненности. Эта субординация закрепляется юридически нормативными актами, положениями, уставами и т. п.

2. ОСУ выражают определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур.

3. ОСУ органически связывают структуру и функции управления. В строгом смысле слова, никакие управленческие действия в производственной системе не должны исходить от элементов, находящихся вне ее оргструктуры управления.

4. ОСУ осуществляют интеграцию вертикального и горизонтального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда. Чем эффективнее этот процесс, тем эффективнее деятельность производственной системы, устойчивее процессы ее функционирования и развития.

Помимо этого важным резервом повышения эффективности управления является опыт руководителя, его компетентность, искусство управления. Оргструктуры должны учитывать требования рынка, меняющихся задач, целей, проблем. В современной экономике есть условия и возможности применения самых разнообразных схем управления, эффективность и целесообразность использования которых зависит от конкретных условий хозяйствования. Общая логика совершенствования ОСУ заключается в обеспечении эффективной деятельности предприятия, ориентации его конечного результата на обеспечение потребностей рынка.

Исторически сложились четыре основных типа ОСУ, которые выражают различные степени детерминизма и функциональной гибкости и используются в различных сферах и условиях применения:

1) линейная;

2) линейно-функциональная;

3) линейно-штабная (линейно-функционально-штабная);

4) матричная^{^[7]}.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей.

Совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей носит название организационной структуры управления (ОСУ).

Поиски наиболее рациональных, эффективных, организационных структур управления связаны, прежде всего, с наиболее полным использованием возможностей уже имеющихся, традиционных структур управления. Помимо этого важным резервом повышения эффективности управления является опыт руководителя, его компетентность, искусство управления. Оргструктуры должны учитывать требования рынка, меняющихся задач, целей, проблем. В современной экономике есть условия и возможности применения самых разнообразных схем управления, эффективность и целесообразность использования которых зависит от конкретных условий хозяйствования. Общая логика совершенствования ОСУ заключается в обеспечении эффективной деятельности предприятия, ориентации его конечного результата на обеспечение потребностей рынка.

1.2. Характеристика видов теоретических основ структуры системы управления

Чтобы иметь представление о несущем каркасе фирмы, следует поочередно выбирать в качестве проекции каждую из компонент менеджмента и их комбинации, а затем рассматривать их по отношению к понятию “структуры”. Таким образом, мы получим ряд известных или не очень известных структурных срезов. К последним, например, относится структура центров планирования компании или структура центов учета. Что касается структуры блока, связанного с логистикой производственной деятельности компании (линейной структурой), а также функциональной структуры, объединяющей подразделения с функциями, управляющими по отношению к линейным (бизнес-планирование, учет, финансы, персонал), то различные способы их сочетания порождают ряд типов организационных структур: линейно-функциональную, дивизиональную и матричную. Данная таблица позволяет наглядно представить организационную структуру управления^{^[8]}.

В условиях насыщенности рынка товарами для значительного числа предприятий с небольшой численностью персонала преимущества бюрократических структур утрачивают свою значимость. Внимание руководства акцентируется на свойствах организационных структур, которые обеспечивают привлечение большего числа покупателей, стандарт качества обслуживания. Новые возможности для работы в сложной рыночной ситуации открывают адаптивные структуры.

Организационные отношения в организации осуществляются в рамках организационных структур нескальных основных типов.

Воплощением функционального принципа построения организаций является Линейно-функциональная структура, которую образуют две составляющие – функциональная и линейная структуры. Первая есть следствие горизонтального разделения труда, а вторая – вертикального, т.е. необходимости координации деятельности разрозненных частей. В настоящее время функциональная и линейная структуры крайне редко встречаются в отдельности, за исключением небольших организаций. Обычно они либо сосуществуют (как бы накладываясь одна на другую) в рамках одной организации, либо присутствуя в ее отдельных частях.

Все же, для простоты восприятия, рассмотрим эти структуры в отдельности.

Линейная организационная структура управления. Это наиболее простая структура. Характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится один руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Каждое звено имеет только одну линию связи с вышестоящим и нижестоящим уровнями, а горизонтальные связи отсутствуют полностью. Поэтому, при необходимости принять совместное решение смежные подразделения должны общаться через руководителя фирмы и всех своих вышестоящих начальников.

Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 1.

Рис.1. Схема линейной организационной структуры управления^{^[10]}.

Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента продукции и т.п.

Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления^{^[11]}.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Главный менеджер

Функции управления

Функциональный Функциональный

руководитель А: руководитель Б: и т.д.

функция планирования функция организации

Отдел- плановый Отдел- организационный

И с п о л н и т е л и

Рис. 2. Схема функциональной организационной структуры управления

Каждый функциональный руководитель осуществляет решение задач, находящихся в сфере его компетенции. Он наделен правом руководить и контролировать деятельность нижестоящих подразделений по вопросам своей специализации. Функциональные специалисты несут ответственность за качество принимаемых специализированных решений и их исполнение линейными руководителями. Хотя принимаемые ими решения определяют эффективность всей организации, они не несут ответственности за общие результаты работы. Несбалансированность прав и ответственности функциональных специалистов ограничивает возможности организации в координации усилий персонала в направлении поставленных целей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляются специалисты, компетентные в своей области и отвечающие за определенное направление (например, планирование)^{^[12]}.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. Ее основу составляет линейная, но в каждом звене управления создаются штабные структуры, состоящие из квалифицированных функциональных специалистов, которые готовят решения по тем или иным конкретным вопросам. А вот координирует действия, утверждает решения и направляет их для исполнения в подчиненные подразделения только линейный руководитель. Однако нагрузка на него при этом сохраняется все равно высокая, что при наличии уже известных нам недостатков штабных структур как таковых, отнюдь не улучшает управляемости.

Выход был найден на пути перехода к системе управления ограниченного функционализма. В ней штабы наделяются определенными функциональными полномочиями по отношению к подчиненным организациям и подразделениям, а линейное руководство часть своих полномочий теряет, сосредотачиваясь преимущественно на оперативной деятельности.

Рис. 3 Схема функциональной организационной структуры управления, где пунктиром показаны функциональные связи^{^[13]}.

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

1.3. Характеристика этапов проектирование и формирование структуры управления

Как везде, при формировании системы управления возникает немало трудностей и проблем, связанных с неумением планировать оптимальную структуру фирмы и подразделений, подбирать кадры, руководить. Важно с самого начала четко определить внутренние взаимосвязи между структурными подразделениями, продуманно применить штабную систему, не допуская как передачи штабам линейных функций, так и дублирования, подрывающего принцип единоначалия. Руководитель должен иметь достаточно полномочий и нести ответственность за их правильное применение. Не должно быть полномочий без ответственности и ответственности без полномочий. И еще нужно не забывать об ограничении нормы управляемости, т.е. количества людей, которое может подчиняться данному руководителю^{^[14]}.

Выбор наиболее подходящей системы управления для фирмы основывается на ряде критериев, которые полезно иметь в виду. Прежде всего, она должна быть применимой на практике, успешно функционировать и давать отдачу, т.е. вырабатывать наибольшее число решений, максимально прибыльных и надежных. Система управления должна быть достоверной, такой, чтобы фактические отклонения в ее работе укладывались в некий заранее заданный диапазон. Немаловажную роль для системы управления имеет стабильность, т.е. способность сохранять заданный уровень отдачи, для чего она должна быть предсказуема и гибка. Неспособность же системы приспособиться к реальным обстоятельствам тормозит ее успешную работу. И наконец, система управления должна быть измеримой, другими словами, позволять количественно и качественно измерять свою работу, например стоимость каждого решения^{^[15]}.

На практике она состоит из трех подсистем: сбора и обработки информации, принятия решений и контроля. При этом значительная часть второй подсистемы и практически вся третья находятся “под пятой” руководства.

Многообразие в области построения управленческих структур проявляется в полной мере. Ясно, что все комбинации рассмотреть и перечислить нельзя, поэтому,

надо искать некие решающие правила, алгоритм поведения.

полезны аналогии и схемы, которые были применены в других фирмах.

необходимо понимать, что готового решения для вас все равно нет. Его нужно придумать, пользуясь известными алгоритмами и примерами^{^[16]}.

Это тройное правило вполне применимо во всех областях менеджмента. Кроме того, очевидно, что каждое решение имеет сильные и слабые стороны, и задача руководителя – искать не золотой ключик, не идеальное решение, а решение приемлемое, одновременно понимая его плюсы и минусы, его преходящий характер.

Переход же к структуре холдинга или концерна занимает несколько лет^{^[17]}.

Проектирование организационных структур

Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргстуктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. То есть, определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

К оценочным критериям относятся:

принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.п.;

функции управления – усиление стратегического, усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п^{^[18]}.

В результате анализа можно выявить “узкие” места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды и др.

Второй этап – проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный метод – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанных проектировщиками структур;

3) структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования оргструктуры управления организацией, как правило, решают следующие задачи:

определение типа структуры управления;

уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

численность административно-управленческого персонала;

определение характера соподчиненности между звеньями организации;

расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделение, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Третий этап – оценка эффективности оргструктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Выводы

Каким образом, подытоживай изучение данной главы, можно сделать вывод что организационные отношения осуществляются в рамках организационной и коммуникационной структуры.

Более рациональной формой специализации являются участки с технологическими маршрутами. Если изделия проходят здесь полный цикл обработки, то такой участок называется предметно-замкнутым (ПЗУ). Ясно, что для рациональной загрузки ПЗУ должна существовать устойчивая номенклатура изделий, подлежащих изготовлению на его оборудовании, ритмично повторяющаяся в производстве. Производственные участки подразделяются на механические участки со смешанной предметно-технологической структурой — корпусных деталей, валов, шестерен, крепежа и т.д. и сборочные с узловой сборкой, общей сборкой, испытаний, покраски, упаковки и др.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ХОЛ-КВ»

Межрегиональная транспортная компания ООО «ХОЛ-КВ», основанная в 1999 году, работает на рынке грузоперевозок по всей России.

Основное направление работы — организация грузовых перевозок пассажирской скоростью в составе почтово-багажных поездов. При такой схеме отправки груз следует в пути до пункта назначения.

Наличие представительств нашей компании в городах позволяет полностью контролировать процесс перемещения грузов и осуществлять бесплатное хранение грузов в складских помещениях. Динамичное развитие и постоянное совершенствование процесса доставки грузов позволяет предоставлять клиентам надежные и качественные услуги.

Транспортные возможности компании позволяют осуществлять грузовые перевозки различных масс и объемов в различных направлениях. Одной из важнейших задач компания считает построение долгосрочных и взаимовыгодных отношений со своими клиентами. Постоянный контроль качества предоставляемой услуги позволяет оперативно реагировать на просьбы и замечания клиентов, тем самым обеспечивая совершенствование процесса доставки грузов.

«ХОЛ-КВ» принимает к отправке грузы ТНП. Компания полностью несет ответственность за сохранность перевозимого. Грузовые перевозки осуществляются на регулярной основе. При отправке груза каждый клиент компании может заказать бесплатную дополнительную услугу: доставку перевозимого груза автотранспортом до склада получателя.

Оплата грузовой перевозки производится после получения груза.
Преимущества компании:

Мы не консолидируем грузы на складах – груз отправляется к получателю в тот же день, когда мы приняли его у Вас.
В нашей компании Вы можете отправить груз (без очередей) в любую точку России (а скоро и мира), любым видом транспорта по желанию и естественно тем самым избавив себя от лишних хлопот связанных с поиском транспортной компании, которая возит в нужном Вам направлении.
Заказав перевозку у нас, Вы немедленно получаете персонального менеджера, который будет нянчится с Вашим грузом, как с младенцем, и отслеживать его доставку по всему маршруту следования вплоть до сдачи его получателю.
И самое главное – индивидуальный подход к каждому клиенту.

ООО «ХОЛ-КВ» является коммерческой организацией, которая направлена на получение прибыли. Свою деятельность организует на основании законодательства Российской Федерации и утвержденного Устава. Общество создано на неограниченный срок деятельности. Учредителем Общества является гражданин Российской Федерации.

Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Участники Общества имеют право:

Участвовать в управлении делами Общества в порядке, установленном Уставом Общества.
Получать полную информацию о деятельности Общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией.
Принимать участие в распределении прибыли.
Произвести отчуждение принадлежащих им долей в уставном капитале другим участникам Общества.
Выйти в любое время из Общества независимо от согласия других участников. При этом ему выплачивается действительная стоимость его доли в течение шести месяцев с момента окончания финансового года.
Получить в случае ликвидации Общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

Общество вправе заниматься другими видами деятельности в соответствии с действующим законодательством. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности^{^[19]}.

Организационная структура управления – это основа любого предприятия. От оптимальности организационного строения зависит эффективность деятельности всего предприятия. Структура организации должна отвечать целям и стратегии предприятия.

Участники Общества имеют право:

Участвовать в управлении делами Общества в порядке, установленном Уставом Общества.
Получать полную информацию о деятельности Общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией.
Принимать участие в распределении прибыли.
Произвести отчуждение принадлежащих им долей в уставном капитале другим участникам Общества.
Выйти в любое время из Общества независимо от согласия других участников. При этом ему выплачивается действительная стоимость его доли в течение шести месяцев с момента окончания финансового года.
Получить в случае ликвидации Общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

Организационная структура ООО «ХОЛ-КВ»

Директор

Начальник диспетчерской службы

Зам. директора

по финансам и персоналу

Начальник службы

перевозок

Диспетчеры

Бухгалтерия, отдел кадров

Складские

рабочие,

водители

Рис. 4. Структура фирмы

Таким образом, основу данной структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком, влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Далее проанализирована каждая альтернатива.

Ограниченный рост. Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если предприятие было прибыльно в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, оно, скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.
Рост. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний - рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций.
Сокращение. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов:
- Ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов).
- Отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений и видов деятельности).
- Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности).

Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организации.

Сочетание. Данная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях^{^[20]}.

После рассмотрения руководством имеющихся стратегические альтернатив, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор пути, который максимально повысит долгосрочную эффективность предприятия. Хотя выбор стратегии осуществляется высшим руководством, он оказывает глубокое влияние на всю организацию. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, а решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. Чтобы сделать эффективный выбор руководители должны иметь четкую концепцию фирмы и ее будущего.

Руководство предприятия ООО «ХОЛ-КВ» выбрало для развития организации стратегию ограниченного роста. Основными ключевыми факторам, которые учитывались при выборе стратегии, являются следующие:

Состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает предприятие.
Позиция предприятия в отрасли.

В связи с этим стратегические цели ООО «ХОЛ-КВ» таковы:

увеличение имеющейся доли на рынке;
повышение качества перевозок;
увеличение прибыли и т. д.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Руководство предприятия должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Исходя из этого, руководство предприятия считает абсолютной необходимостью сосредоточение усилий всех специалистов и подразделений ООО «ХОЛ-КВ» на решении поставленных задач.

2.2. Дерево целей ООО «ХОЛ-КВ»

Цель – представляемое и желаемое будущее событие или состояние, осуществление которых является промежуточным причинным членом на пути к цели, которая есть антиципированное представление результата нашего действия.

С другой стороны, цель – генеральный императив действий, описывающий будущее состояние или процесс как объект, желаемый для достижения. Существует некоторое ограничение: конкурирующая главной цель из разряда второстепенных, противоречащая ей, достижение которой нежелательно^{^[21]}.

Если миссия – это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) – желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Общеорганизационные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации.
Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей^{^[22]}.

На основании этого построено «дерево целей» ООО «ХОЛ-КВ» (Приложение 1).

2.3 структуры управления ООО «ХОЛ-КВ»

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Элементами структуры управления являются:

работник управления — человек, выполняющий определённую функцию управления;
орган управления — группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;
первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчинённых^{^[23]}.

Структура управления характеризуется наличием связей между её элементами.

Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т.е. по всем вопросам управления.

Таблица 2

Преимущества и недостатки линейной структуры управления:

Преимущества

Недостатки

единство и четкость распорядительства;
согласованность действий исполнителей;
четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
быстрота реакции в ответ на прямые указания;
получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими; тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров.

Функциональные связи имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю.

Таблица 3

Основные преимущества и недостатки структуры

Преимущества

Недостатки

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов;

уменьшается потребность в специалистах широкого профиля

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
длительная процедура принятия решений; отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления. При этом полномочия определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой^{^[24]}.

Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления, являются:

возможно меньшее число ступеней иерархической лестницы,
разумная гибкость,
минимум затрат времени на принятие и реализацию обоснованных решений.

При этом необходимы:

обеспечение адекватности организационной структуры управления внутренней структуре объекта управления;
определение состава, содержания и объёма функций, которые должны реализоваться в данной системе;
подготовка положений о каждом структурном подразделении;
установление критериев эффективности работы аппарата управления, его структурных подразделений и отдельных работников^{^[25]}.

Транспортная компания «ХОЛ-КВ» является небольшой организацией, в которой насчитывается 17 человек, включая директора. В таких условиях организационная структура управления выглядит следующим образом:

Директор

Начальник диспетчерской службы

Зам. директора

по финансам и персоналу

Начальник службы

перевозок

Диспетчеры

Бухгалтерия, отдел кадров

Складские

рабочие,

водители

Рис. 5. Структура ООО «ХОЛ-КВ»

В данной структуре нет необходимости отдельно выделять подсистему обеспечения управления.

Структура управления ООО «ХОЛ-КВ» характеризуется наличием связей между её элементами.

Вертикальные связи могут носят линейный характер.

Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т.е. по всем вопросам управления.

Преимущества и недостатки линейной структуры управления были рассмотрены выше. Применительно рассматриваемой компании преимущества данной структуры являются бесспорными:

единство и четкость распорядительства;
согласованность действий исполнителей;
четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
быстрота реакции в ответ на прямые указания;
получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего предприятия.

Вместе с тем недостатки, описываемые в различной литературе, практически неприменимы к данной структуре управления:

высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению – директор компании является менеджером по образованию, имеет опыт практической управленческой деятельности, а также опыт работы в транспортной компании;
перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими; тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений – неактуально для рассматриваемого объекта;

Таким образом, линейная структура управления является естественной и единственно возможной для ООО «ХОЛ-КВ».

Для регулирования деятельности диспетчерской службы разработано штатное расписание для рабочих и служащих, две должностные инструкции для управленческого персонала и одно положение о диспетчерской службе.

Должностные инструкции и положение о диспетчерской службе приведены в приложении 2. Штатное расписание приведено в табл. 1, 2 приложения 3.

ГЛАВА 3. Совершенствование структуры управления ООО «ХОЛ-КВ»

3.1. Функции подразделений

В результате проведенного исследования каждое подразделение наделено следующими полномочиями.

Структуру фирмы составляют следующие подразделения:

1. Диспетчерская служба.

В функциональные обязанности службы входят:

- прием заказов на перевозку грузов;

- передача полученных заказов в службу перевозок;

- ответы на вопросы клиентов.

2. Служба перевозок выполняет следующие функции:

- каждого клиента «ведет» менеджер перевозок, который отслеживает весь путь груза от пункта отправки к пункту назначения;

- менеджеры перевозок находят складские помещения в тех городах, где нет представительств фирмы;

- отдел заключает договора на аренду складов и транспорта.

3. Отдел финансов и персонала. Обязанности:

- ведение бухгалтерского учета;

- прием на работу, перевод внутри фирмы и увольнение с работы;

- ведение документооборота.

3.2. Реализация стратегических целей ООО «ХОЛ-КВ»

Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия с хорошими результатами. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - это внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис. 6).

Рис. 6. Ключевые задачи реализации стратегии

Каждая из ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

Организация, способная осуществить стратегию, должна включать:

- разработку внутренней организационной структуры исходя из нужд стратегии;

- создание отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия;

- выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

- наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана;

- контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

- определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию;

- разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:

- мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии;

- разработку системы материального и морального поощрения;

- развития управления по результатам.

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:

- установление частных показателей;

- определение этических стандартов;

- создание рабочей обстановки поддержки стратегии;

- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Реализация стиля стратегического руководства требует:

- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;

- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;

- участия в политике реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;

- упора на этические стандарты в поведении;

- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

Таблица 4

План-график реализации стратегических целей

Подразделение	Задачи	Необходимые ресурсы	Сроки и источники поступления ресурсов	Сроки реализации
Директор	Достижение конкурентного преимущества на рынке перевозок	Расходы на рекламу и формирование единой профессиональной команды	Прибыль	До конца 2009 г.
Отдел финансов и персонала	Увеличение объемов реализации услуг	Поиск новых рынков сбыта	-	До конца 2009 г.
Служба перевозок	Отлаживание системы перевозок, исключение «провальных» звеньев системы	-	-	До конца 2009 г.
Диспетчерская служба	Систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов фирмы	-	-	Систематически

Стратегия ООО «ХОЛ-КВ»» нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей.

Заключение

В ходе выполнения работы сделаны следующие выводы.

В качестве объекта исследования принята транспортная компания ООО «ХОЛ-КВ», основанная в 1999 году, работает на рынке грузоперевозок по всей России. Основное направление работы — организация грузовых перевозок пассажирской скоростью в составе почтово-багажных поездов. При такой схеме отправки груз следует в пути до пункта назначения. ООО «ХОЛ-КВ» является коммерческой организацией, которая направлена на получение прибыли. Свою деятельность организует на основании законодательства Российской Федерации и утвержденного Устава. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления. При этом полномочия определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Транспортная компания «ХОЛ-КВ» является небольшой организацией, в которой насчитывается 17 человек, включая директора. Линейная структура управления является естественной и единственно возможной для ООО «ХОЛ-КВ».

В результате проведенного исследования каждое подразделение наделено конкретными полномочиями. Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия с хорошими результатами. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - это внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. М.: ИНФРА-М, 2001.
Гольдштейн Г.Я. Cтратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика: монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
Гончарук В.А. Развитие предприятия. М.: Дело, 2000.
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп- бизнес, 2003.
Кляйнер Г.Б., Смоляк С.А. Эконометрические зависимости. М.: Наука, 2001.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.
Попов С.А. Стратегическое управление. М.: ИНФРА-М, 2000.
Румянцева З.П. Общее управление организаций. Теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2001.
Титов А.Б. Маркетинг и управление инновациями. СПб: Питер, 2001.
Томпсон А.А.-мл., Стрикленд А.Дж. III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. М.: ИНФРА-М, 2001.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. ↑
Грузинов В.П. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. –с. 235 ↑
Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: издательско-консалтинговая компания "ДеКа", 2000. – с. 157. ↑
Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: .: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. –с. 342 ↑
Ефремов В.С. Организации, бизнес системы, и стратегические планирование // Менеджмент в Риссии и за рубежом. 2001. - № 1. ↑
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2003. – с. 78. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., - М.: Гардарика, 2007. – с. 471 ↑
Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000. – С.88 – 90. ↑
Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Менеджмент в России и за рубежом №6 2008 – с. 58. ↑
Пригожий А.Н. Современная социология организации. Программа обновления гуманитарного образования в России. - М.: ИНТЕРПАКС, 2005. – с. 81. ↑
Лукашевич В.В., Зельдович Б.З. Сборник деловых игр и управленческих ситуаций для практических занятий. - М.: МГУП «Мир книги», 2008. – С.: 70 – 80. ↑
Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / Казакова К.А. и др. -М.: Экономика; НОРМА, 2007. – с. 365. ↑
Антонов В.Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом №1 2000 - с. 57 ↑
Саломатин Н.А. Управление производством: системное представление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2011. – С. 166. ↑
Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – С. 46. ↑
Саломатин Н.А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. — М.: ГАУ, Ротапринт, 2011. – С. 96. ↑
Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии», изд.2-е. разработала кэн, доц. Горностаева А.Н. – С. 15. ↑
Игнатьева А.В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 144 ↑
Крутик А.Б., Пименова А.Л. Введение в предпринимательство. – СПб.: Политехника, 2007. ↑
Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб: Издво «Специальная литература», 1995 ↑
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. ↑
Румянцева З.П. Общее управление организаций. Теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2001 ↑
Гончарук В.А. Развитие предприятия. М.: Дело, 2000 ↑
Томпсон А.А.-мл., Стрикленд А.Дж. III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. М.: ИНФРА-М, 2001 ↑
Гольдштейн Г.Я. Cтратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика: монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002 ↑