Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие «Менеджмент человеческих ресурсов» в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные экономические условия предъявляют все более высокие требования к качеству работы организаций, к эффективности деятельности сотрудников. Развитие персонала – одна из областей, которые обладают наибольшим потенциалом в вопросах управления ресурсами организации. Именно поэтому тема управления человеческими ресурсами актуальна, интересна и перспективна. И, если в традиционной культуре человек, выполняющий действия для достижения трудовой цели назывался работник, от слова «раб». Потом – сотрудник: что означало часть коллектива, действующего совместно. То на рубеже столетий сформировалось понятие персонала, где личность в организации стала рассматриваться как уникальная и неповторимая. На смену отделам кадров пришли отделы по управлению персоналом. И менеджмент человеческих ресурсов приобрел особое значение [8, с.15].

Целью нашей курсовой работы является рассмотреть подробно понятие менеджмента человеческих ресурсов, определить основные HR-процессы в организации. Предмет – менеджер по персоналу, роль, обязанности и особенности которого будут изучены.

Для реализации поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

1. сформулировать понятие «менеджмент человеческих ресурсов»;

2. определить какие существуют направления в системе управления персоналом;

3. изучить работу менеджера по персоналу как лица, реализующего кадровую политику в организации.

Актуальность темы работы заключается в том, что управление персоналом - один из процессов, который оказывает непосредственное влияние на эффективность работы организации, а подробное изучение этой темы позволит качественнее выстраивать кадровую политику в организации.

Работа практически значима, поскольку особое внимание уделяется менеджеру по персоналу, как лицу, непосредственно реализующему управление кадровым потенциалом организации. В работе рассматриваются как должностные обязанности менеджера по персоналу, так и совокупность профессионально важных качеств (ПВК), что позволит руководителю понимать каким должен быть менеджер по персоналу организации, и как можно оценить его эффективность.

В работе была использована литература по карьерному менеджменту, менеджменту организации, психологии личности и психологии карьеры, а также изучены Трудовой кодекс и должностные инструкции менеджера по персоналу.

1. Понятие «Менеджмент человеческих ресурсов» в организации

1.1. История становления менеджмента человеческих ресурсов

Менеджмент человеческих ресурсов принято рассматривать в рамках организации. Для начала определим, что есть организация.

Единого определения организации не существует, поскольку это понятие сложное и многогранное. Есть определенные характеристики, присущие каждой организации, и есть различные аспекты, под углом которых можно рассматривать, что же такое организация.

Во-первых, организацию можно обозначить как социальный институт: это искусственное объединение институционального характера, занимающее определенное место в обществе и предназначенное для выполнения какой-либо функции [14, с.24].

Во-вторых, организация – это процесс, представляющий собой организаторскую деятельность по распределению функций, налаживанию устойчивых связей, координации и др., т.е. управление [14, с.26].

В-третьих, организация – это свойство объекта, если понимать под ней определенные структуры, строение и тип связей как способ соединения частей в целое [10, с.92].

В дальнейшем термин "организация" будет употребляться во всех трех значениях.

Важно определить и характеристики организации: в данном случае обратимся к социальной деловой организации, которая в дальнейшем нам будет наиболее интересна (это предприятия, учреждения и др.). Организация возникает тогда, когда достижение каких-либо общих целей осуществляется через достижение индивидуальных целей. Очевидно, наличие цели является категорическим признаком любой организации. Однако для реализации этой цели организации необходимы иерархическое построение и управление. Наиболее практически важным свойством организаций является прирост дополнительной энергии, превышающий сумму индивидуальных усилий их участников. Это явление названо синергией. Причем в организациях это яв­ление оказывается управляемым, его можно усиливать, видоизменять. Имен­но в этом состоит одна из причин столь частого обращения человечества к орга­низационным формам [4, с.90].

По А.В. Карпову: Понятие организации имеет два основных значения. Во-первых, это процесс согласования множества индивидуальных деятельностей в плане достижения определенных общегрупповых целей; это — сама деятельность управления. Во-вторых, организация — это одновременно и определенная структура, «каркас», состоящая из ряда основных компонентов и устойчивых, стабильных связей между ними. В этом плане она является и результатом управленческой деятельности, и одновременно основой ее осуществления [14, с.45].

Организация — спланированная и скоординированная деятельность двух или более людей, действующих на определенных нормативных основаниях, в условиях разделения труда, а также при соблюдении установленной иерархии руководства, и стремящихся к достижению общей цели или нескольких целей [7, с.13]. Организация включает два основных плана— динамический (само ее функционирование и процесс управления ею) и статический. Последний как раз и раскрывается через тот или иной тип разделения труда в ней и существующей в ней иерархии руководства, т.е. через ее структуру.

Одной из составляющих любой компании является персонал. Грамотное управление им является залогом успеха компании.

В центре прогрессивных концепций управления находится человек, который рассматривается как наивысшая ценность. Работа с персоналом предопределяет успех в бизнесе и государственном секторе экономики. Возрастание роли управления персоналом обуславливает качественные изменения систем управления организаций, находит свое выражение в новых методах, формах и содержании менеджмента.

Организация как объект представляет собой более широкое понятие и включает в себя коллектив - свою основу. Коллектив - это объединение всех работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность на государ­ственном, союзном, частном предприятии (учреждении, организации) [8, с.98-100].

Коллектив является социальной основой деловой органи­зации.

Управление персоналом — направление в современном менеджменте, связанное с систематизированным и комплексным решением всех кадровых проблем организации, с обеспечением кадровых функций управления. Специфичность кадровых функций, их особая роль в работе организаций, а также их тесная и органичная взаимосвязь друг с другом явились причинами того, что к настоящему времени их система оформилась в самостоятельное направление теории и практики управления — управление персоналом, кадровый менеджмент [14,с.22].

Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управлении персоналом, развитию которого в Англии во второй половине 19 в. способствовала движение за улучшение условий труда промышленных рабочих [2, с.55]. Однако на протяжении долгой истории становления HRM преобладал только один фактор — это физические потребности людей в процессе работы. На первом этапе малое количество предпринимателей, движимых стремлением улучшить условия работы на своих предприятиях, создавали различные программы улучшения условий физического труда, трудовой среды и качества жизни трудящихся. Второй этап формирования HRM приходится на период. Первой мировой войны, когда участвующие в войне страны Европы и США столкнулись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить производительность труда. В это время правительства США и европейских стран начали активно поощрять исследования в области трудовых отношений работодатель - работник и человеческого фактора в промышленности. Это привело к новому пониманию проблем и особенностей управления человеческими ресурсами, а отсюда — к более грамотному и эффективному подходу к роли менеджера по персоналу [2,с. 76]. Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30— 40-х гг. XX в. различных научных теорий управления и внедрения менеджмента в общий круг так называемых социальных наук [7, с.204-210]. К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, применимые практически ко всем формам и раз­мерам бизнеса и любым ситуациям с участием человеческих ресурсов. Это кадровый резерв, оценка персонала, неденежная мотивация сотрудников, выстраивание карьерных стратегий. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой вознаграждений и оценке эффективности работы каждого сотрудника [7,с. 237].
Наличие интенсивной конкуренции в сфере бизнеса в 1980—1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, которые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры, как на общенациональном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, — все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес организации [17,с.180]. Работа с персоналом стала постепенно охватывать более широкий круг функций организации, а также быть в одной связке со стратегией бизнеса. Таким образом, менеджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали влиять на увеличение прибыли компании, путем мотивации персонала, управлением эффективностью деятельности персонала, наделением рабочих полномочиями [26, с.115]. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями. Таким образом, мы видим, что менеджмент человеческих ресурсов как направление науки формировался более двух веков, рассматривая работника на первоначальном этапе лишь как исполнителя трудовой деятельности, и эволюционировал в представление о развивающейся личности, уникальной и индивидуальной, являющей собой человеческий капитал организации.

1.2. Роль управления человеческими ресурсами в эффективности работы организации

Статус кадровой службы, по оценкам топ-менеджеров, достаточно высок и во многом определяется повышенным вниманием к кадровым вопросам со стороны управляющего, а также инициативностью и профессионализмом руководителя дирекции кадровой политики (ДКП), который входит в состав топ-менеджмента компании и принимает непосредственное участие в работе "управляющего совета" [9, с.48-52]. Добавим, что для эффективной работы служба по управлению персоналом на уровне топ-менеджмента воспринимается не только как исполнитель, но и как инициатор изменений. В частности, ДКП является локомотивом крупного процесса реструктуризации компании.

Руководители ожидают от службы персонала высоких показателей по эффективности труда, которая зависит от: профессионализма сотрудников, соответствия занимаемой должности, благоприятного климата на рабочем месте, замотивированности к труду, удовлетворенности своим карьерным развитием и уровнем вознаграждения за работу [16, с.214].

К достижениям со стороны управления персоналом руководители относят:

• успешный подбор профессиональной и слаженной команды управленцев верхнего уровня, что отражается на всей вертикали управления. Это обусловлено не случайной совместимостью, а сформировано целенаправленно [11];
• высокий профессионализм коллектива организации;
• выстроенный механизм кадровой работы/кадровые технологии (в виде политик и стандартов центрального офиса) и контроль их исполнения;
• наличие системы в работе по развитию персонала (обучение, резерв, ротация);
• социальные гарантии и защищенность работников;
• развивающаяся система мотивации персонала (направленная на удержание ценных сотрудников и достижение общих целей);
• динамизм и инновационность коллектива, что во многом определяется практикой мобильного персонала и политикой продвижения (развития) персонала [11].

Таким образом, роль человеческого ресурса в организации переоценить невозможно. Эффективность работы сотрудников напрямую связана с успехом функционирования организации, а значит, с объемом ее прибыли. Грамотное управление персоналом позволяет подобрать и подготовить максимально подходящих конкретной организации людей, и сформировать эффективный коллектив, где каждая личность развивается в карьерном плане, удовлетворена и высоко эффективна.

2. Основные задачи менеджмента человеческих ресурсов

2.1. Управление персоналом как система, из каких подсистем она состоит

Долгое время основной деятельностью отделов кадров в российских компаниях было делопроизводство. Сегодня же оно является лишь незначительной частью сервисной функции HR-менеджера, к которой также можно отнести рекрутмент, обучение персонала и решение других текущих кадровые вопросов в компании. Прежде всего, менеджер по персоналу должен быть экспертом в своей области, хорошо знать необходимые инструменты и технологии управления персоналом [16, с.57-59].

Вот примерный перечень задач, решаемых в рамках управления персоналом: формирование кадровой политики организации; кадровое планирование; разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу; набор персонала; отбор персонала; определение системы заработной платы и льгот; организация системы стимулирования; профессиональная адаптация; подбор и расстановка персонала; профессиональная подготовка и переподготовка персонала; оценка персонала; повышение, понижение, перевод, увольнение персонала; подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе [8,с. 94].

Мы видим, что управление персоналом – это целая система, которая состоит из множества подсистем. Работа всех подсистем должна быть непротиворечива друг другу и подчиняться одной, единой миссии. Только при этом условии элементы будут образовывать целостную, правильную работу всей системы [8, с.103]. В рамках управления персоналом, это означает, что все кадровые процессы в организации подчиняются единой кадровой политике, единому стандарту, понятному и руководству, и сотрудникам.

Задачи управления персоналом условно можно охарактеризовать, как этапы:

Планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
Набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, а также составление «портрета» соискателя на вакантную должность: человек должен подходить не только по профессиональным качествам, но и по корпоративным стандартам организации [9, с.120].
Отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
Определение заработной платы и льгот - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. Системы премирования, системы не денежной мотивации.
Профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. На этом этапе особое внимание уделяется обучению: тренинги, коучинг, геймификация, дистанционное обучение, фасилитация [22, с.98].
Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. В процессе обучение вектор может быть направлен не только на трудовые навыки, но и на развитие личности сотрудника. Это могут быть личностные тренинги, тренинги по командообразованию и др.
Оценка персонала - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. Ассесмент включает в себя не только оценку показателей успешности работы, но и постановку личных целей для сотрудника, которых он должен достичь [22, с.150].

Ведение кадрового делопроизводства - обеспечивает уверенность персонала в своей защищенности, в соблюдении закона, в гарантированном получении вознаграждения за труд и иных полагающихся льгот [5,с.286].

Планирование карьеры - актуальное направление в кадровом менеджменте, которое позволяет видеть сотруднику линию развития себя в данной организации. Чем четче и привлекательнее эта линии, тем больше мотивация и заинтересованность сотрудника работать именно в этой организации, показывая хорошие результаты. Это же защищает работодателя от утечки кадров по причине отсутствия роста и развития в организации [5, с.418-425].

2.2. Сложности и проблемы в вопросах управления персоналом

Вопросы управления персоналом в организации может решать руководитель или служба персонала. Рассмотри сначала вариант, когда персоналом управляет непосредственный руководитель.

Руководитель предприятия решает управленческие задачи, которые постоянно повторяются в его деятельности. Управленческая деятельность руководителя направлена на обеспечение деятельности организации, поддержание ее функционирования в различных внешних и внутренних условиях. Условия влияют на то, какие и как будут реализованы функции. Содержательная сторона деятельности руководителя состоит в решении управленческих вопросов, достижении поставленных целей – поддержании целостности организации, оптимизации ее функционирования и развития [9, с.57-59]. Благодаря А. Файолю, «расчленившему» деятельность руководителя на элементы, в современном менеджменте выделяются такие функции управления, как планирование, организация, мотивация, контроль и координация [16, с.123]. Управленческие функции дают возможность осуществлять направленные воздействия, позволяющие достигать общие и частные цели организации. Деятельность по управлению может быть осуществлена как индивидуально, одним субъектом управления, так и управленческой группой (совет директоров, административный совет, управленческая команда). Количество и качество обязанностей руководителя напрямую зависит и от размера организации. Если в компании 10-30 человек, то непосредственный руководитель может справляться и с HR-задачами, и с маркетинговыми, и с какими-то другими. Но если компания более 50 человек, то уже нужен отдельный человек. А если 300 человек — то необходимо как минимум три менеджера по персоналу с различными специализациями [14,с.250].

Классически у руководителя несколько основных функций, как говорилось выше. Если же руководитель принимает «живое» участие при отборе персонала — составляет объявления, принимает звонки от кандидатов, делает первичный «отсев» и прочее, а бизнес, к примеру, торговый, где высокая текучка, то он лишается возможности решать свои основные задачи, что недопустимо [1,с.88].

Немного иная ситуация возникает при оценке персонала. С одной стороны, руководитель находится в непосредственном контакте с коллективом и может наилучшим образом оценить своих людей. Но, как правило, руководители это делают на глазок, субъективно и в нарушение всех правил оценки, что приводит к обидам в коллективе, ощущению несправедливости. А здесь важна система, важна разработка четких критериев, по которым оценивается та или иная категория сотрудников и подбор соответствующих инструментов оценки: тесты, наблюдения, кейсы, собеседования [24, с.58-60]. Хороший менеджер по персоналу помогает не только наладить многие процессы и системы, но и уменьшает «непрофильную» нагрузку на руководителей. А руководители не имеют соответствующего образования, чтобы это делать самостоятельно.

У руководителя, как управленца и работодателя, есть определенное представление о должной работе менеджера по персоналу.

Руководители сегодня предъявляют гораздо более высокие требования к HR.

Руководители выделяют два основных критерия эффективности работы менеджера по персоналу [5, с.84].

1. Какие изменения смог внедрить он в организации.

2.Как эти изменения влияют на эффективность бизнеса конкретной организации.

Многие менеджеры и директора по персоналу считают, что руководство их компаний не до конца понимает цели и задачи службы персонала, а ее место в управленческой структуре вообще не определено. Как показал опрос Всероссийского кадрового конгресса, практически каждый третий HR-менеджер жалуется, что у него мало полномочий и возможностей влиять на стратегию развития компании [23, с.23-32].

В опросе приняли участие 170 директоров по персоналу из российских компаний разного уровня развития. Авторы исследования попытались выяснить, что мешает диалогу кадровой службы и руководителей компании.

0% участников опроса главной причиной назвали отсутствие у руководства компании четких представлений о том, зачем нужна служба персонала. Следствие такого недопонимания - низкий уровень делегируемых HR-менеджеру полномочий и недостаточный бюджет, выделяемый на работу с персоналом.

Иногда низкий статус службы персонала - "заслуга" ее руководителя. Каждый пятый участник опроса Всероссийского кадрового конгресса признался, что росту статуса мешает пассивная позиция самого директора по персоналу, низкий уровень его мотивации. Именно активную позицию, стремление участвовать в управлении компанией 85% директоров по персоналу назвали самым весомым фактором, определяющим статус. Для 76% опрошенных высокий статус означает возможность принимать участие в формировании стратегии развития компании, а для 55% - самостоятельно принимать решения [8, с.57].

Но есть в России компании, в которых многие из описанных проблем уже успешно преодолены. Рассмотрим опыт одного из крупнейших нефтегазовых холдингов [17, с.280-286]. При этом особенно важно подчеркнуть тот факт, что система стратегического управления персоналом выстроена не только на уровне головного офиса, но и на уровне многочисленных региональных предприятий. В качестве примера можно привести результаты исследования эффективности управления персоналом в одном из добывающих предприятий холдинга (исследование проводилось авторитетной консалтинговой компанией в 2003 году).

Управление персоналом глазами топ-менеджеров компании:

В числе слабых (проблемных) сторон управления персоналом были отмечены [17, с.302]:

• смещение приоритетов в вопросах обучения и развития (система подготовки резерва) в сторону количества в ущерб качеству;
• "узкий" региональный рынок кадровых ресурсов, что создает отдельные "очаги" дефицита кадров и сказывается на уровне квалификации;
• недостаточный уровень взаимопонимания кадровой службы и линейных менеджеров (последние перегружены заданиями от ДКП и относятся к ним во многом формально, не всегда осознавая их практическую ценность);
• недостаточно высокий уровень управленческой квалификации (особенно у руководителей среднего звена): выделяются вопросы планирования и расстановки приоритетов, делегирования полномочий [17, с.304].

В организациях часто прослеживается явное противоречие между теми целями, которые провозглашает HR-отдел, и теми функциями, которые он реально выполняет. Руководитель отдела кадров предприятия перечисляет в списке дел, которыми занят отдел, контроль персонала, проведение мероприятий по повышению мотивации сотрудников. Но на самом деле отдел редко занимается перечисленными выше процессами. Как показывает практика, решение многих кадровых вопросов зависит от руководства предприятия, но необходим предварительный анализ ситуации.

Есть еще одна проблема, связанная с управлением персоналом, которая часто встречается в российских компаниях. Речь идет об отсутствии единой системы работы с кадрами [12]. Такая система предполагает изучение способностей работающих в организации специалистов, предложение вариантов их профессионального развития и карьерного роста. Многих проблем управления персоналом в организации можно избежать, если вовремя принять меры. К наиболее часто возникающим проблемам можно отнести следующие [13, с.106]:

- увольнение квалифицированных специалистов;

- отсутствие трудовой дисциплины, низкая исполнительская дисциплина сотрудников;

- низкая квалификация рабочих и ряда руководителей;

- конфликты и негативная атмосфера в коллективе;

- низкий уровень мотивации;

- низкий уровень инициативности персонала;

- конфликт между руководством и работниками.

Каждый руководитель должен сделать анализ текущей ситуации, а затем принимать решение.

Развитие кадров нужно планировать [22, с.117]. Необходимо учитывать естественное движение кадров, которое возникает из-за увольнения сотрудников, выхода специалистов на пенсию, призыва в армию. Отдел кадров должен заранее подготовить равноценную замену, повысить уровень подготовки, сплотить коллектив и увеличить потенциал команды.

3. Сущность деятельности менеджера по персоналу

3.1. Должность «Менеджер по персоналу»

Поскольку управленческая деятельность сложна и многоаспектна, то руководитель не может взять на себя полностью реализацию всех функций управленческой деятельности. Для управления персоналом есть специалисты, к таким специалистам относится и человек, занимающий такую должность в организации, как «менеджер по персоналу». Название человека, занимающегося управлением человеческими ресурсами, может быть и другим и зависит от кадровой политики организации. В крупных компаниях функции менеджера по персоналу распределены на более узкие специализации. Например, менеджер по подбору кадров [3, с.90].

Профессия менеджера по персоналу закреплена законодательством: КЗОТ РФ. ГОСТ 6/30-97. Как правило, менеджер по персоналу подчиняется Генеральному Директору или Директору по Персоналу. Менеджер по персоналу планирует, организует, проводит и контролирует деятельность, связанную с набором, адаптацией, мотивацией, развитием и обучением персонала [24, с.128-136]. Разрабатывает, внедряет и контролирует связанные с этим программы и процедуры.

Основные обязанности:

• ведет кадровый учет и кадровое делопроизводство в соответствии с российским законодательством и стандартами компании
• консультирует руководство и сотрудников по различным аспектам трудовых отношений
• совместно с руководством разрабатывает должностные инструкции и обязанности сотрудников
• разрабатывает предложения по мотивации персонала, повышению эффективности организации труда, организационной структуре [4, с.59]

поддерживает и развивает корпоративную культуру компании

• разрабатывает и внедряет политику и программу зарплат, компенсаций и льгот
• организует программу обучения руководства и персонала
• взаимодействует с компаниями, предлагающими образовательные курсы и тренинги
• проводит анализ и подбор тренингов
• проводит оценку персонала, обзор зарплат (лучше заказать в агентстве)
• осуществляет мониторинг рынка труда, проводит интервью с кандидатами, ведет базу данных по кандидатам.
• составляет полугодовой, годовой план и бюджет по основным аспектам, связанным с работой отдела персонала [8, с.97]

Профессиональные навыки: коммуникативные навыки, высшее или неоконченное высшее образование, опыт работы от N лет (N от 1 года), знание Российского Трудового законодательства, навыки работы с офисными приложениями и Интернет [20, с.15].

Задач у менеджера по персоналу очень много, и в различных организациях этот список может расширяться, в некоторых все эти функции делятся на несколько человек: в отделе по работе с персоналом. Знания менеджера по персоналу обязательно должны быть системными, поскольку выполнение одной задачи зачастую влияет на эффективность выполнения другой [10, с.215]. Менеджеры по персоналу должны не просто владеть отдельными технологиями по всем направлениям деятельности, но и понимать место этих технологий в общей стратегии компании, а также знать, какую задачу решает конкретная технология. Нельзя научиться отдельным технологиям и не знать других. Возможно, такую роскошь и может позволить себе компания, в которой много менеджеров по персоналу и каждый имеет узкую специализацию, но и в такой компании обязательно должен быть руководитель, который владеет всеми технологиями и организует работу. Если же в компании, как это бывает чаше всего, один и два специалиста по работе с персоналом, то они должны владеть всей системой знаний, умений и навыков, всеми технологиями, чтобы эффективно выполнять свои задачи [15,с.18].

Помимо наличия прав и обязанностей менеджер по персоналу несет ответственность за: 1. Нечеткое и несвоевременное выполнение своих должностных обязанностей - взыскание в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. Правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации

3. Причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

4. За нарушение трудовой дисциплины и несоблюдение внутренних правил трудовой деятельности – в пределах, определенных внутренними нормативными документами фирмы.

5. За некорректное отношение к сотрудникам фирмы - в пределах, определенных генеральным директором и директором по персоналу [20,с.27].

Профессия менеджера по персоналу обладает некоторыми специфическими особенностями, которые определяют ее психологическую характеристику:

• большим разнообразием содержания профессиональной активности, взаимодействием с представителями различных специальностей, в то время как возможности овладеть различными видами деятельности у одного человека ограничены [23, с.62];
• повышенной ответственностью за состояние человеческих ресурсов, кадрового потенциала организации и результаты деятельности, непосредственно связанные с другими людьми;
• творческим характером работы, при обычном дефиците информации, времени и средств;
• особой ролью коммуникативных функций, поскольку деятельность по управлению персоналом протекает посредством общения, работы с людьми;
• высокой общей нервно-психической напряженностью [23,с. 74-86].

В качестве важнейших факторов успеха в деятельности менеджера по персоналу выделяют: а) желание и интерес человека заниматься управлением персоналом; б) умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на людей (коммуникативные качества); в) гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность находить нетривиальные решения; г) оптимальное сочетание раскованности и ответственности в характере; д) способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция; е) высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.

Одним из важнейших требований к психологическим качествам менеджера по персоналу является наличие у специалиста по управлению персоналом четких личных ценностей и разумных личных целей, что крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни. В этом отношении весьма значимой является концепция известного психолога Виктора Франкла [21, с.220]. Исходя из жизненных наблюдений, практики и разнообразных клинических данных, В. Франкл пришел к заключению, что для того чтобы жить и активно действовать, человек должен верить в смысл своих поступков [21, с. 234].

Одним из важных вопросов является вопрос профессиональной подготовки менеджера по персоналу. Человек, прошедший двухмесячные курсы по управлению, не сможет грамотно выполнять свою работу. Профессиональная подготовка менеджера по персоналу должна включать знания менеджмента и организационных систем, организационной психологии и бизнес-консультирования, и специфических HR-предметов. Темы общего менеджмента важны для того, чтобы менеджер по персоналу мог понимать закономерности управления, в том числе и для того, чтобы их использовать, когда сам станет руководителем — начальником отдела, директором по персоналу. Организационные системы рассматриваются в понимании того, что организация — это система, функционирующая и живая, у нее есть свои цели, внутренние связи, закономерности развития и прочее. Знания психологии необходимы для того, чтобы понимать, с чем сталкивается человек в организации. Организационное поведение изучается психологией личности, социальной психологией, конфликтологией и др. [13, с.284-287]. Важны и умения вести кадровый документооборот, разбираться в трудовом законодательстве.

3.2. Оценка эффективности деятельности менеджера по персоналу

Несмотря на то, что должность менеджера по персоналу широко распространена и четко определены функции человека, управляющего людьми, критериев для оценки эффективности деятельности такого специалиста нет [21, с. 48].

Наиболее легко можно оценить работу НR-менеджера по подбору кадров: 1)необходимо посчитать затраты на подбор одного специалиста или затраты на подбор в целом за месяц, сравнить с затратами при обращении в кадровое агентство - узнаете сколько денег вы экономите компании;

2) отметить сроки закрытия вакансии, посмотреть количество специалистов за период, прошедших испытательный срок, посчитать текучесть кадров: текучесть в среднем не должна превышать коэффициента 10, это может служить показателем эффективности работы менеджера в области подбора персонала.

Это количественные показатели [25, с.164].

Можно попытаться провести и качественный анализ: например, изучение причин, по которым претенденты на должность, не прошли испытательный срок (административное увольнение, сам ушел, или семейные обстоятельства) это говорит о качестве подбора, если руководитель уволил за неисполнение обязанностей – значит, не того подобрали (тут еще система адаптации завязана, на основании чего сотрудник прошел испытательный срок или не прошел, выполнил поставленную задачу или нет) [25, с. 201-202].

3.3. Характеристика требований к личностным и профессиональным качествам менеджера по персоналу.

Профессионально важные качества – это фундаментальные параметры личностного и профессионального измерения консультанта, позволяющие консультанту эффективно выполнять поставленные перед ним задачи и сформированные в ходе обучения и в ходе профессиональной деятельности [14, с.139]. ПВК складываются из совокупности знаний, умений и навыков, а также свойств и качеств личности консультанта.

Исследований в этой области достаточно много, однако, они относятся, в первую очередь, к описанию психологов, занимающихся индивидуальным консультированием [10, с.55]. Очень часто при описании успевающего консультанта, как профессионалы, так и клиенты употребляют бытовые понятия: «открытый», «теплый», «внимательный», «искренний», «гибкий», «терпимый» [20, с.119]. Предпринимались попытки выделить свойства личности, необходимые консультанту для работы по профотбору. Национальная ассоциация профессиональной ориентации США выделяет следующие свойства личности (1990):

• Проявление глубоко интереса к людям терпение в общении с ними;
• Чувствительность к установкам и поведению других людей;
• Эмоциональная стабильность и объективность;
• Способность вызвать доверие других людей;
• Уважение прав других людей.

1964г. Комитет по надзору и подготовке консультантов установил следующие шесть качеств личности:

• Доверие людям;
• Уважение ценностей другой личности;
• Проницательность;
• Отсутствие предубеждений;
• Самопонимание;
• Сознание профессионального долга.

В одном из своих исследований в 1954 году Гоббс установил, что преуспевающий консультант воспринимает других как способных решать собственные проблемы и принимать на себя ответственность, как предпочитающих отождествляться с людьми, а не предметами [19, с.57].

Таким образом, можно поставить следующий вопрос: «Какова возможная модель Личности эффективного менеджера по персоналу?» Скорее всего, исходя и того, что каждый человек по своему уникален, консультант тоже является уникальной личностью, и речь, конечно, пойдет, о «подвижной» модели, поскольку каждый профессионал имеет право ее дополнить [26, с.115]. Перечистим факторы, способные составить остов такой модели:

Аутентичность как способность быть самим собой как в непосредственных реакциях, так и в целостном поведении.

Открытость собственному опыту как искренность восприятия собственных чувств. Консультант способен содействовать позитивным изменениям клиента, только когда проявляет терпимость ко всему разнообразию чужих и своих эмоциональных реакций.

Развитие самопознания: чем больше консультант знает о себе, тем лучше поймет своих клиентов, и наоборот – чем больше консультант познает своих клиентов, тем глубже понимает себя.

Сила личности и идентичность, проявляющееся в наличии собственной внутренней позиции, чувстве силы и уверенности в межличностных отношениях.

Толерантность к неопределенности (уверенность в ситуациях неопределенности).

Принятие личной ответственности: Понимание своей ответственности позволяет свободно и сознательно осуществлять выбор в любой момент консультирования – соглашаться с доводами клиента или выступать в продуктивное противостояние. Личная ответственность помогает более конструктивно воспринимать критику [13, с.117].

Глубина отношений с другими людьми

Постановка реалистичных целей- эффективный консультант должен понимать ограничение своих возможностей. Правильная оценка собственных возможностей позволяет ставить перед собой достижимые цели.

Эмпатия – умение видеть мир глазами другого человека и переживать его таким, как им переживает этот другой человек. Эмпатия является одной из важнейших черт личности эффективного консультанта [13, с.155-164].

А также такие умения как вслушивание, наблюдение.

К ПВК психолога-консультанта можно также отнести и специфическую систему ценностей консультанта. Консультант должен четко знать свои ценности, не скрывая их от клиента и не избегать ценностных дискуссий на консультативных встречах, поскольку немало проблем скрыто именно в ценностных конфликтах клиентов или в непонимании ими собственной ценностной системы.

Обобщая проанализируемые выше требования, предъявляемые к личности консультанта можно утверждать, что эффективный консультант – это, прежде всего зрелый человек. Чем разнообразнее у консультанта стиль профессиональной жизни, тем эффективнее будет его деятельность.

В настоящее время в мире распространяется эклектическое консультирование, предоставляющее попытку интеграции лучших сторон различных школ. Эклектическое консультирование опирается на системную интеграцию нескольких теоретических подходов в стремлении найти единое целое [10, с.47].

Кабаченко Т. С. отмечает характеристики, которые способствуют успешности в профессиональной деятельности психолога-консультанта:

- Умение жить в условиях неопределенности – отсутствие страха перед неопределенностью, консультант спокойно относится к отсутствию регламентов и правил, он сам создает их и делает так, что эти правила признаются другими.

- Консультант в любой проблеме видит возможность – возможности для усиления своего «Я», возможности решения нестандартных задач.

- Консультант умеет вступать в отношения со временем – эффективное решение вопросов стратегического планирования, определение сценариев развития организации.

- Консультант не предсказывает будущее, а создает его – способность к созиданию, уверенность в своих силах, креативность.

- Высочайшая степень рефлексии – способность к самоанализу, осмыслению своего «Я», понимание свойств своей личности.

- Системное мышление – тесно связано с внутренней мотивацией, глубинным пониманием причинно-следственных связей [13, с.224].

Э.Невис («Организационная психология») выделяет следующие профессионально важные качества, необходимые для успешной работы консультанта:

1. Способность оставаться в настоящем и сосредотачиваться на текущем процессе, полагаясь на веру в естественное развитие последующих событий

2. Повышенная чувствительность к сенсорному, телесному функционированию клиента и самого себя

3. Частое настраивание на свои и чужие эмоциональные реакции

4. Способность отделять данные от их интерпретации и делать упор на безоценочные суждения.

5. Способность смело относиться к разным эмоционально заряженным ситуациям и принимать их с минимальной персональной защитой.

6. Способность понять системе-клиента выявить значение или понять смысл своего опыта работы с консультантом и др. [20, с.90-95].

Психологический портрет менеджера по персоналу, исходя из специфики выполняемых им обязанностей, был составлен О. А. Шипиловой, психологом-консультантом программы «Оптима-Проект» [18]:

Коммуникабельность — способность человека к коммуникации, установлению социальных контактов и связей. Вся деятельность менеджера по персоналу связана с человеческим фактором, а основная часть работы представляет собой взаимодействие с людьми. Поэтому необходимым качеством является умение устанавливать положительные первичные контакты, располагать к себе человека таким образом, чтобы последующие отношения с ним строились на позитивном начале, доверии и взаимном принятии.

Здесь можно отметить такое качество человека, как аттрактивность. Оно присуще не всем людям и представляет собой наличие совокупности качеств, способных привлекать к себе людей, способность вызывать мгновенную симпатию. Аттракция в буквальном смысле означает «привлечение». Осознание и стремление обладать такими необходимыми свойствами способствует целенаправленному установлению сотрудником благоприятных социальных отношений. Поэтому психологи, работающие в сфере бизнеса, рекомендуют людям, связанным с межличностными коммуникациями, выражать позитивное отношение, даже если на самом деле они не испытывают симпатии. Внешне выраженная доброжелательность имеет обратное действие — отношение действительно может измениться на более позитивное [11].

Таким образом, специалист по персоналу формирует у себя дополнительный механизм социальной перцепции, позволяющий получить больше информации о человеке. Обладание аттрактивными свойствами очень важно в процессе коммуникации. Чувство юмора также имеет значение в оказании положительного влияния на психологический климат, производственные отношения. Очень важным моментом эффективной коммуникации является умение слушать. Только специалист, владеющий навыками активного слушания, может расположить к себе другого человека, создать благоприятное отношение, получить в процессе общения ту информацию, в которой он заинтересован, и оказать определенное влияние на своего собеседника [13, с.256].

Самообладание. Грамотно было замечено, что у нас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление. Общение и установление контакта между людьми происходит с помощью средств невербальной (жесты, мимика, положение тела), вербальной (словесные) и паравербальной (интонация, голос, тембр, скорость речи) коммуникации. Способность контролировать невербальные проявления в сложных ситуациях также важна в процессе коммуникации. Следует помнить, что аффектация, то есть чувство или эмоция, показанные выражением лица, играют огромную роль в восприятии вас другим человеком [6, с.88]. Поэтому менеджер по персоналу должен уметь контролировать свое недовольство, возмущение или гнев. Человек, не умеющий владеть собой, неуравновешен, вспыльчив, склонен к принятию необдуманных решений. Поэтому вряд ли возможно переоценить значение самообладания в процессе коммуникации.

Беспристрастность. Менеджер по персоналу должен соблюдать терпимость во взаимодействии с другими сотрудниками, беспристрастность и безоценочность. Если ему нужно, чтобы критика была эффективной и правильно воспринималась, он должен указать работнику на определенный факт и его следствие; его совет должен звучать как предложение в виде вывода из всего сказанного, а еще лучше, если этот вывод сделает сам человек. Беспристрастность как особое свойство менеджера важно в процессе обучения, коучинге, когда коуч сподвигает специалиста к самораскрытию, самосовершенствованию как в профессиональной сфере, так и в личностной, к поиску творческих решений и поддерживает инициативность в достижении целей.

Нацеленность на успех. Важной характеристикой сотрудника по работе с персоналом является нацеленность на успех. Ориентация на конечный результат предполагает стратегическое видение желаемого результата, активность менеджера в достижении намеченной цели. Такой человек не распыляется, не мечется от одного плана к другому, он уверен в целесообразности своего решения и не будет отступать при малейшей трудности [18]. Поэтому продуктивность сотрудника, нацеленного на результат, гораздо выше, нежели того, который ориентируется на избегание неудачи и формулирует свои цели смутно и неконкретно.

Уверенность в себе. Специалист в любой области может достичь успеха, только если он уверен в своих собственных силах. Человек, излучающий уверенность, радость, здоровое чувство собственной значимости, создает образ успешного, компетентного специалиста и вызывает к себе соответствующее отношение. Даже если менеджер по персоналу в совершенстве исполняет свои обязанности, но создает образ человека, неуверенного в себе, высока вероятность того, что уровень его профессиональных способностей будет подвергаться сомнению. Уверенный в себе сотрудник адекватно реагирует на критику и принимает ее во внимание, дабы извлечь из нее пользу, и принимает активные меры для совершенствования и устранения своих недостатков [14, с.119].

Ассертивность — это способность действовать уверенно, не причиняя при этом окружающим вреда. Ассертивное поведение предполагает умение открыто формулировать свои желания, признавать свои требования, добиваться их удовлетворения, при этом, не чувствуя за собой вины, а признавать на это свое полное право. Менеджер по персоналу при решении какой-либо задачи должен понимать других людей, вовлеченных в нее, не ущемлять их интересы и в то же время разумно и умело защищать интересы своей стороны, то есть он должен вести себя ассертивно. Ассертивного человека отличает позитивное отношение к другим людям и адекватная самооценка, что важно при работе с людьми [20, с.125].

Активность, активная жизненная позиция. Активная жизненная позиция представляет собой активность во всех сферах жизнедеятельности, и, конечно же, в первую очередь профессиональной, признание своей ответственности за все, что происходит, открытость новому опыту, стремление и желание развиваться, овладевать новыми знаниями и умениями, способность справляться с трудными ситуациями и не пасовать перед неожиданными проблемами, извлекать из них пользу и воспринимать как урок [3,с.86].

Адаптивность. Менеджеру по персоналу часто приходится работать в изменяющихся условиях, оказывать компетентную помощь в нестандартных ситуациях и взаимодействовать с самыми различными людьми. Поэтому ему необходима способность проявлять гибкость, быстро реагировать на внешние изменения, восстанавливаться после периода максимального вложения сил и активности, а также умение извлекать пользу из проблемных ситуаций, требующих перестройки стандартных паттернов поведения и реакций. Умение реализовывать и сменять социально-психологические роли также является проявлением адаптивности.

Стрессоустойчивость - понятие более узкое, нежели адаптивность. Но исходя из характеристик HR-деятельности, можно выделить стрессоустойчивость в качестве отдельного обязательного качества специалиста в области работы с персоналом [22, с.380].

Можно назвать два основных внешних фактора, при которых устойчивость к стрессовым воздействиям имеет особое значение. Чем выше позиция, которую занимает работник, тем больше ответственность, возложенная на него, и чем в большей степени работа связана с межличностным общением, тем больший спектр вероятных возможных ситуаций, и поэтому вероятность возникновения стрессовых ситуаций при данных условиях, гораздо выше. Так называемый «иммунитет к стрессу» позволяет менеджеру по персоналу переносить регулярные эмоциональные нагрузки, быстро перестраиваться в новой обстановке и, что самое главное, — не позволять, чтобы стадия стресса переходила в стадию дистресса, когда вступают в силу деструктивные процессы: апатия, чрезмерная впечатлительность, резкое снижение работоспособности, ухудшение показателей психофизических процессов (внимание, память и т.д.), проблемы со здоровьем по причине снижения иммунитета. Стресс не проходит бесследно для всякого человека, однако важно, как человек реагирует на сложную ситуацию, насколько велико изменение работоспособности, насколько быстро он восстанавливается. Стресс не должен выбивать из колеи, в противном случае сотрудник просто не сможет выполнять полноценно свои обязанности [4, с.304].

Аналитическое и стратегическое мышление. Так как менеджер по персоналу работает с большим объемом информации, с большим количеством людей, то становится важным тот факт, насколько он обладает способностями быстро перерабатывать поступающую информацию, видеть и выделять существенное в том, чего не замечают другие, так сказать, «видеть лес за деревьями», эффективно с наименьшими затратами идти к реализации поставленной цели, находить простые решения сложных проблем, уметь находить нестандартные решения. Необходимость принимать важные решения требует умения прогнозировать развитие ситуации, последствия этого решения и выбирать наиболее оптимальный вариант достижения результата [12]. Менеджеру необходим некоторый дар предвидения, интуитивного мышления для анализа проблемных ситуаций.

Креативность, способность к нестандартным решениям, творческие способности. Что касается творческих способностей, нестандартного мышления, то это наиболее важно в кризисном консультировании (например, при работе в условиях внедрения инноваций), а также в тренинговой работе и консультировании (например, при индивидуальном консультировании руководителя на тему стрессоустойчивости). Менеджер по персоналу нередко сталкивается с ситуациями, когда необходимо сменить привычный паттерн поведения на несвойственный, отступить от типичности в пользу оригинальности и нестандартности [12]. Творческие способности позволяют подчас добиваться и находить оригинальные решения там, где, на первый взгляд, требовалась долговременная работа.

Способность работы в команде. Поскольку менеджер по персоналу постоянно контактирует с различными людьми, часто складывается ситуация, когда необходимо работать совместно, взаимодействуя в команде. Умение устанавливать деловые, творческие контакты, не оказывать давления в условиях совместной работы — залог профессионализма менеджера по персоналу.

Внимательность, добросовестность. Менеджер по персоналу должен предоставлять исключительно достоверную, точную информацию и пользоваться достоверными, надежными, объективными методами диагностики. Малейшая ошибка может повлечь за собой комплекс неадекватных действий или нецелесообразных предложений по реализации [18]. Например, из-за одного неверно оцененного параметра в процессе диагностики компания может упустить ценного сотрудника, а при неверно поданной инструкции можно потратить немало времени, сил на проведение некорректного исследования.

Этичность. Моральной надежности сотрудника со стороны руководства и коллектива отводится особое внимание. В перечне требований к будущему менеджеру по персоналу все чаще фигурирует честность и порядочность. Известно, что менеджер по персоналу имеет доступ к конфиденциальной информации, а поэтому он должен иметь репутацию человека слова, который пользуется уважением и признанием, которому можно доверять. Отдельным моментом выступает высокая приверженность менеджера по персоналу ценностям компании, соответствие его системы ценностей корпоративной культуре организации. Для выявления, насколько ценностная система будущего менеджера по персоналу соответствует ценностной системе фирмы, разрабатываются специальные опросники, проводятся личные беседы. Для работающего менеджера по персоналу этичность означает еще и верность корпоративным ценностям [18].

Организаторские способности, способность планировать время. Так как перечень обязанностей менеджера по персоналу достаточно велик, ему приходится одновременно выполнять несколько задач, вести не один проект. Необходимым условием для высокой работоспособности и продуктивности в таких условиях деятельности является умение грамотно планировать свое время и распределять ресурсы, разделять задачи на основные и второстепенные [11].

Поскольку в числе задач менеджера по персоналу эффективная организация работы его подчиненных, консультирование руководителей относительно вопросов управления персоналом, а также планирование повышения квалификации руководителей и сотрудников и т.п., то одной из важных характеристик менеджера по персоналу является наличие у него организаторских способностей.

Неконфликтность. Одна из задач менеджера по персоналу заключается в выработке системы мероприятий развития корпоративной культуры, сплочения команды, разработке рекомендаций по разрешению конфликтных ситуаций. Для эффективного комфортного взаимодействия в коллективе кроме социальной терпимости, неконфликтности менеджер по персоналу должен не только уметь быстро и адекватно реагировать на конфликтные ситуации, выявлять напряженные моменты и принимать меры для их нивелирования, но и самому быть неконфликтным.

Перечень профессионально важных качеств менеджера по персоналу, представленный выше, обязателен и для бизнес-консультанта, поскольку деятельность внешнего организационного консультанта и внутреннего менеджера по персоналу содержат множество схожих процессов. Отличием является то, что менеджер по персоналу является внутренний источником организационных изменений, и обладает меньшей независимостью и самостоятельностью, поскольку более зависим от руководства. Относительно данного параметра внешний специалист более эффективен, и может посмотреть на организацию «со стороны». Также внешнего специалиста характеризует экспертная позиция [18].

А.И.Пригожин считает, что квалификация организационного консультанта складывается из нескольких составляющих: знания, т.е. ориентированность и свободная ориентация в системе профессиональных истин, факторов, норм; искусство, т.е. комплекс неформализуемых приемов, реакций, а также профессиональная интуиция; ремесло, т.е. владение техникой осуществления конкретных консультативных действий и операций: системный подход и анализ, новейшие тенденции в практике управления [23, с.159].

Л. Кроль и Е. Михайлова считают, что структуру профессиональной компетенции составляют компетенции и установки, так как:

Техническая компетентность – умение консультанта трансформировать цель в систему конкретных задач;

Межличностная коммуникативная компетентность – развитые коммуникативные навыки, вербальные и невербальные, понимание мотивов поведения других людей, высокий уровень осознания собственных личностных характеристик, установок;

Контекстуальная компетентность – владение социальным контекстом;

Адаптивная компетентность – способность предвидеть и перерабатывать изменения, приспосабливаться к изменяющимся условиям практики;

Концептуальная компетентность – владение теми основами знаний, на которых базируется его практика;

Интегративная компетентность – умение давать интегративные профессиональные оценки принимать обоснованные решения, расставлять приоритеты [23, с. 136].

Среди установок – стремление к востребованности своего труда, установка на реалистичность, профессиональная идентичность, стремление к совершенствованию своей профессии и мотивация к непрерывному обучению.

Скитяева И. М. и Карпов А. В.формулируют ряд требований к специалисту в области управленческого и кадрового консультирования [14, с.190-202]:

1. Консультанты обязаны владеть набором отработанных технологий решения задач и необходимыми навыками формулирования организационного диагноза, стратегическом планировании, использовании информационных систем, а также методами анализа и прогнозирования социально-психологической ситуации, диагностики общей организационной динамики, установления контактов и т.п.

2. Консультант должен быть независим от поставщиков продуктов и решений в избранной области, от традиций, имплицитных законов и ценностей, бытующих в организации, политики управленческого аппарата. Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер [14, с. 215].

3. Консультант обязан оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для изменения и совершенствования свой деятельности.

4. С целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опыта консультант должен работать со многими клиентами, т.е. обладать широкой практической базой.

5. Консультант должен, в первую очередь, обучать и эффективно информировать своих клиентов.

6. Консультант обязан соблюдать этические нормы общения с клиентом, сохранять в тайне конфиденциальную информацию, которая предоставляется ему в ходе работы.

Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремин, на основании представлений о наиболее важных профессиональных умениях бизнес-консультанта, говорят о наличии как минимум трех типов профессиональной компетентности, обуслов­ливающих эффективность деятельности организационного психолога: методической, социальной и организационной [25,с. 401].

Методическая компетентность включает владение специаль­ным профессиональным инструментарием — технологиями, ме­тодами и техниками исследования организации, бизнес-процессов, внутриорганизационного взаимодействия, организационного пове­дения и т.п. Это тот вид компетентности, которому уделяется значительное внимание при обучении студентов-психологов.

Под социальной компетентностью подразумевается, прежде всего, социальная зрелость личности психолога-практика, наличие у него навыков эффективного взаимодействия с другими людьми, разрешения межличностных и межгрупповых конфликтов, воз­действия на партнеров и т.п. Компетентность такого рода связана с базовыми установками личности, сформированными до обучения в университете, и «системой навыков соци­ального взаимодействия», приобретенными после [15, с.77-80].

Выделение организационной компетентности связано, прежде всего, с тем, что процесс практической деятельности психолога-практика по организационному развитию имеет довольно существен­ную проектировочную составляющую, что предполагает умение «встроиться» в жизнь организации, спланировать и организовать взаимодействие с партнерами, эффективную групповую работу, актуализировать потенциал партнеров и группы в целом, пере­дать группе или руководителю инструменты самоорганизации и т.п. [15, с.86].

Таким образом, к профессиональным требованиям, предъявляемым к кадровому консультанту, относятся: умение идентифицировать и анализировать кадровые процессы в организации, умение программировать работу с челове­ческим ресурсом в направлении, соответствующем целям организации, включая владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом, а также умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.

Одним из важных вопросов является вопрос профессиональной подготовки как специалиста по решению организационных проблем, так и менеджера по персоналу. Человек, прошедший двухмесячные курсы по управлению, не сможет грамотно выполнять свою работу. Профессиональная подготовка бизнес-консультанта должна включать знания менеджмента и организационных систем, организационной психологии и бизнес-консультирования, а для менеджера по персоналу, и специфических HR-предметов. Темы общего менеджмента важны для того, чтобы менеджер по персоналу мог понимать закономерности управления, в том числе и для того, чтобы их использовать, когда сам станет руководителем — начальником отдела, директором по персоналу. Организационные системы рассматриваются в понимании того, что организация — это система, функционирующая и живая, у нее есть свои цели, внутренние связи, закономерности развития и прочее. Знания психологии необходимы для того, чтобы понимать, с чем сталкивается человек в организации. Организационное поведение изучается психологией личности, социальной психологией, конфликтологией и др. Важны и умения вести кадровый документооборот, разбираться в трудовом законодательстве.

М. Дубровицкая, консультант департамента кадрового менеджмента и рекрутинга ООО «XXI ВЕК – КОНСАЛТ», выделяет три основных роли HR-менеджера в компании: администратор, внутренний консультант и, все чаще, бизнес-партнер. Отметим, что данная позиция относительно роли менеджера по персоналу внутри организации особенно интересна, поскольку как раз затрагивает те аспекты деятельности менеджера по персоналу, в которых он выполняет функции организационного консультанта. М. Дубровицкая описывает каждую из ролей с точки зрения консультирования, а также определяет те навыки, которые необходимы менеджеру по персоналу для эффективного выполнения своей работы [18].

Долгое время основной деятельностью отделов кадров в российских компаниях было делопроизводство. Сегодня же оно является лишь незначительной частью сервисной функции HR-менеджера, к которой также можно отнести рекрутмент, обучение персонала и решение других текущих кадровые вопросов в компании [26, с.97]. Прежде всего, менеджер по персоналу должен быть экспертом в своей области, хорошо знать необходимые инструменты и технологии управления персоналом.

Очень важная компетенция для HR-специалиста – умение ориентироваться на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера, рядового сотрудника) и стремление как можно более качественно реагировать на его потребности [21, с.161]. Кроме того, ему необходимо иметь развитую компетенцию "управление исполнением", в которой проявляются организационные навыки: планирование, делегирование и тому подобное. Работа менеджера по персоналу сегодня тесно связана с проектами, поэтому все большее значение приобретает компетенция "работа над проектами". Впрочем, как и "умение устанавливать и управлять деловыми отношениями с партнерами" – рекрутерами, тренинговыми компаниями, организаторами корпоративных мероприятий и так далее.

HR-менеджер сегодня, так или иначе, выполняет роль внутреннего консультанта в своей компании. Прежде всего, это касается разрешения внутренних конфликтов, для чего менеджеру по персоналу необходимо желание и умение вместе с руководителями подразделений находить выходы из необычных ситуаций – зачастую с помощью нестандартных способов. При этом HR-менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии [11].

Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать "правильные" вопросы.

С повышением значимости роли человеческих ресурсов в развитии бизнеса сервисная и внутриконсалтинговая роли HR-менеджера дополнились ролью стратегического партнерства. Современный специалист в области человеческих ресурсов способен позиционировать себя как член управленческой команды и оказывать действенное влияние на бизнес компании через внедрение своевременных HR-инструментов [23, с.199]. Правда, прежде чем стать бизнес-партнером, ему необходимо грамотно организовать административную и консалтинговую работу в компании. Однако даже после этого многие руководители бывают не готовы передать HR-менеджеру партнерские функции, включить его в правление или совет, принимающий основные управленческие решения.

Как стратегический партнер HR-менеджер должен обладать знаниями и навыками, присущими каждому топ-менеджеру. Прежде всего, ему нужно прекрасно разбираться в бизнесе компании и понимать суть основных проблем, с которыми сталкиваются линейные руководители – чтобы помогать им в решении операционных вопросов. Менеджеру по персоналу необходимо хорошо ориентироваться в бизнес - процессах предприятий, представлять до тонкостей, каковы функционалы сотрудников и как операционно строится их деятельность [23, с.88].

Роль бизнес-партнера, как и другие функции HR-менеджера, требует навыков командной работы и общения с людьми, предъявляя к этим компетенциям наиболее высокие требования. Бизнес-партнеру требуются хорошие аналитические способности и стратегическое мышление [11], чтобы видеть связь между бизнес-целями компании и своими инструментами. Важно, чтобы он говорил с управленческой командой на одном языке, владея необходимыми понятиями. Не случайно на Западе бывшие линейные менеджеры часто становятся успешными HR-специалистами.

Кроме того, HR-менеджеру как бизнес-партнеру необходимо обладать набором лидерских умений и навыков [12]. Здесь большую роль играет настойчивость, уверенность в себе, способность рисковать и брать на себя ответственность за внедрение каких-либо новых технологий.

Особенно важным является навык самоорганизации, который заключается в наличии следующих компетенций:

- Умение самостоятельно планировать рабочее время;

- Умение выполнять поставленные задачи в обозначенные сроки;

Особенно значение имеют и компетенции, связанные с работой в команде:

- Умение/ способность работать в команде профессионалов;

- Способность уравновешивать собственные профессиональные цели и командные;

- Способность оказывать помощь коллегам и т.д.

Подводя итог, отметим, что в данной главе были рассмотрены те навыки и умения, которые необходимы менеджеру по персоналу для успешной работы, с учетом того, что в его профессиональной деятельности большая роль отводится организационному консультированию. Менеджер по персоналу должен обладать определенным набором профессиональный навыков и умений, а также его личностные характеристики должны быть на высоком уровне: гибкость, стрессоустойчивость, неконфликтность, активность и многие другие.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На современном этапе развития бизнес-процессов, практически в каждой организации среднего и малого бизнеса есть отделы по работе с персоналом, менеджеры по персоналу, отделы кадров. Управление персоналом оказывает влияние на развитие организации, на эффективность ее работы, на прибыль. Менеджмент управления человеческими ресурсами – система, объединяющая в себе множество разноплановых процессов, требующая определенной совокупности навыков, умений и личностных качеств от сотрудника, реализующего кадровую политику в организации.

В данной работе описаны особенности и специфика управления персоналом. Управление персоналом рассмотрено как процесс, система, а персонал – как ресурс организации, как ее кадровый потенциал. Поскольку, менеджмент человеческих ресурсов работает с «человеческим фактором», значимости которого сейчас придается особое внимание, то очень важно, чтобы менеджер по персоналу правильно и адекватно оценивал настоящее положение компании, в которой он работает, чтобы видел проблемы, которые требуют решения. Немаловажно и то, что руководитель и менеджер по персоналу должны одинаково понимать, суть этой профессии. Другой аспект – это сходное понимание проблем, существующих в организации. Ведь менеджер по персоналу работает на руководителя, а, следовательно, ему следует понимать, что от его работы ожидает руководитель и какие результаты хочет увидеть.

На наш взгляд, особую практическую значимость имеет изучения вопроса о профессионально важных качествах менеджера по персоналу, поскольку повышение эффективности работы менеджера по персоналу будет способствовать и оптимизации работы компании в целом.

Таким образом, в ходе написания работы была реализована поставленная нами цель – рассмотреть понятие менеджмента человеческих ресурсов и определить особенности менеджера по персоналу, исходя их специфики работы с кадровым ресурсом организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Архипова Н.И.Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – 224с.

2. Борисов А.Б. Большой экономический словарь / А.Б. Борисов — М. :Книжный мир, 1999. – 895 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И./Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов - 5-е изд. - М: Магистр: НИЦ Инфра-М, 2013 – 576 с .

4. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала / В. В. Гончаров - В 2 т. – М., 1996. – 230 с.

5. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер – М.: БИНОМ, 1997 – 723 с.

6. Долгорукова О.А. Построение карьеры / О. А. Долгорукова – СПб.: Питер, 2006 – 380 с.

7. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. /Учеб. Пособие под ред. проф. А. Я. Кибанова - М.: «Издательство ПРИОР», 1998 – 511 с.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов/А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2001. - 713 с.

9. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: Форум,2018. – 352 с.

10. Занковский А. Н. Организационная психология / А.Н. Занковский – М.: Флинта: МПСИ, 2002. – 648 с.

11. Зуева А. П. Мотивация и стимулирование сотрудников с целью повышения эффективности работы / А. П. Зуева, А.Н.Тихомирова // Молодежный научный вестник. – 2017.- №4 (16) – с. 271-274

12. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Ю.В.Иванов - Управление персоналом – 2005. - №18. – с. 44-47

13. Кабаченко Т. С. Психология управления / Т.С. Кабаченко – М.: Пед. о-во России, 2000. – С. 387

14. Карпов, А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие / А.В.Карпов - М.: Гардарики, 2005. – 584с.

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. – М.: Инфра-М,2018. – 240с.

16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М., 1992. – С. 574

17. Миддлтон Д. Карьера / Д. Миддлтон - пер. с англ.; - М., Эксмо, 2007. – 240 с.

18. Могилевкин Е.А. Портфолио карьерного продвижения как современная технология планирования и развития карьеры выпускников вузов//Управление персоналом. – 2006. - №5.

19. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. – Люберцы: Юрайт,2016. – 424 с.

20. Невис Э. Организационное консультирование/ Э.Невис – СПб.: Издательство Пирожкова, 2002. – 224с.

21. Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. Х., Котова Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход; М.: Мир, 2017. - 752 c

22. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 513 с.

23. Пригожин А. И. Нововведения: стимулы и препятствия / А.И.Пригожин. – М.: Экономика, 2013. – 129 с

24. Суслов Г. В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. – М.:Риор,2018. – 240 с.

25. Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с

26. Шапиро С. А. Основы трудовой мотивации. Учебное пособие / С. А. Шапиро - М.: КноРус, 2015. - 268 c.