Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Организация)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время к специалистам в области менеджмента предъявляются высокие требования в связи с тем, что сегодня именно менеджер является основной фигурой в деятельности любой организации.

Система менеджмента представляется совокупностью принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального и технического обеспечения в условиях автоматизированных систем управления, а также правового обеспечения.

Целью данной работы является изучение циклического процесса, состоящего из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями менеджмента.

При выполнении данной работы будут рассмотрены учения А. Файоля, пирамида Маслоу, концепция Альдефера, теория Макклеланда, двухфакторная теория Герцберга и др., а также данные текущей деятельности ООО «Астория».

Важность изучения данной темы определена формированием управленческих отношений обеспечивает объединение всех ресурсов и процессов организации, повышает ее конкурентоспособность.

Результатом данной работы будет служить анализ функционирования организации с точки зрения реализации в ней основных функций менеджмента и выявление степени реализации этих функций.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Сущность любой из теорий реализуется в функциях (лат. functio − обязанность, круг деятельности, назначение, роль). Под функциями менеджмента можно понимать направленное назначение управленческой деятельности, поставленную задачу; определенный вид управленческих действий; сферу управления, выделенную при распределении управленческого труда с принятием специфического решения.

Общие функции менеджмента, отражающие его содержание, были сформулированы в 1916 г. А. Файолем. В качестве таковых он выделил организацию, планирование, координацию, контроль и распорядительство. Сегодня к ним можно добавить еще мотивацию, информирование и развитие.^[1]

Функции менеджмента определяют устоявшийся состав конкретных видов управленческой деятельности, охарактеризованных однородностью целей, действий или объектов их приложения.

Они характеризуют общие задачи и направления управленческих работ, состав и содержание которых в наименьшей степени зависит от специфики конкретной организации (её отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т.п.).^[2]

Разделение функций менеджмента позволяет определить отдельные задачи и виды управленческой деятельности и упорядочить логические правила и процедуры их реализации.

Рассмотрение менеджмента как совокупности и процесса взаимосвязанных функций обеспечивает синтез различных школ научного управления и возможность реализации ситуационного подхода при принятии управленческих решений.

Различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.^[3]

1.1 Организация

Практическое воплощение замыслов, содержащихся в планах, программах и стратегиях, берет на себя организационная функция. Она реализуется через проектирование и создание организационных и управленческих структур, определение порядка их функционирования и взаимодействия, обеспечение деятельности необходимой документацией.^[4]

Функция организации устанавливает постоянные и временные взаимоотношения среди всех подразделений фирмы, определяет порядок и условия функционирования фирм.^[5]

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей, определенных в процессе планирования. Основными задачами функции организация являются:

• формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

• установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

• обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).^[6]

Функция организации определяет взаимоотношения между подразделениями. Препятствиями для высокой эффективности этих отношений могут быть: слабая координация; наличие разных целей у подразделений; оппортунизм менеджеров среднего звена и исполнителей; некачественное измерение результатов.

Организационная структура управления понимается как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов. Элементы в структуре находятся в устойчивых связях между собой и в свою очередь обеспечивают функционирование и развитие структуры как единой системы.^[7]

Для качественного исполнения функции организации необходимо выполнить следующие этапы:

1. Формирование организационной структуры управления. При этом важно учитывать следующие факторы: этап жизненного цикла фирмы, применяемые технологии, поставленные цели, размер организации, влияние внешней среды. С учетом этих факторов происходит выделение подразделений, определяются задачи, функции и количественный состав каждого подразделения.

2. Установление между подразделениями и сотрудниками соподчиненности и взаимосвязей. На этом этапе применяются в основном методы организационной подгруппы, посредством которых разрабатываются положения о подразделениях и должностные инструкции, в которых конкретизируется область деятельности каждого звена предприятия, определяются права и ответственность. Качество исполнения данного этапа во многом в будущем предотвращает необходимость применения административных воздействий.

3. Распорядительство. На этом этапе необходимо довести до исполнителей разработанные на предыдущем этапе распорядительные документы.^[8]

1.2 Планирование

Самой значимой функцией менеджмента считается планирование.

Планирование есть процесс принятия и оценки множества взаимозависимых решений, предваряющих определенную деятельность в будущем, при условии, что желаемое будущее состояние не будет достигнуто без определенных действий и есть вероятность того, что соответствующие действия приведут к благоприятному результату оптимальным способом. Планирование — один из наиболее сложных и трудоемких видов интеллектуальной деятельности.^[9]

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать сотрудники организации для достижения этих целей.^[10]

А. Файоль рассматривал планирование как условие успешного управления, акцентируя, что сложная и крайне динамичная рыночная ситуация вызывает необходимость в детальном предвидении, в частности для того, чтобы предотвратить или смягчить колебания. «Самая лучшая программа, − считал он, − не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств, но она отчасти их учитывает, подготавливает то орудие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах».

Реализуя эту функцию, управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой находится организация (подразделение, отдельное направление деятельности), и прогноза развития формулирует текущие и перспективные цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Образно говоря, речь здесь идет об определении того, «где мы находимся в настоящее время, куда хотим двигаться и как собираемся это делать».^[11]

Функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса: где мы находимся в настоящее время, куда мы хотим двигаться, как мы собираемся сделать это?^[12]

Главными задачами планирования являются:

1) Обеспечение целевого развития предприятия и всех его структурных подразделений. Все части организации развиваются в едином направлении;

2) Перспективная направленность и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных стремлений или сдерживание отрицательных как в организации, так и во внешней среде;

3) Координация деятельности структурных подразделений и работников предприятия. Координация реализуется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие препятствия и проблемы при выполнении планов;

4) Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет проводить объективную оценку деятельности организации путем сравнения фактических значений параметров с запланируемыми по принципу «факт-план»;

5) Стимулирование трудовой активности работников. Успешное выполнение плановых заданий – объект особого поощрения и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников;

6) Информационное обеспечение работников предприятия. Планы содержат ценную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, ресурсных, сроках и административных условиях проведения работ.^[13]

Существует три основных типа планов:

1. Планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик будущего желаемого состояния объекта управления.

2. Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях (например, ж/д расписание).

3. Планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет) – это планы-цели; среднесрочные (от года до 5 лет) – выполняемые в виде различных программ; краткосрочные (до года) – имеющие форму бюджетов, графиков и т.д.^[14]

Термин «стратегическое управление» был введен в начале 1970-х гг. для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне. В центре внимания — внешнее окружение объекта управления. Итак, стратегическое управление — это процесс взаимосвязи предприятия и его окружения, проявляющийся в реализации миссии и целей предприятия посредством оптимального распределения ресурсов.

Различие между стратегическим и тактическим планированием является скорее относительным, чем абсолютным. Так, решение, которое один менеджер воспринимает как стратегическое, другому может представляться тактическим ходом.

Планирование — это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели.^[15]

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.

Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития предприятия (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности предприятия.

Календарное планирование заключается в планировании объемов работ, в загрузке подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и в распределении работ по отдельным календарным периодам.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет.^[16]

Задача долгосрочного планирования – обеспечивать приспособленность предприятия к условиям внешней среды. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человека - все это привело к резкому возрастанию значения долгосрочного планирования.

В ходе его осуществления проводится анализ тенденций изменения внешней среды, изучаются потенциальные возможности предприятия, делается выбор относительно желаемого состояния предприятия в будущих изменившихся условиях и намечается путь, по которому должно осуществляться развитие организации, ее изменение.

Тактическое планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры – конкретные действия по реализации стратегии в конкретной ситуации. Тактика для достижения цели разрабатывается обычно на уровне руководителей среднего звена. Исходя из знания перспективы, разрабатываются текущие (годовые) планы. Их задача не только своевременно начать необходимые изменения, но и взаимоувязать действия всех структурных звеньев. Годовые планы разбиваются на квартальные и месячные.

Задача оперативного планирования – взаимоувязать действия, осуществляемые на отдельных рабочих местах, с тем, чтобы не допускать простоев и потерь.

Все виды техники планирования варьируются от традиционных методов, таких как бюджетные методы, до более сложных, таких как моделирование, разработка планов на основе теории игр, проектов сценариев и т.д.

С помощью функции планирования в значительной мере решается проблема неопределенности в организации, так как именно планирование помогает менеджерам более эффективно реагировать на изменения внешней среды.^[17]

1.3 Координация

Организацию в качестве процесса можно представить как функцию по координации одновременно нескольких задач. Координация может быть реализована двумя путями: через управление в рамках административно-организационной структуры и через оперативное управление.^[18]

Реализация целей организации осуществляется посредством совместной деятельности людей, которую нужно координировать: упорядочивать, согласовывать, направлять. Это обеспечивает необходимый уровень сотрудничества участников, единство их совместных действий и тем самым облегчает реализацию всех остальных функций.^[19]

В соответствии с характером решаемых задач выделяют следующие типы координации:

− превентивную, предотвращающую появление проблем;

− устраняющую, связанную с ликвидацией перебоев в хозяйственной системе;

− регулирующую, направленную на поддержание установленной схемы взаимодействия субъектов;

− стимулирующую, способствующую совершенствованию их поведения.^[20]

Одно из основных условий успешной деятельности предприятия - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов - планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др. Обычно один из сотрудников - назовем его Исполнителем - готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними из замечаний соглашается, против других высказывает возражения. Затем собирают т.н. «согласительное совещание», на которое приглашают всех тех, с чьим мнением Исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс, и возражения снимаются. Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимается высшей инстанцией в данной организации. Именно такова процедура подготовки Законов РФ, государственных стандартов и иных ответственных документов.

Во многих случаях подготовка отзывов заменяется на визирование, при котором свое согласие менеджеры выражают, накладывая на документ визу, т.е. расписываясь (иногда добавляя несколько слов по затрагиваемой проблеме).^[21]

1.4 Контроль

Результаты деятельности организации, подразделения и отдельных лиц требуется время от времени проверять, оценивать и корректировать. Кроме того, необходимо заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов. Все это составляет содержание контрольной функции менеджмента, реализация которой создает основу не только совершенствования работы, но и поощрения сотрудников.^[22]

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса.^[23]

Контроль должен обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из важных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Таким образом, контроль является неотъемлемой частью управления любой организацией.

Только при получении нейтральных результатов контроля не требуется никаких корректирующих действий со стороны руководителя.

В случае, когда получены положительные результаты, их желательно закрепить и осуществить корректирующие действия, направленные на усиление мер, которые привели к положительному результату.

Если получены отрицательные результаты контроля, их необходимо проанализировать и определить направление мер по исправлению ситуации.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты — это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. ^[24]

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие критерии: эффективность контроля, экономичность контроля, выполнение задач контроля, определение границ контроля, своевременность и гибкость контроля.^[25]

В современной организации функция контроля должна быть тесно связана с функцией планирования, поэтому осуществление этих функций должно совпадать по времени. Так же как и планирование, контроль в организации должен быть трех видов по периодам проведения:

1) стратегический;

2) тактический;

3) оперативный.

В повседневной практике управления менеджеры чаще всего имеют дело с оперативным контролем, который должен осуществляться ежедневно по периодам, характерным для оперативного планирования.

Оперативный контроль разделяется на три вида:

1. Предварительный контроль — осуществляется до фактического начала работ. Применяется по отношению к ключевым видам ресурсов: трудовым (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных работников), материальным (выработка и проверка качественных параметров поставляемых материалов) и финансовым (составление бюджета, текущий финансовый план). Формы осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения, которые вырабатываются для обеспечения выполнения планов.

2. Текущий контроль — осуществляется в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет не отклоняться от намеченных планов и инструкций.

Текущий контроль основывается на измерении фактических результатов работы, основанной на достижении желаемых целей.

3. Заключительный контроль — осуществляется после того, как работа закончена или истекло время, отведенное для нее. По сути это контроль качества продукции и услуг, полученных по завершении производственного процесса. Он дает руководителю информацию, необходимую для аналогичных процессов в будущем.

Базой для текущего и заключительного контроля является система обратной связи в организации.^[26]

В процедуре контроля существует три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

1. Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко в организации слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, продвижение к которой поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они отличаются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, заключается: в определении масштаба отклонений; в измерении результатов; в передаче информации, то есть в доведении до сведения соответствующих работников организации, как установленных стандартов, так и достигнутых результатов; и в оценке данной информации.

3. Действия менеджера. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.^[27]

По форме осуществления контроль может быть:

а) внутренний контроль — система контроля организуется предприятием самостоятельно;

б) внешний контроль — контроль со стороны внешних контролирующих органов, вышестоящих организаций, государственных органов.

По содержанию контроль выделяется в две группы:

а) финансовый контроль — охватывает все сферы деятельности фирмы и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнить плановые расходы с текущими. Объектами являются такие показатели, как прибыль, издержки, объемы производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние организации (платежеспособность и ликвидность);

б) административный контроль — ведется на всех уровнях управления фирмой и призван оценить деятельность сотрудников фирмы. Этот контроль осуществляется постоянно как специальными подразделениями, так и руководителями на всех уровнях организации. Объекты контроля: производственно-хозяйственный процесс в целом и его отдельные части, плановые задания, сроки поставок, ситуация в коллективах исполнителей, выполнение производственной программы и всех видов планов организации.^[28]

Таким образом, функция контроля не является конечным результатом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного результата не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение.^[29]

Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Позволяет выявить проблемы, когда они еще находятся в стадии зарождения, и скорректировать параметры объекта управления до того, как эти проблемы перерастут в кризис организации в целом.

Контроль уменьшает степень неопределенности внешней среды организации. В современной организации, действующей в условиях сложной и нестабильной окружающей среды, контроль должен служить результативным механизмом оценки возможных изменений окружающей среды.

Контроль как функция управления поддерживает сильные стороны организации. Сопоставляя достигнутые результаты с запланированными, определяя причины успехов и неудач, руководители получают возможность адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить продвижение к целям организации.^[30]

Без контроля невозможно дать правильную оценку реальной ситуации, обнаружить и разрешить возникающие проблемы прежде, чем они перерастут в кризис. С помощью контроля определяются не только недостатки, но и успехи, позитивные тенденции в деятельности компании.

Контроль осуществляют люди и направлен он также на деятельность людей. Поэтому без учета их психологии и особенностей поведения нельзя строить систему контроля.

Чаще всего на практике используется смешанный вариант: внешний и внутренний контроль применяются в конкретном соотношении, зависящем от стиля управления, принятой системы вознаграждения за результаты, возможности получения качественной оценки результатов деятельности, характера подчиненных, морально-психологического климата.

1.5 Распорядительство

Доведение до сведения каждого субъекта того, что тот должен делать для достижения поставленных целей, берет на себя распорядительская функция.

Распорядительство, по Файолю, состоит в том, чтобы в совершенстве знать работников, увольнять недобросовестных, подавать положительный пример, активизировать, воспитывать персонал, проводить совещания, обеспечивая этим выполнение задания. Его успешная реализация требует хорошего знания менеджером подчиненных, личных контактов и демонстрации им собственного примера.^[31]

Менеджер управляет с помощью распоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Приказы и распоряжения могут быть письменные и устные, а также доведенные до адресатов с помощью компьютерных сетей и электронной почты. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть четкими, ясными и по возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа.

Важные приказы, особенно касающиеся сложных проблем, необходимо оформлять письменно. Связано это условие прежде всего с тем, что каждый из собеседников запоминает разговор по-своему. Обычно в памяти остается то, что выгодно данному лицу.

Приказы оформляются по правилам, принятым в делопроизводстве. Необходимо помнить, что некоторые виды приказов, в частности, по кадровому составу, могут быть обжалованы в суде.^[32]

1.6 Мотивация

Ни одна задача не будет успешно решена качественно и с минимальными затратами, если люди не будут в этом замотивированы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента — мотивационная.

Она регламентируется на определении интересов работников (а последние часто сами не знают, чего хотят) и выборе наиболее подходящего в данной ситуации способа воздействия на них. Это позволяет обеспечить максимальную активность персонала и менеджеров в процессе достижения поставленных целей.^[33]

В современном менеджменте существует несколько подходов к определению понятия мотивации, они отличаются акцентами и степенью конкретизации.

Мотивация — это:

- совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий;

- совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей;

- процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.^[34]

Основная задача функции мотивации заключается в том, чтобы сотрудники организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители во все времена осуществляли функцию мотивации своих работников. В древности мотивация осуществлялась в основном методом чередования «кнута» и «пряника». С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них будет возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.^[35]

В менеджменте выделяют внешнюю и внутреннюю мотивацию.

Внешний тип мотивации реализуется путем внешних для человека действий, использования стимуляторов (стимулов), к которым относят объекты, способы, средства (деньги, материальные блага, похвалу, премии, грамоты и т.п.). Внутренняя мотивация человека достигается путем формирования его собственных стимулов к совершенствованию, самореализации. Принципиальное отличие двух типов мотивации состоит в том, что стимулы являются только средством формирования собственных стимулов индивида.^[36]

Мотивацию как процесс можно представить в виде ряда последовательных этапов:

Первый этап – возникновение потребностей. Потребность – это то, от чего человек стремится освободиться. Потребности бывают различными: физиологические, психологические, социальные.

Второй этап – поиск путей удовлетворения потребности. Можно утоления потребность, подавить ее или не реагировать на нее.

Третий этап – определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать для удовлетворения потребности.

Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для удовлетворения потребности.

Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него.

Шестой этап – ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.^[37]

Рассмотрим стимулы, оказывающие влияние на человека в организации. Существуют две группы стимулов: материальные и нематериальные.

Материальные стимулы: денежные стимулы (заработная плата, премии); не денежные стимулы (организация рабочих мест, медицинские страховки, предоставление льготных путевок и т. д.).

Чем ниже уровень жизни и социальных притязаний работников, тем действеннее для них материальные стимулы.

Нематериальные стимулы: награда; благодарность начальства; продвижение по карьерной лестнице; принятие участия в управлении; приобщение к целям организации; развитие творческих навыков и умений; приобщение к корпоративной культуре.

Особое внимание нематериальным стимулам уделяется в организациях, в которых к человеческим ресурсам относятся не как к издержкам производства, а как к человеческому капиталу и источнику конкурентных преимуществ.^[38]

Существует большое количество теорий мотивации, которые принято делить на две группы. Первую группу составляют содержательные теории мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к действию. Наиболее известные содержательные теории: пирамида Маслоу, концепция Альдефера, теория МакКлеланда, двухфакторная теория Герцберга. Рассмотрим некоторые из них.^[39]

Наиболее известной теорией содержания мотивации считается иерархия потребностей по Маслоу. Автор этой теории, Абрахам Маслоу, считал, что все потребности человека можно разделить на пять категорий (уровней):

1) физиологические;

2) потребности в безопасности и защищенности;

3) социальные потребности (потребности в принадлежности

и причастности);

4) потребность в признании и уважении;

5) потребность в самовыражении, самореализации.^[40]

Его иерархическая теория утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации — высшей духовной потребности человека. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые первого и второго уровня.^[41]

Теория Маслоу не получила полного подтверждения, так как в ней не удалось учесть индивидуальные особенности людей. По видимому, такой четкой иерархии потребностей не существует, так как удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит автоматически к возникновению другой потребности более высокого уровня.

Недостатки теории Маслоу:

1. Она не учитывает, что потребности проявляются в зависимости от ситуации;

2. В действительности порядок следования потребностей не всегда совпадает с пирамидой потребностей;

3. Теория Маслоу не дает ответа на вопрос, как управлять потребностями для повышения эффективности трудовой деятельности.

Другой известный исследователь мотивации, Клейтон Альдерфер, так же как Маслоу, исходил в своей теории из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы, расположенные иерархически. Он выделял всего три группы: потребности существования; потребности связи; потребности роста.

Однако между этими двумя теориями есть принципиальное различие: Альдерфер, в отличие от Маслоу, считал, что движение от потребности к потребности идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. Эта теория открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных и менее затратных средств мотивации, соотносящихся с более низким уровнем удовлетворения потребностей работников, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.^[42]

Другая теория мотивации, теория приобретенных потребностей, автором которой является Д. Макклеланд, делает упор только на потребности высших уровней:

- потребность во власти, рождающая стремление к лидерству;

- потребность в достижении успеха как необходимость видеть результаты своей деятельности;

- потребность причастности — потребность быть не только исполнителем, но и соучастником.

На практике эта теория в большей степени применима к мотивации людей, занимающих или стремящихся занять высокое положение в служебной иерархии.^[43]

Двухфакторная теория Герцберга базируется на следующих положениях:

1. Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает значительной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами. К ним относятся: политика компании и стиль управления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.

2. С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами. К ним относятся: достижение цели; признание; ответственность и самостоятельность; возможности развития; продвижение по службе. Другое важное открытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они становятся намного толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием отсутствия гигиенических факторов. Существуют общие моменты между теорией Маслоу и Герцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддерживающие — соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потребностям. Таким образом: 1) Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации. 2) Мотивационные факторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.^[44]

Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются:

1) теория ожиданий (Врум);

2) теория справедливости (равенства) (Адамс);

3) модель Л. Портера — Э. Лоулера.

Согласно теории Врума менеджеры должны четко определять критерий вознаграждения за результат. Награда должна быть адекватна результатам труда и должна соответствовать индивидуальным особенностям работника.^[45]

Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.^[46]

Теория справедливости Адамса исходит из того, что люди в процессе работы постоянно соотносят затраченные усилия с полученным вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников. На основании этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он, человек строит свое поведение в организации. Если сравнение показывает дисбаланс не в пользу работника, у него возникает чувство несправедливости и психологическое напряжение, снижающее мотивацию.

Комплексная процессуальная модель Портера — Лоулера включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она основана на взаимосвязи пяти переменных:

1) затраченные усилия;

2) результат;

3) восприятие (удовлетворенность результатом, работой);

4) вознаграждение;

5) степень удовлетворения (справедливость вознаграждения). ^[47]

Результаты, достигнутые сотрудником зависят от трех переменных: затраченные усилий, способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (похвалы руководителя, премия и т.п.) вознаграждения.^[48]

При формировании внутренней профессиональной идентичности имеет место концептуальное представление человека о своем месте в профессиональной системе, сопровождаемое определенным мотивационным смыслом, субъективным отношением к своей профессиональной принадлежности. Профессиональную идентичность необходимо трактовать как характеристику принятия профессиональных ценностей и как гармоничную идентификацию с деятельностью и самим собой (внутренняя идентичность).^[49]

Путь к эффективному управлению людьми лежит через понимание их мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий можно разработать результативную систему форм и методов управления человеком.

Для того чтобы потребность начала работать, нужны мотивы, т.е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.

Одним из первых приемов был метод «кнута и пряника» - для большинства людей в качестве награды использовалось то, что позволяло им и их семьям выжить. Успех мотивации по этому принципу был настолько велик, что некоторые руководители до сих пор считают это единственно возможным методом мотивации. Постепенно, благодаря росту производительности общественного труда, жизнь средних людей стала улучшаться. И управляющие стали понимать, что простой пряник не всегда стимулирует человека трудиться усердней. Проблемы мотивации стали рассматриваться в психологическом аспекте.

1.7 Информирование и развитие

Роль информационной функции предопределяется тем, что информация является предметом и результатом управленческой деятельности. Поэтому последняя начинается с ее сбора, обработки, анализа (в том числе мгновенно в голове менеджера).

В задачу информационной функции входит также создание и пополнение базы данных, определение объема необходимых сведений, предоставление их всем нуждающимся в удобной для использования форме.^[50]

Информационный ресурс – организованная совокупность документированной информации, включающая базы данных и знаний, другие массивы информации в информационных системах. К ним относятся рукописные, печатные и электронные документы, содержащие нормативную, распорядительную и другую информацию по различным направлениям деятельности организации. ^[51]

Главная цель системы управления внутрифирменной информацией – создание эффективной системы информационного обеспечения процессов управления. Основное внимание должно уделяться не вопросам техники и организации, а вопросам создания информации, которая будет проходить через систему информационного обеспечения. ^[52]

Одним из важнейших факторов успешного управления является наличие достоверной оперативной информации о происходящих в организации процессах.

Задачами информационного менеджмента является обеспечение достижения целей организации за счет эффективного согласованного управления как элементами, процессами и ресурсами собственно информационной системы, так и другими элементами, процессами и ресурсами предприятия. В этих задачах управления в той или иной мере используются информационные системы и реализованные в ней информационные ресурсы и технологии. ^[53]

Функции менеджмента являются одной из самых важных характеристик процесса управления представляют собой набор действий и решений, на которых опирается весь организационно-производственный процесс организации.

Менеджмент раскрывает организацию как технологическое звено общественного производства и социальную подсистему рыночной экономики.

Развитие рыночных отношений в стране привело к повышению интереса к теории менеджмента со стороны руководящих органов разных отраслей.

Вышеперечисленные функции приобретают определенную специфику, реализуясь на каждом уровне управления (организация, подразделение, индивид) и в каждой сфере его деятельности (производственная деятельность, финансы, персонал, снабжение, рынок, сбыт и проч.), применительно к объекту управления.

На верхних уровнях организации к таким функциям относятся общее и стратегическое руководство, а на низших уровнях управление людьми и производственной деятельностью.

Если эти функции не соответствуют целям данного объекта, они считаются не характерными и передаются другому исполнителю.

В случае, если функция уже выполняется другим субъектом, то для него она является дублирующей и ее осуществление ведет к росту затрат, как и осуществление бесполезной функции, не отображающей сущности объекта, его предназначения, не влияющей на его работоспособность. Еще больше увеличивает затраты на управление реализация вредной функции которая снижает результаты.

ГЛАВА 2. РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ООО «АСТОРИЯ»

Общество с ограниченной ответственностью «Астория» является юридическим лицом, созданным на неограниченный срок. Правовое положение Общества определяется законодательством РФ, учредительным договором и уставом предприятия. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

Предметом деятельности Общества является торгово–закупочная, розничная торговля с использованием личного автотранспорта.

Место нахождения: 164500, г. Северодвинск, ул. Полярная д.1 «б».

ООО «Астория» розничное торговое предприятие, действующее на рынке с 2005 года.

Общая площадь магазина 100 кв. метров, в том числе торговая 55. Магазин «Астория» расположен на первом этаже двухэтажного отдельно стоящего здания и относится к смешанному типу магазинов, в котором наряду с продовольственными товарами представлены и непродовольственные товары. Расположение магазина «Астория» позволяет максимально приблизить торговую сеть к покупателям. Размещение магазина «Астория» позволяет учитывать влияние транспортных, социальных и других факторов.

Данный магазин отвечает ряду требований: технологических, архитектурно–строительных, экономических и санитарно–гигиенических требований. Технологические требования предполагают такое устройство здания, которое создает возможность рациональной организации торгово–технологического процесса магазина с применением современной техники и внедрением прогрессивных форм продажи товаров. С учетом технологических требований определяются: состав помещения магазина, их размещение и взаимосвязь, схема движения товарных и покупательских потоков. Архитектура здания гармонично сочетается с окружающей застройкой.

Экономические требования предусматривают оптимизацию материальных и трудовых затрат при эксплуатации магазина. Для розничной торговли магазину «Астория» в лице Гасанова Р.Г. выдано Свидетельство № 14377 ОТ 6.07.05г. о Государственной регистрации Общества, осуществляющего свою деятельность с образованием юридического лица. Директору магазина «Астория» Гасанову Р.Г. выдано Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе.

Малое предприятие ООО «Астория» применяет упрощённую систему налогообложения в виде 6% с доходов, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные права, выполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, имеет арендованные помещения:

Среднесписочная численность работников составляет 20 человек (на 2019г.)

Право применения упрощённой системы налогообложения подтверждается уведомлением Инспекции Федеральной налоговой службы по г. Северодвинску.

Основными документами, на основании которых можно судить о финансовом состоянии ООО «Астория» являются налоговая декларация по налогу на доходы физических лиц (3-НДФЛ) и книга учета доходов и расходов субъектов малого предпринимательства, бухгалтерская отчётность.

Организационная структура ООО «Астория» представлена на рис. 1.

Директор

Бухгалтер

Продавцы

Кассир

Водители-экспедиторы

Рис. 1. Организационная структура ООО «Астория»

Руководство деятельностью ООО «Астория» осуществляет директор. Он должен обеспечить положение при котором предложение равняется спросу. В случае не соблюдения данного положения возникнут излишки или дефицит. Проблема хранения или уничтожения излишек также значима как и борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется.

Планирование позволяет обеспечить рентабельное функционирование и развитие предприятия в будущем, снизить неопределенность.

Главной целью деятельности общества является получение прибыли в результате удовлетворения нужд покупателей в конкретных товарах или услугах.

Для достижения этой цели применяются: планирование прироста прибыли; планирование издержек и их уменьшение; увеличение доли рынка, увеличение процента продаж; улучшение социальной политики организации.

Сальдо доходной и расходной долей всех планов отображают в бюджете (план расходов и доходов, т.к. главным является сохранение ликвидности предприятия). Чаще всего отдельные планы составляются по количественным характеристикам, а после их взаимоувязки производится расчет денежных показателей.

Долгосрочное планирование в ООО «Астория» отсутствует. Краткосрочные планы составляются на период не более чем в 1 – 2 года. Это свидетельствует о значительных просчетах в деятельности руководства.

Оплата труда работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности организации (материальное стимулирование).

В ООО «Астория» используют финансовый и административный контроль.

Финансовый контроль реализуется по результатам сопоставления финансового плана предприятия и достигнутых результатов.

Административный контроль осуществляется над соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете. Делается сравнение объема фактических и планируемых реализаций; анализируются изменение места фирмы на рынке как в общем, так и по конкретным продуктам и частям рынка.

Для осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения, правила внутреннего трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в части человеческих ресурсов достигается по результатам тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей и выбора более квалифицированных людей.

Правильно подобранный, сплоченный, квалифицированный коллектив является основной составляющей успех предприятия. Именно от людей, работающих в ООО «Астория», зависит, будет ли магазин процветать или закроется. Только люди, обладающие большим запасом энергии, желающие добиться высоких результатов, сделать карьеру и иметь достойный уровень жизни, а также имеющие современный взгляд на поставленные цели, обладающие умением предвидеть ситуацию, способны сделать магазин «Астория» прибыльным.

Текущий контроль реализуется в процессе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он является обязанностью их непосредственного руководителя. В ходе проведения текущего контроля выявляются недостачи, замечания в книге жалоб и предложений, неявки на работу (в том числе по неуважительным причинам) и т.д.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что за свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены основные функции менеджмента: организация, планирование, координация, контроль распорядительство, мотивация, информирование и развитие.

В эпоху научно-технического развития в мире происходят быстротечные изменения, к которым необходимо приспосабливаться. В связи с чем сегодня главной функцией менеджмента стало развитие всех сфер и сторон деятельности организаций: структур, систем управления, продукта, отношения с окружением и персоналом.

На рассматриваемом предприятии в значительной степени реализуется оперативное и краткосрочное планирование, но не существует документально подтвержденного долгосрочного и стратегического планирования. Данная ситуация не приемлема в условиях регулярно меняющейся рыночной среды. Этот фактор определенно оказывает негативное влияние на формирование экономических результатов деятельности организации.

В дополнение можно отметить недостаток организации в части отсутствия промежуточной должности между директором и продавцами для делегирования полномочий по текущему контролю и координации их деятельности.

БИБЛИОГРАФИЯ

Федеральный закон N 14-ФЗ от 08.02.1998 «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Налоговый кодекс Российской Федерации.
Васюхин О. В., Варзунов А. В. Информационный менеджмент: краткий курс. Учебное пособие. – СПб.: СПбГУ ИТМО, 2010. – 119 с.
Глазов М.М. и др. Менеджмент: учебное пособие /Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб.: Астерион, 2013 – 419 с.
Горемыкин В. А. Планирование на предприятии. Учебник и практикум: учебник для бакалавров. — 9-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2014 — 857 с.
Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Изд-во «Изумруд», 2003 – 298 с.
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – 363 с.
Общий менеджмент : учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017.— 116 с.
Устав ООО «Астория».

Глазов М.М. и др. Менеджмент: учебное пособие /Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб.: Астерион, 2013 – С 154. ↑
Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Изд-во «Изумруд», 2003 – С 20. ↑
Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Изд-во «Изумруд», 2003 – С 20. ↑
Глазов М.М. и др. Менеджмент: учебное пособие /Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб.: Астерион, 2013 – С 155. ↑
Общий менеджмент : учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С 59. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С 71. ↑
Общий менеджмент : учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С 60. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С 71-72. ↑
Общий менеджмент : учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С 49. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С 65. ↑
Глазов М.М. и др. Менеджмент: учебное пособие /Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб.: Астерион, 2013 – С 157. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С 66. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С 65-66. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С 69. ↑
Общий менеджмент : учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017.. – С 58. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С 70. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С 70-71. ↑
Общий менеджмент : учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С 59 ↑
Глазов М.М. и др. Менеджмент: учебное пособие /Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб.: Астерион, 2013 – С 158. ↑
Глазов М.М. и др. Менеджмент: учебное пособие /Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб.: Астерион, 2013 – С 159. ↑
Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Изд-во «Изумруд», 2003 – С 23. ↑
Глазов М.М. и др. Менеджмент: учебное пособие /Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб.: Астерион, 2013 – С 161. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С 90. ↑
Общий менеджмент : учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С 78. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С 91. ↑
Общий менеджмент : учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С 78. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С 92-93. ↑
Общий менеджмент : учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С 78. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С 93. ↑
Общий менеджмент : учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С 78. ↑
Глазов М.М. и др. Менеджмент: учебное пособие /Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб.: Астерион, 2013 – С 164. ↑
Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Изд-во «Изумруд», 2003 – С 70. ↑
Глазов М.М. и др. Менеджмент: учебное пособие /Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб.: Астерион, 2013 – С 165. ↑
Общий менеджмент : учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С 72. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С 84-85. ↑
Общий менеджмент : учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С 72. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С 86. ↑
Общий менеджмент : учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С 72. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С 86. ↑
Общий менеджмент : учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С 72. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С 87. ↑
Общий менеджмент : учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С 72. ↑
Общий менеджмент : учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С 72. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С 87-88. ↑
Общий менеджмент : учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С 72. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С 88. ↑
Общий менеджмент : учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С 72. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С 89-90. ↑
Общий менеджмент : учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С 72. ↑
Глазов М.М. и др. Менеджмент: учебное пособие /Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб.: Астерион, 2013 – С 168. ↑
Васюхин О. В., Варзунов А. В. Информационный менеджмент: краткий курс. Учебное пособие. – СПб.: СПбГУ ИТМО, 2010. – С 7. ↑
Васюхин О. В., Варзунов А. В. Информационный менеджмент: краткий курс. Учебное пособие. – СПб.: СПбГУ ИТМО, 2010. – С 8. ↑
Васюхин О. В., Варзунов А. В. Информационный менеджмент: краткий курс. Учебное пособие. – СПб.: СПбГУ ИТМО, 2010. – С 9. ↑