Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие стратегии. Процесс разработки стратегии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Выбрав тему данной курсовой работы для меня, как для руководителя, интересны новые современные идеи в управлении кадрами, но чтобы успешно их внедрять, необходимы и базовые знания. Основная цель и задача это проанализировать существующую кадровую стратегию в бюджетной организации и найти способы ее улучшить и усовершенствовать. Так как в управлении организаций бюджетной сферы важнейшее место занимает работа с персоналом, а успех организации зависит от качества работы каждого отдельного сотрудника.

Первая глава – общетеоретическая. В ней рассматривается общая философия трудового процесса, процесса управления персоналом. Дано понятие и определение кадровой стратегии современной организации. Рассмотрены основные концепции управления кадрами. В том числе – современная концепция гуманистического подхода, в котором люди – главная ценность организации, а развитие человеческого потенциала – основная стратегия успеха. Уделено внимание основным принципам, факторам и методам, с помощью которых руководители могут реализовать эту стратегию. Рассмотрены различные варианты политики управления персоналом и кадровые стратегии, а также современные модели управления персоналом.

Во второй главе изучается кадровая стратегия бюджетной организации. Даются задачи по службе управления и их решения, а так же анализ системы управления с разработкой стратегий бюджетных организаций, и их последствий.

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии организации бюджетной сферы

1.1. Понятие стратегии. Процесс разработки стратегии

Слово "стратегия" вошло в сферу управления от военных служб, где оно относится к применению сил против врага, чтобы выиграть войну. Слово "стратегия" произошло от двух греческих слов, т. е. Stratus (армия) и Agein (вести). Греки считали, что разработка стратегии является одной из обязанностей генерала армии. Эту концепцию сегодня приняли даже в бизнесе [10,с.430]. Примерно в то же время китайский генерал Сунь Дзу, который писал о стратегии, также предположил, что разработка стратегии является одной из обязанностей лидера. Одно из самых первых определений стратегии прослеживается до древнегреческого писателя Ксенофонта, который сказал: “стратегия знает бизнес, который вы предложили осуществить". Это определение подразумевает знание бизнеса как стратегии [9].

Стратегическое управление включает в себя разработку и реализацию конкурентной стратегии организации для устранения неопределенности с помощью комплексного подхода. Хотя понятие "стратегия" изначально разрабатывалось в военной администрации, оно стало очень популярным в деловом мире. Как и на войне, быстрые перемены, и сопутствующая ему неопределенность распространена в бюджетных организациях. Чем выше ставка на выживание, как в военной сфере, так и в сфере бизнеса, тем больше значение стратегии для рационального управления [10,с.432]. Стратегическое управление применимо ко всем типам организаций: будь то бизнес, некоммерческие, государственные или частные, религиозные или социальные, образовательные учреждения, футбольная команда, команда по

крикету, гостиницы и рестораны, розничные магазины, сервисные организации, такие как банковские и страховые или коммунальные службы, больницы и клиники, а также любые организованные учреждения. Стратегическое управление стало известно как императив для поддержания в этот век неразумия. В общем виде, управление — это деятельность, направленная на достижение определенных целей [13,с.18].

Стратегическое управление — это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, а так же гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ. Что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [13,с.19].

Стратегия представляет собой взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов. Целью стратегии является достижение долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность и устойчивую прибыль, а так же направленных на укрепление жизнеспособности и могущества организации по отношению к ее конкурентам. Таким образом, стратегия является обобщенной моделью действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации [13,с.20].

Сравнение цели и стратегии показано на фиг. 1.

Фиг.1. Соответствие стратегии цели

Стратегия организации обеспечивает прямую связь между общей миссией организации, политикой и конкретными видами деятельности, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей. Соотношение этих понятий представлено в таблице. [Приложение 1]

Стратегия организации бюджетной сферы может быть описана двумя основными параметрами: продолжительностью планирования и типом стратегии [8,с.87].

Под продолжительностью планирования понимается уровень перспективы: стратегический, управленческий, практический. Тип стратегии определяет основные цели организации: предпринимательство, ликвидация, динамичный рост, прибыльности, стабильности. Учитывая глубину планирования и тип целей, руководитель предприятия должен разработать конкретные сценарии работы с персоналом, выбрать тот тип руководства, который наиболее эффективен с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации [8,с.97].

Кадровое направление – одно из направлений деятельности организации, в рамках которого решается весь комплекс задач, связанных с удовлетворением ее потребностей в человеческих ресурсах и эффективным управлением ими [26,с. 335].

От эффективности функционирования рассматриваемого направления прямо зависят основные результаты рыночного функционирования организации – ее конкурентные позиции, финансовые результаты, степень защищенности от различных угроз. В частности:

1)     профессиональная компетентность и ответственность персонала в первую очередь прямо влияет на характеристики продукции или услуг организации, соответственно, на их привлекательность в глазах покупателей и клиентов;

2)     лояльность персонала является главным условием обеспечения безопасности имущественных и неимущественных интересов организации от вероятных угроз со стороны конкурентов, криминала, прочих злоумышленников;

3)    преданность персонала интересам своего работодателя служит важной предпосылкой для реализации различных инноваций, направленных на укрепление ее рыночных позиций;

4)    эффективное управление персоналом выступает необходимым критерием высокой корпоративной культуры организации [26,с.336].

Персональный менеджмент в современной теории управления определяется, как комплексная система управления персоналом, так и необходимым элементом которой выступает кадровая стратегия [26,с. 339].

Кадровая стратегия – закрепленная в соответствующем программном документе организации совокупность   стратегических целей,

сгруппированных по нескольким базовым направлениям кадровой стратегии, т.е. - кадровым политикам; стратегических подходов к достижению установленных целей.

Кадровая стратегия современных работодателей включает в себя несколько основных направлений таких как:

1.Политика регулирования численности персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных: с привлечением новых сотрудников для замещения создаваемых или оказавшимися вакантными рабочих мест; с сокращением рабочих мест [5,с.215].

2.Политика развития персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией: первичного развития новых сотрудников организации; замещения руководящих должностей в организации; дополнительного обучения всех сотрудников организации.

3.Политика социально-психологической поддержки персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией: психологической поддержки сотрудников организации; социальной поддержки сотрудников организации [5,с.218].

4. Политика мотивации персонала, в которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией: моральной мотивации сотрудников организации;  экономической мотивации сотрудников организации. 

На формирование кадровой стратегии современной бюджетной организации оказывают влияние разнообразные факторы макро- и микросреды.

  Первая группа факторов практически не зависит от конкретного работодателя, поэтому он может только учитывать их при формировании собственной кадровой стратегии, стремясь при этом: максимально использовать предоставляемые ими дополнительные рыночные возможности;    нейтрализовать связанные с их действием рыночные опасности [5,с. 224].

К числу факторов макросреды, непосредственно оказывающих влияние на кадровую стратегию бюджетной организации, относятся: 1)нормативно- правовая база, используемая государством в процессе централизованного регулирования трудовых отношений, в том числе - действующая на уровне конкретного субъекта РФ и муниципального образования;

2) особенности трудовой ментальности россиян, влияющие на организацию отношений на внутрифирменном рынке труда;

3) состояние рынка труда на территории конкретного региона, определяющее состояние спроса-предложения как непосредственно человеческих ресурсов, так и услуг со стороны проф. посредников и сервисных структур [22,с.36].

Вторая группа факторов определяется индивидуальными особенностями, характерными для любой организации и проявляющимися по всем направлениям ее основной деятельности. Это определяет одно из традиционных требований общей методологии стратегического управления – стратегия каждого хозяйствующего субъекта имеет строго индивидуальный характер [22,с.37].

Типовой перечень таких факторов микросреды: социальные ценностные ориентиры собственников организации, которые решают, на какую из доктрин организации трудовых отношений будет опираться кадровая

стратегия их предприятия; общая миссия организации;  финансовые возможности организации, определяющие общую степень амбициозности кадровой стратегии и выбор конкретных стратегических подходов к решению поставленных ею задач; уровень профессионализма сотрудников кадровой службы организации, от которых непосредственно зависят как форма, так и содержание кадровой стратегии; имидж организации непосредственно на соответствующем региональном рынке труда, от которого прямо зависят конкурентные преимущества и конкурентные недостатки, проявляющие себя при реализации большинства стратегических целей по кадровому направлению [22,с.38].

Основными методическими требованиями, которые необходимо соблюдать при формировании и актуализации кадровой стратегии: необходимо учитывать специфические особенности, как отраслевого характера, так и конкретной организации; на стадии разработки стратегии, должно обеспечиваться рациональное сочетание необходимого уровня стабильности ее ключевых элементов, и высокой степени адаптированности их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды. Кадровая стратегия должна разрабатываться в соответствии с предварительно определенной миссией организации, а так же вытекающей из нее стратегией рыночного поведения; непосредственно необходимым элементом стратегии должен выступать формализованный процесс ее внедрения, эксплуатации и последующей актуализации [15,с.405].

Основными методическими принципами, на которые необходимо ориентироваться при формировании и последующей актуализации кадровой стратегии выступают: четкое разграничение функций, полномочий и ответственности в процессе разработки и реализации стратегии между дирекцией, кадровой службой и руководством структурных подразделений;

ориентация на решение кадровых проблем в режиме их планирования , но не на стадии кризисного развития; а так же реальность, измеримость, конкретность и непротиворечивость целей, отраженных в стратегии [15,с.406].

 Технологическая последовательность мероприятий по актуализации кадровой стратегии организации: определение необходимых изменений в кадровой стратегии организации, проведении опытной апробации намеченных инноваций, согласование их с заинтересованными инстанциями и должностными лицами; выявление элементов системы персонального менеджмента, утративших прежнюю эффективность из-за несоответствия соответствующих позиций кадровой стратегии организации изменившимся условиям микро- или макро- среды; внесение необходимых коррективов в актуальную кадровую стратегию по результатам ее апробации, утверждение новой стратегии [15,с.407].

1.2. Факторы, влияющие на формирование стратегий

На формирование стратегии организации бюджетной сферы оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов непосредственно носит специфический характер для каждой отрасли и компании, а так же всегда изменяется во времени [19,с.49].

Выбор одинаковых стратегий никогда не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого и как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

• социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

• привлекательность отрасли и условия конкуренции;

• специфические рыночные возможности и угрозы;

• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

• ценности и культура организации;

• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров [19,с.50].

В основу заложено, что стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внешней и внутренней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ, и не улучшена деятельность организации [19,с.51].

Факторы, определяющие стратегический выбор компании, предоставленные на рисунке 2.

Рис. 2 Факторы, определяющие стратегический выбор компании [27].

Факторы, влияющие на реализацию стратегии. Провал стратегий является серьезной проблемой и вызовом для многих организаций. Большинство стратегий терпит неудачу на этапе реализации, кроме того, при реализации стратегии обычно игнорируются многие факторы, которые являются основной причиной неэффективности или провала стратегии. Однако анализ показывает факторы, влияющие на стратегию осуществление следующим образом : плохая или расплывчатая стратегия, четкие цели, коммуникация, участие, достаточная ресурсы, преимущества управление, подотчетность, управление талантами, участие, определение приоритетов, выбор, согласование, управление проектами и рисками, мониторинг, лидерство,

спонсорство, приверженность, эффективные реакции конкурентов на стратегию [24,с.384].

Правила и процедуры разработки стратегии. Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании непосредственно позволяет сделать ряд обобщающих выводов [24,с.386].

В первую очередь, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие:1)основные цели или задачи деятельности;2) наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности;3)последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей [24,с.388].

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что придает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «доходы / издержки ».

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли организацию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей [24,с.389-390].

В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня.

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

• наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий [1, с. 7].

• обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации бюджетной сферы. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они искреннее заинтересованы в процветании своей организации. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, аккумулированного опыта , капитализированных в сотрудниках организации, постоянно повышается;

• стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций организации;

• стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций организации. Организация, должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей [1,с.8].

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический менеджмент – повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан [1,с. 9].

Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленной цели: гарантия высокого качества; командный дух коллектива; порядочность персонала; указанные сроки – это обещания, а обещания надо выполнять; современный стиль управления; продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты (повышение квалификации, премии, поощрения) постоянное завоевание доверия и уважения клиентов и работников; расширение организации [1,с.11].

1.3. Стратегическое управление персоналом в организации бюджетной сферы

Главным, как доказано современной теорией и практикой, является человеческий фактор. Он кроется в человеке, который осуществляет это стратегическое управление, и в организации использования человеческих ресурсов. Здесь следует отметить, что современные наработки в сфере стратегического управления связаны с бизнесом, коммерцией [3].

Все организации, от небольших бюджетных организаций до гигантских корпораций, от сервисных компаний до высокотехнологичных организаций, занимаются деятельностью по управлению человеческими ресурсами. Они должны эффективно использовать свои ресурсы для достижения своих целей и задач. Управление людскими ресурсами является жизненно важным вопросом для всех руководителей и является наиболее важным ресурсом, который использует все другие ресурсы для достижения желаемого результата организации. Таким образом, эффективное развертывание сотрудников является ключевым элементом, который добавляет конкурентное преимущество фирмы [3].

Однако по мере глобализации и роста экономической взаимозависимости между странами, наряду с быстрыми социально-экономическими изменениями и усилением конкуренции между организациями, управление людьми становится все более важной проблемой для бизнеса. Поэтому Управление персоналом должно обеспечить, чтобы кадровая политика и практика были ориентированы на цели и стратегию организации, чтобы справиться с турбулентной средой и реагировать на новые потребности бизнеса и внешние угрозы со стороны конкурентов [3].

Следовательно, это привело к постоянному развитию и изменению управления персоналом. В этом отношении язык управления человеческими

ресурсами появился для перевода нового термина для управления сотрудниками в этом активном и меняющемся мире. Однако литература демонстрирует дискуссию о неоднозначности дифференциации персонала от управления человеческими ресурсами.

Под управлением ,понимают деятельность руководителей организаций и персонала управления, связанную с обеспечением максимально эффективного использования ресурсов при решении задач и достижении определенных целей. Достижение этих целей связано с функционированием и решаемыми задачами, которые составляют содержание стратегического управления. Задача определения стратегического управления кадрами может состоять в построении модели, позволяющей выделить эти законы. Следовательно, предметом интересов СКМ являются законы (закономерности), принципы, цели, структуры и т. п., определяющие механизмы стратегического управления кадрами [21,с.22].

Сущность стратегического менеджмента персонала состоит, в ответе на три важнейших вопроса :

1. Где в данный момент находится организация и ее персонал?

2. В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?

3. Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?

Ответы на эти вопросы дает обучающая модель управления персоналом [21,с.23].

Встраивание обучающей модели стратегии в процесс стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно проходить постепенно, по этапам. На первом этапе вырабатывается концепция, и на ее основе — общая корпоративная стратегия, имеющая

экономическое содержание . В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость. Конкурентная стратегия определит скорость роста, дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию предприятия [21,с.24].

С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты: формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки; с помощью оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение; диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления; в результате формируется работоспособный коллектив, способный предлагать и внедрять стратегические изменения; происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления; повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних и внутренних возможностей; постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура; повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия; весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач; повышается имидж и привлекательность предприятия; предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели [12,с.97-98].

На втором этапе предполагается расширить «стратегическую» деятельность предприятия до разработки стратегического плана.При этом в стратегию управления персоналом «встраиваются» наиболее значимые элементы обучающей модели. Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии. На наш взгляд, эта модель может получить самое широкое распространение в практике работы российских предприятий в ближайшее десятилетие. Об этом можно судить , где уровень общего менеджмента относительно развит, но знание стратегической модели сравнимо со «здравым смыслом». Стратегия управления персоналом занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной стратегии [12, с. 99-103].

Результаты этапа с позиций теории обучения ожидаются следующие:

- формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия: производство, техническая база, персонал, финансы, маркетинг, инновации, социальное развитие и др.;

- происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;

- появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;

- стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;

- в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;

- происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах; [12,с.107-108].

- создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.

На третьем этапе происходит завершение создания стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.

Стратегия управления персоналом принимает завершающий характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия — общей корпоративной стратегией [18,с.40]. Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое. Такая модель может быть успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие государственных заказов, участие в крупном холдинге... Названные формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при обычной экономической стратегии), и предприятие вынуждено сменить содержание стратегии с экономического на организационно-управленческое. Такие условия характерны и для нашего исследуемого предприятия [18,с.42].

Для предприятий описанного типа эта модель, видимо, будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.

Для предприятий описанного типа эта модель, видимо, будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

- меняется направленность стратегических решений и их объектов с производственно-экономической сферы на сферу управления персоналом;

- залогом успеха и развития компетенций становится непрерывное двухуровневое обучение работников всех категорий;

- предприятие принимает все более рискованные, но обоснованные и эффективные решения; [18,с.43].

- для повышения гибкости и удовлетворения потребностей развития постоянно имеется набор «запасных» вариантов диверсификации и развития;

- экономические цели меняются на цели достижения нужной компетенции персонала;

- постоянно нарабатывается стратегический опыт и совершенствуется стратегическое планирование;

- центр внимания руководства и управления непосредственно перемещается с анализа внешней среды на поиск внутренних возможностей развития и использования компетенции персонала;

- снижаются контрольные функции и соответствующие затраты, так как их эффективность контролирует сама система управления; [18,с.45].

- одновременно снижаются многие внутренние производственные, технические, финансовые, социальные и другие проблемы за счет более качественного исполнения функций;

- достигается оптимальная экономическая эффективность;

- внешние проблемы с конкурентами, клиентами и поставщиками сводятся к минимуму за счет авторитета предприятия и реального управления своим окружением;

- усиливается роль творческих проблем «человеческого» характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза идей, межличностные отношения и т. д. [7, с.239].

- каждый работник трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;

- предприятие становится центром компетенции, обмена и распространения опыта.

Завершая хронологию моделей стратегического управления, следует назвать и последнюю, более высокого уровня модель инновационного типа. К управлению персоналом организации выявила многообразие и в основном несовершенство этих методик в свете наиболее распространенных взглядов на стратегические процессы [7,с.241].

Среди последних наибольшее внимание исследователей привлекает «обучающая модель стратегии», наиболее близко примыкающая к объекту исследования — персоналу организации. Однако отсутствие материала о возможной формализации процесса обучения выдвигает задачу интеграции обучающей модели в более формализованный процесс стратегического анализа.

Основная цель кадровой политики бюджетного учреждения заключается в соблюдении следующих параметров деятельности: обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров; развития бюджетного учреждения в соответствии с потребностями, требованиями законодательства, состоянием рынка труда;создание сплоченных ответственных и высоко производственных трудовых ресурсов [7,с.242].

Вывод

В теоретической части рассмотрена неразрывная связь стратегического управления организацией и стратегического управления персоналом. В качестве модели управления персоналом выбрана наиболее перспективная обучающая модель стратегического управления персоналом. Показано что модель управления персоналом органически ложится на основные этапы стратегического управления организацией бюджетной сферы.

Глава 2. Практические особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы

В наше время, бюджетные учреждения выступают в роли кузницы кадров для коммерческих организаций, происходит "вымывание" средней возрастной категории работников. Основной персонал - это люди в основном старшей возрастной категории и те, кто не считает для себя возможным найти работу в динамичных условиях современного рынка труда. Поэтому все, что может предложить бюджетное учреждение соискателю, - много практики (работать действительно приходится не на одну ставку, так как много вакантных мест и просто "больше некому"), а так же это стабильность [20,с.60].

Но это определенное заблуждение, так как успешное предприятие не может быть стабильно - оно развивается. Заработная плата не должна быть стабильна - она должна расти (как минимум на величину инфляции). Профессионал не может быть стабильным - он должен осваивать новые формы работы, совершенствоваться [20,с.61].

Конечно, бюджетные учреждения - это особая сфера, где не в полной мере применимы критерии рыночной экономики. Здесь никогда не удастся обойтись без государственного финансирования и государственной регуляции. Но вместе с тем, предприятия бюджетной сферы должны быть эффективными. Эффективность, организаций бюджетных сфер на прямую зависит от Российского государства, которое не может успешно развиваться без оптимизации работы больниц, поликлиник, школ и детских садов. Образование и здравоохранение стоят первыми в перечне национальных проектов [20,с.63].

К сожалению, для решения управленческой задачи, недостаточно увеличить финансирование и прибавить зарплаты (без чего уж точно не обойтись). Вкладывая средства в неэффективное предприятие, любой руководитель просто понесете большие затраты, результат будет тот же. Когда закупают бюджетные организации новое оборудование –то в первую очередь перепрофилировать сотрудников для работы на нем. Когда ставится задача повысить качество обслуживания в поликлинике – то обучают персонал новым формам и методам работы. Когда требуется подготовить высококвалифицированных молодых специалистов – то создают коллектив педагогов, способных на это [23,с.25].

Наше государство всерьез задумалось об оптимизации работы бюджетных учреждений – но необходимо обратить внимание на методы работы с персоналом. И было бы расточительно не использовать опыт, накопленный отечественными же коммерческими предприятиями. Так как рынок действует как естественный регулятор, отсеивающий неэффективные формы работы и культивирующий то, что дает результат. Сравнивая задачи, стоящие перед бюджетными и коммерческими учреждениями, мы найдем много общего. А следовательно, общими в основных чертах будут и возможные пути их решения [23,с.31].

Функции службы управления персоналом применяются для организаций бюджетной сферы. К общим, универсальным функциям управления персоналом можно отнести прогнозирование, координацию, регулирование, контроль, анализ, мотивацию и развитие персонала без которых, нельзя обойтись. Как показывает практический опыт, универсальные функции отражают сущность процесса управления в целом, а специфические являются рабочим инструментом их осуществления.

Для того чтобы на и лучшем образом обеспечения управление персоналом в системе предприятий бюджетной сферы, применили такие функции:[11,с.16]

1) Административная. Это деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих работу бюджетных предприятий. Ее содержание составляют действия, связанные с ведением штата и штатного расписания, прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение социального и трудового законодательства.

2) Социальная. Она связана с определением уровня заработной платы, социальных гарантий и льгот работникам бюджетных учреждений, созданием условий, побуждающих к активной служебной деятельности [11,с.18]

3). Информационно-аналитическая. Она позволяет вовремя обеспечивать субъекты управления персоналом необходимой информацией и аналитическими материалами о кадровых процессах и кадровых отношениях на предприятии.

4) Повышения качества служебной деятельности. Она включает разработку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда (его объем и содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях. Эта функция предполагает работу с персоналом на более высоком качественном уровне, с применением современных технологий и методик , организацию учебы персонала, включая вопросы подготовки и перепрофилирования [11,с.19].

5) Планирования. HR-служба определяет потребность в кадрах бюджетного предприятия и оценивает имеющийся кадровый состав. И хотя эта функция не так важна в работе по управлению персоналом бюджетного учреждения, как в бизнес- структурах , но ее развитие позволяет бюджетникам быть более гибкими и своевременно решать вновь возникающие задачи [11,с.21].

2.1. Задачи службы управления персоналом в организации

Задачи управления персоналом в бюджетной организации, по сути не сильно отличаясь от задач в коммерческой, несомненно, должны учитывать специфику сферы деятельности предприятия. Взяли за основу и применили основные задачи для бюджетной организации, которые дали развитие:

1. Формирование политики по персоналу. Невозможно грамотное и эффективное управление персоналом предприятий бюджетной сферы без участия в этом процессе руководящего звена. Именно поэтому создание структуры управления персоналом проходить не только за счет директивных указаний и выделения новых штатных позиций. Но также обучают руководителей новым для них методам работы со служащими и вырабатывают при их непосредственном участии политику в отношении того или иного подразделения [2, Глава 1].

2. Формирование корпоративной культуры. Корпоративная культура предприятия - это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на реализацию общих целей.

3. Подбор персонала. К сожалению, отделы кадров бюджетных организаций редко обращаются к современным методам подбора персонала, поэтому в значительной степени проигрывая коммерческим организациям. Ликвидация этого досадного отставания позволит предприятиям бюджетной сферы более эффективно закрывать свои вакансии, при этом превратив подбор персонала из аврального в плановый процесс [2,Глава 2].

4. Формирование имиджа предприятия на рынке труда. Престижность работы в бюджетной сфере сейчас крайне невысока. Молодежь неохотно идет работать в поликлиники, детские сады и т.п. Так что задача эта очень актуальна и значима. Однако методы ее давно известны - определяют миссии организации, информируют студентов выпускных курсов об организации, размещают материалы в Интернете [2, Глава 3].

5. Построение системы развития и аттестации персонала. Бюджетные организации имеют системы аттестации. Эта одна из немногих функций управления персоналом, присутствующая в системе менеджмента, образовательных и медицинских учреждений.

6. Адаптация персонала. Правильное построение системы адаптации персонала дает прекрасную возможность для руководителя бюджетного учреждения снизить текучесть кадров, положить начало формированию эффективного и сплоченного коллектива, а так же минимизировать затраты на подбор персонала [16,с.269].

7. Мотивация персонала. В наше время имеющаяся система тарификации заработной платы уже не отвечает современным потребностям, так как в бюджетном секторе России чрезвычайно низка степень индивидуализации заработной платы. Исследования показывают, что наилучшие результаты, показывают работники, которые претендуют на повышение тарифного разряда. Но сразу после пересмотра разряда производственные показатели у них зачастую падают, поскольку вне зависимости от результатов труда разряд может быть пересмотрен лишь через определенное время [16,с.270].

Отметим то, что среди работников бюджетной сферы преобладают квалифицированные специалисты. Но как в России еще не успели сформироваться институциональные механизмы оценки результатов творческого труда и учета их при назначении заработной платы. Развитию методов индивидуализации заработной платы препятствует многолетний опыт равной и гарантированной оплаты труда в нашей стране.

Для того что бы решить столь масштабную задачу с учетом специфики того или иного вида труда, помогла бы служба по управлению персоналом. Кроме того, именно HR-службы могут обеспечить систему нематериальной мотивации персонала [16,с.272].

Проблемы на пути создания служб по управлению персоналом в бюджетных организациях, связаны в первую очередь с неэффективной моделью управления. Непосредственно сохранилась высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства на уровне ведомств, так же отсутствует долгосрочная стратегия в отношении персонала и сохраняется агрессивная политика менеджмента по отношению к специалистам. Кадровая политика, как и раньше, остается прерогативой государственных органов. Сложность возникает в том, что руководители предприятий не имеют достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам предприятия [14,с.140].

Непосредственный руководитель бюджетного предприятия, осознающий неудовлетворительный уровень управления персоналом, к сожалению, лишен непосредственных рычагов влияния на ситуацию, жестко ограничен в принятии соответствующих управленческих решений. Сложилось положение, при котором управленец, понимая невозможность на своем уровне предпринять какие-либо действенные шаги в этом направлении, уже и не хочет что-либо предпринимать, предпочитая заранее переложить ответственность на вышестоящих руководителей или даже на государство в целом [14,с.142].

Следующей потенциальной проблемой на пути внедрения новых форм работы, как ни странно, наверняка станет противодействие со стороны персонала предприятий. Складывается парадоксальная ситуация. С одной стороны, сотрудники бюджетных организаций не удовлетворены положением дел. С другой - они негативно воспринимают любые изменения, связанные с внедрением дифференцированной оплаты труда, вознаграждения по результатам деятельности, открытых кадровых конкурсов. Специалисты HR-службы наверняка столкнутся с негативным отношением к себе со стороны части персонала, более всего ценящей "стабильность" [14,с.144].

Как представляется, введение службы по управлению персоналом в бюджетных организациях непосредственно нельзя отрывать от процесса реформирования в целом. Мы не увидим эффективных HR-решений в медицине и образовательных учреждениях до тех пор, пока непосредственные руководители вышеуказанных организаций не будут наделены более широкими полномочиями, по управлению выделенными бюджетными средствами и формированию управленческой структуры в своем подразделении. Однако в связи с нынешней ситуацией на компетентность управленцев в этом вопросе также полностью положиться нельзя - у нас еще не сложилась школа управления в сфере социального здравоохранения и образования. Поэтому, по российской традиции нововведения будут идти сверху. Примером может служить ситуация развития системы управления персоналом в сферах муниципального управления и государственной службы [6,с.123].

Директор школы или главный врач больницы могут повлиять на сложившееся положение дел- в первую очередь направляя предложения в вышестоящие учреждения своего ведомства, разрабатывая и внедряя отдельные методики по управлению персоналом в своей организации. Мощным методом воздействия на наше государство стало общественное мнение. Высказывая свою позицию в Интернете и в периодических изданиях, а управленцы послужат благородному делу осуществления национальных проектов в сфере общественного здравоохранения и образования [6,с.125].

2.2. Анализ системы управления, разработка стратегий организаций

В данном параграфе я расскажу, что необходимо для создания стратегии обучения и  развития персонала.
Процесс формирования стратегии состоит c четырех основных этапов, каждый из которых, в свою очередь, состоит из ряда основных шагов:

1) Анализ ситуации. Данный этап, анализа ситуации наиболее важный и ключевой. Так как кто применяет, данный этап в организации бюджетной сферы, тот обеспечивает 80% успеха стратегии [4,с.563].
Для анализа ситуации необходимо:
1. Анализ стратегии компании. При анализе стратегии компании в первую очередь , выделяют ключевые зоны влияния персонала, как ресурса. То есть выделить зоны, где за конкурентоспособность организации отвечает именно персонал, а не маркетинговые решения, не технологии. Среди этих зон выделяют, какие могут быть покрыты обучением и развитием персонала [4,с.565].

2. Анализ HR стратегии. Данный анализ дает понимание, как будет строиться работа с персоналом.

3.Анализ стратегий функциональных подразделений .Анализ стратегий , если они еще на начальной стадии в процессе создания, даст понимание, какую поддержку ожидают подразделения от отдела обучения.

4.Анализ потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон: акционеры, клиенты , топ менеджеры, сотрудники, линейный менеджеры

5.Анализ внешней среды:

1. PEST анализ

2. Анализ конкурентов

3. Анализ рынка труда

4. Анализ лучших практик в обучении персонала, бенч маркинг

5. Анализ современных тенденции в L&D

6. Анализ привлекательности компании, как работодателя

7. Анализ рынка обучения и развития (поставщики услуг)

8. Анализ конкурентоспособности компании, SWOT анализ: текущие навыки — требуемые навыки. Когда вы провели и внешний и внутренний анализ, вы можете составить SWOT анализ. Итогом анализа станет ряд стратегий, которые можно взять за основу для следующего шага [4,с.568].

2) Разработка стратегии:

1. Выбор стратегии обучения и развития персонала
Выбранная стратегия оптимальным образом способствует достижению целей и задач компании.

2. Генерация стратегий, оценка стратегий. Задача данного шага — посмотреть, какие стратегии нам точно подходят, какова будет стоимость реализации каждой стратегии и какие результаты принесет нам каждая из них.

3. Детализация стратегии по 10 ключевым функциям корпоративной системы обучения. На данном этапе детализируют стратегию по10 функциям корпоративной системы обучения:

1.Управление учебным планом — планирование обучения и разработка программного обучения.

2. Взаимодействие с поставщиками услуг корпоративного обучения.

3. Методы обучения и развития.

4. Управление бюджетом.

5. Управление процессом обучения

6. Управление структурой СКО (системы корпоративного обучения).

7. Развитие персонала [25,с.173].

8. Оценка эффективности системы обучения и развития: ее оперативной деятельности, отдельных программ или совокупности программ.

9. Маркетинг системы обучения.

10.Логистика обучения.

4. Создание механизма корректировки стратегии, разработка альтернативных вариантов развития. На данном этапе создается механизм регулярного мониторинга соответствия выбранной стратегии и ее составляющих относительно корпоративной стратегии и изменениям окружающей среды [25,с.175].

3)Проверка стратегии:

1.Удовлетворяет ожиданиям и потребностям каждой из заинтересованных сторон. Данный этап позволяет не просто еще раз убедиться в соответствии созданной стратегии обучения и развития стратегии компании , а и ее подразделений ответить на вопрос: как разработанная стратегия поможет компании достичь ее целей. Фактически данный этап помогает оценить эффективность стратегии: если бизнес стратегия будет достигнута, то стратегия обучения и развития была эффективна [17, Глава 1].

2.Действительно соответствует корпоративной стратегии, интегрирована с другими функциональными стратегиями, помогает достичь организации и каждой ее функциональной единицы своей стратегии.

4)Реализация стратегии: организация и контроль исполнения стратегии

5)Оценка стратегии. Организационная оценка, связанная с оценкой внутренней среды. Цель организационной оценки состоит в том, чтобы определить организационную способность с точки зрения силы и слабости, которые лежат в различных функциональных областях. Это необходимо,

поскольку сила и слабость должны быть сопоставлены с экологическими возможностями и угрозами для разработки стратегии. Организационная оценка помогает организации решить, что она может сделать. Важным методом, используемым для внутреннего анализа, является анализ цепочки ценностей, контрольных и т. д.[17, Глава 1].

SWOT-Анализ проводится для понимания внешней и внутренней среды фирмы. Сознательная идентификация соответствующей среды позволяет организации сосредоточить свое внимание на тех факторах, которые тесно связаны с ее миссией, целью, задачами и стратегиями. На какой бы период(долгосрочный либо краткосрочный) не создавалась ваша стратегия, она требует промежуточной оценки ее выполнения, эффективности и корректировки. Постоянная (например, раз в полгода, раз в год) оценка стратегии это  важный этап. Он позволит понять, что удалось, а что нет, какие факторы помогали либо мешали реализации стратегии [17,Глава 1].

Вывод

В практической части рассмотрены особенности кадровой стратегии, постановка задачи управлением персонала, обучения и развития персонала, анализ системы управления, а так же разработка стратегий организаций бюджетной сферы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теоретической части курсовой работы была рассмотрена сущность стратегического управления организаций бюджетной сферы, понятия стратегии, процесс разработки стратегии, особенности стратегического управления, концепция, миссия, структура стратегического управления, факторы, влияющие на формирования стратегии, что позволяет выделить три процесса: получение ресурсов из внешней среды; превращение ресурсов в продукт; передача продукта во внешнюю среду.

В практической части рассмотрены: особенности, оценка кадровой стратегии, постановка задачи управлением персонала, анализ системы управления, а так же разработка стратегий организаций бюджетной сферы .

БИБЛИОГРАФИЯ

1.Агамырадов П.Я., Адырхаева Г.Д. Совершенствование стратегического управления персоналом // Наука XXI века: актуальные направления развития. 2017 № 1-1. С. 7-11.

2. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – МФПА, 2016 (Университетская серия) – Глава 1, 2, 3.

3. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. -Издательство: Университет, 2018.

4.Андрейчиков А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений. Учебник; Вузовский учебник - М., 2018. –761 c. -563-568с.

5. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипов, О.Л. Седова. – М.: Проспект. – 2017-215с.-224 c.

6. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов [Текст] / В. Бавыкин. – М.: Экономика,2017. – С. 123-125с.

7. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю, Базаров. – М.: - ЮНИТИ. - 2017– 239 с.-242c.

8. Вашурина Е. В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. - 2017 - № 4. - С. 87-97

9. Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. Киров: «Полекс». - 2017. - 150 с.

10.Грант Р.М. Современный стратегический анализ: 5-е издание-СПб.:Питер,2018.-С430-432

11. Доскова Л.С. Управление персоналом шпаргалка-2018.С.16-21

12. Ершов Д.М., Кобылко А.А. Выбор комплексной стратегии предприятия с учетом сочетаемости стратегических решений // Экономика и математические методы. - 2018. - № 1. - С. 97 - 108

13. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 18-20с.

14. Кафидов, В. В. Управление персоналом / В.В. Кафидов. - М.: Трикста, Академический Проект, 2018. –с.140- 144 c.

15. Лапшова О. А. Управление персоналом : учеб. и практикум для среднего профессионального образования [и др.] ; под общей редакцией О. А. Лапшовой. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 405 с.-407с. 

16. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. - М.: Феникс, МарТ, 2018. –с269- 272 c.

17. Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 2018. - глава 1.

18. Онищук И.И., Шарабура Е.А. Стратегическое управление персоналом // Ученые заметки ТОГУ. 2018. Т. 7 № 1. С. 40-45.

19.Санкина JI.B. Положение о кадровой службе бюджетного учреждения [Текст] / Л.В. Санкина // Справочник кадровика. - 2017.-№ 6.-С. 49-51с.

20.Санкина JI.B. Положение о кадровой службе бюджетного учреждения [Текст] / Л.В. Санкина // Справочник кадровика. - 2017.-№ 6.-С. 60-63с.

21.Скопылатов И.А. Управление персоналом в бюджетном учреждении [Текст]: учеб. / И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов. – СПб. 2017.-242с.22-24с.

22.Спивак В.А. Управление персоналом в бюджетной организации [Текст]: учеб. Пособие / В.А. Спивак – М.: Эксмо, 2017. – С. 36.-38.

23. Тренев Н.Н. Механизмы управления предприятием [Текст] / Н.Н. Тренев // Аудит и финансовый анализ. – 2018. - № 3. - С. 25-31C.

24. Федоренчик Н.И. Роль кадровой политики в стратегии развития предприятия // В сборнике: Перспективы инновационного развития угольных регионов России Сборник трудов V Международной научно-практической конференции. Ответственные редакторы Пудов Е. Ю., Клаус О. А.. 2018 С. 384-390.

25. Чульчаева С.А. Управление человеческими ресурсами // Политика, экономика и социальная сфера: проблемы взаимодействия. 2016. № 2. С. 173-175.

26. Яковлев А.В., Черкасова А.Е. Теоретические основы управления персоналом бюджетных организаций // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2017. Т. 4. № 2 (22). С. 335-339.

27. http://indbooks.in/mirror1.ru/?p=112654

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложения 1

Концепция	Определение	Образцы
Миссия	Причина существования организации, ее основные ценности и идеалы	Обеспечение высокого качества продукции и услуг, соблюдение мировых стандартов
Стратегия	Долгосрочные организационные цели и концептуальные подходы к их достижению	Стратегия управления персоналом. Стратегия диверсификации производства. Ценовая стратегия. Стратегия Управления Качеством
Политика	Более детальные подходы к основным стратегическим партнерам и, самое главное, принципы и правила ведения бизнеса	Кадровая политика. Политика финансирования новых проектов. маркетинговая политика
Деятельности	Конкретные шаги и действия по реализации стратегии и политики организации	Программы подбора и обучения персонала, организация рекламы услуг