Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Целью функционирования любой коммерческой организации является достижение конкретных экономических результатов и, в конечном счете, получение прибыли. При этом роль персонала в достижении этих результатов трудно переоценить. Безусловно, персонал - важнейший ресурс любой современной организации.

Поэтому, уровень организации системы управления персоналом на любом предприятии имеет огромное значение. Среди основных аспектов системы управления персоналом одно из главных мест занимает процесс мотивации работников.

Мотивация в системе управления персоналом имеет огромное значение, т.к. именно от желания работников трудиться и давать результат зависит качество и объемы выполняемых работ. Сотрудники, заинтересованные в конечном результате принесут организации гораздо больше пользы, чем те, которые формально отбывают свое время на рабочем месте.

Таким образом, можно говорить об актуальности вопросов мотивации персонала для любой современной коммерческой организации.

Степень разработанности темы

Актуальность темы потребовала обращения к работам таких авторов, как Т.Ю. Базаров, Н.И. Кабушкин, А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов, А.К. Семенов и др., в работах которых рассматриваются проблемы управления персоналом в целом и мотивации персонала в частности.

Цель настоящей работы - анализ системы мотивации персонала в организации и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие основные задачи:

- рассмотреть систему управления персоналом, мотивацию и их особенности;

- рассмотреть особенности работы полиграфического производства в России в настоящее время;

- проанализировать текущую систему мотивации персонала в организации;

- разработать рекомендации по совершенствованию имеющейся системы мотивации персонала в организации.

Объектом исследования в настоящей работе является система управления персоналом. Предмет исследования - разработка системы мотивации персонала в организации ООО «Интегральный переплет».

Для достижения поставленных задач были использованы следующие методы: анализ, обобщение, синтез.

Результаты проведенного исследования можно сформулировать в следующих положениях, выносимых на защиту:

Исследована система управления персоналом, мотивация и ее особенности;

Проанализирована специфика работы полиграфического производства в России в настоящее время;
На основе документов и материалов изучена текущая система мотивации персонала в организации;
Разработаны рекомендации по совершенствованию имеющейся системы мотивации персонала в организации в ООО «Интегральный переплет».

Результаты исследования могут быть использованы в совершенствовании системы мотивации персонала в современной полиграфической сфере деятельности.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Мотивы и потребности

Потребность - это чувство психологически или физиологически недостатка в чем-либо. К первичным потребностям относятся: потребность в пище, воде, сне и пр. Вторичные потребности (более высокого уровня) включают потребности в общении, успехе, уважении, власти, самореализации, пр. Доказано, что первичные потребности заложены генетически, вторичные - актуализируются у человека в процессе жизнедеятельности.

Мотивация - это ощущение недостатка чего-либо и индивидуального понимания, какие необходимо принять меры, чтобы устранить этот недостаток. Степень удовлетворения при достижении цели влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем.

Мотив - это осознанное движение в направлении поставленной цели, рассматриваемой человеком в качестве личной необходимости. Трудовой мотив - это та актуальная потребность, для удовлетворения которой работник занимается трудовой деятельностью. Трудовой мотив формируется только в том случае, когда работа является если не единственным, то наиболее реальным способом удовлетворения потребности. Структура мотива труда включает: потребность, которую необходимо удовлетворить работнику; вознаграждение, которое может удовлетворить эту потребность; трудовые усилия, необходимые для получения вознаграждения; цена - материальные и моральные издержки, связанные с осуществлением трудовой деятельности. Осознанные личностью потребности выступают в качестве интересов. Таким образом формируется второй слой сознания, обусловленный, с одной стороны, ценностями работников, а с другой - факторами профессиональной трудовой жизни.

Трудовой мотив выполняет следующие функции: ориентирующую, смыслооразующую, опосредующую, мобилизующую, оправдательную. Все мотивы объединены в две большие группы: мотивы - суждения и мотивы - побуждения. Мотивы - суждения объясняют себе и другим поведение человека. Мотивы - побуждения являются внутренними, заставляя нас действовать определенным образом.

Несколько групп трудовых мотивов в совокупности образуют единую систему. К ним относятся мотивы содержательности работы, общественной значимости, статусные мотивы, материальные, а также ориентированные на определенную интенсивность работы. Приведем некоторые виды мотивов: включенность в команду входит в перечень лидирующих трудовых мотивов; мотив самоутверждения; мотив независимости; мотив стабильности; мотив новаторства; мотив справедливости; мотив конкуренции.

1.2 Трудовое поведение персонала

Трудовое поведение определяется одновременно несколькими мотивами, совокупность которых, формирует мотивационный ядро. Мотивы включены в основную мотивацию. Н.М. Воловская отмечает, что мотивационное ядро может содержать три основных мотива: мотив обеспечения, мотив успеха, мотив престижа. В специальной литературе по управлению человеческими ресурсами и мотивации труда разграничиваются понятия мотивации и стимулирования. Стимул (от лат. палка погонщика животных) - это внешнее воздействие, опосредованное человеческой психикой. Стимул не идентичен мотиву, хотя в некоторых случаях может быть преобразован в мотив, направлен на появление мотива. Стимулирование означает внешний импульс к действию, побуждение. Мотивация направлена на изменение отношения к работе, стимулирование - на поддержание заданного уровня производительности. Стимулирование ориентировано на реальную структуру ценностей и интересов работника, более полную реализацию существующего трудового потенциала.

Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие навыки и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности. Значение мотивации проявляется в том, что она оказывает воздействие на сотрудников организации в виде стимулов к результативному и эффективному труду, социальных факторов, коллективных и индивидуальных вознаграждений. Указанные формы воздействия побуждают трудовой коллектив к производительному труду, способствуют совершенствованию всей системы управления организацией.

Самой ранней теоретической разработкой в области мотивации являлись положения концепции «экономического человека» Адама Смита, согласно которым производительность труда увеличится, если работники смогут зарабатывать больше. Мотивация была ориентирована на денежную компенсацию за трудовые усилия. Самые первые мотивационные теории были основаны на методе «кнута и пряника», работники были благодарны за все блага, позволившие им выжить.

В 1910 году Ф.Тэйлор предложил сделать мотивацию по методу «кнута и пряника» более эффективной, определив «достаточный ежедневный объем выработки», и предложил оплачивать труд наиболее производительных рабочих пропорционально их трудовому вкладу, что привело к росту производительности труда.

Работы Э.Мэйо в конце 20-х годов на заводах Хоторна привели к созданию более современных теорий мотивации. Человеческий фактор, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних потребностей, заставляющих людей действовать определенным образом. Авторами наиболее известных теорий являются Абрахам Маслоу, Дэвид МакКлелланд, Фредерик Герцберг и т.д.

Более современные, процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на исследовании поведения людей в соответствии с особенностями их восприятия и познания. Наиболее известными процессуальными теории мотивации являются теория ожидания, теория справедливости, комплексная теория мотивации Портера - Лоулера.

Следует отметить еще две группы теорий мотивации: теории «поля» и теории «атрибуции».

Теории поля определяют, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия («поле») стимулируют трудовую деятельность. Наибольшую известность приобрели «Теория «Х»» и «Теория «У»» профессора Мичиганского университета Д. Мак-Грегора. Теория «X» отражает традиционную точку зрения: средний индивид имеет стойкую нелюбовь к работе и, насколько возможно, будет избегать ее, он предпочитает быть руководимым, желает избегать ответственности, имеет относительно слабые амбиции и больше всего хочет безопасности и покоя. Теория «У» предполагает, что средний индивид желает при определенных условиях не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к ней, способен к проявлению высокой степени воображения, изобретательности и творчества при решении проблем организации. Согласно теории «Z» профессора Калифорнийского университета В. Оучи (на основе изучения японского опыта мотивации персонала), организации типа «Z» являются американской разновидностью японской организации. Они более органичны, адаптивны, характеризуются более высоким уровнем сотрудничества и производительности. Данный подход к управлению предполагает, что партисипативное управление, создание условий для отождествления рабочими себя с фирмой ведет к увеличению производительности.

К данной группе теорий мотивации относятся: «теория поля» К. Левина, концепция организационного роста Литвина-Стрингера, теория социального пространства П. Бурдье.

Среди мотивационных теорий атрибуции можно выделить теорию «локуса контроля» Ф. Хайдера, модель атрибуции Г. Кел-ли, теорию когнитивного диссонанса Л. Фестингера, теорию самоэффективности и атрибуции [6, с. 62-63]. Атрибуция - это процесс интерпретации и определения индивидом побудительных причин своего поведения и действий других людей, это процесс субъективныхоценок, основанных на особенностях нашего восприятия той или иной ситуации.

Основываясь на результатах теоретических исследований, руководители современных российских и зарубежных компаний разрабатывают и реализовывают эффективные программы мероприятий по управлению мотивацией работников.

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. Под вознаграждением можно понимать все, что ценно для человека [7, с. 41]. Внешнее вознаграждение - это все формы воздействия на производственное поведение работников, используемые организацией.

К нематериальной системе вознаграждений относятся: достижения и карьерный рост, вовлеченность в принятие решений, наделение большей ответственностью, большая свобода действий и полномочий, признание, похвала, интересная работа, самореализация, конструктивное социальное взаимодействие с коллегами, улучшение физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное самосовершенствование.

1.3 Материальная мотивация

Материальное вознаграждение может осуществляться в монетарной и натуральной форме (подарков, продукции), в виде дисконтных карт на приобретение каких-либо товаров со скидкой. Монетарное вознаграждение включает в себя:

- прямое вознаграждение - постоянная часть заработной платы (оклад или базовая ставка, которую работодатель выплачивает сотруднику за выполнение работы согласно должностным обязанностям), переменная часть заработной платы (премии, бонусы, которые выплачиваются в зависимости от результативности деятельности сотрудников), долгосрочные выплаты - поощрение сотрудника, связанное с достижением результатов за долгосрочный (более года) период (акции, опционы, доли собственности, предоставленные собственниками предприятия);

выплаты, устанавливаемые государством: доплаты, надбавки, компенсации;
косвенное вознаграждение - социальные выплаты, льготы, бенефиты.

Заработная плата представляет собой часть фонда потребления материальных благ и услуг, поступающих работникам в соответствии с количеством, качеством и результативностью труда как индивидуальной (самого работника), так и коллективной.

Заработная плата - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества, условий выполняемой работы, а также доплаты, надбавки, компенсации, стимулирующие выплаты. Из сущности заработной платы вытекают ее основные функции: - воспроизводственная, мотива-ционная, измерительнораспределительная, по размещению ресурсов, функция формирования платежеспособного спроса населения, социальная.

Номинальная заработная плата - сумма денежных средств, получаемых работником за результаты своего труда. Это заработная плата в денежном выражении. Номинальная заработная плата не учитывает изменение потребительских цен. Реальная заработная плата - объем товаров и услуг, которые работник может приобрести на свою номинальную заработную плату в текущем периоде при данном уровне цен после уплаты налогов и других отчислений.

Минимальная заработная плата - устанавливаемый федеральными законами размер месячной заработной платы за труд неквалифицированного работника, полностью отработавшего норму рабочего времени при выполнении простых работ в нормальных условиях труда.

Существуют тарифные и бестарифные системы базовой оплаты труда (табл. 1.1).

Тарифные системы оплаты труда - системы оплаты труда, основанные на тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных категорий. Тарифная система дифференциации заработной платы работников различных категорий включает в себя: тарифные ставки, оклады тарифную сетку и тарифные коэффициенты.

Таблица 1.1 - Системы и формы заработной платы

Тарифная система заработной платы		Бестарифная система заработной платы	На основе компенсационного пакета
Сдельная форма	Повременная форма	Распределительные и гибкие формы	На основе компенсационного пакета
Прямая сдельная	Почасовая	С использованием коэффициентов квалификации	Косвенные компенсации
Сдельнопремиальная	Поденная	С использованием коэффициентов стоимости труда	Прямые компенсации
Сдельнопрогрессивная	Помесячная	Паевая система	Комиссионная система
Косвенная сдельная	Простая повременная		Оплата за знания и компетенции
Аккордная	Повременнопремиальная		Плавающее вознаграждение
Аккорднопремиальная			Участие в прибыли Участие в капитале
Индивидуальные Коллективные	Индивидуальные Коллективные	Индивидуальные Коллективные	Индивидуальные Коллективные

Наряду с традиционными системами оплаты применяются такие системы оплаты, как оплата по стоимости трудовой жизни, по трудовому рейтингу. В последнее время во внебюджетном секторе все чаще стали использовать оплату труда на комиссионной основе, на основе ставок трудового вознаграждения, на базе плавающих окладов и пр.

Премия - доплата стимулирующего или поощрительного характера к основному заработку работника: премирование стимулирующего характера, предусмотренное системой оплаты труда(из ФОТ); премирование отличившихся работников вне фонда оплаты труда. Например, разовые премии могут выплачиваться: за повышение производительности труда, за многолетний добросовестный труд, за улучшение качества продукции, за новаторство в труде, за безупречное исполнение должностных обязанностей (согласно Положениям по оплате труда и премированию работников, Правилам внутреннего трудового распорядка, коллективным договорам).

Основные подходы к премированию: премирование на основе управления по целям, премирование на основе системы сбалансированных показателей, депремирование: в зависимости от индивидуальных и коллективных показателей деятельности, а также от поведения сотрудников [8, с. 68]. Косвенное вознаграждение включает социальные выплаты, льготы, бенефиты (табл. 1.2).

Таблица 1.2 - Выплаты, установленные законодательством, регулирующим социально-трудовые отношения

Доплаты

Надбавки

Компенсации

Денежная сумма, которая выплачивается работникам сверх тарифной ставки (оклада) с учетом интенсивности и условий труда.

При выполнении работ в условиях труда, отклоняющихся от нормальных

Денежная выплата сверх заработной платы, которая имеет своей целью стимулировать работников к повышению квалификации, профессионального мастерства, а также к длительному выполнению трудовых обязанностей в определенной местности или в определенной сфере деятельности

Денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей

За работу в сверхурочное время, за работу в ночное время, за работу в вечернюю и ночную смену при многосменном режиме, за работу в праздничные и выходные дни, за совмещение профессий, выполнение обязанностей временно отсутствующих работников

За выслугу лет, за подвижной характер работы, за разъездной характер работы

За использование личного автомобиля, за использование личного имущества работников, при переезде в другую местность, донорам и пр.

К материальной немонетарной системе вознаграждения относятся все льготы и привилегии, предоставляемые компанией сотрудникам, связанные и не зависящие от результатов труда:

социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни отдельных категорий сотрудников (малоимущих);
льготы, связанные с защитой доходов, - различного вида страховки: медицинская, страхование жизни, пенсионные планы. Они помогают защитить сотрудников от финансовых потрясений, обычных в повседневной жизни;
льготы, стимулирующие привлечение квалифицированных специалистов на предприятие и их удержание: оплата обеда, мобильной связи, предоставление служебного автомобиля и т.д.

Прежде чем предоставить сотрудникам льготы, нужно проанализировать их потребности (например, провести анкетирование). По результатам выявленных потребностей и финансовых возможностей предприятия необходимо определить набор и величину предоставляемых льгот. Основные подходы к управлению системой льгот: в соответствии с иерархической структурой компании, в соответствии с системой грейдов, по принципу «кафетерия», монетизация льгот.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «ИНТЕГРАЛЬНЫЙ ПЕРЕПЛЕТ»

2.1Общая характеристика деятельности предприятия

Компания «Интегральный переплет» - это современное сувенирнополиграфическое предприятие. Основана и ведет свою деятельность с 1997 года.

Сегодня в компанию входят:

- издательство;

- промышленная типография;

- копировальный центр;

- мастерская сувениров и подарков.

На рисунке 2.1 представлена организационная структура рассматриваемого предприятия.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Интегральный переплет»

Типография «Интегральный переплет» первой в Томской области инсталлировала легендарное печатное оборудование «HEIDELBERG».

В настоящее время производственные площади предприятия составляет 1200 квадратных метров. А парк только тяжелого высокоавтоматизированного оборудования типографии насчитывает более 40 ед. Это дает возможность изготавливать широкий ассортимент полиграфических изделий большими тиражами в кратчайшие сроки.

Клиентский офис компании, расположен по адресу ул. Высоцкого 28, ст. 1. Здесь можно получить бесплатную консультацию, оформить заказ, забрать готовую продукцию.

В изготовлении сувениров, подарков и полиграфии используются только высококачественное сырье и расходные материалы. Огромный выбор европейской бумаги - от стандартной мелованной до дизайнерской - позволяет удовлетворять самые изысканные вкусы клиентов.

Компания «Интегральный переплет» - это предприятие полного цикла. Весь цикл по изготовлению продукции происходит в одном месте под контролем опытных специалистов обеспечивают, что позволяет обеспечивать оптимальное соотношение цена/качество/сроки.

В ООО «Интегральный переплет» принята стратегия развития на 20162020 годы. Основным стратегическим направлением определено формирование производства, ориентированного на выпуск цветной книжной продукции, соответствующей европейским стандартам качества. В рамках стратегии развития разработана и принята программа модернизации производства. Этот документ и является в общем понятии бизнес-планом. Согласно нему на предприятии устанавливается современное высокопроизводительное оборудование, проводятся испытания новых полиграфических материалов и технологических режимов работы с ним.

Динамика основных технико-экономических показателей ООО

«Интегральный переплет» за 2017-2018гг. представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности

ООО «Интегральный переплет» в 2017-2018гг.

Показатель	2017	2018	Абс. изменение	Темп прироста, %
1	2	3	4	5
Выручка, тыс.руб.	69 881	90 007	20156	28,8
Расходы по обычной деятельности, тыс.руб.	69 171	86 549	17 287	25,26
Прибыль от продаж, тыс.руб.	710	3 458	2 839	450,49
Прочие доходы, тыс.руб.	68	123	55	80,88
Прочие расходы, тыс.руб.	195	905	710	346,34
Прибыль от прочей деятельности, тыс.руб.	-127	-782	-645	478,10
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	473	2566	2093	442,49
Налог на прибыль, тыс.руб.	94	503	408	430,00
Чистая прибыль, тыс.руб.	900	3 183	2273	251
Затраты на 1 руб. товарной продукции, руб.	0,99	0,96	-0,03	-2,90
Рентабельность продаж, %	0,87	3,73	2,85	326,82
Среднесписочная численность, чел.	61	72	9,00	14,5
Производительность труда, тыс.руб/чел.	1106,97	1209,25	142,3	12,6
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	24066	29072	5007	20,7
Среднемесячная заработная плата, руб.	32481	34240	1759	5,42
Коэф.опережения производ-ти труда над среднемесячной заработной платой		1,068
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	6920,5	8067,5	1147,00	16,57

Как видно из проведенного в таблице 2.1 анализа, выручка ООО «Интегральный переплет» в 2018г. возросла на 20156 тыс.руб., или на 28,8%.

2.2Анализ существующей системы, принципов и методов мотивации персонала

Трудовое поведение сотрудников ООО «Интегральный переплет» определяется одновременно несколькими мотивами, совокупность которых, формирует мотивационный ядро. Мотивы включены в основную мотивацию. Мотивационное ядро может содержать три основных мотива: мотив обеспечения, мотив успеха, мотив престижа. В специальной литературе по управлению человеческими ресурсами и мотивации труда разграничиваются понятия мотивации и стимулирования. Стимул (от лат. палка погонщика животных) - это внешнее воздействие, опосредованное человеческой психикой. Стимул не идентичен мотиву, хотя в некоторых случаях может быть преобразован в мотив, направлен на появление мотива. Стимулирование означает внешний импульс к действию, побуждение.

Значение мотивации проявляется в том, что она оказывает воздействие на сотрудников организации в виде стимулов к результативному и эффективному труду, социальных факторов, коллективных и индивидуальных вознаграждений. Указанные формы воздействия побуждают трудовой коллектив к производительному труду, способствуют совершенствованию всей системы управления организацией.

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. Под вознаграждением можно понимать все, что ценно для человека. Внешнее вознаграждение - это все формы воздействия на производственное поведение работников, используемые организацией.

Основной акцент в системе стимулирования персонала ООО «Интегральный переплет» сделан на материальные методы стимулирования.

Система оплаты труда предприятия предполагает наличие нескольких видов систем, в которых заработная плата в общем виде состоит из двух частей - переменной и постоянной. Переменная часть заработной платы является симулирующей, а постоянная - формирующей мотивацию.

Для определения существующего уровня мотивации СИТ в ООО «Интегральный переплет» нами было проведено соответствующее исследование. В качестве инструмента сбора информации была использована анкета, представленная в Приложении 1.

В опросе принимали участие сотрудники интеллектуального труда ООО «Интегральный переплет». Всего было опрошено 70 человек - все сотрудники предприятия кроме секретаря. Из них к управленческому персоналу относятся 8 человек - генеральный директор, главный бухгалтер, два заместителя генерального директора, главный инженер, 3 главных инженера проектов. Остальные 62 человека занимаются непосредственной производственной деятельностью - разработкой проектов и ведением отчетности (бухгалтерия). В дальнейшем они будут именоваться как «исполнители» или «СИТ-исполнители» (СИТ - сотрудник интеллектуального труда).

Рассмотрим результаты анкетирования. В таблице 2.2 представлены результаты ответа на вопросы 1.1-1.3 анкеты (см. Приложение 1).

Таблица 2.2 - Результаты ответов на вопросы 1.1-1.3 анкеты для СИТ ООО

«Интегральный переплет»

Вопрос	Варианты ответа и количество ответов
	Управленческий персонал			СИТ-исполнители
	Устраивает	Не всегда	Нет	Устраивает	Не всегда	Нет
Устраивает ли Вас содержание Вашего труда?	6	2	0	7	35	20
Устраивают ли Вас условия Вашего труда?	8	0	0	7	23	32
Устраивает ли Вас система оценки Вашего труда?	7	1	0	4	7	51

Рисунок 2.2 - Результаты ответа на вопросы 1.1-1.3 анкеты для СИТ

ООО «Интегральный переплет»

Анализируя данные таблицы и рисунка, можем сказать, что управленческий персонал в целом доволен содержанием, условиями и системой оценки своего труда. Среди этой категории не было получено ни одного отрицательного ответа на поставленные вопросы, подавляющее большинство ответов на каждый из вопросов - «Устраивает».

Среди СИТ-исполнителей напротив, ответ «Устраивает» выбирает абсолютное меньшинство. Содержание труда устраивает «Не всегда» большую часть СИТ-исполнителей, а вот условиями труда и особенно системой оценки труда исполнители ООО «Интегральный переплет» в основном недовольны.

На вопрос 1.4 «Удовлетворены ли Вы возможностью участия в управлении?» среди управленческого персонала были получены все утвердительные ответы. Среди СИТ-исполнителей наоборот, не было получено ни одного утвердительного ответа. При этом только 7 человек из 62-х сказали, что им это не интересно. Это говорит о том, что подавляющее большинство исполнителей ООО «Интегральный переплет», являясь сотрудниками интеллектуального труда, хотели бы принимать участие в управлении в целом и в принятии конкретных решений в частности, но не имеют такой возможности.

В таблице 2.15 представлены результаты ответов на вопросы 1.5-1.7 анкеты сотрудников ООО «Интегральный переплет».

Таблица 2.3 - Результаты ответов на вопросы 1.5-1.7 анкеты для СИТ ООО

«Интегральный переплет»

Вопрос	Варианты ответа и количество ответов
	Управленческий персонал		СИТ- исполнители
	^Да	Нет	^Да	Нет
Удовлетворены ли Вы возможностью продвижения по службе?	3	5	7	55
Удовлетворены ли Вы возможностью обучения и повышения квалификации на предприятии?	6	2	12	50
Устраивают ли Вас сложившиеся в коллективе отношения?	8	0	52	10

Анализируя данные таблицы, можем сказать, что большая часть сотрудников (как управленческий персонал, так и исполнители) не удовлетворены возможностями продвижения по службе в организации. На наш взгляд, для управленческого персонала этот вопрос вообще мало актуален, т.к. эти сотрудники итак уже занимают руководящие посты. Что же касается СИТ-исполнителей, то лишь 7 человек из 62 видят для себя какие- либо перспективы роста в должности и с этим, на наш взгляд, связаны их утвердительные ответы.

Что касается возможности обучения, то управленческий персонал в целом такой возможностью удовлетворен, чего не скажешь о СИТ- исполнителях. Из 62 исполнителей удовлетворены возможностью обучения и повышения квалификации только 12 сотрудников.

Также можем сказать, что подавляющее большинство сотрудников - как среди управленческого персонала, так и среди исполнителей - устраивают отношения в коллективе.

Вопрос 1.8 анкеты касался причин, вызывающих неудовлетворенность в работе у персонала. При ответе на этот вопрос, каждый респондент мог выбрать несколько пунктов. Таким образом, каждый пункт мог набрать максимально 8 ответов для управленческого персонала и 62 ответа для исполнителей. Количество набранных ответов по каждому пункту среди управленческого персонала и СИТ-исполнителей представлено в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Результаты ответов СИТ ООО «Интегральный переплет» на вопрос 1.8 анкеты

Укажите причины, вызывающие у вас неудовлетворенность в вашей работе	Управленческий персонал	СИТ- исполнители
1	2	3
Низкая оплата труда	1	12
Несправедливое отношение руководства	0	38
Неинтересная работа	0	16
Отсутствие служебного роста	3	52
Отсутствие поощрений за результаты	1	56
Нервная обстановка	2	8
Плохой коллектив	0	4
Прочие причины (указать)	0	3

Представим данные графически.

□ Управленческий персонал □ СИТ-исполнители

Рисунок 2.3 - Причины, вызывающие неудовлетворенность в работе СИТ

ООО «Интегральный переплет»

Очевидно, что основными причинами неудовлетворенности в работе для СИТ-исполнителей являются «Отсутствие служебного роста» и «Отсутствие поощрений за результаты». Чуть в меньшей степени коллектив недоволен несправедливым отношением руководства, однако этот пункт отметили более половины респондентов, что говорит о наличии данной проблемы в организации. Среди «Прочих причин» были указаны отсутствие свободного графика и отсутствие возможности постоянно работать удаленно (2 чел.).

При этом можем сказать, что управленческий персонал в целом доволен своей работой и причины, вызывающие неудовлетворенность у этой категории сотрудников практически отсутствуют.

Вопросы 1.9 и 1.10 анкеты связаны с отношением к непосредственному руководителю. Поэтому, здесь мы рассмотрим ответы только исполнителей. Результаты представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Результаты ответов на вопросы 1.9 и 1.10 СИТ-исполнителей

ООО «Интегральный переплет»

Пункт	Количество ответов
Укажите причины Вашего недовольства непосредственным руководителем
Не учитывает интересы подчиненных	41
Нет взаимопонимания	22
Нет доверия к подчиненным	37
Не умеет слушать	24
Не рассматривает вопросы повышения квалификации	21
Недостаточный уровень квалификации	9
Укажите требования, которые Вы предъявляете к Вашему непосредственному руководителю.
Правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ	62
Уметь четко ставить проблемы и формулировать задачи	62
Умеренно контролировать	34
Предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ	62
Обеспечивать повышение квалификации и общее развитие	28
Не вмешиваться в мою работу	21
Предлагаемые им задачи должны активно использовать и развивать мои способности	31

Видим, что основные причины недовольства своим непосредственным руководителем среди СИТ-исполнителей ООО «Интегральный переплет» - отсутствие доверия к подчиненным и отсутствие учета их интересов. Среди требований, предъявляемых к своему руководителю, все респонденты отметили «Правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ», «Уметь четко ставить проблемы и формулировать задачи» и «Предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ». Таким образом, для СИТ-исполнителей важна не только возможность нормально выполнять работу, но также и соблюдение их прав, доверие к ним и учет их интересов.

Результаты ответов на вопросы по Блоку 2 анкеты представлены в таблице 2.6

Таблица 2.6 - Результаты опроса СИТ ООО «Интегральный переплет» по блоку 2 «Возможность повышения квалификации»

Вопрос	Варианты ответа и количество ответов
	Управленческий персонал			СИТ-исполнители
	^Да	Нет	Затрудняюсь ответить	^Да	Нет	Затрудняюсь ответить
Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?	8	0	0	56	0	6
Хотели бы повысить свою квалификацию?	6	0	2	38	14	10
Ваша работа соответствует уровню Вашей подготовки?	8	0	0	36	18	8

Анализируя данные, можем сказать, что управленческий персонал в целом оценивает свои знания как достаточные для выполнения возложенных функций. СИТ-исполнители также в большинстве своем считают, что их знания достаточны. Однако при этом, большая их часть, в отличие от управленческого персонала, хотели бы повысить свою квалификацию.

Результаты ответов на вопросы по Блоку 3 анкеты представлены в таблице 2.7

Таблица 2.7 - Результаты опроса СИТ ООО «Интегральный переплет» по блоку 3 «Конфликты в коллективе»

Вопрос	Варианты ответа и количество ответов
	Управленческий персонал			СИТ-исполнители
	^Да	Нет	Затрудняюсь ответить	^Да	Нет	Затрудняюсь ответить
1	2	3	4	5	6	7
Вы оцениваете социальнопсихологический климат в коллективе как благоприятный?	7	0	1	46	4	12
Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?	2	6	0	14	32	16
Возникают ли конфликты в Вашем коллективе?	3	5	0	12	44	6
Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?	0	8	0	0	39	23

В целом можно сказать, что конфликты в коллективе возникают редко, большая часть респондентов оценивает социально-психологический климат как благоприятный. При этом, большинство сотрудников не имеет друзей среди коллег. Что касается желания сменить коллектив, то никто из респондентов не ответил на этот вопрос утвердительно. Примерно одна треть опрошенных затруднились с ответом на этот вопрос.

Результаты ответов на вопросы по Блоку 4 анкеты представлены в таблице 2.8

Таблица 2.8 - Результаты опроса СИТ ООО «Интегральный переплет» по блоку 4 «Продвижение по службе»

Вопрос	Варианты ответа и количество ответов
	Управленческий персонал			СИТ-исполнители
	^Да	Нет	Затрудняюсь ответить	^Да	Нет	Затрудняюсь ответить
Интересует ли Вас возможность продвижения по службе на предприятии?	6	2	0	55	0	7
Есть ли у Вас возможность для продвижения по службе на предприятии?	0	6	2	9	45	8

Анализируя ответы, можем сказать, что управленческий персонал хоть и заинтересован в продвижении по карьерной лестнице, но в целом осознает, что в данной организации такой возможности уже нет. Что же касается СИТ- исполнителей, то здесь также большая часть заинтересована в карьерном росте. При этом также большая часть считает, что такой возможности у них на предприятии нет.

Таким образом, по результатам проведенного исследования, можем сделать следующие выводы.

Основную роль в системе мотивации труда на предприятии играет материальная составляющая.
В целом социально-психологический климат в коллективе благоприятный, открытые конфликты отсутствуют.
Мотивированность сотрудников руководящих постов и сотрудников исполнительных должностей в ООО «Интегральный переплет» различна.
Руководители удовлетворены своим положением в коллективе, качеством условий своего труда. В то же время, СИТ, занимающиеся непосредственным производственным процессом, в целом недовольны имеющимися на предприятии возможностями для саморазвития и продвижения по службе, а также неудовлетворенны условиями труда с нематериальной точки зрения.

Это подтверждает, что для сотрудников интеллектуального труда (СИТ) в трудовой мотивации на первый план выходят нематериальные факторы. Исходя из этого, далее разработаем положение о мотивации СИТ для ООО «Интегральный переплет».

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «ИНТЕГРАЛЬНЫЙ ПЕРЕПЛЕТ»

3.1 Разработка положения о мотивации персонала ООО «Интегральный
переплет»

Трудовое поведение определяется одновременно несколькими мотивами, совокупность которых, формирует мотивационный ядро. Мотивы включены в основную мотивацию. Мотивационное ядро может содержать три основных мотива: мотив обеспечения, мотив успеха, мотив престижа. В специальной литературе по управлению человеческими ресурсами и мотивации труда разграничиваются понятия мотивации и стимулирования. Стимул (от лат. палка погонщика животных) - это внешнее воздействие, опосредованное человеческой психикой. Стимул не идентичен мотиву, хотя в некоторых случаях может быть преобразован в мотив, направлен на появление мотива. Стимулирование означает внешний импульс к действию, побуждение.

прямое вознаграждение - постоянная часть заработной платы (оклад или базовая ставка, которую работодатель выплачивает сотруднику за выполнение работы согласно должностным обязанностям), переменная часть заработной платы (премии, бонусы, которые выплачиваются в зависимости от результативности деятельности сотрудников), долгосрочные выплаты - поощрение сотрудника, связанное с достижением результатов за долгосрочный (более года) период (акции, опционы, доли собственности, предоставленные собственниками предприятия);
выплаты, устанавливаемые государством: доплаты, надбавки, компенсации;
косвенное вознаграждение - социальные выплаты, льготы, бенефиты.

Мероприятия, которые планируется разработать для совершенствования системы мотивации, можно разделить на две группы:

Мероприятия по совершенствованию материальной мотивации:

изменение существующей системы оплаты труда;
внедрение прогрессивной системы премиальных выплат

Проведенное исследование доказало необходимость дифференцированного подхода к оценке трудового вклада руководителей и специалистов - сотрудников интеллектуального труда.

Необходимо установить приоритет премирования при среднем базовом окладе по занимаемой должности над вариантом постоянно высокого, но неизменного базового оклада.

На начальном этапе трудовой карьеры процент премиальных выплат и штрафов не должен превышать 5-10 %; на этапе становления его нужно поднять до 10-20 %; на этапе середины карьеры удельный вес премий необходимо установить в размере 20-30 % от базового оклада; а на завершающем этапе - до 50 %.

Мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации

совершенствование системы аттестации и оценки персонала;
создание благоприятной психологической обстановки в коллективе;
разработки критериев оценки результативности выполнения целей сотрудников;
разработка и реализация программы нематериальной мотивации.

Конкретные рекомендации предложены в настоящем разделе.

В рамках совершенствования политики предприятия по мотивационному управлению персоналом целесообразно выделить два направления:

Создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе.
Разработка новой мотивационной модели.

Таким образом, необходимо изучить данные направления и выделить возможный эффект от их реализации.

Первоочередным мероприятием по совершенствованию кадровой стратегии является создание позитивного психологического климата в коллективе. Позитивный психологический климат в коллективе позволяет сотрудникам тратить свое время, силы и энергию не на выяснение отношений, а на выполнение своих трудовых обязанностей. В дружном коллективе люди воспринимают свою работу как общее дело, получают большее удовлетворение от результатов труда. Благоприятный психологически климат является мощным антистрессовым фактором, который можно сравнить с популярными методами релаксации. Необходимо отметить, что есть определенный тип людей, которые предпочитают хороший коллектив не только большому денежному вознаграждению, но и перспективам карьерного роста. Создание благоприятной психологической атмосферы позволит сотрудникам работать в сплоченной команде. Снижение конфликтности позволит работникам сосредоточиться на результате деятельности. При снижении уровня конфликтности в организации, производительность труда возрастает. Данная зависимость отражает, что влияние психологических факторов управления персоналом ведет к экономическому эффекту.
Важнейшим направлением совершенствования процесса управления персоналом в организации является разработка обновленной мотивационной модели. В рамках данного направления в составе деятельности сотрудников целесообразно выделять труд, деятельность на досуге, хобби и выполнение непреложных непроизводственных обязанностей.

Предлагается внедрение модели соответствия производственных и непроизводственных потребностей сотрудников и инструментов удовлетворения этих потребностей, которыми располагает работодатель (Рис. 3.1).

Анализируя представленную модель, можем сделать вывод что большая часть потребностей, которые удовлетворяются сотрудником посредством трудовой деятельности, являются производственными. В то же время у работодателя остаются резервы по их использованию в качестве инструментов мотивации. Кроме того, в процессе трудовой деятельности, сотрудником также удовлетворяется и часть непроизводственных потребностей.

В связи с этим можно предположить, что качество и количество инструментов удовлетворения потребностей сотрудников, используемых работодателем, напрямую влияют на трудовую деятельность работника и существенно определяют эффективность деятельности сотрудников ООО «Интегральный переплет».

Рисунок 3.1 - Соответствие мотивационных инструментов

работодателя с потребностями работника

Анализ классификации потребностей показывает какие именно потребности удовлетворяются сотрудником в процессе трудовой деятельности. Работодатель за счет этого получает возможность выявлять эти потребности и развивать их у сотрудников. Таким образом, в руках работодателя появляются различные инструменты для мотивации сотрудников, что дает ему возможность более эффективно управлять их поведением.

Выработанная модель мотивации СИТ ООО «Интегральный переплет» представлена на рисунке 3.2

Рисунок 3.2 - Мотивационная модель

В качестве программы мотивации для СИТ-исполнителей ООО «Интегральный переплет» можно предложить рассмотреть следующие мероприятия, целесообразные, на наш взгляд, с учетом анализа полученных в ходе анкетирования данных (таблица 3.1).

Данное положение выделяет отдельные направления, основанные на конкретных источниках удовлетворения. Здесь речь идет именно о нематериальной мотивации для СИТ-исполнителей, т.к. для этой категории персонала именно нематериальные мотивы к труду выходят на первый план.

Таблица 3.1 - Мероприятия по стимулированию основных источников удовлетворенности трудом административно-управленческого персонала ООО «Интегральный переплет».

Основные источники удовлетворенности	Влияние на удовлетворенность трудом	Конкретные мероприятия, которые рекомендуется ввести на регулярной основе в компании
1	2	3
Содержание работы: работа как возможность самореализации; требования, которые работа предъявляет к работнику; в какой мере работа дает возможность достижения результата (степень законченности рабочего задания).	Перспективная, сложная работа, требующая от работника высокой самоотдачи и дающая возможность полной реализации своих способностей и возможностей, повышает уровень удовлетворенности. Интересная и ответственная работа повышает уровень удовлетворенности, а скучная и однообразная работа вызывает неудовлетворенность. Возможность достижения конечного результата, переживание успеха повышает степень удовлетворенности работника.	Завести на каждого СИТ-исполнителя компании Паспорт профессионального роста, куда заносить все знаки отличия, продвижения по службе, поощрения, победы в конкурсах, пройденные стажировки и оконченные курсы. Такой паспорт будет демонстрировать сотруднику, что организация ценит его и следит за его успехами, а также будет подспорьем в формировании кадрового резерва компании для продвижения по службе как внутри компании, так и в целом в дальнейшей профессиональной карьере сотрудника.
Характеристики работника способности; образование; уровень самоуважения.	Как правило, чем выше образовательный уровень, тем выше удовлетворенность трудом, что может быть связано с возможностью выполнения более интересной, ответственной и содержательной работы Высокое самоуважение способствует удовлетворенности Работа, соответствующая способностям работника, приносит ему большее удовлетворение	Создать банк идей, устраивать мозговые штурмы для принятия ряда решений - участвующих в этих мероприятиях, а также предлагающих интересные для компании решения, - премировать. По итогам месяца в рамках офиса выбирать такого инициативного сотрудника. Из таких сотрудников формировать кадровый резерв, давать возможности таким сотрудникам получать образование и впоследствии работать в итоге по той специальности и в том отделе, который им понравился во время стажировки, что позволит удерживать перспективные кадры, давая им расти внутри компании. Перспективным сотрудникам в первую очередь предлагать принять участие в конкурсе на закрытие вакантной должности, если она связана для него с профессиональным или карьерным ростом.

Продолжение таблицы 3.1

Социальное окружение

собственники
коллеги
подчиненные

Удовлетворенность выше, если работник имеет высокий уровень взаимопонимания со своим прямым руководителем и доверяет ему.
Удовлетворенность тем выше, чем выше уровень сотрудничества, чем больше возможностей для получения помощи и поддержки со стороны коллег
Удовлетворенность повышается в среде единомышленников

Ежеквартально в офисе проводить командообразующие тренинги по типу тимбилдинга и психологических игр силами инициативной группы компании с упором на личностное раскрытие СИТ, формирование взаимовыручки, дружелюбия и взаимной внимательности.
Ввести ежеквартальные неформальные мероприятия (лучше спортивные) с выездом на свежий воздух, помимо привязанных к праздничным датам. При стопроцентной явке офиса - в подарок от компании работникам новый спортивный качественный инвентарь. Желательно также выезжать совместно на горные маршруты, чтобы проходить их в связке.

Система управления

Удовлетворенность тем выше, чем в большей степени система управления и организация труда помогают работникам достигать рабочие и личные цели
Уровень удовлетворенности снижается при нечеткости, неопределенности или размытости должностных требований и обязанностей

Введение системы электронных или бумажных служебных записок (через регистрацию у офис-менеджера), позволяющих:

А) высшему руководству иметь обратную связь о характере управления в компании; Б) облегчить взаимодействие сотрудников между отделами или внутри отдела, повысить ответственность сотрудников за исполнение своих обязанностей.

Ввести регламент взаимодействий персонала в офисе и в компании в целом, который каждый отдел прописывает самостоятельно, исходя из того видения характера своей работы, которое они приобрели в ходе ее исполнения. Все документы объединяются, выверяются на предмет нестыковок, визируются высшим руководством компании.
Ввести в офисе обязательный тайм- менеджмент для сотрудников, контроль за исполнением которого будет исполнять руководитель отдела. Так сотрудник сможет более эффективно выполнять порученную работу и эффективно демонстрировать свои достижения.
Ввести систему ежедневных пятиминутных летучек в отделах со сдачей планов работы на день, еженедельных получасовых собраний отдела и общих собраний офиса для повышения доступа к информации.

В рамках материально-денежной мотивации труда персонала ООО «Интегральный переплет» предлагается ввести метод управления по целям. Метод управления по целям включает достижение результатов деятельности не только самим предприятием, но и также каждым подразделением и каждым сотрудником в частности. Построение целей происходит «сверху- вниз» по иерархической цепочке структуры организации. Цели, поставленные на предприятии, принимает на себя руководитель. Далее для достижения данной цели руководители среднего звена утверждают свои цели, которые направлены на достижение главной задачи предприятия. Таким образом, индивидуальный вклад каждого сотрудника в работу ООО «Интегральный переплет» будет носить осмысленный характер, будет направлен на достижение 100% результата деятельности предприятия. Также следует отметить, что оценка результатов деятельности каждого сотрудника зависит от достижения общей цели предприятия и складывается из бонусных процентов к годовой премии.

3.2Оценка эффективности разработанной системы мотивации персонала

Для того, чтобы рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий необходимо сопоставить ожидаемые результаты от внедрения с затратами, которые понесет организация от их внедрения. Основным результатом от внедрения нового положения о мотивации СИТ, который ожидает организация, является повышение производительности труда за счет увеличения мотивации сотрудников, снижение текучести кадров, а также стабилизация кадрового состава организации.

Однако следует учитывать, что реализация предложенных мероприятий повлечет за собой рост расходов на проведение указанных в таблице 3.1 мероприятий. Данные расходы будут оправданы только в том случае, если они повлекут за собой рост прибыли организации, который должен быть выше затрат.

Средства на проведение указанных в таблице 3.1 мероприятий предлагается взять из полученной в 2018 году чистой прибыли. Для того, чтобы затраты были оправданы и при этом средств было достаточно, предлагается использовать сумму в размере не более 10% от чистой прибыли 2018 года.

Тогда общий бюджет всех мероприятий составит:

3193 х 0,1=319,3 (тыс. руб.)

Из них:

Заведение паспортов на 62 сотрудника: 62 х 150 = 9300 руб.

Проведение ежеквартальных тренингов: 4 х 12000 = 48 000 руб.

Проведение ежеквартальных неформальных мероприятий: 4 х 50 000 = 200 000 руб.

Компенсация обучения лучшему работнику года (приблизительно): 50000 руб.

Компенсация оплаты обучения предмету, связанному с хобби лучшим сотрудникам месяца (приблизительно): 12 х 1000 = 12000 руб.

Остальные мероприятия не предполагают дополнительных затрат.

По нашему прогнозу, внедрение данных мероприятий позволит увеличить производительность труда сотрудников в первый же год на 5%.

Чтобы определить окупятся ли эти затраты организации, необходимо провести расчёт плановой прибыли и рентабельности исходя из выбранных условий, что план по объему производства выполнен на 105%.

Рассчитаем объём произведенной продукции с учётом перевыполнения плана. Объём производства составит 94622,85 тыс. рублей (90117 тыс. руб. х 1,05).

Далее рассчитаем валовую прибыль с учётом наших условий. Валовая прибыль составит 7864 тыс. рублей. Затем необходимо рассчитать прибыль (убытки) от прочей деятельности. Издержки возрастут по сравнению с базовыми показателями из-за того, что вырастут расходы на проведение мероприятий.

При выполнении плана прочие расходы составят 1234,3 тыс. рублей (915+319,3 тыс. руб.) и убытки от прочей деятельности составят 1111,3 тыс. руб.

При этом мы учитываем, что среднесписочная численность сотрудников ООО «Интегральный переплет» останется на прежнем уровне. Все рассчитанные данные представлены в таблице 3.2

Таблица 3.2 - Прогнозный расчет показателей деятельности ООО «Интегральный переплет» при выполнении плана на 105 % за счет внедрения нового положения о мотивации СИТ.

Показатель	Базовый вариант (2018 г)	Предлагаемый вариант	Абс. изменение, тыс.руб.	Темп прироста, %
1	2	3	4	5
Выручка, тыс.руб.	90 117	94622,85	4 506	5,00
Расходы по обычной деятельности, тыс.руб.	86 759	86 759	0	0,00
Прибыль от продаж, тыс.руб.	3 358	7 864	4 506	134,18
Прочие доходы, тыс.руб.	123	123	0	0,00
Прочие расходы, тыс.руб.	915	1234,3	319	34,90
Прибыль от прочей деятельности, тыс.руб.	-792	-1111,3	-319	40,32
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	2566	6 753	4 187	163,15
Налог на прибыль, тыс.руб.	513	1350,51	838	163,26
Чистая прибыль, тыс.руб.	3 193	5 402	2 209	69,18
Затраты на 1 руб. товарной продукции, руб.	0,963	0,917	0	-4,79
Рентабельность продаж, %	3,73	8,31	5	122,81
Среднесписочная численность, чел.	71	71	0	0,00
Производительность труда, тыс.руб/чел.	1269,25	1332,72	63	5,00

Анализируя данные таблицы, можем сказать, что чистая прибыль увеличится на 69,18 %, рентабельность продаж вырастет более чем в 2 раза.

Основываясь на приведённых выше данных можно сделать следующие выводы. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда, которые предлагается использовать в деятельности анализируемой организации будут эффективны в связи с тем, что они способствуют росту таких основных показателей как: производительность труда, объем произведенной продукции, чистая прибыль, рентабельность продаж. Затраты по реализации предложенных мероприятий покрываются за счёт увеличения объёма производства.

Оценивая эффективность предлагаемого проекта по совершенствованию системы мотивации труда СИТ в ООО «Интегральный переплет», также требуется определить не только экономические, но и социальные последствия реализации данного проекта. Таким образом, приведем социальные последствия реализации разработанных мероприятий:

сотрудники смогут четко понимать, что руководство следит за их успехами, отмечает и поощряет лучших сотрудников;
перспективные сотрудники не будут чувствовать себя недооцененными, появится более прозрачная система карьерного роста;
появится возможность обратной связи между СИТ- исполнителями и руководством организации, сотрудники смогут выражать свое мнение по поводу каких-либо управленческих решений, вносить рационализаторские предложения;
проведение ежеквартальных массовых мероприятий позволит сплотить коллектив и превратить его в единую команду;
покрытие части расходов на обучение и дополнительные занятия позволит развивать коллектив как в интеллектуальном, так и в творческом плане.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность системы мотивации персонала - один из наиболее существенных факторов, обеспечивающих конкурентоспособность современных организаций. В то же время существует необходимость дальнейшей разработки теоретических аспектов построения механизмов мотивации, которые бы соответствовали российской специфике.

Основанные на классических теориях управления теоретические подходы к управлению персоналом уже устарели - сегодня они уже не учитывают те изменения, которые происходят в обществе. Сегодня руководители современных предприятий понимают, что персонал - не просто средство достижения целей компании. Это важная составная часть организации, от морального состояния и удовлетворенности которой напрямую зависит эффективность работы компании в целом. Поэтому, сегодня требуются новые концепции в управлении трудовыми ресурсами организации. Необходимы такие концепции, которые бы совмещали в себе и интересы работников, и стратегические цели руководства предприятия.

Немаловажным является и то, что претерпевает существенные изменения традиционная система мотивации. Представляется актуальным в настоящее время активное использование в кадровой политике предприятий нематериальных стимулов.

В настоящей работе был проведен анализ существующей системы мотивации персонала ООО «Интегральный переплет» и разработаны предложения по совершенствованию данной системы.

В ходе проведения исследования, был сделан вывод о том, что руководящий состав предприятия в целом удовлетворен своим положением в коллективе и качеством условий своего труда. В то же время, СИТ, занимающиеся непосредственным производственным процессом (СИТ- исполнители), в целом недовольны имеющимися на предприятии возможностями для саморазвития и продвижения по службе, а также неудовлетворенны условиями труда с нематериальной точки зрения.

На основе этого, были разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации труда основного производственного персонала с нематериальной точки зрения.

По результатам внедрения предложенных мероприятий, прогнозируется рост производительности труда сотрудников на 5 %. Исходя из этого прогноза и расчета затрат на проведение указанных мероприятий, был проведен анализ их эффективности.

Данные расчетов показали, что при выполнении плана на 105 %, чистая прибыль увеличится на 69,18 %, рентабельность продаж вырастет более чем в 2 раза. Такие показатели достигаются за счет того, что предлагаемые мероприятия не столько затратны, насколько эффективны.

Также стоит отметить, что проведение данных мероприятий будет иметь не только экономический эффект для ООО «Интегральный переплет» , но и положительный нематериальный эффект для коллектива предприятия. У сотрудников повысится удовлетворенность собственным трудом, возникнет большее понимание действий руководства, появится возможность обратной связи с руководством, возможность саморазвития, коллектив получит возможность сплотиться и стать полноценной командой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080400.62 «Управление персоналом» (профили «Управление персоналом организации», «Экономика труда») /под ред. проф. В.И. Долгого / Саратовский государственный социально-экономический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» - Саратов, 2018. - 156 с.
Управление персоналом: толковый словарь / авт.-сост. В. М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2016.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.
Фонд общественное мнение. [Электронный ресурс]. Режим доступа: fom.ru/Ekonomika/11083
Как развивается малый бизнес за рубежом? [Электронный ресурс] // Торгово-промышленная палата Российской Федерации. - Режим доступа: http://www.tpp-inform.ru/news/913.html
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломандина Т.О. Организационное поведение. М.: Инфра-М, 2016. - 284 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2015.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е.Ветлужских. М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. - 382 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. / под ред. Т.Ю. Базарова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 423 с.
Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / под ред. Л.Е. Басовского - М.: ИНФРА-М, 2014. - 216 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие / под ред. В.Р. Веснина. - М.: ГНОМ-пресс, 2010. - 440 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / под ред. Н.И. Кабушкина - 4-е изд., М.: Новое издание, 2009. - 336 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. / под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2017. - 512 с.
Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. / Р.Л. Кричевский. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 2014. - 384 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов - М.: Инфра-М, 2009 г. - 295 с.
Мескон М. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2008.-704 с.
Мишутов А.В. Тренды обучающих практик / А.В. Мишутов // Образование. - 2018. - №11. - С. 12-21.
Семенов А.К. Основы менеджмента: учебник / под ред. А.К. Семенова - М.: Дашков и К, 2010. - 300 с.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? / Э.Е. Старобинский. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Интел-Синтез, 2010. - 240 с.
Торкал А. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников / А. Торкал // Человек и труд. - 2017. - № 2 - С. 106.
Волков О. И. Экономика предприятия. Курс лекций./ О. И. Волков. - М.: ИНФРА - М, 2017. - 280с.
Жигалко З.М. Механизм функционирования бизнеса / З.М. Жигалко // Экономикс. - 2017. - №12. - С. 35-42.
Куртов Д.О. Предпринимательская ответственность и эффективность функционирования предприятия / Д.О. Куртов // Экономика и бизнес. - 2018. - №4.- С. 56-62.
Ореховский П.В. Повышение эффективности функционирования предприятия / Ореховский П.В. // Общество и экономика. - 2014. - №9.- С. 2934.
Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. - Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. - 600 с.
Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск : Современная школа, 2010. - 635 с.
Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2017. - 452 с.
Коротков Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. - М.: Юрайт, 2017. - 640 с.
Теория управления: учебник / под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - М.: Издательство РАГС, 2010. - 557 с.
Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / С. Н. Чудновская. - Москва: Эксмо, 2017. - 397 с.
Шаталова Н.В. Организационная культура / Н.В. Шаталова. - СПб.: Нева, 2017. - 387 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - М.: Знание, 2014. - 411 с.
Яковлев А.А. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / А.А. Яковлев. - М.: Веста-М, 2018. - 452 с.
Казначевская Г. Б. Лидерство в организации / Г. Б. Казначевская.

Ростов-н-Дону: Феникс, 2017. - 252 с.

Коротков Э. М. Формирование авторитета / Э. М. Коротков. - Москва: Юрайт, 2017. - 187 с.
Анцупов А.А. Конфликтология. / А.А. Анцупов. - М.: Дело, 2009.

153с.

Приложение 1. Анкета для выявления уровня мотивации к труду СИТ
ООО «Интегральный переплет»

Уважаемый сотрудник ООО «Интегральный переплет» , просим вас максимально честно и объективно ответить на поставленные ниже вопросы.

Опрос анонимный. Результаты опроса будут использованы для совершенствования
условий вашего труда.

Блок 1. Оценка качества работы и руководства.

Устраивает ли Вас содержание Вашего труда?

Устраивает
Не всегда
Нет

Устраивают ли Вас условия Вашего труда?

Устраивает
Не всегда
Нет

Устраивает ли Вас система оценки Вашего труда?

Устраивает
Не всегда
Нет

Удовлетворены ли Вы возможностью участия в управлении?

Да
Нет
Мне это не интересно

Удовлетворены ли Вы возможностью продвижения по службе?

Да
Нет

Удовлетворены ли Вы возможностью обучения и повышения квалификации на предприятии?

Да
Нет

Устраивают ли Вас сложившиеся в коллективе отношения?

Да
Нет

Укажите причины, вызывающие у вас неудовлетворенность в вашей работе. Низкая оплата труда

Несправедливое отношение руководства

Неинтересная работа

Отсутствие служебного роста

Отсутствие поощрений за результаты

Нервная обстановка

Плохой коллектив

Прочие причины (указать)

Укажите причины Вашего недовольства непосредственным руководителем.

Не учитывает интересы подчиненных

Нет взаимопонимания

Нет доверия к подчиненным

Не умеет слушать

Не рассматривает вопросы повышения квалификации

Недостаточный уровень квалификации

Укажите требования, которые Вы предъявляете к Вашему непосредственному руководителю.

Правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ

Уметь четко ставить проблемы и формулировать задачи

Умеренно контролировать

Предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ

Обеспечивать повышение квалификации и общее развитие

Не вмешиваться в мою работу

Предлагаемые им задачи должны активно использовать и развивать мои способности

Блок 2. Возможность повышения квалификации

Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?

Да
Нет
Затрудняюсь ответить

Хотели бы повысить свою квалификацию?

Да
Нет
Затрудняюсь ответить

Ваша работа соответствует уровню Вашей подготовки?

Да
Нет
Затрудняюсь ответить

Блок 3. Конфликты в коллективе

Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе как благоприятный?

Да
Нет
Затрудняюсь ответить

Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?

Да
Нет
Затрудняюсь ответить

Возникают ли конфликты в Вашем коллективе?

Да
Нет
Затрудняюсь ответить

Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?

Да
Нет
Затрудняюсь ответить

Блок 4. Продвижение по службе

Интересует ли Вас возможность продвижения по службе на предприятии?

Да
Нет
Затрудняюсь ответить

Есть ли у Вас возможность для продвижения по службе на предприятии?

Да
Нет
Затрудняюсь ответить

Спасибо за ваши ответы.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Мотивы и потребности

1.2 Трудовое поведение персонала

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «ИНТЕГРАЛЬНЫЙ ПЕРЕПЛЕТ»

2.1Общая характеристика деятельности предприятия

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «ИНТЕГРАЛЬНЫЙ ПЕРЕПЛЕТ»

3.1 Разработка положения о мотивации персонала ООО «Интегральный переплет»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

3.1 Разработка положения о мотивации персонала ООО «Интегральный
переплет»