Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время, в условиях глобализации, управление организацией осуществляется в довольно быстрых темпах, поскольку ускоряется процесс развития производства и технологий. В современной жизни наблюдается острое противоречие требованиям кардинальных перемен и несоответствующими и запоздалыми действиями руководящих кадров, а также преимущественное использование устаревшего стиля работы в деятельности. В условиях усиливающейся конкуренции, стремлений каждого учреждения к росту и ускорения процесса внедрения инноваций, особую важность приобретает умелое и компетентное управление, и в частности, деятельность руководителя организации.

Эффективность работы предприятия в управлении персоналом и уровень его социально-психологического климата признаются одними из наиболее важных сфер жизни предприятия, способных многократно повысить ее, а сами понятия "управление персоналом" и "социально-психологический климат" рассматриваются в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Актуальность выбора темы данной курсовой работы заключается в том, что очень важно грамотно выбрать эффективный стиль управления в любой организации, так как оптимально выбранный стиль руководства определяет уровень высокой адаптации работника в коллективе и повышает уровень социально-психологического климата в организации.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием и методологически, эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. Социально-психологический климат, рассматривается как качественная сторона отношений межличностных, проявляемая в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной деятельности совместной и всестороннему развитию личности в группе.

В первых двух разделах - теоретических, на основе анализа научной литературы, раскрывается сущность концепции управления организацией, причины выбора стиля руководства в организации, анализ социально-психологического климата, его структуры и проблем исследования. В третьем разделе - практическом, описано проведение исследования по аналитической проверке влияния стиля руководства на уровень социально-психологического климата коллектива организации.

Объектом исследования выступает социально-психологическая сфера и сфера социального опыта личности руководителя и сотрудников Чуйского Университета.

Предметом исследования является стиль руководства, оптимальный выбор которого положительно влияет на уровень демократизации и социально-психологического климата в коллективе. То есть факторы, обусловливающие продуктивную совместную деятельность.

Целью работы является исследование стили руководства и ее влияние на социально-психологический климат организации. Для достижения данной цели были выполнены следующие задачи:

• проведение теоретического анализа концепции управления персоналом организации;
• изучение классификация стилей;
• исследование структуры социально-психологического климата;
• проведение оценки формирования эффективного стиля руководства;
• проведение анализа влияния стиля руководства в Чуйском Университете на уровень социально-психологического климата коллектива организации
• разработка рекомендации по развитию стиля управления современного руководителя;
• определение социальной эффективности предложенных мероприятий

В ходе исследования использованы такие методы научного исследования как теоретический анализ, методы опроса, наблюдение, анкетирование, анализ документов и др.

Практическая значимость исследования состоит в том, что использование результатов исследования позволяет строить отношения с сотрудниками с учетом знания психологических особенностей руководителя.

ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.Личные факторы в управлении персоналом

В теории управления довольно рано наметились две основные позиции в отношении личности руководителя: личностная и технологическая. Личностная позиция отражает очевидные вещи: роль и функции руководителя предъявляют специфические требования к личности. Теоретическая роль данной концепции представляет собой совершенствование общепсихологической теории личности, ее обогащение обширной информацией о чертах психологии такой категории людей, как руководители, которые являются организаторами социальных процессов.^[1]

В свою очередь, технологическая позиция акцентирует свое внимание на методах и средствах решения управленческих задач, и является, в сущности, не психологической. Стоит отметить, что в условиях индустриализации и преклонения перед машинами технологический подход приобретал технократический оттенок. ^[2]

Важно отметить, что в настоящее время технологическое направление управления организацией все больше вырождается. В свою очередь личностно ориентированные методы воспроизводят в своем развитии динамику психологии. Их практическим приложением являются преимущественно не подходы решения управленческих задач, а технологии развития и коррекции личности руководителя, улучшение его психологической компетентности и стрессоустойчивости, а также налаживания взаимоотношений с подчиненными и микроклимата в организации.

Основными показателями личностно ориентированных концепций управления явились: «доктрина человеческих отношений», концепции «сетки менеджмента», стилей управления, теории управленческого мышления, организаторских способностей и ряд других. Значимым результатом исследований личности руководителя стало управленческо-психологическое консультирование.^[3]

Важно заметить, что в настоящее время имеются множество личностных типов руководителей и методов добиться успеха в управлении, которые не может отразить нормативный подход к описанию личности.^[4] Множество различных управленческих проблем невозможно решить, не опираясь на теорию личности руководителя. Необходимо отметить, что исследования личности руководителя как объект познания, представляют значительные трудности. По этой причине теории личности руководителя нельзя назвать вполне успешными.^[5]

Принято считать, что на неудачи личностных теорий управления обратили внимание в конце 1940-х годов. «Теория черт», которая была достаточно известна в начале 20-го столетия, сосредоточивала внимание на врожденных качествах эффективного руководителя - лидера.

Лидером, согласно данной теории, может быть лишь тот человек, у которого есть определенный набор личностных черт или же совокупность определенных черт. Разные авторы предпринимали попытки определить эти необходимые лидеру черты или характеристики. Однако довольно быстро стало ясно, что задача составления перечня таких черт нерешаема. В 1940 г. К. Бэрд составил список, который состоял из 79 черт.^[6]

На смену теории черт пришло новое объяснение, сформулированное в рамках «ситуационной теории лидерства». Основной характерной чертой ситуативной теории управления является то, что личность не играет значимой роли в занятии человеком позиции руководителя. Кроме этого данная теория строится на гипотезе, что управленческая роль исполняется тем или иным человеком в силу ряда обстоятельств, среди которых личностные факторы не являются решающими.^[7]

Важно отметить, что такие крайние подходы как «теория черт» и «ситуационная теория лидерства» стали причиной зарождения более или менее компромиссных вариантов решения проблемы, представленный в «системной теории лидерства», согласно которой лидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений, функция группы.

В то время как идет речь не просто о лидерстве, но и эффективном руководстве, системная теория имеет некоторые преимущества. Особенно известной считается вероятностная модель эффективности руководства, которая была предложена Ф. Фидлером. Согласно данной модели, эффективность управления вне зависимости от стиля или типа, выражается уровнем контроля руководителя над той или иной ситуацией, в которой он осуществляет свою деятельность.^[8]

Стоит отметить, что целым рядом исследований было доказано, что уровень ситуативного контроля не может считаться критерием эффективного управления. В итоге было выявлено то, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены следующей формулой:^[9]

эффективное управление = эффективный руководитель

На современном этапе существуют ряд работ, посвященных исследованиям личности руководителя. В ходе анализа концепций личности руководителя определено наличие разнообразных подходов к разработке теоретической модели развития личности и эффективности управленческой деятельности руководителя.

Одним из подходов является коллекционный подход, основанием которого служат следующие представления. Руководителю необходимо иметь особые личностные качества, при помощи которых он будет успешно осуществлять свою деятельность. В рамках данного подхода были исследованы влияние на эффективность руководства коммуникативных качеств личности руководителя.^[10]

Близким по содержанию к вышеуказанному подходу является конкурентный подход. Согласно данному подходу у руководителей имеются отличительные от других сотрудников личностные качества.

Основным критерием следующего парциального подхода является коррекция личностных способов ориентации в среде.^[11] Это означает, что формирование личности руководителя напрямую связано с отработкой отдельных процедур и действий, находящихся в составе в управленческой деятельности.

Рефлексивно-ценностный подход рассматривает личность руководителя сквозь формирование у него рефлексивно-ценностной концепции управления. Умение руководителя к интеграции проявляется в формировании, осмыслении и самокоррекции его собственной управленческой концепции.^[12] В раках имиджевого подхода осуществляется изучение индивидуально-личностных качеств, а также формирование технологий и методов создания имиджа руководителя.^[13]

В силу того факта, что в данное время наблюдаются изменения форм собственности имеет место интенсивное формирование экономико-психологического подхода к исследованию психологической обоснованности экономического поведения разных типов руководителей.^[14] В рамках подхода большое внимание обращается на разработку структуры личности руководителя-предпринимателя, его ценностные и экономические ориентации, мотивацию и ответственность, деловую активность, субъективный экономический статус, психосоциальную идентификацию, представления о феномене доверия, личностные качества, самооценки, а также отношение к изменению формы собственности.

1.2.Классификация стилей руководства

Стиль руководства – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.^[15] Вместе с этим, под стилем руководства понимают манеру и способ поведения руководителя в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Иными словами, стиль руководства подразумевает совокупность постоянно используемых методов руководства.

Стоит отметить, что стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль является формой реализации технологий руководства, принятую данным руководителем в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.

Стиль руководства представляет собой явление, которое строго индивидуальное, поскольку он определяется характеристиками конкретной личности и отражает отличительные черты работы с людьми и методов принятия решения именно данной личности.^[16]

Впервые вопрос о стилях руководства был исследован германо-американским психологом К. Левиным. В ходе изучения данного вопроса он выделяет авторитарный, демократический и попустительский стили.

Рассмотрим названные стили подробнее. Характерной чертой авторитарного или же автократического стиля является централизация власти в руках одного руководителя, который очень часто требует, чтобы обо всех делах, выполняемые тем или иным сотрудником докладывали только ему. Данному стилю руководства свойственна ставка на администрирование, ограниченные контакты и общение с подчиненными. Автократ самостоятельно принимает либо отменяет решения, при этом не предоставляя возможности проявить инициативу и озвучить свои идеи подчиненным.^[17] Важно заметить, что для автократа присущи догматизм и стереотипность мышления. Нововведения обычно не воспринимается, а если и воспринимается, то с большой осторожностью поскольку в своей деятельности он в основном применяет одни и те же методы.

В отличие от автократа, руководитель, который в выполнении своих должностных обязанностей использует в основном демократический стиль, стремится решать возникшие проблемы и вопросы коллегиально. При этом он на постоянной основе предоставляет обширную информацию о положении дел в организации, и адекватно реагирует на критику.^[18] В процессе общения c подчиненными, а также другими сотрудниками организации ведет себя вежливо и доброжелательно. Тот факт, что руководитель находится в постоянном контакте c подчиненными, при этом часто практикует делегирование своих функциональных обязанностей другим специалистам, говорит о том, что он оказывает доверие подчиненным. Кроме этого руководитель-демократ требователен, но вместе c этим и справедлив. Он старается объективно давать оценку деятельности и соответствующе поощрять в целях дальнейшей мотивации. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие вcе члены коллектива.^[19]

Руководитель с либеральным стилем руководства в основном не вмешивается в деятельность своих подчиненных. Им предоставляется полная самостоятельность в осуществлении должностных функций. В общении руководитель-либерал обычно вежлив, при этом готово отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличительными чертами либералов являются такие личностные качества как безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Основным инструментом влияния на коллектив является уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций не особо активен. Важно отметить, что либерал в основном старается избегать конфликтов с подчиненными. Это причина того, что он часто соглашается с их мнением.^[20]

Важно отметить, что «в чистом виде» описанные стили руководства встречаются очень редко. Гибкость руководителя заключается в том, чтобы применять плюсы каждого стиля и использовать его в зависимости от особенностей ситуации.

Блейк Р.Р., Моутон Дж. С. предложили классификацию стилей руководства в виде «Управленческой решётки ГРИД» ^[21] (рис. 1).

Рисунок 1. Управленческая решётка ГРИД

В данной «решетке» ось X представляет собой заботу о производстве – стремление к получению положительных производственных результатов;ось Y заботу о людях – стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п.

Данная классификация состоит из следующих компонентов.

1.1 – обедненный стиль. Здесь руководитель прилагает минимальные усилия в своей работе. Его главной целью является остаться на рабочем месте и избежать увольнения.

1.9 – стиль «Загородный клуб». Руководитель сконцентрирован на теплых человеческих взаимоотношениях, что мешает ему думать об эффективности выполнения работы.

9.1 – стиль «Авторитет – подчинение». Руководитель зациклен на эффективности работы коллектива. Это становится причиной того, что он забывает о моральном состоянии подчиненных, а также поддержании здорового климата в коллективе.

5.5 – стиль организации. Данный компонент классификации считается «золотой серединой», при котором руководитель достигает необходимого уровня эффективности, обеспечивая равновесие результативности и высокого морального духа коллектива.

9.9 – командный стиль. Данный компонент является самым эффективным. Благодаря искусному управлению со стороны руководителя подчиненные стремятся выполнить цели организации, при этом сохраняется высокий моральный дух, здоровый рабочий климат, доверие и взаимодействие на высоком уровне.

Согласно управленческой решетке «ГРИД» ключевыми элементами процесса руководства считаются инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций, критический анализ. Все элементы имеют важное значение с точки зрения обеспечения эффективного управления, так как ни один из элементов не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого.^[22]

В свою очередь японский исследователь проблемы Т. Коно разработал четырёхстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя.^[23] Согласно Т. Коно, стили руководства могут быть обозначены как новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный. Т. Коно считает, что наиболее результативным является новаторско-аналитический стиль руководства. Данный стиль может обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Он также содержит в себе преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий, чёткость в формулировании целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

ГЛАВА 2. ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ КОЛЛЕКТИВА ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Социально-психологический климат коллектива как показатель развития организации

В многочисленных определениях и интерпретациях социально-психологического климата имеется одна общая черта: везде говорится о взаимодействии индивида с организационной средой.

Выявление релевантных факторов при описании личности, с одной стороны, и организации - с другой, а также установление значимых для поведения индивида связей и взаимодействий между ними породили теоретические противоречия, ставшие на многие годы "камнем преткновения" на пути изучения в социальной психологии США проблем социально-психологического климата.

В американской психологии возникло большое число различных, часто противоречивых концепций социально-психологического климата. Эти концепции отличаются и понятийным аппаратом, чему нередко способствовала небрежность в использовании терминологии, и методологическими подходами.

Быстрое развитие в США психологии организации и управления во второй половине 50-х гг. потребовало уточнить содержание социально-психологического явления, названного климатом, что привело к возникновению ряда новых понятий.

Центральное место среди них занимает понятие "климат организации", или "организационный климат". Климат - это относительно устойчивое качество внутренней среды организации, которое чувствуется членами этой организации; влияет на их поведение; может быть описано по ряду измерений в ценностных понятиях, принятых организацией.^[24]

Дж. Кэмпбелл и его соавторы выделяют для характеристики климата организации следующие четыре фактора: степень автономии действий для индивида; степень структурно-ролевой спецификации его положения; тактику вознаграждений; уровень взаимоподдержки, теплоты и внимания в отношениях между членами организации.^[25]

Среди многих других факторов, выделяемых различными авторами в качестве признаков и измерений климата организации, можно назвать степень бюрократизации организации, "мораль группы", ценностные системы или ценностные установки членов организации и т. д.

Главным недостатком этих описаний климата является слишком общий характер факторов, которые выдвигаются в качестве основных характеристик организационного климата. Обобщенное определение дал французский психолог Гадбуа - климат организации представляет собой глобальное восприятие ее членами ряда общих, относительно устойчивых свойств этой организации и социальных воздействий, которые происходят внутри ее".^[26] Многие психологи почувствовали односторонность перцептуальной трактовки климата и попытались разграничить понятия организационного климата и климата психологического. Так, американские психологи Джеймс и Джонс полагают, что организационный климат связан с характеристиками организации, главными результатами ее деятельности и представляемыми ею стимулами. Психологический же климат связан с характеристиками: индивидов, а именно с промежуточным психологическим процессом, посредством которого индивид переводит взаимодействие между воспринимаемыми организационными и индивидуальными свойствами в систему ожиданий, интересов, поведений и т.д.^[27]

Дифференциация исследований климата в зависимости от их объектов и целей привела к возникновению новых, более узких и специализированных понятий. Так, Шнейдер и Халл изучая проблему удовлетворенности своей деятельностью среди священников, стали пользоваться понятием "климат работы". Центральным фактором, определяющим содержание этого вида климата, были сама работа и среда, в которой она велась.

Таджури предложил дальнейшее дробление понятия климата. Он считает необходимым, например, различать "административный климат" и "климат менеджмента". Под первым понимался ряд факторов, определяющих условия работы администраторов различных уровней, под вторым - общие принципы отношения к человеку в той или иной организации.

Если сгруппировать различные концепции по общим для них редукционистским приемам, то можно выделить следующие типы редукционизма при решении проблемы социально-психологического климата: личностный, структурно-функционалистский и субъективно-перцептуальный. Предлагая такое деление, мы ставим целью лишь выделить тот основной элемент, который положен в основу понимания климата у разных авторов.

Личностный редукционизм. Сторонники этой концепции определяют и оценивают климат организации с позиций критерия соответствия условий в организации тем экспектациям, которыми руководствуется личность. Этот подход в известной степени отражает влияние тезиса о принципиальной несовместимости интересов организации (капиталистической) и потребностей зрелой личности.^[28] Методологической базой для личностно-редукционистских концепций климата служит прямо или косвенно теория личности Мэррея. В довольно сложной эклектичной "персонологии" Мэррея одно из центральных мест занимает проблема мотивации, а также вопрос о взаимодействии личности с окружающей средой. Проблема мотивации решается им через детальную разработку своеобразной иерархии потребностей. Под ними он понимает конструкции, выступающие в качестве силы, которая организует перцепцию, аперцепцию, интеллектуальный процесс, стремление к действию и действие таким образом, чтобы трансформировать в определенном направлении существующую и неудовлетворяющую ситуацию.^[29]

Попытки определять и измерять климат организации через удовлетворение потребностей индивидов привели к возникновению в психологии длительной дискуссии о необходимости вообще понятия психологического климата, или климата организации. Вопрос этот был поставлен в докторской диссертации и статьях Джоханнессона в 1973г. Этот автор полагает, что понятия климата и удовлетворенности работой в значительной степени совпадают. Обосновал он свою точку зрения тем, что исследователи климата нередко использовали "методы измерения», идентичные тем, которые часто применяются при исследовании удовлетворенности".^[30] А раз это так, заключал Джоханнессон, то-"удовлетворенность работой и перцептуально измеряемый климат в большой степени совпадают".

Структурно-функционалистский редукционизм. Если мы имеем дело с концепцией организационного климата, - пишут Пэйн, Файнман и Уолл, - то надо принять за аксиому, что объектом анализа является организации. Стремление найти критерии климата вне сферы индивидуальных потребностей привело к тому, что многие исследователи стали изучать с этой целью структурно-функциональные характеристики организаций. В результате возникла путаница, вследствие которой описание климата стало нередко подменяться описанием структуры и функциональных особенностей организации.

В ряде случаев высказывались гипотезы, предполагавшие весьма жесткую и однозначную связь между характеристиками структуры организации и ее климатом. Так, Марч и Саймон предположили в 1958г. что более крупные и бюрократические организации создают климат, способствующий более высокому уровню конформизма, отчуждения, подозрительности и меньшей заинтересованности в работе. В 1965г. Индик получил определенные зависимости между структурно-функциональными характеристиками организации (размерами, степенью специализации рабочих функций, централизации, уровнем координации и т. д.) и ее климатом. Иногда отдельным структурным элементам организации, таким, например, как структура администрации и степень централизации власти, уровень автономии индивида, приписывалось особо важное значение.

Таким образом, попытка прямо свести климат организации к ее структурно-функциональным характеристикам через поиск однозначных и стабильных корреляций между ними дала не вызывающий сомнений отрицательный результат. Но вместе с тем нельзя было полностью отрицать связь и зависимость между организационными и социально-психологическими группами свойств.

Различны также точки зрения на роль климата в общей системе организации. Для одних авторов климат выступает в качестве зависимой переменной, т. е. в виде конечного результата взаимодействия различных факторов. Другие, как, например Лоулер, Холл и Олдхэм, видят в нем промежуточную переменную, которая опосредует влияние факторов структуры и организационных процессов на эффективность организации и уровень удовлетворенности ее членов.

2.2. Структура социально-психологического климата

Существенным элементом в общей концепции социально-психологического климата является характеристика его структуры. Это предполагает вычленение основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию, в частности по категории отношения. Тогда в структуре социально-психологического климата становится очевидным наличие двух основных подразделений - отношения людей к труду и их отношения друг к другу. В свою очередь, отношения друг к другу дифференцируются на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения. В конечном итоге все многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя - эмоционального и предметного. Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под тональным - его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это, в свою очередь, может проявиться во всей системе ценностных ориентации личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе.

Последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуативно-общественную форму самоотношения и самосознания личности. В результате создается определенная структура ближайших и последующих, более непосредственных и более опосредованных проявлений социально-психологического климата.

То обстоятельство, что отношение к миру (система ценностных ориентации личности) и отношение к самому себе (самосознание, самоотношение и самочувствие) попадают в ранг последующих, а не ближайших проявлений климата, объясняется их более сложной, многократно опосредованной зависимостью не только от ситуации данного коллектива, но и от целого ряда других факторов, с одной стороны, макромасштабных, с другой - сугубо личностных. Действительно, отношения человека к миру формируются в рамках его образа жизни в целом, который никогда не исчерпывается пределами того или иного, даже самого значимого для него коллектива.

Аналогичным образом обстоит дело и с отношением к самому себе. Самосознание человека складывается в течение всей его жизни, а самочувствие находится в существенной зависимости не только от его статуса в трудовом коллективе, но нередко в еще большей мере от семейно-бытового положения и физического здоровья индивида.

Это, разумеется, не снимает возможности рассмотрения самооценки и самочувствия индивида в данном конкретном коллективе и в зависимости от него. Более того, данное явление, безусловно, заслуживает специального исследования.^[31] Есть основание рассматривать самочувствие личности в группе в качестве показателя уровня ее адаптированности, меры включенности в совместную деятельность, степени причастности к жизни данной группы.

На самочувствии личности в коллективе, как справедливо отмечает О.В. Лунева, отражаются отношения личности к определенной группе в целом, степень удовлетворенности своей позицией и межличностными отношениями в группе. Можно говорить и об определенности представительства как самоотношения, так и отношения к миру в структуре ближайших проявлений социально-психологического климата коллектива. Особенно существенна для характеристики уже ближайших проявлений климата оценка отношений индивида к самому себе (самооценка, самочувствие и т. д.).

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего "Я" в рамках данной конкретной общности людей. Самочувствие личности в определенной мере может служить и известным показателем степени развернутости ее духовного потенциала. В данном случае, конечно, подразумевается не физическое самочувствие человека, зависящее от его здоровья, а психическое состояние, определяемое во многом атмосферой производственного коллектива.

С этой точки зрения само самочувствие личности (самооценка, степень удовлетворенности положением в группе, преобладающий настрой) может рассматриваться и как один из наиболее общих показателей социально-психологического климата. Вместе с тем он не может считаться вполне основательным для того, чтобы конкретно судить о всех аспектах социально-психологического климата (СПК) в коллективе, о мере эффективности его деятельности. Естественно поэтому, что вопрос о роли СПК как фактора жизнедеятельности коллектива и личности требует специального рассмотрения.

В рамках социальной организации правомерно говорить о двух важнейших факторах СПК коллектива - культуре человеческих отношений, человеческого общения, с одной стороны, и культуре организации труда - с другой. Таким образом, с учетом как глобальных, так и локальных компонентов макросреды можно вычленить следующие основные факторы СПК первичного коллектива, выходящие по своему масштабу за его рамки:

система социальных отношений общественно-экономической формаций в целом; социальные и социально-психологические тенденции современной научно-технической революции; культура труда и управления в данной социальной организации; культура межличностных человеческих отношений и общения.

Названными факторами, разумеется, далеко не исчерпывается все многообразие детерминант, которые могут влиять на СПК коллектива. Кроме того, необходимо учитывать и взаимовлияние всех названных факторов, и их многократно опосредованное друг через друга воздействие на СПК первичного коллектива.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ЧУЙСКОМ УНИВЕРСИТЕТЕ НА УРОВЕНЬ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Анализ кадрового состава организации и системы управления персоналом

Организационная структура Университета относится к линейно-функциональному типу. Характерной чертой данной структуры управления выступает наличие сочетания линейных и функциональных связей. В Университете каждый работник подчиняется одному руководителю, который в свою очередь подчиняется ректору (рис. 2).

АДМИНИСТРАТИВНО-ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ЧАСТЬ

БУХГАЛТЕРИЯ

ЮРИДИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

РЕКТОР

ПРОРЕКТОР ПО УЧЕБНОЙ РАБОТЕ

ОТДЕЛ КАДРОВ И ДОКУМЕНТАЦИИ

ЦЕНТР ИССЛЕДОВАНИЙ И МЕЖДУНАРОДНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

КУРСЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

КАФЕДРЫ

ОТДЕЛ АСПИРАНТУРЫ

БИБЛИОТЕКА И ФОНОТЕКА

АРХИВНАЯ СЛУЖБА

Рисунок 2. Структура Университета

Высшим органом управления Университета является Ученый Совет, который собирается один раз в квартал (4 раза в год).
Необходимо отметить, что функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

Так, руководство текущей деятельностью Университета осуществляется ректором, который решает самостоятельно все вопросы деятельности организации без особой на то доверенности действует от имени организации, представляет ее интересы во всех отечественных и международных организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению, всеми работниками Университета

Важно заметить, что при линейной организации управления должностные обязанности сотрудников распределяются так, чтобы каждый сотрудник был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия, которые являются линейными поступают от высшего звена управления к нижестоящему. К преимуществам данного типа организационной структуры можно отнести ответственность, которая предусматривает определенные обязательства, конкретное разделение функций и полномочий. Кроме этогопреимуществами считаются эффективность в процессе принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать и обеспечивать соответствующую дисциплину в организации. Линейно-функциональный тип управленческой структуры традиционно ведет к созданию стабильной и прочной организации.

Среди недостатков линейного построения Университета можно перечислить негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему развитию организации. Кроме этого, в список недостатков можно включить невосприимчивость к изменениям и нововедениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление развития управленческих решений.

При найме на работу в Университет устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и ее покупателем. Однако, важно помнить, что наем – это не просто процедура зачисления. Последнему этапу в процедуре найма на работу - изданию приказа предшествует работа по отбору наиболее подходящей кандидатуры причем функцию отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы.

Осуществлении найма административно-управленческого персонала, а также преподавательско-профессорского состава ведется из внешних и внутренних источников.К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и в Центре занятости города Бишкек. Общеизвестным методом также является, и обращение к своим сотрудникам с просьбой порекомендовать на работу из числа друзей или знакомых, которые компетентны в заявленной сфере.
Наем на работу в Университет – это ряд мероприятий, которые направлены на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для осуществления деятельности в той или иной сфере.
Заинтересованные кандидаты отправляют пакет документов.

В ходе анализа пакета документов, направленного кандидатами на ту или иные должность выявляет следующую информацию:

• соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; (например, на должность заведующей кафедры могут претендовать только те, у которых есть степень кандидата наук или доктора наук); __________________________________________
• соответствие практического опыта характеру должности ( Кандидаты, подающие документы на заведование кафедрой должны проработать на руководящих должностях не менее 5 лет, а так же не менее 5 лет в образовательных учреждениях, а также иметь звание не ниже доцента);………………………………………….
• готовность к принятию дополнительных нагрузок;
• круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации (в университет требуют указать рекомендателей, обычно с ними связывается, уточнить тот или иной факт, информацию в очень едких случаях).

Кандидатуры, которые подходят по заявленным параметрам приглашаются на собеседование с руководителями соответствующего отдела, а кандидаты на вакантную должность руководителя структурного подразделения на собеседование с руководителем Университета. Собеседование является ключевым критерием оценки кандидата, в ходе которого, обычно принимается решение о приеме на работу или отказе.В ходе собеседования происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.

Если руководством принимается решение взять на работу кандидата, который подавал документы и успешно прошел собеседование, то сним заключается трудовой договор. В договоре обычно регламентируется порядок дальнейших взаимоотношений работника и администрации.Далее составляется приказ о приеме на работу, где оговаривается должность, размер установленной заработной платы и испытательный срок.

В своей дальнейшей трудовой деятельности работник должен руководствоваться правилами внутреннего трудового распорядка Университета, а также своими должностными инструкциями, которые утверждаются ректором Университета.

Таким образом, основной задачей Университете при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников, как в качественном, так и в количественном отношении.

В Университете разработана система премирования. Премии могут выплачиватьсяза высокие достижения в труде, выполнение дополнительных работ, активное участие и большой вклад в реализацию проектов, участие в организации научно-практических конференций, круглых столов, семинаров, форумов и прочих мероприятий, связанных с реализацией уставной деятельности, качественное и оперативное выполнение других особо важных заданий и особо срочных работ, разовых поручений руководства. Кроме этого премии выдаются за большой объем выполненных научно-исследовательских работ, подготовку трудов и иных печатных работ. Представитель административных должностей вправе получить премию за выполнение большого объема работ, привлечение дополнительных источников финансирования деятельности, организацию заключения договоров и получения грантов, организацию работ по реализации проектов, а так же непосредственное руководство проектами, личный вклад в реализацию научных и научно-исследовательских работ, подготовку научных трудов и иных печатных работ

Кроме материального стимулирования в Университете предусмотрена система льгот и компенсаций. Обычно они выделяются в форме материальной помощи. Так в университете в 2016 году выделено 87684 сомов для сотрудников. Стоит отметить, что данная цифра растет каждый год (рис.3).

Рисунок 3. Динамика роста оказания материальной помощи

Вопросы совершенствования коллектива Университета решаются довольно консервативно. Анализируя деятельность университета можно выделить несколько направлений развития персонала.

• Обучение на рабочем месте новых сотрудников с использованием системы наставничества. В ходе обучения новый сотрудник, обычно это молодой специалист, осуществляет знакомство со своим участком работы, изучает технологический процесс, осваивает и развивает свои навыки и умения.
• Направление сотрудников на семинары и курсы повышения квалификации, которые организуются различными обучающими местными и международными организациями и Министерством образования и науки Кыргызской Республики. Направление осуществляется по мере поступления предложений по линии обучения и наличия свободных денежных средств. Специального бюджета на эти цели не предусмотрено.

Стоит отметить, что несмотря на то, что управление персоналом построена в соответствии с законодательством Кыргызской Республики, оно построено без учета стратегических потребностей Университета – отсутствует сформулированная кадровая политика, система развития персонала ограничена текущей производственной необходимостью без учета планов стратегического развития.
Как отмечалось ранее, в Университете используется линейно-функциональная организационная структура. В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

3.2. Оценка стиля управления руководства

В целях определения стиля управления руководителя был проведен анализ социально-психологических качеств заведующей кафедры «Международные отношения и право». В качестве испытуемых же выступили сотрудники кафедры.

Заведующий кафедрой назначается на конкурсной основе приказом ректора университета сроком до 5 лет, избранный Ученым Советом из числа специалистов, имеющих ученую степень, ученое или специальное звание соответствующего профиля тайным голосованием. Заведующий кафедрой должен знать Конституцию Кыргызской Республики (далее - КР); законы КР; постановления и решения Правительства КР и органов управления образованием по вопросам образования; Устав Университета; теорию и методы управления образовательными системами; постановления, распоряжения, приказы по учебной работе; порядок составления учебных планов; правила ведения документации по учебной работе; педагогику, физиологию, психологию и методику профессионального обучения; современные формы и методы обучения и воспитания студентов.

В ходе исследования, заведующей кафедры было предложено ответить на вопросы анкеты (таблица 1), по методике «Склонность к определенному стилю руководства», разработанной Е.П. Ильиным.^[32]

Таблица 1. Склонность к определенному стилю руководства

№	Вопрос	Ответ	Стиль управления
1	При принятии важных решений вы	посоветуетесь с коллективом	демократический
2	При организации выполнения задания:	предоставлю свободу выбора способа выполнения задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль	демократический
3	При осуществлении контроля над деятельностью подчиненных:	доверю осуществление контроля самим подчиненным	демократический
4	В экстремальной для коллектива ситуации:	возьму все руководство на себя	авторитарный
5	Строя взаимоотношения с членами коллектива	буду общаться в основном, если ко мне обратятся	авторитарный
6	При управлении коллективом:	буду интересоваться личными делами подчиненных скорее из вежливости	либеральный
7	В отношениях с членами коллектива:	буду поддерживать только деловые отношения	авторитарный
8	По отношению к замечаниям со стороны коллектива:	выслушаю и учту замечания	демократический
9	При поддержании дисциплины:	сумею поддерживать дисциплину без напоминания о ней подчиненным	демократический
10	В отношении того, что о вас подумает коллектив:	внесу коррективы в свое поведение, если оценка будет негативной.	демократический
11	Распределив полномочия между собой и подчиненными:	буду осуществлять только общий контроль	демократический
12	При возникновении затруднений при принятии решения:	обращусь за советом к подчиненным	демократический
13	Контролируя работу подчиненных:	буду хвалить исполнителей, отмечать их положительные результаты	демократический
14	Руководя подчиненными:	буду в основном использовать просьбу, а не приказ;	демократический
15	При недостатке знаний для принятия решения:	не побоюсь обратиться за помощью к подчиненным	демократический
16	Оценивая себя как руководителя, можете предположить, что вы:	Буду требовательным, но справедливым	демократический
17	В отношении нововведений:	если они целесообразны, то охотно их поддержу	демократический
18	Вы считаете, что в нормальном коллективе:	подчиненные должны иметь возможность работать самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя	демократический

Используя сведения, которые были получены в ходе анкетирования построена диаграмма, которая демонстрирует склонность руководителя к одному из стилей руководства (рис. 4).

Рисунок 4. Структура стиля руководства заведующей кафедры «МОиП»

Исходя из данной диаграммы можно сделать вывод, что у заведующей кафедрой «МОиП» демократический стиль руководства. Преподавателям и лаборантам кафедрыдаётся самостоятельность в выполнении своих должностных обязанностей, они часто привлекаются к подготовке и принятию решений и их дальнейшей реализации. Важно отметить, что на кафедре поддерживается проявление инициативы и творческая активность. Можно сказать, что заведующая относится к своим подчиненным с уважением. В общении ведется себя на равны, используя деловой стиль общения. Если на кафедре возникает какой-нибудь проблемный вопрос, старается помочь, дает советы и умеет принимать советы от окружающих. Восновном считается с мнениями сотрудников.

Однако, как отмечалось ранее, на практике почти невозможно столкнуться со стилем руководства в чистом виде, поэтому. Наше исследование тому пример, у заведующей наблюдаются черты либерального и авторитарного стилей управления в зависимости от ситуации. В отношении с подчиненными можно наблюдать черты либерального стиля, которое выражается в желании всем помочь, понравиться и угодить. Кроме этого, она воздействует на подчиненных в основном посредством просьб и путем удовлетворения их потребностей.

Если рассматривать социально психологические качества руководителя по предложенному М.Шоу модели, то можно заключить следующее. Возврат и большой опыт работы в образовательных учреждениях с положительной стороны характеризует деятельность заведующей кафедры. Так как за 30 стаж работы у нее выработался определенный стиль управления коллективом среднего размера, кроме того она умеет выстраивать правильную коммуникацию с коллективом. Ученое звание профессора так же является положительным показателем деятельности в образовательной среде и помогает приобрести авторитет среди младшего звена преподавателей. На кафедре осуществляется горизонтальное управление (партнёрское), которое присуще женскому стилю руководства. Кроме этого, женскому стилю управлению присуще внимательность к деталям. На кафедре это проявляется вниманием, а также соответствующей оценкой достижения сотрудников.

Кроме этого, заведующая кафедры «МОиП» в меру доминантна, уверена в себе и эмоционально уравновешена. Это с положительной стороны влияет на общий рабочий климат коллектива.

Общеизвестно, что каждый руководитель отличается своим индивидуальным стилем управления и это проявляется, прежде всего, в процессе общения руководителя с подчиненными. В связи с этим, в рамках исследования было проведено анкетирование среди профессорско-преподавательского состава кафедры «МОиП» по методике «Определения стиля руководства трудовым коллективом», разработанной В.П. Захаровым.

В анкетировании приняли участие 10 штатных преподавателей (таблица 2).

Таблица 2. Определение стиля управления трудовым коллективом

№	Ответ	Количество человек
1	Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы	10
2	Приказывает так, что хочется выполнить.	10
3	Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами	10
4	Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе	10
5	Способствует тому, чтобы работали самостоятельно	10
6	На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней	6
	Затруднились ответить	4
7	Ответственность распределяет между собой и подчиненными	8
	Руководитель единолично принимает решения или отменяет их	2
8	Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.	10
9	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть	8
	Затруднились ответить	2
10	Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно	10
11	Критические ситуации не изменяют способа его руководства	10
12	Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим	7
	Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком	2
	Затруднились ответить	1
13	Он требователен, но одновременно и справедлив	8
	Затруднились ответить	2
14	Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных	8
	Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом	2
15	Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок	10
16	С руководителем работать интересно	8
	В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении	2

Проанализировав данные, полученные в ходе анкетирования 10 преподавателей, можно сделать следующие выводы:

- преподаватели полагают, что их руководитель является демократом. Это проявляется в том, что она в коллективе, а не отдельно от него, и можно положиться на нее в возникновении проблемных ситуаций в коллективе. При этом, она соблюдает соответствующую субординацию и держит всех в строгости и может приказывать так, чтобы ее приказы исполнялись, не выражая при этом агрессии и не важничая.

- положительными чертами руководителя являются заинтересованность в успехе начинаний младших преподавателей, независимость точки зрения. Она умет защитить свою позицию, обычно перед руководством (ректором) и не выполняет слепо поступающие приказы;

- руководитель в ходе выполнения своих функциональных обязанностей лично занимается только самыми сложными, важными и наиболее срочными вопросами. При этом она предоставляет подчинённым самостоятельность и не вмешивается в их ежедневные дела без надобности. Это является проявлением доверия свои подчиненным, которые в свою очередь выказывают доверие и ей.

- в своей деятельности не проявляет дискриминации по возрастным показателям, социально-экономическому положению и образованию.

- руководитель считает своим долгом систематически и откровенно предоставлять обширную информацию о состоянии дел на кафедре, перспективах и направлениях развития. При такой системе коммуникации намного легче мобилизовать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач;

- использование делегирования полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера;

- руководитель уделяет значительное внимание на уровень потенциала подчиненных, на его стремление к самовыражению путем реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. В итоге сотрудники кафедры получают удовлетворение от проделанной работы и желание далее работать в данном университете и приносить пользу растет.

Анализируя стиль руководства по «Управленческой решетке ГРИД», рассмотренной в первой главе работы можно говорить о следующем. Заведующая кафедрой «МОиП» обладает командным стилем руководства 9.9., которая подразумевает эффективное управление коллективом, где каждый сотрудник добивается поставленной цели и результативно решает задачи свое деятельности. Это обеспечивает высокий моральный дух коллектива.

Изучив литературу по выбранной теме и проведя ряд исследований, можно дать некоторые рекомендации заведующей кафедры «МОиП» по улучшению отношений между ней и её сотрудниками, а также эффективности ее работы.

3.3. Предложения по совершенствованию стиля управления руководителя и социальная эффективность предложенных мероприятий

В условиях глобализации, каждый руководитель должен выполнять свои должностные обязанности таким образом, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимодействий в обществе. При этом, руководитель должен уметь определять основные задачи, не допуская работы по формуле "цель оправдывает средства", приводящей к перенапряжению коллектива. Основной целью руководителя является определение ровного, умеренного ритм работы аппарата управления, которая сможет обеспечить высокую трудоспособность в течение продолжительного времени.

Такое утверждение как всегда можно сделать лучше, чем сейчас должно стать девизом руководителя. Важно помнить, что нынешний порядок это не единственный из возможных. Руководителю необходимо на постоянной основе осуществлять поиски лучших методов и инструментов в целях организации деятельности своих подчиненных. Однако, не стоит увлекаться данным процессом и слишком часто осуществлять реформы, поскольку иногда обилие реформаторских идей может стать причиной путаницы, беспорядка и неорганизованности коллектива.

Как отмечалось ранее, при использовании демократического стиля управления руководитель доверяет своим сотрудникам и в основном занимается только самыми важными и срочными делами. Это может привести к ослаблению контроля, что может стать причиной некачественного выполнения обязанностей со стороны подчиненных. В этом свете, заведующей кафедрой предлагается при делегировании дел не забывать контролировать ход их выполнения в рамках своих компетенций.

Кроме этого, предлагается уделить внимание тайм-менеджменту. Стилю управления заведующей присуще коллегиальное принятие решений. Однако на обсуждения того или иного вопроса во время собраний и консультаций на кафедре достаточно много времени уходит на обсуждение вопроса. Так например, на одном из собрании где одним из вопросов в повестке дня была подготовка научно-практической конференции, приуроченной к 25-летию установления дипломатических отношений между Кыргызстаном и Турцией на общие обсуждения было потрачено около 2 часов.

Также хотелось бы остановиться на вопросах повышения квалификации сотрудников кафедры. Общеизвестно, преподавателю необходимо обновлять и совершенствовать свои знания и навыки в соответствии с меняющимися реалиями современного мира. Так преподаватель, вне зависимости от стажа работы, ученой степени и звания должен изучать вопросы по воспитанию и обучению студентов, совершенствование методики преподавания и др. Как отмечалось ранее в данной работе, в университете на курсы повышения квалификации направляются те или иные преподаватели по мере поступления предложений по данному вопросу. Кафедра самостоятельно не осуществляет поиск организаций, которые проводят качественные курсы и не проявляет инициативы направлять сотрудников на зарубежные стажировки. Стоит отметить, что такая ситуация связана с финансовой стороной вопроса, так как университетом не выделяются деньги на зарубежные стажировки-обучения. Это, в сою очередь уменьшает количество данных мероприятий. Однако стоит отметить, что с каждым годом растет количество преподавателей, участвующих на различных отечественных и зарубежных обучающих семинарах (рис. 5).

Рисунок 5. Динамика участия преподавателей на обучающих семинарах

В связи с вышеизложенным заведующей кафедрой «МОиП» предлагается поднять инициативу на Ученом Совете университета вопрос о выделении денежных средств на обучение преподавателей кафедры в Кыргызстане, а также ближнем и дальнем зарубежье. Таким образом предоставить возможность минимум 5 преподавателям в месяц повышать свою квалификацию на обучающих семинарах в Кыргызстане и минимум 3 в зарубежье. В реализации данного вопроса предлагается тесно взаимодействовать с Центром исследования и международного сотрудничества университета, который осуществляет сотрудничество с отечественными и зарубежными образовательными учреждениями, а также международными организациями, у которого имеется пул зарубежных контактов.

Для совершенствования стиля управления заведующей предлагается обратить внимание на оценку и поощрение результатов деятельности сотрудников. На данный момент, если сотрудник результативно справился с решением той или иной задачи, продолжительно и безупречно работает, это отмечается только во время собрания в устной форме. Важно помнить, что поощрять необходимо при каждом проявлении трудовой активности каждого сотрудника. Кроме этого необходимо использовать весь комплекс поощрительных мер, существующих в университете. Так, предлагается использовать следующие виды поощрения:

• объявление благодарности;
• выдача премии;
• награждение ценным подарком;
• награждение почетной грамотой;
• сделать надбавку на заработную плату.

Вместе с этим, при повышении эффективности методов управления необходимо иметь в виду, что высокое качество трудовой жизни коллектива характеризуется следующими чертами:

• работа является интересной;
• сотрудники получают объективную оценку деятельности, а также вознаграждение по итогам своей деятельности;
• рабочая среда должна быть чистой с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;
• сотрудники должны участвовать в принятии решений, особенно касающихся их непосредственно;
• необходимо обеспечить гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;
• должны быть достаточными средства бытового и медицинского обслуживания.

Здесь же сравнивая, процесс управления организацией России и Кыргызстана, хотелось бы отметить, что его становление в общих чертах одинаков. Как и в России, после распада СССР, управлению организацией не было уделено должного внимания, и долгое время в организациях сохранялся авторитарный стиль управления, когда с подчиненными почти, что не считались и у последних отсутствовал креативный, инициативный подход к выполнению своих должностных обязанностей. Но в условиях глобализации стало ясно, что данная область менеджмента требует значительного внимания а также основательного исследования, поскольку от руководителя зависит эффективность деятельности всей организации.

Модель управление организацией в Кыргызстане, как и в России, формируется с учетом западных и восточных культур, применяя лучшее из мировой практики. Кроме этого она характеризуется ориентацией на  конечный результат, индивидуализмом в принятии решений, использованием разнообразных средств и методов достижения поставленных целей. От русской модели управления организацией отечественные компании могут перенять и использовать демократизм общения с сотрудниками, а также использовать социально-психологические методы активации труда работников.

Социальная эффективность мероприятий, которые предложены ранее обуславливается тем, что в коллективе будет наблюдаться активное участие сотрудников в жизни кафедры, а также их широкое ежедневное сотрудничество. Этот процесс можно охарактеризовать как взаимодействие руководителя и сотрудников, которое подразумевает отказ руководителя от исполнения некоторых своих полномочий и обязанностей по принятию решений и делегированию их членам группы.

При реализации предложенных мероприятий будут совершенствоваться информационные и коммуникационные отношения на многостороннем уровне. Совокупность вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков станет намного помогать квалифицированному выполнению задач на организационном уровне, а также развитию межличностных отношений.

Значимое место будет отводиться ориентации на группу. В первую очередь внимание руководителя к своим подчиненным даст возможность сотрудникам оказывать растущее воздействие на процессы руководства. Это позволит повысить уровень удовлетворенности трудом и пребыванием в данном коллективе, под руководством именно данного руководителя.

Вместе с этим будет повышаться уровень доверия, которая по праву считается основой плодотворного взаимодействия. Кроме этого, атмосфера в коллективе, где царит взаимное доверие,представляет собой непременное условиедля роста деятельности организации в целом. 
Следующим показателем социальной эффективности является ориентация руководства на цели и результаты. Расхождения между индивидуальными целями сотрудников и целью кафедры не камуфлируются, а решаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. 

Реализация предложенных мероприятий даст возможность руководителю в лице заведующей кафедрой создать высокую вероятность верных и взвешенных решений, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Необходимо отметить, что заведующая кафедрой как, трезво оценивающая роль работы в жизни людей, не преувеличивая и не преуменьшая ее, содействует преподавателям выработать правильную психологическую ориентацию, а также определить шкалу жизненных ценностей, четко устанавливающая место работы в их жизни.

Руководитель сможет создать благоприятную обстановку на кафедре, совершенствовать индивидуальные способности и таланты каждого подчиненного. Вместе с этим улучшится передача информации снизу вверх и сверху вниз, возрастет моральный дух работников, уделяться внимание тай-менеджменту в ходе обсуждений вопросов деятельности кафедры, что сэкономит время и энергию.

В ходе реализации мероприятий повышения квалификации совместно с Центром исследования и международного сотрудничества, каждый месяц 5 преподавателей кафедры будут принимать участие на отечественных и зарубежных обучающих семинарах. В результате динамика участия преподавателей на обучающих семинарах, указанная на рисунке 11 повысится (рис.6).

Рисунок 6. Повышение динамики участия преподавателей на обучающих семинарах

Необходимо отметить, что преподаватели на кафедре получат от коллективного управления следующие преимущества:

• большие возможности для роста;
• ощущение причастности к общему делу;
• большее удовлетворение от своего труда по мере устранения однообразия в работе и повышения ее содержательности;
• лучшая система подготовки кадров и возможность демонстрировать свои способности; новые возможности морального и материального стимулирования;
• новые возможности для интеллектуального развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Роль руководителя в деятельности организации велика, поскольку от него зависит как сам процесс работы, так и ее итог. В ходе выполнения своих должностных обязанностей руководитель сталкивается с разными проблемными вопросами, для решения которых он должен оперативно среагировать. Вместе с этим, руководителю необходимо проявлять позитивное отношение к своему коллективу, содействовать в адаптации новым сотрудникам. Поведение руководителя зависит от индивидуального стиля управления, которое оказывает исключительное влияние на общую атмосферу в коллективе, на их деятельность и взаимоотношения между собой подчиненных. Стоит отметить, что желание показать себя именно администратором, бестактность, резкость и вспыльчивость по отношению к подчиненным создают нездоровую обстановку, напряженность. Психологи, которые занимаются исследованием психологического климата в трудовых коллективах, нередко отмечают, что стиль работы руководителя непросто влияет на атмосферу в коллективе, но и обладает определенной заразительностью, проявляющейся в том, что подчиненные в общении между собой в той или иной степени воспроизводят особенности поведения руководителя.

В ходе теоретического анализа литературы нами были рассмотрены стили руководства, и было установлено, что каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки. Авторитарный стиль - проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат. Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Либеральный стиль - не вмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху. Демократический стиль - в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы. Сторонники авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности.

В работе проанализирована система управления персоналом и кадрового состава Чуйского Университета. Университет предоставляет высшее профессиональное, послевузовское и дополнительное профессиональное образование в области международных отношений; развивает научно-исследовательскую и издательскую деятельность; анализирует международные процессы и др.

Организационная структура Университета относится к линейно-функциональному типу, характерной чертой которого является наличие сочетания линейных и функциональных связей.

К преимуществам данного типа организационной структуры можно отнести ответственность, которая предусматривает определенные обязательства, конкретное разделение функций и полномочий, эффективность в процессе принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать и обеспечивать соответствующую дисциплину в организации. Линейно-функциональный тип управленческой структуры традиционно ведет к созданию стабильной и прочной организации.

Среди недостатков линейного построения Университета можно перечислить негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему развитию организации. Кроме этого, в список недостатков можно включить невосприимчивость к изменениям и нововедениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований.

Для проведения оценки социально-психологических характеристик руководителя была взята заведующая кафедрой «Международные отношения и право» данного университета. По результатам, полученных в ходе анкетирования по методике «Склонность к определенному стилю руководства», разработанной Е.П. Ильиным было определено, что у заведующей демократический стиль управления. Однако, не существует в чистом виде один стиль управления. Поэтому, можно сказать, что у нее наблюдаются черты либерального и авторитарного стилей управления в зависимости от ситуации.

Также было проведено анкетирование 10 штатных преподавателей по методике «Определения стиля руководства трудовым коллективом», разработанной В.П. Захаровым по итогам которое определено, что коллектив в целом удовлетворен членством в данном коллективе под руководством заведующей кафедрой.

В целях развития стиля управления руководителя даны следующие рекомендации:

• руководителю необходимо на постоянной основе осуществлять поиски лучших методов и инструментов в целях организации деятельности своих подчиненных;
• при делегировании дел не забывать контролировать ход их выполнения в рамках своих компетенций;
• уделить внимание тайм-менеджменту;
• уделить внимание на вопросах повышения квалификации сотрудников кафедры;
• совершенствовать процесс премирования преподавателей.

Социальная эффективность предложенных мероприятий обуславливается тем, что в коллективе будет наблюдаться активное участие сотрудников в жизни кафедры, широкое ежедневное сотрудничество, совершенствование информационных и коммуникационных отношений на многостороннем уровне. Кроме этого, будет повышаться уровень взаимного доверия в коллективе. В итоге руководитель сможет создать благоприятную обстановку на кафедре, совершенствовать индивидуальные способности и таланты каждого подчиненного.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература

1. Бороздина Г. В. Психология делового общения: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004. 295 с.
2. Вересов Н.Н. Психология управления: Учебное пособие. - М.: Московский психолого - социальный институт; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2001. - 356 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2006.- 532с.
4. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности. - М.: Флинта: МПСИ, 2000. - 648 с.
5. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности. - М.: Флинта: МПСИ, 2000. - 648 с.
6. Ильин Е. П. Психология индивидуальных различий. СПб.: Питер, 2004. 701 с.
7. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие - М.: Педагогическое общество России, 2000. - С. 58
8. Кибатов А.Я. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА, 1998. - 453 с.
9. Козлов Н.И. Формула личности. - СПб.: Питер, 2000. - 368 с.
10. Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1996. 384 с.
11. Кукушин В. С. Психология делового общения: Учебное пособие. М.: ИКЦ «Март»; Ростов-н-Д: МарТ, 2003. 368 с.
12. Основы менеджмента: Справочное пособие / Под ред. В.В. Глухова. - СПб., 2005. - 629с.
13. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Д. Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. Школа, 2002. - 367 с.
14. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Издание 5-е дополненное и переработанное. - М., 2006.-592с.
15. Селье Г. Стресс без дистресса. - М., 1979. - 278 с.
16. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. - СПб.: Речь, 2000. - 350 с.
17. Смирнов Э.А. Основы теории организации - М., 2000.-420с.
18. Станкин М.И. Психология общения: курс лекций - М.: Московский психолого-социальный институт. Воронеж: Изд-во НПО «МОДЕК», 2000. - 304 с.
19. Тейлор Фредерик, Уинслоу. Менеджмент - М.,2003.-782с.
20. Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1997. - 368 с.
21. Удальцова М.В. Социология управления. - М., 2008.- 382
22. Чередниченко И.П., Тельных Н.В., Психология управления/Учебники для Высшей школы, Ростов-на-Дону, Феникс, 2004.-608 с.
23. Шейнис М.Ю. Рабочая книга психолога организации. - Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2001. - 224 с.

Интернет ресурсы

1. Личностные факторы, влияющие на успешность руководителя образовательной организации»http://journal.preemstvennost.ru/arkhiv/( дата обращения 07.11.2016 г.)
2. Практикум по конфликтологии - https://books.google.kg/books (даиа обращения 15.11.2016 г.)
3. Понятие и признаки стилей руководства - http://banauka.ru (дата обращения 19.11.2016 г.)
4. Горбунов А., Специфика системы управления бизнесом в России - http://www.cfin.ru (дата обращения 08.11.2016 г.)

1. Шейнис М.Ю. Рабочая книга психолога организации. - Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2001. – С.59 ↑

2. Селье Г. Стресс без дистресса. - М., 1979. – С. 22 ↑

3. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие - М.: Педагогическое общество России, 2000. - С. 58 ↑

4. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Д. Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. Школа, 2002. - С. 196 ↑

5. Чередниченко И.П., Тельных Н.В., Психология управления/Учебники для Высшей школы, Ростов-на-Дону, Феникс, 2004. – С. 68 ↑

6. Вагизов Ф.Я. Колесо жизни. - Нижнекамск, РТ.: Издательско - полиграфический центр, «Гузель», 1998. – С. 220 ↑

7. Станкин М.И. Психология общения: курс лекций - М.: Московский психолого-социальный институт. Воронеж: Изд-во НПО «МОДЕК», 2000. – С. 22 ↑

8. Вересов Н.Н. Психология управления: Учебное пособие. - М.: Московский психолого - социальный институт; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2001. – С. 222 ↑

9. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности. - М.: Флинта: МПСИ, 2000. – С. 38 ↑

10. Кибатов А.Я. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА, 1998. – С.57 ↑

11. Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1997. - С. 69 ↑

12. Личностные факторы, влияющие на успешность руководителя образовательной организации»http://journal.preemstvennost.ru/arkhiv/( дата обращения 07.11.2016 г.)

    ↑

13. Горбунов А., Специфика системы управления бизнесом в России - http://www.cfin.ru (дата обращения 08.11.2016 г.)

    ↑

14. Козлов Н.И. Формула личности. - СПб.: Питер, 2000. - С. 241 ↑

15. Бороздина Г. В. Психология делового общения: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004. С. 95 ↑

16. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. Мн.: БГЭУ, 1996. С. 105-20 ↑

17. Практикум по конфликтологии - https://books.google.kg/books (даиа обращения 15.11.2016 г.) ↑

18. Кукушин В. С. Психология делового общения: Учебное пособие. М.: ИКЦ «Март»; Ростов-н-Д: МарТ, 2003. С.50 ↑

19. Понятие и признаки стилей руководства - http://banauka.ru (дата обращения 19.11.2016 г.) ↑

20. Организационная психология. / Сост. И общая редакция Винокурова Л. В., Скрипюка И. И. СПб.: Питер, 2000. С. 45 ↑

21. Ильин Е. П. Психология индивидуальных различий. СПб.: Питер, 2004.С. 165-172 ↑

22. Организационная психология. / Сост. И общая редакция Винокурова Л. В., Скрипюка И. И. СПб.: Питер, 2000. С. 68 ↑

23. Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1996. С. 58 ↑

24. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2006.- С. 58 ↑

25. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Издание 5-е дополненное и переработанное. - М., 2006.- С. 59 ↑

26. Удальцова М.В. Социология управления. - М., 2008.- С. 112 ↑

27. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. - СПб.: Речь, 2000. - С. 255 ↑

28. Основы менеджмента: Справочное пособие / Под ред. В.В. Глухова. - СПб., 2005. – С. 467 ↑

29. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Издание 5-е дополненное и переработанное. - М., 2006.-С. 211 ↑

30. Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении. - М., 2007. – С.478 ↑

31. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. - СПб.: Речь, 2000. – С. 213 ↑

32. Диагностика склонности к определенному стилю руководства http://www.miu.by/kaf_new/mpp/026.pdf (дата обращения 02.12.2016 г.) ↑