Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблемы коммуникаций в современных организациях (Понятие и сущность коммуникации в современной организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Успех любого дела в условиях рыночной экономики зависит не только от качества производимого товара или услуги, но во многом от обмена деловой информацией между людьми, производящих этот товар. В тоже время само производство товара, его качество и производительность организации находятся в зависимости от уровня коммуникационного процесса в коллективе. Важная роль здесь принадлежит характеру коммуникационного процесса в организации.

Степень разработанности проблемы. Механизмы управленческих процессов и коммуникационного процесса в современной организации, в том числе и в таможенной системе отражены в исследованиях Барамзина С.В., Блинова Н.М., Иванова В.И., Колобова И.Н., Кухаренко В.Б. и др.

Объектом исследования настоящей работы являются коммуникации в таможенной организации.

Предметом исследования является комплекс коммуникационных процессов, существующих и развивающихся в организации.

Цель исследования – анализ сущности, элементов и этапов коммуникационного процесса в организации, а также их значимости в повышении эффективности менеджмента на примере ООО "АИРСТОК".

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы коммуникаций в современной организации;
провести анализ практики коммуникации в организации на примере ООО "АИРСТОК";
разработать мероприятия по совершенствованию коммуникационного процесса в организации ООО "АИРСТОК".

Методы исследования. В исследовании использованы методы диалектического, исторического и логического анализа, метод сравнения и обобщения; а также системно-функциональный и системно-структурный принципы исследования и специфические приемы: качественный анализ и графическая интерпретация информации.

Структура и объем работы. Работа состоит из введения, трех глав, включающих, заключения, списка источников из трех приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОММУНИКАЦИЙ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность коммуникации в современной организации

Важнейшие цели передачи информации - совместная деятельность, труд и распределение его результатов. Безусловно, коммуникация не всегда направлена на организацию сотрудничества в социуме. С древнейших времен в живой природе различные движения, знаки, звуки, мимика, жесты передают реакции на раздражение, а также чувства и эмоции.

Очевидно, что способы обмена информацией совершенствуются с развитием общества. Наиболее ранние из дошедших до нас серьезные исследования коммуникации принадлежат античности. Именно в ту эпоху зарождалась и обретала знакомые нам очертания европейская культура. Кроме прочего возникали и развивались подходы к управлению, формировался соответствующий понятийный аппарат, вырабатывалась терминология^{^[1]}.

Влиятельнейшие ученые античности уделяли особое внимание теории и практике предмета, который мы сегодня называем эффективной коммуникацией.

Классическое представление Аристотеля определяет общение как исключительно человеческую черту. При этом содержательно понятие «общение» включает и нравственную, и «государственную», политическую составляющие.

Именно такая коммуникация, по Аристотелю, отличает человека от животных, не способных передавать и усваивать информацию, например, о нравственных чувствах. Кроме того, только человеку доступен уровень коммуникации, позволяющий участвовать в жизни государства, влиять на политическое развитие общества^{^[2]}.

«Риторика», труд Аристотеля, посвященный искусству красноречия, задала направления развития коммуникации, сохранившие актуальность до наших дней.

Современные рекомендации по созданию эффективных сообщений (сюда относятся и деловая переписка, и коммерческие предложения, и выступления перед аудиторией, и подача информации в ходе переговоров), как правило, требуют, чтобы сообщение было убедительным, эстетически привлекательным и интересным, запоминающимся, эффектным (содержало элемент неожиданности). Обо всем этом (разумеется, в несколько иной форме) пишет Аристотель в «Риторике».

Безусловно, эта «наука убеждения» строилась по четким эстетическим канонам. Античное общество преклонялось перед красотой во всех ее проявлениях.

Однако очевидна также и практическая направленность риторики той эпохи. Красноречие в подавляющем большинстве случаев использовалось для обслуживания конкретных интересов: торговых, имущественных, политических. Важнейший, на наш взгляд, момент: профессиональные ораторы обязаны были досконально изучить право.

Богатейшее наследие античности использовалось в практике коммуникации примерно до конца XVIII века. Затем произошло некоторое переосмысление процесса передачи информации. Центр внимания постепенно стал перемещаться с субъекта коммуникации на объект, т. е. на адресата сообщения.

Современное глобальное пространство характеризуется усложнением взаимосвязи и взаимодействия процессов и явлений действительности. Мировая система, состоящая из национальных государств и союзов с их уникальными культурными кодами, мировоззренческими, геополитическими и экономическими интересами и связями между ними, сегодня во многом находится в кризисном состоянии.

Прежде всего, это состояние обусловлено дегуманизацией общественных отношений. И в этой связи конструктивно - созидательное значение приобретает феномен коммуникаций, детерминирующий различные аспекты социальной жизни^{^[3]}.

В процессе исследования, анализа коммуникаций и выявления их влияния на мировоззрение и массовое сознание, необходимо использовать качественные параметры их оценки. Одним из таких параметров, с нашей точки зрения, является сущностное различение понятий «коммуникация» и «общение».

В работе М.С. Кагана «Мир общения» глубоко и содержательно раскрывается один из аспектов данного вопроса. Фундаментальное различие общения и передачи сообщений, по мнению М.С. Кагана, проявляется в различии присущих им способов адекватной самореализации: структура коммуникации монологична, а структура общения - диалогична^{^[4]}.

Существует другая позиция, характерная для ряда современных исследователей, которая выражает нетождественность понятий «коммуникация» и «общение»^{^[5]}.

Согласно данной точке зрения, коммуникация - это процесс передачи субъектами адекватного смысла при использовании общепринятого набора символов.

Смысл коммуникации выражается в той реакции, которую она вызывает, а эффективность любой коммуникации определяется достижением ее цели. Донесение смысла сообщения до слушателя в данном контексте является целью коммуникации. Общение в рамках этого подхода малоэффективно по сравнению с коммуникацией, так как оно не направлено на достижение определенной цели.

Неудивительно, что в последнее время межличностные социальные коммуникации, по сути, приравниваются к коммуникациям технологическим.

Ведь и в том, и в другом случае, основными элементами являются отправитель, сообщение, канал связи и адресат. От адресата не требуется творчески осмыслить, переработать, усовершенствовать полученную информацию. Нужно лишь наиболее полно усвоить и наиболее точно осуществить указанное действие. При этом содержательный аспект сообщения, формы передачи информации остаются несущественными^{^[6]}.

Как следствие, творческая составляющая личности снижается, а сознание стандартизируется и теряет индивидуальные ориентиры, полагаясь всецело на массовые стереотипы.

Отсюда - инструментальная позиция в трактовке социального пространства связей, при которой постепенно исчезают эмоциональное и рациональное пространства индивида. Остается лишь пространство для манипуляций, т.е. навязывание целей и стереотипов другому индивиду.

В результате, властные социальные группы, в распоряжении которых новейшие и бурно развивающиеся информационные технологии, действительно эффективно осуществляют коммуникации.

А адресаты, в свою очередь, активно принимают «штампованные» потребности, мнения, цели, стереотипы, считая их единственно допустимой нормой. Это проявляется в ориентации исключительно на удовлетворение простейших, как правило, личных, потребностей.

Окружающее пространство, люди, природа перестают входить в этот узкий и ограниченный мир потребителя, подверженный постоянному потоку манипуляций с различных сторон.

В результате осуществления таких коммуникаций в современную эпоху возникают многие глобальные проблемы человечества, сущностным ядром которых является отсутствие ответственности как одной из основополагающих категорий индивидуального и общественного сознания^{^[7]}.

Тем не менее, в социальных коммуникациях могут совмещаться два подхода к понятиям «коммуникации» и «общение».

В частности, при сохранении позиции партнерства, диалог может быть направлен на достижение цели и на решение определенной задачи. Коммуникация здесь будет выступать полноценным общением с его практическим, материальным, а также духовным, информационным и практически - духовным характером.

Изменившиеся условия требуют изменений также в организационных процессах и выдвигают новые требования во взаимодействии, как между членами организации, так и между ними и внешней средой.

Так, например, процессы планирования и контроля связаны с особыми требованиями к способностям межличностного общения, способностям, применение которых как в коммерческом, так и в некоммерческом секторе отражает универсальную социальную компетентность работников.

Сегодня для реализации управленческих задач менеджеру недостаточно только знаний в профессиональной области, но также необходимы навыки взаимодействия.

Для того, чтобы успешно развивать бизнес, необходимо управлять отношениями (коммуникациями) между людьми, между производителями и потребителями, между людьми и маркой и т.д. Характер отношений может сформировать взаимодействие или противодействие.

Управление каждым видом отношений (экономические, технологические, организационные, правовые, социальные и др.) может принести компании пользу, если менеджер грамотно выстраивает отношения как непосредственно с работниками компании, так и потенциальными потребителями. Проектирование, выбор и управление отношениями входит как составная часть в стратегию компании.

Руководитель, принимая решения и реализуя их, должен управлять возникающими при этом реакциями подчиненных, коллег, вышестоящих руководителей и конкретных представителей внешней среды, потребителей. Такими реакциями могут быть полная поддержка или проявление противоречий. Это можно проследить в таблице 1.

Таблица 1

Варианты коммуникаций

Ко

ммуникации

Полная поддержка

(на базе страха, долга, верноподданичества)

При управлении компанией

При управлении потребителями

Ступени

различие поляризация столкновение антагонизм

различие поляризация

Характер реакции зависит от степени удовлетворения потребностей и интересов управляющей, управляемой и потребляющей системы. Коммуникации рассматриваются при прямом управлении работниками компании и косвенном управлении потребителями.

В управленческой коммуникации люди не просто обмениваются информацией, но и воздействуют друг на друга. При этом на результаты коммуникации во многом будет влиять процесс взаимного восприятия, подчиненного и руководителя. В связи с этим можно выделить следующие взаимосвязанные структурные элементы управленческой коммуникации^{^[8]}:

коммуникативный компонент (взаимообмен информацией между партнерами);
интерактивный компонент (взаимодействие партнеров);
перцептивный компонент (взаимовосприятие и взаимоотношение партнеров).

В профессиональном общении руководителю, давая указание подчиненным, необходимо перепроверить правильность его понимания. Причиной большинства проваленной подчиненными работы является то, что-либо исполнители не поняли задание, либо руководитель не понял то, что ему пытались объяснить подчиненные.

Необходимо также учитывать, что процесс передачи и восприятия информации строится на основе взаимных представлений партнеров друг о друге и их взаимоотношений. Поэтому в деловом общении необходимо уделять особое внимание формированию соответствующего представления о себе и своих намерениях у партнера, учитывая при этом психологические закономерности.

Особый интерес для нас представляют работы социолога и политолога Гарольда Лассвелла (США). Гарольд Лассвелл предлагал при исследовании коммуникации учитывать следующие вопросы¹:

кто является источником и получателем сообщения;
каково содержание сообщения;
каков эффект коммуникации.

На данном подходе основана так называемая технологическая схема коммуникации, названная в честь ученого «формулой Лассвелла».

Полагаем целесообразным привести указанную схему в рамках данного исследования (Рисунок 1).

Во-первых, схема Лассвелла весьма наглядно иллюстрирует принцип действия коммуникации.

Во-вторых, здесь представлены «слабые места», снижающие эффективность воздействия на адресата.

В-третьих, на наш взгляд, современные подходы к проблемам коммуникации следует анализировать с учетом данной схемы (Рисунок 1).

Рисунок 1 - Принципиальная схема коммуникации

Очевидно, что, рассматривая сообщение с точки зрения современной организации, мы в подавляющем большинстве случаев говорим о передаче управленческой информации.

Представленная на рисунке 1 схема сохраняется: субъект коммуникации (коммуникатор) передает сообщение аудитории (объект, получатель информации). При этом коммуникатор должен верно представлять цель сообщения, правильно определить адресата и точно прогнозировать ответную реакцию.

Так, коммуникационный менеджмент усвоил следующие теории, повлиявшие на управление коммуникациями в таблице 2.

Таблица 2

Научные теории, повлиявшие на управление коммуникациями^{^[9]}

Объект исследования	Основные принципы
Поведение	В процессе научения важнейшая роль принадлежит стимулам и реакциям
Селективное внимание	Индивид воспринимает лишь ту часть сообщения, которая гармонирует с его взглядами
Социальное научение	Потребность познавать - результат перманентного взаимодействия личности и социума
Когнитивное равновесие	Индивид стремится упорядочить мир
Проецирование	Зная, какую модель поведения выбирает индивид, можно судить о его мотивационных установках
Действие и вознаграждение	Используя СМИ, человек выполняет определенные действия, за что получает вознаграждение
Сообразность (гармоничность)	Люди придают важное значение СМИ (в частности, объектам их внимания)
Доверие к источнику	Степень доверия к источнику сообщения влияет на мнения и поведение человека

В процессе управленческой коммуникации руководитель не просто передает ту или иную информацию, а воздействует этой информацией. При этом в ряде случаях именно воздействие выступает основной целью управления.

Поэтому в управленческой коммуникации необходимо точно сформулировать идею, правильно закодировать, выбрать канал передачи информации т.к. от этого зависит конечный результат.

Использование данных различных отраслей знания позволяет повысить эффективность обмена информацией.

Управление, выстроившее такую коммуникацию, бесспорно, будет высокорезультативным, сохранит и упрочит позиции предприятия на рынке.

1.2 Элементы и этапы коммуникационного процесса

Коммуникация - это сложный разносторонний процесс, состоящий из взаимосвязанных ступеней, каждая из которых нужна для того, чтобы сделать наши мысли понятными и доступными другому лицу.

Говоря о коммуникациях на предприятиях, обычно имеют в виду процесс общения сотрудников (личного или на собраниях), переговоры по телефону или чтение и составление служебных записок, писем, отчетов. Хотя на эти случаи на самом деле приходится основная часть обмена информацией в организации, коммуникации имеют вид развитого и сложного процесса.

Для того чтобы осуществить процесс коммуникации, необходимо четыре основных элемента^{^[10]}:

отправитель - субъект, генерирующий идеи или собирающий информацию и передающий ее;
сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов;
канал - средство передачи информации;
получатель - объект, которому предназначена информация и который интерпретирует ее.

Выделяют следующие виды коммуникаций:

формальные - определяются организационной структурой предприятия, сложностью уровней управления и функциональных отделов; - неформальные - например, канал распространения слухов.

Также существуют следующие коммуникации:

вертикальные (межуровневые) - информация передается сверху вниз и снизу-вверх;
горизонтальные - информация передается между различными

отделами, для того чтобы согласовать действия;

межличностные - общение людей в устной форме в любом из перечисленных видов коммуникаций.

При процессе обмена информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов^{^[11]}:

зарождение идеи,
кодирование и выбор канала,
передача,
декодирование.

Зарождение идеи. Процесс обмена информацией начинается с появления идеи или тщательного отбора информации. Отправитель решает, что нужно сделать, чтобы идея или сообщение стали предметом обмена. Главная роль отправителя - проектирование и кодирование сообщения с последующей передачей другим участникам процесса.

Важнейшим является правильная формулировка идеи, которую нужно выразить так, чтобы она стала простой и доступной для получателя. Отправитель должен решить, что именно он хочет сделать предметом обмена информацией.

Для того чтобы сделать процесс обмена эффективным, следует принять в расчет некоторое количество факторов.

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен, используя символы, закодировать ее при помощи слов, интонации и жестов (например, язык тела). В результате идея превращается в сообщение.

Отправителю необходимо определиться с каналом, который должен быть совместим с типом символов, использованных для кодирования.

К общеизвестным каналам можно отнести передачу речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для того, чтобы физически воплотить символы, передача невозможна. Если канал не соответствует идее, обмен информацией будет считаться недостаточно эффективным.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для передачи сообщения получателю. Речь идет о физическом обмене сообщениями, который многие ошибочно принимают за сам процесс коммуникации. В то же время передача - это одна из самых важных ступеней, которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица. Главным инструментом для передачи информации является использование знаковых систем.

Важнейшую роль играют точность использования слова, его выразительность и доступность, построение фразы и ее структура, правильность произношения звуков, слов, выразительность и смысл интонации.

В основе невербальной коммуникации лежит информация, которая передается отправителем без использования слов, вместо них в ход идут различные символы. Основные функции невербальных средств - это дополнение и заменяемость речи, отражение эмоций участников в процессе коммуникации.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем происходит декодирование информации получателем. Декодирование - это процесс перевода символов отправителя в мысли получателя.

Если символы, которые выбрал отправитель, включают в себя такое же значение для получателя, последний будет точно знать, что именно имел в виду отправитель, когда разрабатывалась его идея. Если реакции на идею не последует, процесс обмена информацией на этом будет завершен.

Обратная связь. Обмен информацией можно считать эффективным для обеих сторон, если получатель показал понимание идеи через обратную связь, произведя при этом действия, которых ждал от него отправитель.

В организационных коммуникациях основным является совершенствование информационного потока.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО "АИРСТОК"

2.1. Характеристика деятельности организации ООО "АИРСТОК"

Компания с полным наименованием "Общество с Ограниченной Ответственностью "АИРСТОК""

Основной вид деятельности по ОКВЭД - производство санитарно-технических работ. Дополнительный вид деятельности по ОКВЭД - Устройство покрытий зданий и сооружений.

Таким образом, ООО "АИРСТОК" - строительная компания, которая занимается отоплением, водоснабжением, канализацией, кондиционированием, вентиляцией.

Прежде всего рассмотрим динамику основных финансовых показателей компании ООО «АИРСТОК» за последние годы деятельности (Рисунок 2) (Приложения 1-3).

2014

2015

2016

Внеоборотные активы

Оборотные активы

Капитал и резервы

Краткосрочные обязательства

565810

876002

1042165

931092

1052666

1057019

1252304

1742178

1924037

244598

186490

175147

Рисунок 2 - Динамика основных показателей бухгалтерского баланса компании Контур на конец 2014-2016 гг.

Мы видим незначительное снижение внеоборотных активов, и хороший рост (39% в 2015 и 10% в 2016) оборотных активов, что говорит в пользу компании, так как чем больше в компании внеоборотных активов, тем больше финансовых ресурсов требуется для их поддержания.

Была уменьшена расходная часть, ч, очевидно, было сделано с целью понижения уровня рисков. Размеры и темпы роста долгосрочных источников финансирования (капитал и резервы) значительно превышают соответствующие показатели по внеоборотным активам.

Рассмотрим также особенности изменения капитала в таблице 3.

Таблица 3

Отчет об изменении капитала, руб.

Наименование	2014			2015		2016
		конец			конец		конец
Величина капитала		931 091			1 052 666		1 057 019
Величина капитала на конец предыдущего года		605 956			931 092		1 042 948

Уставный капитал		5 465			5 465		5 465
На конец предыдущего года		5 465			5 465		5 465

Собственные акции		0			0		-3 432
На конец предыдущего года		0			0		-9 718
Увеличение - всего		0			0		9 718
Уменьшение - всего		0			0		3 432

Добавочный капитал			11		11		11
На конец предыдущего года			11		11		11

Резервный капитал		820			820		820
На конец предыдущего года		820			820		820

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)		924 795			1 046 370		1 054 155
На конец предыдущего года		599 660			924 796		1 046 370
Увеличение - всего		373 635			298 627		183 610
чистая прибыль		373 635			298 627		183 610
Уменьшение - всего		48 500			177 053		175 825
расходы на уменьшение капитала		0			0		112 000
дивиденды		48 500			177 053		63 825

Чистые активы		931 092			1 042 948		1 057 019
На конец предыдущего года		605 956			931 092		1 042 948

Тут мы видим увеличение удельного веса собственного капитала в общей величине капитала, что способствует росту финансовой устойчивости предприятия.

Рассмотрим структуру затрат на производство на (Рисунок 3).

Динамику динамики движения денежных средств ООО «АИРСТОК» рассмотрим в Приложении 3.

Материальные

затраты; 1556424;

Амортизация

;

65445

; 3%

Отчисления на

социальные нужды;

77628

; 3%

Расходы на оплату

труда; 555261; 23%

Прочие затраты;

167996; 7

Рисунок 3 - Структура затрат на производство ООО «АИРСТОК»

Также оценим темпы роста остатков денежных средств на конец периода по сравнению с его началом за два года (предыдущий и отчетный) в таблице 4.

При анализе данных таблицы 4 мы видим, что организация от своей деятельности в целом получила положительный чистый денежный поток (увеличение денежных средств).

Данный факт позволяет сделать вывод о том, что текущей деятельностью был обеспечен приток средств па предприятие, покрывший отток средств по инвестиционной и финансовой деятельности.

Таблица 4

Динамика движения денежных средств ООО «АИРСТОК» за 2014-2016 г.

Наименование	2014	2015	2016	Откл. 2015, %	Откл. 2014, %
Поступления от текущих операций (продажа продукции, товаров, работ и услуг)	2 905 748	3 275 691	3 921 151	119,70%	134,94%
Платежи (поставщикам, оплата труда, налог на прибыль)	-2 477 379	-2 896 091	-3 623 519	125,12%	146,26%
Поступления от инвестиционных операций (возврат займов, продажа долг. ценных бумаг)	1 371 878	3 005 037	3 814 944	126,95%	278,08%
Платежи (приобретение долг. ценных бумаг, прав требования, предоставление займов)	-1 760 896	-3 274 855	-3 929 456	119,99%	223,15%
Поступления от финансовых операций (получение кредитов и займов)	6 500	81 311	15 432	18,98%	237,42%
Платежи (дивиденды и т.п. платежи по распределению прибыли)	-41 823	-164 144	-176 788	107,70%	422,71%

Таким образом, генерируемый основной деятельностью денежный приток покрывает сопряженные с ней расходы, что положительно характеризует платежеспособность организации и свидетельствует о низких финансовых рисках.

Целью деятельности ООО «АИРСТОК» является максимизация прибыли и минимизация издержек. Эти основные показатели имеют преобладающее значение, но движение в заданном направлении на каждом этапе развития обусловлено временными целями:

завоевание определенной доли рынка;
создание благоприятного впечатления у населения о предприятии; формирование постоянного контингента покупателей;
создание деловой репутации надежного партнера в глазах производителей.

Следует отметить, что деятельность компании на международном рынке будет связана с повышенной неопределенностью и рисками, а также с высокими затратами.

Структура организации – логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Рассмотрим организационную структуру ООО «АИРСТОК» на (Рисунок 4).

Генеральный

директор

главный

бухгалтер

главный

инженер

начальник

ПТО

Секретарь

мастер

отде

делопроизво

дства

Бригадир

Отдел

МТС и

комплектации

Производстве

нно

сбытовой

отдел

Отдел

организации

труда и

з/п

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «АИРСТОК»

Организационная структура ООО «АИРСТОК» является линейнофункциональной, разновидностью иерархических (бюрократических) организационных структур.

Такая структура одна из самых широко используемых во всем мире. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Можно выделить следующие уровни управления.

Учредитель и генеральный директор являются руководителями высшего уровня. Генеральный директор утверждает приказы, отдает распоряжения, которые исполняются руководителями среднего и низового уровней.

Учредитель контролирует работу генерального директора по годовым отчетным документам предприятия (бухгалтерский баланс, налоговые декларации, отчеты о прибылях и убытках, затраты и т.п.), а также по необходимости его текущую работу.

Также имеет место личный аппарат руководителя – секретарь-референт. Он доводит до сведения руководителей среднего и низового уровней приказы и распоряжения генерального директора, исполняет поручения генерального директора (печатные работы, ведение входящей и исходящей корреспонденции, отвечает на телефонные звонки и пр.)

Руководителями среднего уровня в данной организации являются главный бухгалтер, главный инженер, начальник производственно-технического отдела (далее ПТО) и мастер. Работу главного бухгалтера и главного инженера контролирует генеральный директор.

Главный бухгалтер осуществляет контроль за исполнением текущей и промежуточной отчетности. Работу начальника ПТО и мастера координирует и контролирует главный инженер.

Начальник ПТО координирует работу инженеров своего отдела. Мастер отдает распоряжения для исполнения их работниками.

К руководителям низового уровня относятся бригадиры. Они осуществляют контроль за работой рабочих.

Руководители всех уровней несут ответственность за работу людей, находящихся у них в подчинении. Но, тем не менее, любой приказ должен исполняться только при согласовании с генеральным директором предприятия. А значит, данная структура управления является централизованной, поскольку руководители высшего звена оставляют за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия управленческих решений.

За информационный процесс на предприятии отвечает отдел делопроизводства. Данный отдел состоит из двух работников: работника сектора делопроизводства; работника организационного сектора.

2.2 Анализ коммуникационного процесса в организации ООО "АИРСТОК"

В результате просмотра журнала регистрации в приемной организации и анализа полученной информации составлена таблица, в которой представлена сводная информация по каждому виду документа в динамике за 2017-2018 года таблица 5.

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о том, что наибольшая доля документов как в 2017 году, так и в 2018 году приходилась на внутренние документы.

Кроме того, их количество сократилось в течение года на 439 штук или 12,7 %. Данное снижение вызвано расширяющимся доступом в получении необходимой информации за счет локальной сети.

Рост количества приказов в течение 2018 года (6,3 %) вызван повышением доли рутинных вопросов, что указывает на то, что основная задача руководства предприятия - это поддержание уже существующего организационного порядка.

Таблица 5

Анализ структуры документооборота ООО «АИРСТОК» по признаку документационного обеспечения

Наименование документа	Период		Абсолют. изм., шт.	Темп роста, %
Наименование документа	2017 год, шт.	2018 год, шт.	Абсолют. изм., шт.	Темп роста, %
Входящие	734	1140	406	55,3
Исходящие	1344	1729	385	28,6
Приказы в том числе: по основной деятельности по командировкам по личному составу	2045 842 650 553	2173 943 639 591	128 101 -11 38	6,3 12,0 -1,7 6,9
Внутренние в том числе: - финансовые - служебные	3444 1622 1822	3005 1680 1325	-439 58 -497	-12,7 3,6 -27,3
Итого в год:	7567	8047	480	6,3
В среднем за день	28	30	2	7,1

Возросла деловая активность предприятия, о чем свидетельствует рост потоков входящих (55,3 %) и исходящих (28,6 %) документов: возросло количество поступаемых заявок на деятельность предприятия в связи с привлечением новых потенциальных покупателей; возросшие требования к отчетности предприятия перед учредителями требуют более частой переписки и предоставления необходимого материала.

Ниже в таблице 6 представлена группировка видов документов по основным подразделениям, а также анализируется их динамика. Определив основные потоки информации на предприятии, станет очевидным: какие из них необходимо в первую очередь автоматизировать.

Критериями отнесения документов к тому или иному подразделению следующие:

для входящих документов и приказов – какому подразделению предназначается;
для исходящих и внутренних документов – каким подразделением составлено;

Как видно из таблицы 6 наибольшая доля документов приходится на бухгалтерию, производственно-сбытовой отдел, отдел материальнотехнического снабжения и комплектации, а также отдел делопроизводства. Очевидна высокая доля документов в бухгалтерии, так как практически каждый внутренний документ, а финансовый – обязательно, должен быть заверен в бухгалтерии для отслеживания движения финансово-материальных потоков предприятия.

Таблица 6

Группировка видов документов ООО «АИРСТОК» по подразделениям

Подразделение	2017 год		2018 год
	Кол., шт.	%	Кол., шт.	%
Отдел делопроизводства	1441	19	1520	16,3
Бухгалтерия	1450	19,2	1435	17,8
Отдел организации труда и заработной платы	587	7,8	610	7,6
Отдел материально-технического снабжения и комплектации	720	9,5	759	9,4
Производственно-сбытовой отдел	3369	44,5	3723	48,9
Итого	7567	100	8047	100

Сокращение документооборота бухгалтерии в основном вызвано большой долей автоматизации ее работы.

На производственно-сбытовой отдел в 2018 году пришлось 3723 документов или 48,9 %. Увеличение как количества обращающихся документов данного отдела, так доли в общем объеме документооборота вызвано, прежде всего, расширением штата сотрудников. Количество документов растет также по причине того, что рост объемов заказов требует работы с большим количеством покупателей.

Что касается отдела материально-технического снабжения и комплектации, то доля документооборота в течение года выроста с 720 до 759, что вызвано: во-первых, необходимостью дополнительной закупки материалов и комплектующих в связи с ростом производства; во-вторых, с полным отсутствием в отделе вычислительной техники по причине отсутствия работников, умеющих владеть персональным компьютером и нежеланием работающих обучаться.

Произведем анализ объема документооборота в течение одного года на примере 2018 года таблица 7.

Таблица 7

Объем документооборота ООО «АИРСТОК»

		Виды документов
	Входящие	Исходящие	Приказы	Внутренние
Январь	122	186	226	299
Февраль	118	192	209	274
Март	96	124	184	235
Апрель	107	149	211	219
Май	91	117	107	210
Июнь	94	163	192	308
Июль	102	195	168	312
Август	43	101	185	175
Сентябрь	90	109	132	243
Октябрь	99	136	191	257
Ноябрь	93	115	189	251
Декабрь	85	142	179	222
Итого	1140	1729	2173	3005

Наибольший поток входящих документов пришелся на январь, февраль апрель и июль.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО "АИРСТОК"

3.1 Предложения по совершенствованию коммуникационного процесса в организации

В настоящее время, большое количество российских компаний стремится расширять свой бизнес не только в пределах Российской Федерации, но и за рубежом.

Многие из них часто сталкиваются с проблемой высокой конкуренции со стороны местных фирм, с которой сложно справиться, применяя стратегии, которые эффективно работают на российском рынке.

Каждая страна индивидуальна в экономическом и политическом плане. Так же на рынке каждой страны действуют свои законы, которые необходимо знать для эффективного ведения бизнеса и получения прибыли. Деятельность любой компании направлена на победу в конкурентной борьбе. Причем не случайную, а достигнутую путем грамотных усилий. При выходе на зарубежный рынок компаниям приходится приумножать свои усилия.

Самостоятельно выходить на иностранный рынок сложно. Поэтому нужно общаться, поддерживать контакты с экспертами по логистике, международному банковскому делу, с экспертами-юристами по контрактам в международной торговле и, возможно, по международному бухгалтерскому учету. Это помогает и психологически, потому что предприниматель знает, что в случае необходимости может обратиться за помощью.

Рассмотрим алгоритм принятия экспортного решения.

Прежде всего нужно определиться с рынком, на который целесообразно входить.

На первом шаге стоит проанализировать в т. ч. торговую статистику. Рынки разных товаров могут сильно отличаться друг от друга. После определения целевого рынка необходимо составить как можно более отчетливое представление о нем — это стратегически наиболее важная задача для экспорта.

Нужно «почувствовать», как думают местные потребители, как принимают решение о покупке того или иного товара, какая там бизнескультура, как именно работают посредники, что их мотивирует и тому подобное.

Для этих целей можно приобрести готовые исследования рынка, заказать исследование «под себя» или же исследовать рынок самостоятельно. В то же время нет смысла затягивать процесс изучения рынка до бесконечности. В определенный момент нужно принимать решение.

Важным преимуществом в процессе выхода на внешние рынки служит знание языка целевого рынка. Преодоление языкового барьера даст вам очень серьезные преимущества в работе с иностранными партнерами, позволит получать информацию о целевом рынке «из первых рук».

Успешный экспорт требует разработки и целенаправленной реализации экспортной стратегии. Не стоит, например, сразу пытаться иметь дело с крупными сетями, особенно в случае малых или средних предприятий, так как это может стать неподъемным грузом с точки зрения ценовой политики и маржинальности, логистики, условий оплаты и т. д.

Существует несколько схем выхода. Экспорт может быть прямым, когда вы открываете за рубежом свои склады или свою сеть для реализации товара конечным потребителям.

Работа со складом на территории страны экспорта имеет свои преимущества в том, что снижает рискованность операции для контрагента, позволяет построить «пунктуальную логистику».

Кроме того, восприятие риска ведения бизнеса с российскими компаниями снижается в случае регистрации компанией юридического лица на целевом рынке и ведения деятельности от его имени. Как правило, это вызывает больше доверия со стороны партнеров.

Интересной моделью экспорта является создание стратегического партнерства с иностранной компанией, в котором вы используете сильные стороны друг друга для достижения своих целей. Одним из наиболее ярких примеров в этом отношении служит американская компания Starbucks, которая создала в 1993 году партнерство с компанией книжных магазинов Barnes and Nobles для построения огромной сети кафе. Это принесло выгоду обоим торговцам.

Рассмотрим особенности организации на ООО «АИРСТОК» отдела внешнеэкономической деятельности.

Крайне важно, чтобы структура отдела ВЭД соответствовала дистрибуционной политике компании, т.е. деятельности, связанной с получением продукции, её сохранением к моменту получения заказа и последующей доставке к клиенту, и позволяла наиболее эффективно реализовать важнейшие стратегические приоритеты в развитии бизнеса.

Основная компетенция ВЭД-отдела:

организация международных перевозок товаров с учетом требований таможенного и валютного законодательства;
совместной деятельности специалистов основных подразделений компании с целью управления материальным внешнеторговым потоком.

Требования к квалификации (методологическому аппарату) сотрудников ВЭД-отдела:

Управление рисками, риск-менеджмент – процесс принятия и выполнения управленческих решений, снижающих вероятность неблагоприятного результата и потерь от его реализацией;
Способность работать с современными ПО и средствами связи и делопроизводства. Системы операционного управления предприятием ERP или CRM. Электронная система подачи документов с помощью ЭЦП. Продвинутое пользование базовыми программами: текстовыми редакторами, таблицами, программами коммуникаций;
Основы делопроизводства и архивной работы для сохранения документов;
Знание языков и национальных отличий страны контрагента.

Основные требования к квалификации специалиста ВЭД; - Оферта / Коммерческое предложение.

Контракт.

-Товаросопроводительные документы ТТН (CMR, СМГС, Air Waybill – AWB, Kоносамент / BOL); Упаковочный лист; Инвойс/счет-фактура; Страховой полис и условия страхования.

Акты выполненных работ или акт приемки товара.
Формы нетарифных документов (Карантинные сертификаты и сертификаты безопасности и соответствия стандартам страны импортера или экспортера.
Знание таможенного законодательства и структуры таможенных органов. Фактическое наличие высшего образования в области логистики или международного права и прохождение дополнительных курсов подтвержденных аттестатом специалиста по таможенному оформлению.

Формы таможенных деклараций страны контрагента.

Компетенции специалиста ВЭД:

контроль валютных платежей и соблюдения сроков валютного законодательства;
расчет налоговых платежей через определение ИТС, прогнозирование суммы таможенных платежей;
организация перевозок и обработки товара на терминалах, в т.ч.:

бюджетирование перевозки, таможенное оформление и терминальной

обработки, страхования;

работа с отклонениями и авариями, через коммуникации с ТПП и аварийными комиссарами;
организация юридической поддержки через управление судебными процессами и жалобами;
обеспечение подтверждение безопасности товара и соблюдение мер нетарифного контроля (работа с органами сертификации).

Наиболее популярны следующие принципы организации отделов внешнеэкономической деятельности:

Географический. Предполагает наличие в каждом регионе отдельной сбытовой единицы. После расчета экономической эффективности деятельности первого представительства, возможно открытие филиалов в других городах.
Продуктовый. Предполагает наличие отдельной торговой команды для выделенной группы продуктов. Часто смежные торговые команды конкурируют друг с другом на одних и тех же рынках.
Клиентский. Отделы, сформированные по клиентскому принципу, состоят из нескольких подразделений, специализирующихся на работе с конкретными категориями клиентов.
Функциональный. Процесс продаж состоит из следующих последовательных этапов:

Поиск и разработка потенциальных клиентов;
Согласование условий работы и пробная (первая) продажа;
Организация повторных продаж и послепродажного обслуживания.

Функциональная специализация предполагает наличие отделов, задействованных на различных этапах процесса продаж. Наиболее популярно деление на «настоящих продавцов»-менеджеров, занимающихся поиском и разработкой клиентов, и «бэк-офиса»-специалистов, сопровождающий повторные продажи и организующих клиентский сервис.

Преимущества и недостатки этих типов структур перечислены в таблице 8.

Таблица 8

Преимущества и недостатки структур различных типов

Принципы организации	Преимущества	Недостатки
Географическая	Простая структура и близость к клиентам;  Низкая стоимость продаж и относительно небольшие административные затраты.	Теряются преимущества специализации; Ограниченный управленческий контроль над распределением усилий продавцов; Сложно работать с широким взаимозаменяемым ассортиментом; Результативность региона сильно зависит от представителя.
По продуктам	Легче передавать специальные знания по видам продукции; Легче планировать поставки клиентам; Высокая степень контроля над распределением усилий продавцов; В случае конкурирующих отделов – высокое покрытие территории.	Дублирование усилий: один клиент - несколько продавцов; Большие административные затраты; Требуется высокая степень координации работы.
По клиентам	Позволяет лучше учитывать интересы и потребности клиентов; Высокая степень контроля над распределением усилий продавцов.	Большие затраты на продажи и администрирование; Существует опасность «упустить» потенциально интересную клиентскую нишу.
Функциональная	Низкая зависимость клиентов от конкретного продавца; Специализация на продажах позволяет продавцам сосредоточиться на том, что они делают лучше всего; Сильных продавцов можно «разгрузить» с помощью менее дорогого персонала.	Требуется высокая степень координации работы (особенно для подразделений с различными функциями) Необходимо несколько самостоятельных подразделений мотивировать на общий результат в работе с клиентом.

Ключевые принципы организационного дизайна (для отдела ВЭД):

Структура должна соответствовать системе долгосрочных целей предприятия. Например, рыночной стратегии.
Структуру нужно строить вокруг конкретных действий

(функций), а не людей.

В структуре нужно фиксировать не только обязанности и ответственность, но и полномочия.
Степень управленческого контроля необходимо устанавливать в зависимости от масштаба продаж и от самостоятельности продавцов при совершении сделок.
Структура должна быть гибкой – наличие структурных решений по продуктам / рынкам / сезонным колебаниям
При построении структуры необходим баланс интересов и координация с другими подразделениями:
Продажи и Производство (Поставки): прогнозы и планы;
Продажи и Финансы: затраты, калькуляции цен, кредиты;
Продажи и Маркетинг: поиск и сегментация клиентов, рыночная цена.

Таким образом, мы видим, что для ООО «АИРСТОК» лучшим решением будет создание отдела ВЭД при использовании клиентского и корпоративного принципов.

Рассмотрим ниже предлагаемую структуру отдела (Рисунок 5).

Основной плюс данной структуры в ее простоте. Она часто используется в крупных компаниях-производителях, предлагающих на рынке однородную продукцию, предназначенную для вполне определенного сегмента клиентов.

Менеджер по продажам (поиск и разработка потенциальных клиентов) должен лично контактировать с клиентами в день.

Начальник

отдела

ВЭД

Менеджер по продажам

(

поиск и разработка

потенциальных клиентов)

Менеджер по

таможенному

оформлению

Менеджер по

логистике

Секретарь

Рисунок 5 - Организационная структура отдела ВЭД

В его обязанности входит: привлечение новых клиентов, напоминание о компании, доставка свежего прайс-листа или каталога, демонстрация товара, целевое представление новой продукции, оповещение о проходящих акциях продвижения товара или конкурсах и т. д.

Также следует отметить, что продажи можно увеличить в несколько раз, если менеджер по продаже приедет к клиенту подготовленным, например, имея на руках образцы товаров компании или же, изучив особенности деятельности компании клиента. Таким образом образовываются личные коммуникации, завязывается личные взаимоотношения менеджера с клиентом и повышается лояльность к компании.

Зарплата этого менеджера должна зависеть только от результатов продаж по закрепленным за ним клиентам.

Кроме того, можно начислять ежемесячный бонус за привлечение новых клиентов в виде дополнительного фиксированного процента от продаж клиенту в течение определенного срока.

Менеджер по продажам, работающий в офисе, занимается приемом и обработкой заказов по телефону, контролирует выполнение заказа (с момента приема заказа и до получения товара клиентом) и дебиторскую задолженность, ведет работу с корпоративными клиентами, приехавшими в офис. Зарплата менеджера в офисе должна зависеть от результатов личных продаж и от результатов деятельности отдела в целом примерно в равных долях.

Кроме этого, в компетенции менеджера по продажам вопросы взаимодействия с таможенными органами, предметная оценка товара и персонификация операций, коды ТН ВЭД, физические характеристики товара (вес нетто и брутто, габариты упаковки) и его условия транспортировки, стоимостные характеристики от условий поставки.

Таким образом внутренняя конкуренция сохраняется, однако коллективная мотивационная составляющая значительно снизит разграничение клиентов на своих и чужих. Зависимость от результатов лучше всего привязать к выполнению ежемесячного плана продаж. Менеджер по логистике –назначается отдельно, так как здесь есть своя специфика: менеджер должен знать все о поставках, транспортных компаниях, специфике перевозки товара и т.п.

Так, к вопросам его компетенции относятся:

Перевозка
Передача товара перевозчику в месте отгрузки
Оформление ТТН
Применение средств обеспечения сохранности груза
Оценка классических рисков перевозки и принятие решение о страховании груза
Перевозка и контроль сроков и условий прохождения транзитной территории
Прием груза от перевозчика на промежуточный терминал или собственный склад, контроль целостности средств обеспечения и сохранности груза.
Тщательный подбор перевозчиков и использование максимального количества источников для сбора информации и рекомендаций.

К тому же необходимо четкое разграничение ответственности, чтобы было ясно, с кого спрашивать за результат работы с конкретным клиентом.

Что касается руководителя отдела ВЭД, то хотя от него и зависит эффективность продаж, недопустимо, чтобы его зарплата зависела только от объема продаж.

Рассмотрим особенности деятельности начальника отдела ВЭД. В его компетенции организация заключения и исполнения контракта, управления рисками, а именно:

Операционные методы (превентивные меры) управления процессом.
Усиление юридических методов снижения рисков.
Административные методы снижения рисков.

Рассмотрим данные методы подробнее.

Операционные методы управления процессом (превентивные меры):

Формирование резервов или запасов путем бюджетирования, составление графиков и резервирования денежных средств для оплаты таможенных платежей в связке с юридическими методами;
Аутсорсинг затратных или высоко рисковых функций таможенным представителям;
Мероприятия по исключению ошибок кодирования, кодами ТН ВЭД;
Анализ направлений импорта в существующих статистических базах; - Составление расписания и графиков перевозки.

Усиление юридических методов снижения рисков:

Привлечение юристов с опытом работы в таможенных органах;
Привлечение юристов, имеющих положительный опыт обжалования решений по корректировке таможенной стоимости.

Административные методы снижения рисков:

Получение статуса таможенного оператора;
Получение статуса благонадежного участника ВЭД.

Таким образом, следует разработать для руководителя отдела планы по ориентировочным финансовым показателям: если отделу удалось их достичь, то руководитель получит квартальный бонус.

Размер квартального бонуса должен быть весомым и составлять 30-40% зарплаты. Такая система позволит мотивировать руководителя на достижение поставленных целей.

Секретарь выполняет всю работу по сопровождению (счета, документы, предложения, письма) Один секретарь отдела ВЭД способен обеспечить всеми необходимыми документами до десяти продавцов. Зарплата секретаря не зависит от объема продаж.

3.2 Анализ эффективности предложений по совершенствованию коммуникационного процесса

В рамках нашего исследования предлагается рассчитать стоимость открытия небольшого отдела ВЭД в ООО «АИРСТОК».

Рассмотрим эффективность мероприятия по созданию в ООО «АИРСТОК» отдела ВЭД таблица 9.

Таблица 9

Расчет эффективности мероприятия по созданию отдела ВЭД в ООО «АИРСТОК», тыс.руб.

№ п/п	Показатель	План (2019 г.)	Прогноз (2020 г.)	Изменение (+; -)
1	Численность персонала	0	4	+4
2	Зарплата менеджеров отдела ВЭД	0	5760,0	+5760,0
3	Затраты на аренду и оборудование офиса	0	1500,0	+1500,0
4	Другие затраты по на созданию отдела ВЭД	0	0	0
5	Итого затрат на создание отдела ВЭД тыс.руб.	0	7260,0	+7260,0
6	Товароборот, тыс.руб.	0	20000,0	+20000,0
7	Количество внешнеэкономических клиентов, шт.	0	20	+20
8	Средний объем закупок одного клиента, тыс. руб.		1000,0	+1000,0
9	Себестоимость реализованных товаров, тыс. руб.	0	8000,0	+8000,0
12	Валовой доход, тыс. руб.	0	12000,0	+12000,0
13	Общие издержки, тыс. руб.	0	7260,0	+7260,0
14	Прибыль от реализации, тыс. руб.	0	4740,0	+4740,0

Данное мероприятие будет эффективно, экономический эффект составил 4740,0 тыс.руб.

Кроме этого, создание отдела ВЭД дает следующие преимущества:

инвестиции сил и средств в текущих клиентов, в маркетинг на данном рынке;
оперативный выход и присутствие на активно развивающихся зарубежных рынках дает возможность увеличивать доход компании и предлагать клиентам лучшие решения;
сокращается время на получение актуальной и точной информации о текущем состоянии бизнеса в интересующей стране.

Таким образом, в результате предложенных рекомендаций ООО «АИРСТОК» может выйти на международный рынок.

Ситуация позволяет ООО «АИРСТОК» не создавать нишевые продукты из-за заполненности и высокой конкуренции наиболее востребованных сегментов, а входить в базовые, пользуясь возможностями первоначального этапа развития своей продукции.

Другой особенностью является то, что в плане потребительских культур международный рынок не является однородным. Есть Западная, Восточная и Центральная Европа, Азия, страны СНГ. Даже Франция и Германия не могут рассматриваться, как пространства с единой потребительской культурой. Этим нельзя пренебрегать и, соответственно, это должно находить свое отображение в стратегиях выхода компании на национальные рынки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данного исследования был анализ сущности, элементов и этапов коммуникационного процесса в организации, а также их значимости в повышении эффективности менеджмента на примере ООО "АИРСТОК.

Для достижения указанной цели были решены следующие задачи: рассмотрены теоретические основы коммуникаций в современной организации; проведен анализ практики коммуникации в организации на примере ООО "АИРСТОК"; разработаны мероприятия по совершенствованию коммуникационного процесса в организации ООО "АИРСТОК".

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Межличностная коммуникация очень важна для успеха управления организацией.

Использование данных различных отраслей знания позволяет повысить эффективность обмена информацией. Понимание процесса коммуникации будет способствовать повышению эффективности управленческой деятельности.

В работе проведен анализ деятельности и коммуникационных процессов Компании с полным наименованием "Общество с Ограниченной Ответственностью "АИРСТОК". ООО "АИРСТОК" - строительная компания, которая занимается отоплением, водоснабжением, канализацией, кондиционированием, вентиляцией. На сегодняшний день приоритетной для компании является развитие внешнеэкономической деятельности и выход на международные рынки.

В результате проведенного анализа выявлено, что внутренние коммуникационные связи ООО «АИРСТОК» достаточно налажены: движение потоков документов практически не затруднено.

Однако отмечено, что функции внешнеэкономической деятельности не могут быть возложены на любой другой отдел по причине отсутствия всей необходимой информации и реального времени для выполнения данных функций. Анализ системы управления коммуникационными процессами в ООО «АИРСТОК» показал, что основные нарушения в системе движения информации связаны с нерациональной работой отдела делопроизводства, а также с отсутствием отдельного подразделения, отвечающего за выход компании на международный рынок и внешнеэкономическую деятельность.

Итак, сущность внешнего управления ООО «АИРСТОК» коммуникационными процессом заключается в поиске и приобретении необходимой информации, поступающей в информационное поле внешней среды. Особенностью управления является поиск минимального объема требуемой информации с минимальными затратами для предприятия с учетом максимального эффекта от получения внешней информации.

4. В исследовании разработано мероприятие по организации на ООО «АИРСТОК» отдела внешнеэкономической деятельности. Отмечено, чтобы структура отдела ВЭД соответствовала дистрибуционной политике компании, т.е. деятельности, связанной с получением продукции, её сохранением к моменту получения заказа и последующей доставке к клиенту, и позволяла наиболее эффективно реализовать важнейшие стратегические приоритеты в развитии бизнеса.

Разработана основная компетенция ВЭД-отдела. Это организация международных перевозок товаров с учетом требований таможенного и валютного законодательства и коммуникации специалистов основных подразделений компании с целью управления материальным внешнеторговым потоком.

Рассчитана экономическая эффективность предложенного мероприятия, выявлено, что данное мероприятие будет эффективно, экономический эффект составил 4740,0 тыс.руб.

Кроме этого, создание отдела ВЭД дает следующие преимущества:

инвестиции сил и средств в текущих клиентов, в маркетинг на данном рынке;
оперативный выход и присутствие на активно развивающихся зарубежных рынках дает возможность увеличивать доход компании и предлагать клиентам лучшие решения;
сокращается время на получение актуальной и точной информации о текущем состоянии бизнеса в интересующей стране.

Таким образом, в результате предложенных рекомендаций ООО «АИРСТОК» может выйти на международный рынок.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативные правовые акты

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ). URL: Официальный интернетпортал правовой информации http://www.pravo.gov.ru,
Федеральный закон от 03.08.2018 N 289-ФЗ (ред. от 01.05.2019) "О таможенном регулировании в Российской Федерации и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации";

Учебники и учебные пособия

Зигерт В. Руководить без конфликтов. -М.: Питер, 2019. - 326 с. – ISBN: 4-62723-637-2;
Каган М.С. Мир общения: Проблема межсубъектных отношений. - М.: Политиздат, 2008. - 144 с. – ISBN: 125-473-137-3;
Лэйхифф Дж. М., Пенроуз Дж.М. Бизнес-коммуникации. - СПб.: Питер, 2009. - 185 с. –ISBN: 5-7931-0284-1;
Разинькова О.П. Потенциал предприятия. Теоретические аспекты формирования и повышения конкурентоспособности. - Тверь: ТвГТУ, 2014. - 132 с. – ISBN 978-2-9916-1214-8;
Рассел Р. Навыки эффективной обратной связи. -СПб.: Питер, 2000. – 128 с. – ISBN 978-5-9916-6714-3;
Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. -СПб.: Питер, 2006. - 342 с. – ISBN 78-56-9916-1213-2;
Разумовская А., Янченко В. Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога.- М.: Вершина, 2006. -378 с. – ISBN 2-266-11156;
Аристотель. Сочинение в 4 т. М., 1983. - 231 С. – ISBN: 5-88782-224-4;
Дафт Р.Л. Менеджмент. -СПб.: Питер, 2007. - 128 С. – ISBN: 5-93378-096-0;
Фролов С. С. Социология организаций: учебник. -М.: Гардарики, 2001. - 384 с. – ISBN: 978-5-9984-0359-0;
Герчикова И.Н. Менеджмент М.: ЮНИТИ, 2012. - 254 с. – ISBN: 5-23800657-1;
Глухов В.В. Менеджмент учебник. - СПб.: Питер, 2009. - 608 с. – ISBN 978-5-9916-1214-2;

Статьи

Гуляева Ю.В., Пинигина Я.С. Совершенствование коммуникаций в организации // Современные тенденции в научной деятельности VII Международная научно-практическая конференция. Москва. - 2015. – С. 143;
Дорошко М.В. Об актуальности исследования коммуникаций в организации // Современная культура коммуникации. Социокультурные процессы в современном мире. - 2015. – С. 167.;
Ивлев Г.С. Основные формы онлайн коммуникаций и методы обеспечения адресности // Экономическая наука и практика. - 2012. – С. 114.;
Моисеева И.Ю., Сафонова О.Н. Кросскультурный анализ коммуникаций в международном маркетинге // Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры Материалы Всероссийской научнометодической конференции . - 2014. - С. 42 .;
Носкова Е.А., Середа М.В., Субботина Е.Г. Подходы к повышению эффективности коммуникаций при антикризисном управлении организацией // Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие. - 2015. – С. 198.;
Рыцев А.И. Неформальные коммуникации в организациях // Инновационные тенденции развития системы образования материалы IV Международной научно–практической конференции. - 2015. – С. 131.;
Анашкин Ю.И. Специфика межличностных коммуникаций в управлении организацией // Современные проблемы науки и образования. - 2014. – С. 51; 30. Аверьянова А.М., Чудесова Н.Н. Роль коммуникаций в организации // Актуальные проблемы экономического развития современной России материалы V Международной очной научно-практической конференции. - 2015. - С. 113.;
Дли С.М., Дли М.И. Коммуникации как элемент инновационного потенциала организации // Информационные технологии, энергетика и экономика. -2015. - 322 С.;
Аверьянова А.М., Чудесова Н.Н. Роль коммуникаций в организации // В сборнике: Актуальные проблемы экономического развития современной России материалы V Международной очной научно-практической конференции. - 2015. - С. 6-8.;

Электронные ресурсы

Григорьева Н. Н. Коммуникационный менеджмент [Электронный ресурс]. URL: http://www.ecollege.ru/xbooks/xbook157/book/index/index (дата обращения: 04.12.2016).

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Бухгалтерский баланс

2014

2015

2016

Форма №1

начало

конец

начало

конец

начало

конец

Баланс

1 122 38

1 496 902

1 496 90

1 928 668

1 918 95 0

2 099 184

Внеоборотные активы

Нематериальн ые активы	4 244*	3 843*	3 843	4 726	4 726	4 237
Основные средства	129 532	114 301	114 301	96 998	96 998	104 912
Финансовые вложения	92 985	60 154	60 154	62 331	62 331	25 323
Прочие внеоборотные активы	78 671*	66 301*	66 301	22 435	22 435	40 675
Итого	305 432	244 598	244 599	186 490	186 490	175 147

Оборотные активы

Запасы	97 920	109 052	109 052	132 326	132 326	71 956
НДС по приобретенны м ценностям	1 874	3 376	3 376	4 263	4 263	4 914
Дебиторская задолженность	122 433	133 568	133 568	297 037	297 037	352 372
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	449 337*	858 675*	858 675	1 117 249	1 117 24 9	1 285 740
Денежные средства и денежные эквиваленты	126 899*	130 926*	130 926	157 875	157 875	179 639
Прочие оборотные активы	18 489	16 707	16 706	33 428	23 710	29 416
Итого	816 952	1 252 304	1 252 30 3	1 742 178	1 732 46 0	1 924 037

Капитал и резервы

Уставный капитал	5 465	5 465	5 465	5 465	5 465	5 465
Собственные акции, выкупленные у акционеров	0	0	0	0	-9 718	-3 432
Добавочный капитал (без переоценки)	11	11	11	11	11	11
Резервный капитал	820	820	820	820	820	820
Нераспределен ная прибыль (непокрытый убыток)	599 660	924 796	924 796	1 046 370	1 046 37 0	1 054 155
Итого	605 956	931 092	931 092	1 052 666	1 042 94 8	1 057 019

Краткосрочные обязательства

Заемные средства	2 048	7 511	7 511	5 383	5 383	8 982
Кредиторская задолженность	507 906	549 457	549 457	780 068	654 682	929 211
Оценочные обязательства	0	8 842	8 842	90 551	90 551	103 923
Прочие обязательства	6 474	0	0	0	125 386	49
Итого	516 428	565 810	565 810	876 002	876 002	1 042 165

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Отчет о финансовых результатах

			2014			2015			2016
Форма №2		начало	конец		начало	конец		начало	конец

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка	2 218 862	2 885 117	2 885 117	3 168 181	3 168 181	3 721 964
Себестоимость продаж	1 513 961	1 990 928	1 990 928	2 296 480	2 296 480	2 866 320
Валовая прибыль (убыток)	704 901	894 189	894 189	871 701	871 701	855 644
Коммерческие расходы	28 795	40 877	40 877	67 407	67 407	56 638
Управленческие расходы	198 690	222 953	222 953	282 275	282 275	344 975
Прибыль (убыток) от продаж	477 416	630 359	630 359	522 019	522 019	454 031

Прочие доходы и расходы

Доходы от участия в других организациях	0	0	0	3	3	0
Проценты к получению	42 961	39 839	39 839	64 955	64 955	76 609
Проценты к уплате	21	207	207	544	544	250
Прочие доходы	11 526	8 170	8 170	34 518	34 518	23 832
Прочие расходы	203 251	167 996	167 996	202 774	202 774	265 288
Прибыль (убыток) до налогообложения	328 631	510 165	510 165	418 177	418 177	288 934
Текущий налог на прибыль	98 539	136 530	136 530	119 550	119 550	105 324
Постоянные налоговые обязательства (активы)	32 813	34 497	34 497	35 848	35 848	47 403
Чистая прибыль (убыток)	230 092	373 635	373 635	298 627	298 627	183 610

Справочно

Совокупный

финансовый результат

периода

230

092

373

635

373

635

298

627

298

627

183

610

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Отчет о движении денежных средств

	2014		2015		2016
Форма №4		конец		конец		конец
Сальдо денежных потоков		4 027		26 949		21 764
Остаток денежных средств и эквивалентов на начало периода		126 899		–		–
Остаток денежных средств и эквивалентов на конец периода		130 926		–		–

Денежные потоки от текущих операций

Поступления – всего	2 905 748	3 275 691	3 921 151
продажа продукции, товаров, работ и услуг	2 900 637	3 269 997	3 914 315
прочие поступления	5 111	5 694	6 836
Платежи - всего	2 477 379	2 896 091	3 623 519
поставщикам (подрядчикам) за сырье, материалы, работы	1 258 918	1 384 015	1 655 967
оплата труда работников	779 570	1 039 268	1 412 510
налог на прибыль организаций	138 475	106 898	107 484
прочие платежи	300 415	365 910	447 558
Сальдо	428 369	379 600	297 632

Денежные потоки от финансовых операций

Поступления – всего	6 500	81 311	15 432
получение кредитов и займов	5 510	80 152	2 240
выпуск акций, увеличение долей участия	989	1 159	13 192
Платежи – всего	41 823	164 144	176 788
выкуп акций (долей) у собственников (участников)	0	25 964	3 432
дивиденды и т.п. платежи по распределению прибыли	41 570	55 471	172 139
погашение (выкуп) долг. ценных бумаг, возврат кредитов и займов	253	82 709	1 217
Сальдо	-35 324	-82 833	-161 356

Дорошко М.В. Об актуальности исследования коммуникаций в организации // Современная культура коммуникации. Социокультурные процессы в современном мире Материалы международной научнопрактической конференции. Саратов, 2018. С. 44-48. ↑
Аристотель. Сочинения в 4 т. М., 1983. С. 379. ↑
Льюис, Ф. Социология коммуникации. М. 2013. С. 64. ↑
Каган М.С. Мир общения: Проблема межсубъектных отношений. М. 2008. С. 144. ↑
Илющенко Ю.А., Ткачев А.А. К вопросу о роли коммуникации в системе управления организацией // Современные тенденции развития науки и технологий. 2018. № 7-9. С. 27-32. ↑
Анашкин Ю.И. Специфика межличностных коммуникаций в управлении организацией // Современные проблемы науки и образования. 2017. № 6. С. 151. ↑
Носкова Е.А., Середа М.В., Субботина Е.Г. Подходы к повышению эффективности коммуникаций при антикризисном управлении организацией // Современный российский менеджмент: состояние, проблемы. 2018. С. 130-137.

↑
Вдовина О.А., Глебова Е.С. Развитие системы внутренних коммуникаций как фактор профилактики конфликтов в организациях // Современные научные исследования и инновации. 2018. С. 172-177. ↑
Александрова И.Б. Управленческие коммуникации в реализации управленческих функций организации // Путь науки. 2018. С. 46-47. ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент. М. 2015. С. 146. ↑
Глухов В.В. Менеджмент: учебник. СПб. 2009. С. 215. ↑