Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время организации пытаются правильно мотивировать своих сотрудников, чтобы улучшить производительность труда. Но зачастую менеджеры, занимающиеся этим, сами не разбираются в основных понятиях и методах данного процесса. Ведь суметь вызвать мотивацию у себя и мотивировать других – очень важная составляющая залога успеха. Разумеется, организации берут на работу, прежде всего, тех сотрудников, кто остро в ней заинтересован (и, конечно же, имеет нужную квалификацию). В первое время сотрудник очень быстро и тщательно выполняет свои обязанности, но со временем пыл утихает, и тут перед руководителями и возникает задача - промотивировать сотрудника так, чтобы он и дальше продолжал активно работать.

Актуальность и важность проблемы управления мотивацией труда с каждым годом возрастает в компаниях по всему миру. Было проведено множество исследований с целью выяснения влияния удовлетворенности сотрудников работой и мотивации на общую производительность компании; между первым и вторым была выявлена значительная степень взаимозависимости.

Мотивация трудовой деятельности сосредотачивает на себе возрастающий интерес ученых и практиков. Поставленную тему затрагивали в своих исследованиях такие российские специалисты, как Соломанидина Т.О., Одегов Ю.Г., Кибанов А.Я., Виханский О.С., Наумов А.И. и другие. Проблему также рассматривали многие зарубежные исследователи: Райнер Нирмайер, Манюэль Зайфферт и Э. Мерман, Кейт Кинан, М. Мескон и Ф. Хедоури.

Целью курсовой работы является исследование теоретических и практических аспектов управления мотивацией трудовой деятельности работников предприятия.

Для достижения назначенной цели в работе назначены такие задачи:

• исследовать теоретические основы управления мотивацией персонала;
• дать комплексную организационно-экономическую характеристику предприятия;
• изучить систему мотивации трудовой деятельности сотрудников на предприятии;
• разработать практические рекомендации по развитию системы мотивации трудовой деятельности сотрудников предприятия.

Объектом курсовой работы являются система мотивация трудовой деятельности работников малого предприятия ООО «Гута-страхование», которое входить в сеть ЗАО «ГУТА-Страхование».

Предмет курсовой работы – организационной-экономический механизм управления мотивацией трудовой деятельности сотрудников предприятия.

Методологической базой исследования являются: метод анкетирования, аналитический метод, сравнительный метод, изучение нормативно-правовой базы, изучение монографических публикаций и статей, метод обобщения.

Глава 1 Теоретические основы управления мотивацией персонала малых предприятий

1.1 Понятие и роль мотивации в поведении организации

В последнее время в особенности увеличилось внимание к вопросу мотивации как функции управления, с помощью которой руководство каждого предприятия может побудить сотрудников работать более результативно для обеспечения производственного процесса соответственно с намеченным планом. Процесс формирования либо реформирования организационной структуры управления неразрывно объединен с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения, а люди являются основным источником эффективного формирования предприятия.

Различные авторы по-разному определяют мотивацию. К примеру, у Г.Г. Зайцева есть такое определение: «Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» [8, с.84].

П.Г. Перерва определяет мотивацию следующим образом: «Мотивация – это совокупность побудительных сил человека, которые выражаются в потребностях, стремлениях, желаниях и т.д» [15, с.335].

По определению С.П. Робинса и М. Коултер, мотивация представляет собой готовность работника приложить значительные усилия для достижения целей организации и удовлетворить в результате определенные индивидуальные потребности [18, с.74].

Все же, все дефиниции мотивации похожи в одном: мотивация является совокупностью внутренних и внешних движущих сил, побуждающие человека к деятельности, ставят границы и формы деятельности и дают этой деятельности направление, которое ориентировано на достижение конкретных целей.

Мотивация является деятельностью, активизирующая коллектив предприятия и всякого работающего и побуждает их результативно трудиться, чтобы выполнить цели. Тот руководитель достигает успеха, который считает людей основным источником становления организации. Основной изъян отечественных предприятий - это недооценивать потенциал и интеллектуальные ресурсы людей, которые работают в организациях. А человеческий потенциал для предприятия является основным конкурентным преимуществом. В данное время нужно, чтобы весь персонал организации работал как единая команда с ясным видением перспектив, четким соображением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достиже­ния назначенных целей. Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал устанавливает судьбу предприятия [5, с.170].

Мотивация является частью процесса управления, с помощью которого человеческая энергия реорганизуется в конкретное поведение, при этом поджидаемый результат последнего - это эффективные общие действия, которые реализуют планы организации. На эффективность процесса мотивации, активизацию поведения людей в процессе труда воздействуют такие факторы: уровень развития и слаженности организационных, управленческих и межличностных отношений в фирме, суммарность социально-экономических, научно-технических, правовых и иных методов влияния, которые воздействуют на человека [4, с.42].

Основные проблемы на предприятиях, которые связаны с недостаточной мотивацией персонала, это: конфликтность, текучесть кадров, небрежное отношение к труду, малый уровень межличностных коммуникаций, неудовлетворенность работой персонала, низкий профессиональный уровень сотрудников , безынициативность работников и многое другое.

С точки зрения мотивационных принципов, главная задача на сегодняшний день - это сделать всякого работника хозяином собственной рабочей силы.

Решая вопрос кризиса труда, любая социальная группа пробует более полно осуществить собственные интересы в убыток интересам общества и иных групп. Лишь обществу в лице государства надлежит содействовать формированию мотивации высокопроизводительного труда [9, с.15].

Мотивация является процессом, с помощью которого менеджер старается побудить иных людей действовать для достижения организационных целей, и тем самым, удовлетво­ряя их собственные желания и потребности.

Процесс мотивации обладает тремя элементами: потребность, целена­правленное поведение и удовлетворение потребностей.

Устранение высокопроизводительного труда является важнейшим фактором, результа­т которого - утрата трудового потенциала работником, - его пси­хофизиологического и личностного потенциала. В данном потенциале мотивация выступает в роли пускового механизма, который определяет способности и степень их применения человеком в ходе трудовой деятельности. Она - это побуди­тельный мотив к трудовой деятельности.

Мотивация разрешает обеспечивать восстановление нормальной тру­доспособности рабочих, но и повышает в должности, формирует новое трудовое сознание и трудовой этики.

На многих предприятиях в наше время применяются начальные концеп­ции мотивации трудовой деятельности, которые применялись на протяжении многих лет. В процессе эволюции они видоизменялись, многие менеджеры руководствуются ими до сих пор в силу простоты и прагматичности. Все же при этом во внимание не прини­мают нынешний уровень развития работников и надобность дифферен­цированного подхода к ним.

1.2 Основы управления мотивацией и методы мотивации

В книге «Концепция менеджмента» Э. М. Коротков, рассматривая типы управления, выделил такой наиболее эффективный тип – управление, направленное на создание условий, способствующих формированию у персонала заинтересованности в конечных результатах своего труда. Данный тип управления персоналом, который направлен на развитие трудовой мотивации Э. М. Коротков обозначил как мотивационный менеджмент [4].

Таким образом, можно констатировать, что создание и реализация эффективной системы управления персоналом неосуществимо без соблюдения баланса целей и потребностей работников, с одной стороны, и стратегических целей и задач организации с другой. И обеспечивает возможность соблюдения этого баланса, как мы полагаем, мотивационный менеджмент – ключевой фактор, определяющий успешность эффективного управления персоналом.

Методы мотивации могу быть экономические и неэкономические.

Экономи­ческие методы мотивации являются способами, в следствии реализации, которых лю­ди приобретают обусловленные выгоды, которые повышают их благосостояние. Основная форма экономической мотивации - это заработная плата, которая зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества тру­да. Другой важной формой экономической мотивации является система премирования, которая дополняет основную и является эффективным стимулирующим средством.

К неэкономическим способам мотивации причисляются организационные и мо­ральные. Организационные способы мотивации вводят мотивацию целями, мотивацию участием в делах фирмы и мотивацию обогащением работы. К мо­ральным способам мотивации причисляется признание личное и публичное [19, с.45]. Множество руководителей российских предприятий основное внимание обращают на финансовую и организационную стороны предпринимательской деятельности. Что же касается мотивационной деятельности, то о ней они забыва­ют или откладывают её на задний план. Надлежит отметить, что превалирующая на предприятиях и в организациях РФ слабость мотивации отрицательно отражается на конечных результатах их деятельности. В сформировавшейся обстановке мотивацию трудовой деятельности ра­ботников нужно менять - от этого зависят и нынешние принципы управления персоналом.

Подводя итоги, можно сделать вывод о необходимости применения методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности предприятия. Имеющиеся на нынешний день механизмы мотивации - неидеальны, но они эффективны и активно используются на практике. Например, для роста результативности материальной мотивации надлежит сравнивать показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предугадывать системы поощрений не за осуществление определенных задач, а за исполнение общих планов. В реальности же выбор отдается материальному поощрению определенных работников и рабочих групп, так как полагается, что данными методами легче распоряжаться мотивационными механизмами.

ГЛАВА 2 Анализ системы и методов персонала ООО Гута-страхование

2.1. Характеристика объекта исследования ООО «Гута-страхование»

ЗАО «ГУТА-Страхование» учреждено в 1994 году. За годы работы на страховом рынке компания вошла в число ведущих финансовых институтов России. Компания входит в Топ-20 крупнейших страховщиков России по сборам страховых премий и величине уставного капитала, который составляет 1,528 млрд рублей.

В 2013 году независимое рейтинговое агентство «Эксперт РА» подтвердило ЗАО «ГУТА-Страхование» рейтинг «А+», означающий «Очень высокий уровень надежности».

Объем страховой премии, собранный ЗАО «ГУТА-Страхование» в 2013 году, составил более 9,5 млрд. рублей.

ЗАО «ГУТА-Страхование» осуществляет страхование клиентов по 21 виду страхования на основе более 100 правил страхования, включая страхование имущества, (в т.ч. имущества физических лиц) и ОСАГО.

ООО «Гута-страхование» в нашем городе создано 23 ноября 2011 года. Уставный капитал компании составил 20 000 рублей.

В таблице 2.1 представим перечень основных услуг, предлагаемых физическим лицам. ООО «Гута-страхование» предлагают услуги, как частным лицам, так и корпоративным клиентам.

Таблица 2.1 - Виды страховых услуг физическим лицам

Направление страхования	Виды страхования
Автомобиль	Авто-кредит	Программа ориентирована для транспортных средств, приобретенных в кредит
	Авто-классика	Возможность формирования страхового продукта с учетом пожеланий Страхователя, включая выбор объектов страхования, страховых рисков и условий страхования.
	«Осаго»	Договор заключается по стандартным правилам страхования и тарифам, утвержденным Правительством РФ, и единых для всех страховых компаний.
Недвижимость	Эконом	Страхование от огня и других рисков
	Загородный	Для страхования жилых и дачных коттеджей, и прочего имущества, находящего на прилегающей территории
Ипотека	-	В договор ипотечного страхования могут быть включены следующие виды страхования: Страхование от несчастных случаев и болезней заемщика (созаемщика) кредита
Персона	Универсальный	Это возможность формирования страхового продукта с учетом ваших пожеланий, используя различные комбинации страховых рисков.
	Специальный	Продукт с фиксированным набором условий страхования, отличается высокой скоростью оформления и низкой стоимостью
	Анти клещ	В страховые случаи включены укусы насекомых, которые привели к заболеванию клещевым энцефалитом
Путешествия	Согаз-Вояж Стандарт	Применяется на 1 поездку
	Business card	Рассчитан на многократное совершение поездок в течение 6 месяце в или года
Страхование жизни	Копилка	Программа «Копилка» - это возможность: создать сбережения к определенному сроку в будущем на различные цели.
	Радуга	Программа «Радуга» предоставляет финансовую защиту семьи от экономических последствий несчастного случая с ребенком (травма, инвалидность, трагическое событие).
	Уверенный старт	Программа позволит накопить средства на оплату образования, приобретение квартиры, свадьбу и решение любых других задач, связанных с вступлением ребенка во взрослую жизнь.
	Пенсионный капитал	Программа позволит Вам накопить средства на дополнительную страховую пенсию.
	От НС и болезней	Программы подготовлены для индивидуального и коллективного страхования взрослых от несчастных случаев и болезней.

Организационная структура компании включает 3 уровня управления:

- директор – высший исполнительный орган управления;

-главный бухгалтер, начальник отдела по работе с физическими лицами и начальник отдела по работе с юридическими лицами – средний уровень управления;

- страховые агенты – нижний уровень управления.

Схема организационной структуры приведена на рисунке 2.1.

Обязанностью директора является организация работы компании, ему непосредственно подчиняются главный бухгалтер, начальник отдела по работе с физическими лицами (ФЛ) и начальник отдела по работе с юридическими лицами (ЮЛ).

Директор (1)

Начальник отдела по работе с ЮЛ (1)

Главный бухгалтер (1)

Начальник отдела по работе с ФЛ (1)

Страховые агенты (6)

Страховые агенты (10)

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Гута-страхование»

Главный бухгалтер организует учет и финансовую работу в компании.

Начальник отдела по работе с ФЛ организует работу по заключению договоров с физическими лицами и ему подчиняются страховые агенты, которые непосредственно заключают договора, а также осуществляют поиск потенциальных клиентов.

Начальник отдела по работе с ЮЛ организует работу по заключению договоров с юридическими лицами и ему подчиняются страховые агенты, которые непосредственно заключают договора, а также осуществляют поиск потенциальных клиентов.

Таким образом, организационная структура компании линейно-функциональная. Достоинством данной организационной структуры является четкое распределение ответственности по выполняемым функциям, а недостатком является отсутствие гибкости в управлении.

Целевая аудитория ООО «Гута-страхование» включает 60 % клиентов юридические лица, 40 % - физические лица. Сегментация потребителей приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Сегментация потребителей ООО «Гута-страхование»

Показатель	Удельный вес, %
Юридические лица
Офисные помещения (банки, офисы)	20 %
Торговые помещения (торговые центры, супермаркеты и пр.)	10 %
Промышленные учреждения	30 %
Физические лица
Физические лица	40 %

Среди юридических лиц преимущественно страхователями являются промышленные учреждения. В настоящий момент менее успешно в компании страхование физических лиц, в связи, с чем рассмотрим более подробно условия страхования физических лиц.

Большое внимание компания уделяет страхованию физических лиц, а также малого и среднего бизнеса, для которых разработаны страховые программы, учитывающие их специфику и особенности. ООО «Гута-страхование» активно работает во всех сегментах рынка: с частными лицами и предприятиями малого бизнеса.

На рисунке 2.2 показано место товародвижения и сбыта в общей стратегии рыночной деятельности ООО «Гута-страхование» и раскрыт процесс регулирования системой сбыта и ее составными элементами.

Цель распределения (доступность)

Цель маркетинга (доля рынка)

Цели инструментов маркетинга

Стратегия распределения

Функциональные цели

Корпоративная цель (Прибыль)

Рисунок 2.2 -Иерархия целей в системе стимулирования сбыта в ООО «Гута-страхование»

На рисунке выделена система управления физическим распределением предлагаемых продуктов в общей системе деятельности предприятия.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Гута-страхование» представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Гута-страхование» за 2016-2018 гг.

Статья актива	2016 год	2017 год	2018 год	Изменение 2018 от
				2016 года	2017 года
Страховые премии - нетто перестрахование	1345611	1336706	1431495	85884	94789
Состоявшиеся убытки	678812	842840	1046850	368038	204010
Расходы на проведение операций страхования	9812	8789	4269	-5543	-4520
Управленческие расходы	44567	50669	69212	24645	18543
Прочие доходы	7890	6936	2602	-5288	-4334
Прочие расходы	789	1365	2570	1781	1205
Прибыль до налогообложения	356712	439981	311197	-45515	-128784
Чистая прибыль	322109	439981	311195	85884	94789
Рентабельность собственного капитала	35,1	32,915	21,739	368038	204010

Для компании характерно увеличение страховых премий на 7 %. Однако состоявшиеся убытки увеличились на 24 % или на 204010 рублей. И если размер премии в 2018 году составил 1431495 рублей, то размер убытков 1046850 рублей. В качестве негативного момента можно отметить снижение прочих доходов на 60 % и увеличение прочих расходов на 90 %. Чистая прибыль страховой компании также снизилась на 30 % или 128786 рубле и на начало 2017 года составила 311195 рублей.

В качестве положительного момента следует отметить снижение расходов на проведение страховых операций почти в 2 раза.

В результате проведенного анализа можно выделить следующие возможности в развитии компании, которые предоставляются ей внешней средой:

1) увеличение числа инвестиционных проектов в области развития страхового бизнеса;

2) повышение стремления покупать качественные услуги;

3) развитие Интернет – технологий.

Угрозами развития компании являются:

1) угроза политической нестабильности;

2) рост инфляции;

3) ухудшение политических отношений со странами поставщиками оборудования.

Сильные стороны ООО «Гута-страхование»:

- высокий кадровый потенциал;

- большой ассортимент предоставляемых услуг;

- высокое качество обслуживания клиентов;

- эффективная организация выплат;

- четкое распределение обязанностей по выполняемым функциям.

Слабые стороны ООО «Гута-страхование»:

- не достаточная обеспеченность кадрами;

- отсутствие заинтересованности работников в результатах своего труда;

- недостаточное внимание к продвижению услуг;

- рост текучести кадров;

- отсутствие гибкости в управлении.

На основании выявленных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон составим матрицу в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Матрица SWOT-анализа конкурентоспособности ООО «Гута-страхование»

Сильные стороны	Слабые стороны
1) высокий кадровый потенциал; 2) большой ассортимент предоставляемых услуг; 3) высокое качество обслуживания клиентов; 4) эффективная организация выплат; 5) четкое распределение обязанностей по выполняемым функциям..	1) не достаточная обеспеченность кадрами; 2) отсутствие заинтересованности работников в результатах своего труда; 3) недостаточное внимание к продвижению услуг; 4) рост текучести кадров; 5) отсутствие гибкости в управлении.
Возможности	Угрозы
1) увеличение числа инвестиционных проектов в области развития страхового бизнеса; 2) повышение стремления покупать качественные услуги; 3) развитие Интернет – технологий.	1) угроза политической нестабильности; 2) рост инфляции; 3) ухудшение политических отношений со странами поставщиками оборудования.

На основании данных таблицы 2.4 выявим основные стратегии развития компании:

1)стратегия, основанная на сильных сторонах развития предприятия и направленная на реализацию его возможностей, включает в себя: расширение количества предлагаемых услуг за счет создания и освоения инноваций в области страхования, расширение партнерских связей с поставщиками, повышение качества товаров и услуг;

2) стратегия, основанная на возможностях предприятия по преодолению слабых сторон его деятельности включает: совершенствование рекламной политики компании, создание службы контроля качества сервиса, развитие системы управления сбытом;

3) стратегия основанная на преимуществах предприятия и направленная на нейтрализацию угроз: создание системы учета и снижения затрат, повышение квалификации персонала, уровня профессионализма в его работе, повышение качества обслуживания за счет индивидуального подхода к каждому потребителю;

4)стратегия, основанная на преодолении слабых сторон, и нейтрализации угроз деятельности предприятия включает: расширение каналов сбыта продукции, совершенствование системы обратной связи с клиентами компании, создание системы электронных продаж.

Наиболее правильным представляется, выбор стратегии, основанной на сильных сторонах деятельности компании и его возможностях, так как это позволит предприятию реализовать его стратегический потенциал и добиться конкурентных преимуществ. Вторая и четвертая стратегии, связаны с управлением сбытом. Данную стратегию компания может использовать как вспомогательную, проводя активную рекламную компанию. Третья стратегия частично реализуется предприятием, однако она не может занимать главенствующее положение в определении направлений развития предприятия, так как данная стратегия основана на достижение конкурентного преимущества за счет экономии затрат, а предприятие выбрало стратегию уникальность и лидерство качество. Как показывает опыт многих предприятий и положения теории конкурентных преимуществ М. Портера совмещать данные стратегии нельзя.

2.2. Анализ систему управления персоналом организации

В кадровый состав компании входят 20 человек, из которых 4 руководителя – директор, главный бухгалтер, 2 начальника отделов, а 16 человек специалисты, которые работают страховыми агентами.

В 2017 году количество руководителей было 3, а страховых агентов 12 человек, так как отделы по работе с физическими и юридическими лицами не выделялись, что создавало определенные трудности в работе компании, так как требовали у специалистов отдела знаний особенностей работы и с организациями и с населением. У большинства страховых агентов такие знания отсутствовали, поэтому компания часто теряла клиентов.

Выделение в 2018 году отдела по работе с физическими и юридическими лицами позволило значительно повысить качество работы с клиентами и потребовало увеличения количества агентов на 8 человек. Фактически удалось найти только 7 человек, при этом 3 человека уволились. В итоге фактическое количество агентов составило 16 человек, вместо требуемых 20 человек. То есть в компании существует недостаток кадров – не хватает 4 страховых агентов. При этом все 3 человека уволились по собственному желанию, мотивируя свой отказ работать неудовлетворенностью оплатой труда и морально-психологическим климатом в коллективе.

Персонал организации образует трудовой коллектив как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, социальному составу, уровню образования, семейному положению и пр.

Проведем анализ количественного и качественного состава персонала ООО «Гута-страхование».

Результаты представлены в табл.2.5.

Таблица 2.5 - Численность персонала ООО «Гута-страхование» по категориям за 2016-2018 гг. (чел.)

Категории	2016г.	Уд.вес	2017 г.	Уд.вес	2018 г.	Уд.вес
		%		%		%
Руководители	3	20	3	20	4	20
Специалисты	12	80	12	80	16	80
Среднесписочная численность персонала	15	100	15	100	20	100

По этим данным можно сделать вывод, что наибольшую долю персонала ООО «Гута-страхование» с 2016 - 2018 года составляют специалисты, это связанно со спецификой деятельности организации.

Рассмотрим численность персонала ООО «Гута-страхование» по полу за 2016-2018гг. Результаты представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6 - Численность персонала ООО «Гута-страхование» по полу за 2016-2018гг. (чел.)

Категории	2016 г.	Уд. вес (%)	2017	Уд. вес (%)	2018	Уд. вес (%)
Мужчины	5	33,3	6	40	8	40
Женщины	10	66,67	9	60	12	60
Всего	15	100	15	100	20	100

Как видно по таблице, организации нужны квалифицированные специалисты, способные выполнять работу в соответствии с высокими требованиями и стандартами.

Рассмотрим квалификацию сотрудников ООО «Гута-страхование» и проведем оценку их профессиональной подготовки.

Для этого в организации будет проводиться исследование мнения сотрудников о квалификации, а также независимая оценка руководством квалификационных навыков сотрудников при помощи аттестации работников всех уровней.

Для проведения аттестации будет применяться систем контроля навыков сотрудников, связанных с их профессиональной деятельностью. Будет применяться группа вопросов, которые связаны непосредственно с функцией работников организации, по результатам ответов на которые будет определяться квалификация работников компании. Также будет проводиться оценка деятельности сотрудников на основании взвешенной оценки при проведении анализа деловых качеств сотрудника и результативности его работы.

При проведении оценки отдельно оценивается каждое качество сотрудника, на основании выставленной оценки качеству по пятибалльной шкале сотрудник по данной категории получает оценку с учетом удельного веса и после проведения полной оценки по деловым качествам данные суммируются, и получаем результирующую оценку деловых качеств сотрудников организации уровня сложности, уровня результативности выполняемых работ.

Каждое, из деловых качеств, работника ООО «Гута-страхование» будет оцениваться по 100 - балльной шкале. Оценка сложности выполняемой работы также проходит при помощи набора характеристик, определяющих вид и уровень работы сотрудника ООО «Гута-страхование» Оценка производится по стобалльной шкале с учетом удельного веса каждой категории работы. При выполнении работы, каждой из них присваивается уровень сложности, вычисленный при помощи таблицы оценки уровня сложности работы.

При проведении оценки отдельно оценивается каждое качество работы, на основании выставленной оценки качеству по пятибалльной шкале вид работы по данной категории получает оценку с учетом удельного веса и после проведения полной оценки по сложности работы данные суммируются, делятся на количество показателей и мы получаем результирующую оценку сложности выполняемой работы сотрудником организации.

При проведении оценки отдельно оценивается каждое качество выполнения работы сотрудников компании, на основании выставленной оценки качеству по стобалльной шкале вид работы по данной категории получает оценку с учетом удельного веса и после проведения полной оценки по результатам выполнения данные суммируются, и получаем результирующую оценку результативности работы.

Таблица 2.7 - Оценка деятельности деловых качеств сотрудников ООО «Гута-страхование»

Наименование	Оценка деловых качеств	Оценка уровня сложности выполняемых работ	Оценка уровней признаков
1	2	3	4
1.Директор 2. глав. бух	0,79 0,76	1,0 1,0	0,94 0,93
1.руководитель отдела ФЛ 2.руководитель отдела ЮЛ 3.агенты отдела ЮЛ 4.агенты отдела ФЛ	0,66 0,67 0,5 0,33	0,95 0,95 0,75 0,5	0,87 0,87 0,72 0,5

В ходе проведенного анализа было выявлено, что достаточно высоким уровнем по всем оцениваем признакам обладает только два сотрудника – директор и главный бухгалтер. Хуже всего по всем оцениваемым позициям проявили себя агенты отдела ФЛ. В их работе практически отсутствует инициатива, профессиональная компетентность находится на низком уровне. Низкая градация коммуникабельности и сотрудничества связана с тем, что персонал не видит перспектив карьерного роста.

Руководители отделов выполняют свою работу качественно, проявляют инициативу.

В таблице 2.8 представлено распределение квалификации сотрудников.

Таблица 2.8 - Распределение квалификации сотрудников ООО «Гута-страхование»

Уровень квалификации	Процент	Число сотрудников
Высокая квалификация	10%	2 человека
Достаточно высокая квалификация	10%	2 человек
Средний уровень квалификации	50%	10 человек
Уровень квалификации ниже среднего	30%	6 человек

Анализ таблицы 2.8 показал что, при данном уровне квалификации сотрудников организации присутствует низкий уровень деятельности сотрудников компании, малая скорость выполнения обязанностей.

Рисунок 2.3 - Распределение сотрудников компании по квалификации

В результате мы получаем оценку деятельности всех сотрудников компании с учетом их квалификации, навыков, выполняемых обязанностей и результатов деятельности.

В результате проведения данной оценки в ООО «Гута-страхование» было выявлено, что в компании необходимый уровень квалификации имеет только 70% сотрудников. Остальные сотрудники обладают более низкой квалификацией. В частности наблюдается нарушение сроков выполнения обязанностей сотрудников организации.

В 2017 году количество уволившихся работников составило 1 человек, который уволился по собственному желанию в связи с семейными обстоятельствами, что объясняется тем, что в 2018 году с ростом объема продаж выросли требования к персоналу и не все были готовы их исполнить.

То есть в 2018 году текучесть кадров выросла, по сравнению с 2017 годом.

Подтвердим данный вывод расчетами:

Коэффициент текучести = количество работников, уволившихся по собственному желанию / Количество работников на конец года

Коэффициент текучести в 2017 году = 1/15*100%=6,67%.

Коэффициент текучести в 2018 году = 3/20*100%=20,00%.

То есть текучесть кадров выросла на: 20,00-6,67=13,33% или практически в 3 раза.

Таким образом, анализ кадрового состава персонала показал, что в целом компания не обеспечена полностью персоналом и наблюдается текучесть кадров среди страховых агентов в связи с неудовлетворенностью оплатой труда и морально-психологическим климатом в коллективе.

2.3. Анализ эффективности мотивации персонала ООО «Гута-страхование»

В ООО «Гута-страхование» для мотивации труда персонала предприятия применяют как материальные методы, так и социально-психологические методы.

К материальным методам мотивации персонала, применяемым на ООО «Гута-страхование» относятся премии по итогам деятельности предприятия за месяц. Премии в организации начисляются как фиксированный процент заработной плате, т.е. напрямую не зависят от результатов труда работников организации (Приложение 1).

К социально-психологическим методам мотивации персонала, применяемым в организации относятся выплата материальной помощи, организация корпоративных праздников, подарки на юбилеи, путевки в санатории.

Рассмотрим структуру премий и доплат, выплаченных работникам за 2016-2018 годы в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Динамика премий и доплат ООО «Гута-страхование» за 2016-2018

Виды выплат	Значения, руб.
	2016 год	2017 год	2018 год
Доплаты за совмещение должностей	10,12	9,36	10,03
Премии	89,88	90,64	89,97
Итого выплаты из чистой прибыли	100,00	100,00	100,00

На основании данных таблицы видно, что основную часть выплат из чистой прибыли составляют премии и их доля выросла с 89,88% в 2016 году до 89,97% в 2018 году, а доля доплат снизилась с 10,12% до 10,03%. То есть в организации большее внимание уделяется премированию, чем доплатам.

Так же на ООО «Гута-страхование» существует такой вид стимулирования труда, как повышение квалификации работников, которое проводится за счет средств компании. На курсы повышения квалификации направляются в основном наиболее отличившиеся работники, по мнению их линейных руководителей.

Проанализируем систему обучения страховых агентов за период с 2016 года по 2018 год. Результаты анализа приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Анализ системы обучения работников ООО «Гута-страхование» за 2016-2018 годы

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Темы роста, %
				2017/2016	2018/2017	2018/2016
Итого обучающихся, человек	4	5	5	125,0	100,0	125,0
В том числе
Служащие	2	3	3	150,0	100,0	150,0
Специалисты	2	2	2	100,0	100,0	100,0

Кроме того, необходимо отметить, что нематериальным стимулам на рассматриваемом предприятии не уделяется внимания.

В таблице 2.11 приведено влияние факторов на развитие потребности работника.

Проблемой управления мотивацией является и необходимость тщательного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимо регулярно проводить достоверные исследования среди персонала социологическими методами, экспертными методами и т. д.

Таблица 2.11 - Влияние отдельных факторов на развитие потребностей работника

Для определения основных факторов, влияющих на мотивацию персонала именно в ООО «Гута-страхование» было проведено исследование, посредством анкетирования. Сотрудников компании попросили честно ответить на все вопросы. Факторы мотивации, собранные в данной анкете - факторы, о которых говорили сами сотрудники в момент найма на работу.

В частности, было опрошено 3 сотрудников, уволившихся из компании.

Результаты исследования показали, что мотивация сотрудников и их отношение к трудовому процессу прямо пропорционально зависит от времени работы в компании. Выявлена тенденция снижения удовлетворенностью работой сотрудниками, в зависимости от продолжительности работы. Зависимость показана в таблице 2.12

Таблица 2.12 - Зависимость удовлетворенности работой от срока службы в компании

удовлетворенность	да	скорее да	затрудняюсь ответить	скорее нет	нет
срок службы	1,17	1,17	4	2,17	1,17
количество ответивших	3	3	1	3	3

Сотрудники, работавшие до года, обладали относительно высокой степенью мотивации, что обусловлено надеждами на самореализацию, достижению личных целей и продвижению по карьерной лестнице. На момент увольнения, естественно, удовлетворенности не было.

Так как в ООО «Гута-страхование» наблюдаются тенденции к семейственности, карьерный рост маловероятен или вообще не представляется осуществимым. Также в компании практически не разработана система материального стимулирования. На основании данного исследования можно сделать вывод о снижении лояльности сотрудников к руководству компании, вследствие чего происходит увеличение текучести кадров.

Большинство сотрудников в качестве наиболее мотивирующих факторов отмечают: возможность самореализоваться, уровень заработной платы, возможность обучения за счет компании, возможность продвижения по карьерной лестнице и комфортные условия труда. Именно на эти факторы следует обратить внимание при разработке системы мотивации. На данный момент, отмечают сотрудники, самым эффективным поощрением являлось возможность повышения квалификации.

Результаты анкетирования сотрудников показаны в таблице 2.13 (Приложение 2).

80% опрошенных не удовлетворены уровнем заработной платы и решением текущих проблем.

60% отметили также некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и отсутствие карьерного роста.

Факторами удовлетворенности большей части персонала (70%) стали: режим работы, самостоятельность в работе и организация рабочего места. Подробнее данные представлены в таблице 2.14 (Приложение 3).

Цифры показывают количество сотрудников, которые отметили ячейку.

Сотрудники компании оценивают уровень своей трудовой активности и самоотдачи в среднем на 50-60%, объясняя это низким уровнем мотивации. На увеличение этого показателя, по их мнению, могли бы повлиять, денежные премии, эмоциональное поощрение со стороны руководства, стимулирование и поддержание их инициатив.

Таким образом, проведя анализ мотивации и стимулированию труда в ООО «Гута-страхование» можно сделать вывод, что стимулирование труда на рассматриваемом предприятии проявляется в основном в материальной форме.

2.4. Разработка мероприятий повышению эффективности методов мотивации персонала ООО «Гута-страхование»

Для совершенствования стимулирования и мотивации в ООО «Гута-страхование» рекомендуется следующее:

• • стимулирование труда должно нацеливать работников на достижение общих целей организации через повышение групповой сплочённости;
  • в качестве экономических показателей следует брать основные рыночные критерии: товарооборот, прибыль, издержки обращения, производительность труда;

При внедрении новой системы, в отличие от существующей, на данный момент, новая позволит решить и внести следующие положительные изменения:

• повышенный фиксированный оклад, который сотрудники отдела будут получать независимо от результата работы (раньше оклад составлял 20 000 руб., после внедрения системы-22 200 руб., что на 1,1% выше;
• повышение фиксированного оклада может повлиять на увеличение привлекательности ООО «Гута-страхование» как работодателя;
• после внедрения системы, вследствие повышенной мотивации и повышения прибыли от продаж, зарплата всех сотрудников будет регулярной и в срок. Раньше задержки зарплаты были типичной ситуацией;
• разработана система компенсаций, которая будет понятна сотрудникам, менеджеры будут понимать, на какой заработок рассчитывать;
• компенсации разработаны таким образом, что, несмотря на территориальное разделение работы сотрудников, компенсации будут зависеть от выполнения квот, а не от количества;
• размер компенсаций будет зависеть от выполнения квот, а не от субъективной оценки руководства;
• при разработке новой системы оплаты труда в качестве показателей производительности были выбраны размер выручки от продаж и получение отзывов от клиентов;
• из-за зависимости компенсаций от получения отзывов клиентов менеджерами будет уделяться больше внимание на «налаживание контакта», что повлияет на возможные долгосрочные отношения
• регулярная «проверка» мнения клиентов покажет положительные и отрицательные рабочие моменты, что даст менеджерам основу для улучшения данного показателя или устранения недостатка;
• качественное обслуживание покупателей может дать очень хорошую рекламу компании.

За выполнения квот по двум разным показателям будут начисляться компенсации раздельно, и размер выплат будет зависеть от «ступеней», на которой находится сотрудник. При невыполнении квот сотрудник будет получать только фиксируемый оклад, а при перевыполнении плана, его комиссионные будут увеличиваться в три раза. Таким образом, оклад менеджера по продажам может составить 710400 руб. в год.

Т.к. коммуникации в работе сотрудника занимают 99% его рабочего времени, то рекомендуется компании оплачивать безлимитную мобильную связь из расчета 1500 рублей в месяц на человека, следовательно, затраты на связь составят 30 000 рублей в год.

Сотрудники отдела продаж указали, что удобное расположение работы от дома, а так же транспортные расходы являются важным фактором. А так же в связи с разъездным образом работы- рекомендуется оплачивать проезд менеджеров по продажам в размере стоимости единого проездного билета на общественный городской транспорт на месяц. Если у сотрудника имеется личное транспортное средство, то он может использовать эти деньги на бензин. Стоимость проездного билета в 2019 году- 2040 рублей.

Для повышения мотивации труда новых сотрудников, при наборе кадров и введении в важно провести адаптацию, и расставить все точки над «i»,объяснить обязанности, что бы «новичок» мог понять основные мотивы, обуславливающие для них необходимость работы, а так же последующие надежды и опасения. Новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность персонала.

Каким бы опытным не был новый сотрудник на предыдущем месте работы, к новому ему все равно придется адаптироваться, т.к. в каждой фирме есть свои особенности, которые необходимо освоить для успешной работы.

Наймом сотрудника будет заниматься рекрутинговая компания, которая взимает 30% от годового оклада сотрудника.

Затраты на поиск сотрудников = (61000+37000)*12*0,3= 194 200 рублей.

Необходимость внедрения процесса адаптации и его влияние на стимулирование персонала заключается в снижении уровня текучести кадров на 15-20% и повышении уровня лояльности персонала к организации.

Для расчета формул оплаты сотрудникам за эффективную работу необходимо определить показатели производительности, а так же установить значимость каждого из них. Для наибольшей эффективности плана компенсаций выберем два показателя, что позволит сотрудникам сфокусироваться на наиболее важных задачах и не вызовет рассеянности внимания из-за второстепенной текущей работы.

Сумма вознаграждения сотрудников отдела продаж ООО «Гута-страхование» будет зависеть от следующих показателей:

1. показателя объема выработки- выручка от продаж;
2. показателя влияния на клиента- оценка лояльности клиентов посредством получения отзывов о работе сотрудников компании.

Руководство должно утвердить показатели производительности, а также значимость каждого показателя. Определим вес каждого показателя в процентном соотношении, при этом сумма всех показателей должна быть рана 100%, а меньший по значимости фактор составлять не менее 15 % (табл.2.15).

Таблица 2.15. - Значимость показателей производительности

Показатели	Выручка от продаж	Получение отзывов
Значимость (%)	75	25

Для оценки производительности сотрудников были выбраны эти факторы, т.к. выручка от продаж- один из самых важных показателей деятельности организации, а хороший менеджер по продажам должен уметь увеличивать стоимость покупки. Получение отзывов от клиентов показывает уровень удовлетворенности клиента качеством предоставляемых компанией работ и услуг, а так же содержит оценку работы менеджера по продажам. Проанализировав отзыв, менеджер будет учитывать в дальнейшей работе все недочеты и использовать лучшие стороны.

В планах расчета компенсаций будет использоваться формула бонусов. Заработок менеджеров по продажам будет выражен в процентах от планового размера вознаграждения за проделанную работу (выполнение квот). Данная форма будет использована, так как территории, которые закреплены за каждым сотрудником не равны по размеру. Формула бонусов позволит связать размер компенсаций с проделанной работой, а не выражает его в процентах от полученной выручки. Таким образом, мы обеспечим независимость суммы компенсаций от размера или доходности этих территорий.

При расчете компенсаций персоналу будем использовать план «лестница».

Его использование предусматривает следующую пропорцию: чем больше % выполнения квот сотрудником- тем выше больший процент от плановой суммы он получит.

Эта формула бонусов имеет «порог» и «потолок» «среднего значения» для тех сотрудников, которые находятся между ступеньками- нет. Заработная плата менеджера будет соответствовать нижнему уровню, пока он не «поднимется» на следующую ступень.

Для повышения значимости фиксированного оклада- возьмем его за основу для расчета.

Проведем расчет ставки компенсаций менеджеру по продажам табл.3.2.

Таблица 2.16. - Расчет ставки компенсаций менеджеру по продажам

Этапы	Параметры формул
ПСДВ	444000
Pay Mix	70/30
Регулирующий фактор	3х
"Вилка"	Вилка фиксированных окладов
	Минимум		351120*0,8=	248640
	Среднее значение		501600*0,7=	310800
	Максимум		351129*1,2=	372960
	Плановый фиксированный оклад		501600*0,7=	310800
	Поощрительные выплаты		501600*0,3=	133200
	Выплаты за «суперпроизводит.»		150480*3+ 351120=	710400
Показатель производительности и их значимость	Выручка от продаж		0,75	99900
	Отзывы от клиентов		0,25	33300
Распределение квот	Выполняют/перевыпол-няют квоты		70%
	Недовыполняют квоты		30%
Уровни производитель-ности	Для показателя выручки от продаж		Пороговый уровень		0
			Плановый уровень		1000000
			Суперпроизводит.		1700000
	Для показателя отзывы от клиентов		Пороговый уровень
			Плановый уровень		70%
			Суперпроизводит.		100%
Выплаты на каждом уровне производительности	Выплаты на каждом уровне производительн.		Выплаты		В сумме
	Пороговый уровень		0		310800
	Плановый уровень		133200		444000
	Суперпроизводительн.		266400		710400
	Выплаты для выручки от продаж
	Пороговый уровень		0		310800
	Плановый уровень		99900		410700
	Суперпроизводительность		199800		610500
	Выплаты за отзывы от клиентов
	Пороговый уровень		0		310800
	Плановый уровень		33300		344100
	Суперпроизводительность		66600		410700
Расчет по формуле	Ступени формулы бонусов для выручки от продаж
	Недовыпонение квоты	(112860/112860)/((100-0)/10)=			0,1
	Выполнение квоты	(225720/112360)/(170-100)/10)=			0,285
	Ступени формулы бонусов для отзывов от клиентов
	Недовыпонение квоты	(37620/37620)/((70-0)/10)=			0,143
	Выполнение квоты	(75240/37620)/((30)/10)=			0,666

Итак, нами была разработана новая система, оплаты труда менеджеров по страхованию.

В ООО «Гута-страхование» за адаптацию будут отвечать менеджер по персоналу и руководитель отдела продаж, если к моменту найма менеджеров по продажам эта должность будет уже занята. В случае прихода нового руководителя отдела, за его адаптацию будут отвечать генеральный директор.

Адаптационный план, по сути, будет пошаговой инструкцией для всех участников процесса адаптации. Новый сотрудник и его куратор будут четко понимать, что должен делать новичок в течение каждого дня своего адаптационного периода, и по каким критериям будет оцениваться прохождение испытательного срока.

По исследованию, проведенным компанией BasicStart, фирмы, уделяющие повышенное внимание проблемам мотивации, адаптации и стимулированию персонала, могут рассчитывать на существенное увеличение прибыли от продаж. К примеру, у ЗАО «Взлет», являющимся основным конкурентом ООО «Гута-страхование», такое увеличение составило 35% через 6 месяцев после внедрения подобных систем стимулирования персонала.

Мы будем ориентироваться на увеличение продаж через 8 месяцев, которое составит 30%. Произведем расчет прогноза увеличения продаж на два года.

1. После внедрения предложенных мероприятий, не стоит ждать незамедлительного эффекта в первые три месяца. Это время выделяется на адаптацию новых сотрудников и перехода старых на новую систему. Изменения, вызванные внедрением, только формируются.
2. На последующие пять месяцев приходится рост продаж. Если предположить равномерный рост продаж, то он составит: 30%/5 = 6%. Соответственно, мы можем ожидать увеличение продаж на 6% ежемесячно. Это среднее значение за указанный срок, включающее периода подъема и спада продаж.
3. До конца первого года продажи увеличатся на 30% + 4*6%, что составит 54% от первоначального уровня.
4. По данным отчета о прибылях и убытках, прибыль от продаж на данный момент составляет 128,3 тыс. руб. в месяц. Принимая во внимание ожидаемый прирост, прибыль к концу года составит: 128,3 + (128,3*54%) = 197,6 тыс. руб.
5. За 9 месяцев, в которые происходит увеличение количество продаж, средний прирост к имеющемуся уровню 128,3 тыс. руб. составит (0+54)/2 = 27%
6. Дополнительная прибыль за год после внедрения предложенных мероприятий составит 9*0,27*128,3 = 311,77 тыс. руб.
7. Обычно, после года существования систем мотивации, лояльность сотрудников компании несколько снижается. Соответственно, замедлится и уровень прироста продаж. Установим, что данное снижение составит 30%. В таком случае, темп прироста снизится с 6% до 4%.Исходя их вышеизложенного, к концу второго года прирост составит 102%, что эквивалентно 259,17 тыс. руб. ежемесячно.
8. Средний прирост за второй год: (54% + 102%)/2 = 78%
9. Итак, дополнительная прибыль, на которую мы можем рассчитывать к концу второго года: 128,3*12*0,78 = 1200,88 тыс. руб.
10. Итого увеличение роста продаж приведет к увеличению прибыли: 1200,88+311,77 = 1512,65 тыс. руб., что показано на рис. 2.4.

Рисунок 2.4 - Средний уровень прибыли от продаж ежемесячно в течение двух лет

В качестве обоснования эффективности адаптации персонала рассмотрим оценку экономии от стабилизации коллектива. Для этих целей рассчитаем, в какую сумму обходится организации прием одного нового работника. В случае, если в организации в отчетном периоде не будет увольнений вновь принятых работников, то полученную сумму можно рассматривать как экономию, полученную в результате внедренной адаптации персонала. В табл. 3.3 (Приложение 4). можно видеть расчет затрат на замещение работника, складывающиеся из двух пунктов – увольнение и найм нового работника.

Исходя из полученных данных, мы можем сделать вывод, что в случае, если нанятые сотрудники не покинут компанию в этом отчётном периоде, то выгода компании от адаптации одного сотрудника составит от 22670 рублей. Экономический эффект при адаптации одного руководителя младшего уровня управления будет равен 53740 рублей.

Проведем расчет показателей эффекта и эффективности. Для начала нам необходимо рассчитать денежные притоки. Расчет будет проводиться на два года по двум направлениям: дополнительная выручка от продаж и дополнительная выручка от внедрения процесса адаптации.

По данным за 2019г. из отдела страхования ЮЛ компании ООО «Гута-страхование» уволились 3 сотрудника. Для успешного функционирования отдела требуется нанять новых работников и провести для них адаптацию. В таблицах 2.17-2.19 произведены расчеты.

Таблица 2.17 - Издержки компании при адаптации

Найм новых менеджеров	26910*4 = 107640
Найм нового руководителя	39600
Проведение адаптации для менеджеров	5050*4=20200
Проведение адаптации для руководителя	10100
Итого:	177540

Таблица 2.18 - Дополнительная выручка при адаптации

	1	2
Издержки от адаптации	177540	0
Затраты на замещение	4*35860+53740=197180	197180
Дополнительная выручка	19640	197180

Таблица 2.19 - Дополнительная выручка от увеличения продаж, тыс. руб

	1	2
Средний прирост выручки	27%	78%
Дополнительная выручка	58061/12*0,27*9 = 11757,36	58061*0,78=45287,52

Далее нам необходимо рассчитать денежные оттоки.

Постоянные издержки по выручке от увеличения продаж составят 5% от выручки, переменные 60%.

Постоянные издержки на внедрение и поддержание систем мотивации и адаптации составляют 100 тыс. руб.

Таблица 2.20 - Единовременные затраты на внедрение системы, тыс. руб.

Вид единовременных затрат	Периоды
	0	1
Система адаптации	50	0
Организация системы стимулирования	40	0
Итого	90	0

Расчет показателей эффекта и эффективности, тыс. руб. произведен в табл. 2.21 (Приложение 5). График показателя NPV находится на рис. 2.5.

Рисунок 2.5 - График NPV

Таким образом, общая эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий заключается в увеличении производительности труда работников предприятия на 30-35%% по сравнению с 2019г.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из специфики деятельности ООО «Гута-страхование», в организации состоят активные люди, умеющие мыслить нестандартно, добиваться поставленных целей и при необходимости будет проводиться набор сотрудников, соответствующих данным характеристикам.

В ООО «Гута-страхование» основой стимулирования труда служит материальное стимулирование, то есть предоставление работнику материальных благ за работу, выполненную качественно и в установленные сроки.

Отрицательным качеством мотивационной среды компании «Гута-страхование» можно назвать административное воздействие на работников, которые не выполняют поставленные перед ними задачи, а так же выполняют их не качественно и не в поставленные сроки. В таком случае на работника оказывается административное воздействие в виде тотального контроля деятельности, применения различных штрафных санкций и взысканий. Однако, как показывает практика, такие действия зачастую не приносят желаемого результата, работники начинают работать лучше, но на некоторое время. Также руководство компании ставит трудно достижимые цели и работники, это понимающие, не повышают свою производительность, а зачастую ее снижают.

Результаты исследования показали, что мотивация сотрудников и их отношение к трудовому процессу обратно пропорционально зависят от времени работы в компании. Выявлена тенденция снижения удовлетворенности работой сотрудниками при увеличении продолжительности работы.

Большинство сотрудников не удовлетворено размером заработной платы. Многие также отметили некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и невозможность самореализоваться. Эти факторы были учтены при разработке системы стимулирования.

Факторами удовлетворенности большей части персонала стали: режим работы и самостоятельность в работе.

В качестве повышения эффективности управления персоналом ООО «Гута-страхование» были разработаны следующие мероприятия:

• новая система оплаты труда отдела по продажам;
• система компенсаций.

Общая эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий заключается в увеличении производительности труда работников предприятия на 30-35%% по сравнению с 2019г.

Социальная эффективность будет выражаться в повышении качества реализуемых товаров, росте уровня удовлетворенности сотрудников; повышении корпоративной культуры предприятия; снижении текучести кадров на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРнЫй

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. 197-ФЗ.
2. Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии / А.П. Агарков [и др.]. - М.: Дашков и Ко, 2018. - 400.
3. Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации) / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. - М: Дашков и К, 2018. - 372 с.
4. Гармонников И.С.Особенности применения методов мотивации в рамках личной, групповой и корпоративной мотивации//Новая наука: Стратегии и векторы развития. -2018.- № 6-1.- С. 81-84.
5. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2012.- № 1. - С. 169-174
6. Десслер, Г. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст]/ Г.Десслер.- Под ред. Шленова. – М.: БИНОМ, 2016. – 235 с.
7. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Учебное пособие [Текст] / И.Б. Дуракова.- М.: Центр, 2016. – 289 с.
8. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), издательство "Северо-Запад",2012. – 326 с.
9. Зубань С.В. Практика применения в современных организациях систем стимулирования труда//Тематический сборник научных трудов «Проблемы управления персоналом в организациях». - М.: ГУУ, 2009. – с.81-88
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 301 c.
11. Клочкова, Е. Н. Экономика предприятия / Е. Н. Клочкова, В. И. Кузнецов, Т. Е. Платонова. - М.: Юрайт, 2016. - 448 с.
12. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2011. - № 10.- С. 97-101
13. Косолапова, М. В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности : Учебник / М. В. Косолапова, В. А. Свободин. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2018. - 248 с.
14. Маслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2018.- 298 с.
15. Перерва П.Г. Самомаркетинг менеджера и бизнесмена. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 412 с.
16. Петров К.Н.Управление отделом продаж.-М.: Вильямс, 2013.- 368 с.
17. Пугачев,В. П. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов / В. П. Пугачев. – М. : Аспект Пресс, 2018. – 422 с.
18. Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – 354 с.
19. Рощин С. Ю. Экономика труда: экономическая теория труда: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 374 с.
20. Формирование системы мотивации труда на предприятиях в условиях перехода к рыночной экономике / Под ред. В. М. Гончарова. – К.: Наукова думка, 2016 – 387 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Мотивация сотрудников в вашем бизнесе в ООО «Гута-страхование»

Здесь, в нашем страховом агентстве в ООО «Гута-страхование», мы являемся вашими доверенными консультантами по всем вопросам, связанным со страхованием. Наша задача - предоставить вам необходимое покрытие по самой доступной цене, которую мы можем найти, но мы также хотели бы сделать шаг вперед с нашими коммерческими клиентами. Мы хотим, чтобы ваш бизнес достиг успеха, поэтому мы запустили нашу партнерскую программу и прилагаем все усилия, чтобы ваш бизнес был защищен правильным коммерческим страховым полисом. Хотя для нас очевидно, что создание нового бизнеса и защита вашего бизнеса являются отличными способами стимулировать ваш успех, мы часто не торопимся, чтобы выяснить, можем ли мы чем-то еще помочь.

Сегодня мы хотели взглянуть на один фактор вашего бизнеса, который может напрямую повлиять на успех вашего бизнеса, и это мотивация сотрудников. В то время как многие компании считают своих сотрудников важным фактором общей производительности своего бизнеса, некоторые не понимают, насколько важно поддерживать мотивацию ваших сотрудников. Давайте посмотрим, как мотивация ваших сотрудников может напрямую влиять на ваш бизнес в целом, и несколько стратегий, которые вы можете использовать, чтобы ваши сотрудники были более мотивированы, чем когда-либо.

Теория мотивации сотрудников

Давайте разберем ваш бизнес на мгновение. Когда вы смотрите на структуру вашего бизнеса, наверху есть владелец, затем менеджеры под владельцем, а затем остальные сотрудники под ними. Ваши руководители должны выполнять работу посредством делегирования и руководства, а также извлекать максимальную пользу из рабочего дня с остальными сотрудниками в рабочее время. Когда мы учитываем время, которое ваши сотрудники проводят на работе, часть из них будет потрачена на основные рабочие задачи, а именно на продукты и услуги вашего бизнеса. Кроме того, все остальное время будет разбито на разделы. Часть этого времени будет потрачена на их общее общее время, затрачиваемое на содержание работы, в то время как другая часть их времени может быть непродуктивной или неэффективной.

Каждый раз, когда ваш персонал проводит непродуктивно или неэффективно, это отрицательно скажется на вашей прибыли. Когда вы думаете об этом, вы проигрываете по двум направлениям, потому что вы все еще платите своему сотруднику в течение этого времени, и ваш ожидаемый общий результат теперь уменьшается из-за неэффективности. Непродуктивное время сотрудника может быть вызвано несколькими причинами, такими как ошибка в управлении или ошибка от имени вашего сотрудника. В целом, когда мы учитываем мотивацию сотрудников, она играет здесь огромную роль, потому что общая производительность труда - это сочетание способностей вашего сотрудника и его мотивации. Если один присутствует, а другой нет, производительность труда ограничивается. При этом, мотивируя своих сотрудников, вы можете оптимизировать свой бизнес в целом.

Программы поощрительной компенсации

Да, это, наверное, самый распространенный, но один из самых эффективных способов мотивации вашего персонала. Если вы назначите своим индивидуальным экономическим интересам задачи, основанные на результатах, которые действительно помогают компании в целом, то вы увидите положительные результаты. Это требует немного больше усилий от вашей управленческой команды и некоторого тщательного отслеживания, но вы можете быстро улучшить ситуацию, вознаградив за производительность пика бонусами.

Поинтересуйтесь их карьерой

Показывать своим сотрудникам, что вы искренне интересуетесь чем-то за пределами их работы, - верный способ мотивировать их. Когда сотрудник чувствует себя уважаемым, ценным и действительно заинтересованным, он становится более готовым позаботиться о своих задачах и даже гордится своей работой. Старайтесь наставлять, тренировать, бросать вызов и, конечно же, постоянно обучать своих сотрудников. Это поможет им улучшить свои навыки, давая им мотивацию, на которую они должны нажимать.

Поинтересуйтесь их балансом между работой и личной жизнью

Показывая своим сотрудникам, что ваши отношения выходят за рамки того, что вы находитесь на рабочем месте, вы можете стать для них другом, что позволит установить более тесную связь. В конце концов, лучший босс не тот, кого рассматривают строго как босса, но и лидер. Заинтересовавшись балансами между работой и личной жизнью вашего сотрудника, вы можете убедиться, что у него есть энергия, в которой он нуждается, демонстрируя при этом вашу заботу.

Действительно слушаю их

Это один из самых простых способов мотивации ваших сотрудников. Иногда у ваших сотрудников могут возникнуть проблемы, с которыми вы могли бы помочь им или исправить их полностью. Слушая искренне, вы сможете уменьшить разочарование, беспокойство или даже конфликт на рабочем месте . Как мы упоминали ранее, сотрудники также гораздо более мотивированы, когда понимают, что их менеджеры по найму действительно заботятся, и внимательное слушание - отличный способ показать им, что вы заботитесь.

Золотое правило

Это само собой разумеется, но вы должны относиться к своим сотрудникам так, как вы хотите, чтобы относились к вам. Если вы ожидаете от своих сотрудников уважения, профессионализма, позитивности или чего-то еще, то сначала вы должны показать им, как себя вести, чтобы они могли отразить ваши манеры поведения. Не говоря уже о том, что сильный лидер - это тот, кто знает путь, идет и показывает путь. Будьте уверены, что если вы ожидаете, что ваши сотрудники останутся мотивированными в своей работе, вы делаете то же самое, работая так же усердно.

Мотивация сотрудников - это уровень энергии, целеустремленности и творческого подхода, который сотрудники компании применяют к своей работе. В условиях все более конкурентной деловой среды в последние годы поиск способов мотивации сотрудников стал насущной проблемой для многих менеджеров. Фактически, появился ряд различных теорий и методов мотивации сотрудников, начиная от денежных стимулов и заканчивая более активным участием и расширением прав и возможностей., Мотивация сотрудников иногда может быть особенно проблематичной для малых предприятий, когда владелец часто тратит столько лет на создание компании, что ему / ей трудно делегировать значимые обязанности другим. Но предприниматели должны помнить о таких подводных камнях, так как влияние низкой мотивации сотрудников на малый бизнес может иметь разрушительные последствия. Некоторые проблемы, связанные с немотивированными работниками, включают самоуспокоенность, снижение морального духа и повсеместное уныние. Если допустить продолжение, эти проблемы могут снизить производительность, заработок и конкурентоспособность в малом бизнесе.

С другой стороны, малые предприятия также могут обеспечить идеальную атмосферу для стимулирования мотивации сотрудников, поскольку сотрудники могут видеть результаты своего вклада более оперативно, чем в крупных фирмах. Помимо повышения производительности и конкурентоспособности, высоко мотивированная рабочая сила может позволить владельцу малого бизнеса отказаться от повседневного оперативного контроля и вместо этого сосредоточиться на долгосрочных стратегиях развития бизнеса. «Работники действительно хотят, чтобы их работа вдохновляла их, и когда они работают, они работают лучше, умнее и усерднее», - сказал « Предпринимателю » бизнес-тренер Дон Маруска .

Более того, бизнес, который устанавливает эффективные способы - будь то материальный (например, финансовый бонус) или нематериальный (скажем, назначение сливы для предстоящего проекта) - вознаграждения сотрудников за хорошую работу, может быть неоценимым инструментом удержания сотрудников. «Людям нравится работать, и они преуспевают в организациях, которые создают благоприятную рабочую среду», - сказал один из исследователей в сфере бизнеса HR Focus. «[Они процветают в] условиях, где они могут что-то изменить, и где большинство людей в организации компетентны и сплочены для продвижения компании вперед. Надлежащим образом структурированные программы вознаграждений и признаний являются важными, но не исключительными компонентами в этом сочетании. "

Что мотивирует?

Один из подходов к мотивации сотрудников состоял в том, чтобы рассматривать «надстройки» для работы человека в качестве основных факторов повышения производительности. Бесконечные сочетания пособий для сотрудников - таких как здравоохранение, страхование жизни, распределение прибыли, планы владения акциями сотрудников, тренажерные залы, субсидированныепланы питания, доступность услуг по уходу за детьми, служебные автомобили и многое другое - использовались компаниями в их усилиях по поддержанию счастья сотрудники в убеждении, что счастливые работники являются мотивированными работниками.

Однако многие современные теоретики предполагают, что мотивация работника к своей работе связана не столько с материальным вознаграждением, сколько с дизайном самой работы. Исследования, проведенные еще в 1950 году, показали, что высоко сегментированные и упрощенные рабочие места привели к снижению морального духа и производительности труда. Другие последствия низкой мотивации сотрудников включают невыход на работу и высокую текучесть кадров, которые очень дороги для любой компании. В результате инициативы «расширения рабочих мест» начали появляться в крупных компаниях в 1950-х годах.

На академическом фронте Тернер и Лоуренс предположили, что есть три основных характеристики «мотивирующей» работы:

Это должно позволить работнику чувствовать личную ответственность за значительную часть выполненной работы. Сотрудник должен чувствовать принадлежность и связь с работой, которую он или она выполняет. Даже в командных ситуациях успешные усилия будут способствовать осознанию человеком того, что его или ее вклад был важен для выполнения задач группы.

Он должен предоставлять результаты, которые имеют внутреннее значение для человека. Эффективная работа, которая не заставляет работника чувствовать, что его или ее усилия имеют значение, не будет сохранена. Результат работы сотрудника должен иметь ценность для него самого и для других в организации.

Он должен предоставить сотруднику обратную связь о его или ее достижениях. Конструктивная, правдоподобная критика выполненной работы имеет решающее значение для мотивации работника на улучшение.

Хотя терминология меняется, принципы мотивации сотрудников остаются относительно неизменными по сравнению с результатами, полученными более полувека назад. Сегодняшние модные слова включают «расширение возможностей», «кружки качества» и «командная работа». Все эти термины демонстрируют три характеристики мотивации работы, изложенные в теории Тернера и Лоуренса. Расширение прав и возможностей дает автономию и позволяет сотруднику владеть идеями и достижениями, независимо от того, действуют ли они в одиночку или в команде. Круги качества и растущее присутствие команд в сегодняшней рабочей среде дают сотрудникам возможность подчеркнуть важность работы, выполняемой членами, а также получить отзывы об эффективности этой работы.

В малых предприятиях, которым может не хватать ресурсов для принятия формальных программ мотивации сотрудников, менеджеры, тем не менее, могут выполнять те же основные принципы. Чтобы помочь сотрудникам почувствовать, что их работа значима и что их вклад является ценным для компании, владелец малого бизнеса должен сообщить о целях компании сотрудникам. Это общение должно принимать форму слов, а также действий. Кроме того, владелец малого бизнеса должен устанавливать высокие стандарты для сотрудников, а также поддерживать их усилия, когда цели не могут быть достигнуты. Также может быть полезно предоставить сотрудникам как можно большую автономию и гибкость при выполнении своих заданий. Творчество будет поощряться, если честные ошибки будут исправлены, но не наказаны. Наконец, владелец малого бизнеса должен предпринять шаги, чтобы объединить видение сотрудников компании со своим собственным видением. Это будет мотивировать сотрудников содействовать достижению целей малого бизнеса, а также поможет предотвратить стагнацию в его направлении и целях.

МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ

На сегодняшний день существует столько же разных способов мотивации сотрудников, сколько компаний работают в глобальной бизнес-среде. Тем не менее, некоторые стратегии распространены во всех организациях, стремящихся улучшить мотивацию сотрудников. Лучшие усилия по мотивации сотрудников будут сосредоточены на том, что сотрудники считают важными. Может случиться так, что сотрудники одного и того же отдела одной организации будут иметь разные мотиваторы. Многие организации сегодня считают, что гибкость в проектировании рабочих мест и системах вознаграждения привела к увеличению продолжительности жизни сотрудников в компании, повышению производительности труда и улучшению морального духа.

ПОЛНОМОЧИЯ Предоставление сотрудникам большей ответственности и полномочий по принятию решений увеличивает степень их контроля над задачами, за которые они несут ответственность, и лучше оснащает их для выполнения этих задач. В результате чувства разочарования, возникающие из-за ответственности за то, что у человека нет ресурсов для выполнения, уменьшаются. Энергия отводится от самосохранения к улучшению выполнения задач.

ТВОРЧЕСТВО И ИННОВАЦИИ Во многих компаниях сотрудники с творческими идеями не выражают их руководству, опасаясь, что их вклад будет проигнорирован или высмеян. Одобрение компании и ее соответствие стали настолько укоренившимися в некоторых рабочих средах, что страдают как сотрудник, так и организация. Когда способность создавать в организации переходит от высшего к линейному персоналу, сотрудникам, которые лучше всего знают работу, продукт или услугу, предоставляется возможность использовать свои идеи для ее улучшения. Способность создавать мотивирует сотрудников и помогает организации иметь более гибкую рабочую силу, более разумно использовать опыт своих сотрудников и расширять обмен идеями и информацией между сотрудниками и отделами.

УЧУСЬ Если сотрудникам будут предоставлены инструменты и возможности для достижения большего, большинство примет вызов. Компании могут мотивировать сотрудников на достижение большего, взяв на себя обязательство постоянно повышать квалификацию сотрудников. Программы аккредитации и лицензирования для сотрудников становятся все более популярным и эффективным способом обеспечения роста знаний и мотивации сотрудников. Часто эти программы улучшают отношение сотрудников к клиенту и компании, одновременно укрепляя уверенность в себе. В поддержку этого утверждения анализ факторов, влияющих на мотивацию к обучению, показал, что это напрямую связано с тем, насколько участники тренинга считают, что такое участие повлияет на их работу или полезность для карьеры. Другими словами,

КАЧЕСТВО ЖИЗНИ Количество рабочих часов, которые американские рабочие проводят каждую неделю, растет, и во многих семьях работают двое взрослых, работающих в эти увеличенные часы. В этих условиях многим работникам остается интересно, как удовлетворить требования своей жизни за пределами рабочего места. Часто эта проблема возникает во время работы и может снизить производительность и моральный дух работника. Компании, которые установили гибкие договоренности о сотрудниках, получили мотивированных сотрудников, чья производительность возросла. Например, программы, включающие гибкое время, сжатые рабочие недели или совместное использование работы, позволили сосредоточить перегруженных сотрудников работой, которая должна быть выполнена, и вдали от требований их личной жизни.

ДЕНЕЖНЫЙ СТИМУЛ Несмотря на всеобщую поддержку альтернативных мотиваторов, деньги по-прежнему занимают важное место в смеси мотиваторов. Распределение прибыли компании стимулирует работников производить качественный продукт, предоставлять качественные услуги или улучшать качество процессов внутри компании. Что приносит пользу компании, напрямую приносит пользу сотруднику. Денежные и иные вознаграждения предоставляются работникам за выработку идей по экономии средств или улучшению процессов, чтобы повысить производительность и сократить количество прогулов. Деньги эффективны, когда они напрямую связаны с идеями или достижениями сотрудника. Тем не менее, если они не связаны с другими немонетарными мотиваторами, их мотивирующие эффекты недолговечны. В дальнейшем,

ДРУГИЕ СТИМУЛЫ Исследование за исследованием показало, что наиболее эффективными мотиваторами работников являются неденежные. Денежно-кредитные системы являются недостаточными мотиваторами, отчасти потому, что ожидания часто превышают результаты, а также потому, что различия между наемными работниками могут скорее разделять, чем объединять сотрудников. Проверенные немонетарные позитивные мотиваторы способствуют развитию командного духа и включают признание, ответственность и продвижение. Менеджеры, которые признают «небольшие выигрыши» сотрудников, содействуют участию в их работе и относятся к сотрудникам справедливо и с уважением, найдут своих сотрудников более мотивированными. Руководители одной компании разработали 30 мощных наград, которые практически ничего не стоили для реализации. Самые эффективные награды, такие как похвальные письма и свободное от работы время, улучшенное личное удовлетворение и чувство собственного достоинства. В долгосрочной перспективе искренние похвалы и личные жесты намного эффективнее и экономичнее, чем денежные вознаграждения. В конце концов, программа, которая сочетает в себе системы денежного вознаграждения и удовлетворяет внутреннюю,Самоактуализирующиеся потребности могут быть самым мощным мотиватором для сотрудников.

Методы мотивации сотрудников

Стимулы для обучения

Сотрудники, которые инвестируют в себя и свое образование с течением времени, не только имеют обновленное чувство перспективы и сосредоточены на своих проектах, но и могут активно повышать вашу прибыль. Отчет страховой компании Cigna показал, что каждый доллар, вложенный в программу возмещения расходов на образование, приносит прибыль в размере 129 процентов . Предоставляя сотрудникам возможность получить больше образования, компании повышают свою культуру и прибыльность.

Стимулы к обучению могут входить в различные пакеты: возмещение расходов на обучение или студенческие ссуды, бюджеты на конференции, онлайн-курсы или гибкие графики проведения занятий. Если у вас небольшой бюджет, вы можете начать создавать культуру обучения, создав библиотеку или онлайн-диск для совместного использования ресурсов.

Льготы: ВОМ, уход за детьми и услуги

Вознаграждения и льготы работникам являются частью почти всех компенсационных пакетов. Для компаний стало стандартным (и часто обязательным) предлагать такие преимущества, как медицинское страхование, оплачиваемый отпуск и гибкость. Тем не менее, сотрудники ищут свои преимущества, которые будут приняты на следующий уровень. Для многих компаний это привносит больше удовольствия в офисы, добавляя игровые комнаты и холодильники для пива. Тем не менее, хотя работники, вероятно, не будут поднимать нос на этих льготах, они с большей вероятностью оценят преимущества, которые позволят им поддерживать лучший баланс продолжительности службы.

Согласно отчету Glassdoor , сотрудники больше всего заинтересованы в медицинском страховании, оплачиваемом отпуске , премиальных выплатах , оплачиваемых больничных днях и плане 401 (k), пенсионном плане или пенсии. Эти преимущества улучшают здоровье, повышают мотивацию и стимулируют людей оставаться на месте и вкладывать больше средств.

Компании находят инновационные и выдающиеся способы предложить эти преимущества. Netflix предлагает неограниченный отпуск по беременности и родам. MOZ предлагает «оплаченный оплачиваемый отпуск», который включает в себя компенсацию расходов на отпуск в размере 3000 долларов США в год в дополнение к оплачиваемому выходному. Adobe закрывает их компанию на одну неделю в декабре и одну неделю летом. Оставаясь конкурентоспособными с преимуществами, эти компании создают мотивированную рабочую силу, которая привержена своей работе и выступает в качестве послов для своих брендов.

Оценка, обратная связь, улучшение

Более всего, самый большой мотивирующий фактор для сотрудников - это слова подтверждения. Демонстрируя признание работы, поощрение и предоставляя сотрудникам возможности для улучшения, часто получаются самые большие преимущества в производительности. Отсутствие признательности - это причина номер один, по которой люди уходят с работы, а признательность - это то, что люди говорят, что номер один заставляет их делать большую работу. Вдумчивая и последовательная демонстрация этой признательности - лучший способ мотивировать ваших сотрудников посвятить себя своей работе и создать более позитивное рабочее место.

Работодатели часто демонстрируют свою признательность за сотрудников через бонусы производительности, повышения, продвижения по службе и карьерный рост. Тем не менее, компании могут мотивировать своих сотрудников еще больше, демонстрируя оценку на ежедневной основе. Предлагая конкретный и четкий комплимент, доверяя новому или большему проекту или другому виду роста, вы можете выразить благодарность своим сотрудникам и поощрить их к выполнению. 

Когда вы запускаете программу мотивации сотрудников, крайне важно собирать и оценивать результаты и отзывы ваших сотрудников. Без участия сотрудников вы рискуете создать менее занятую рабочую силу.

Инструменты мотивации сотрудников

TINYpulse : Программное обеспечение, которое позволяет лидерам точно определять проблемы на рабочем месте. Инструменты TinyPulse обеспечивают обратную связь в режиме реального времени для распознавания, а также технологии для еженедельных проверок, обратной связи и постановки целей.

Слава : Kudos - это система признания сотрудников и корпоративная социальная сеть, которая привлекает сотрудников для создания прочной связи с корпоративной культурой. Он предоставляет возможности для обратной связи между сотрудниками, обратной связи между менеджерами и настраиваемыми значками и сертификатами.

Культура Amp : Культура Amp предоставляет опросы и понимание для занятых сотрудников. Их опросы могут быть настроены в соответствии с вашей организацией, и они предлагают интуитивно понятную панель инструментов и аналитический движок.

HighGround : HighGround предлагает облачную платформу HR, предназначенную для сотрудников, чтобы помочь компаниям создавать высоко заинтересованные и высокопроизводительные культуры посредством непрерывной обратной связи, постоянного развития сотрудников и распознавания в реальном времени.

Приложение 2

Таблица 2.13 – Анкетирование сотрудников

факторы мотивации	сотрудники					кол-во человек, указавших на фактор	ср.значение веса фактора	приоритет
	1	2	3	4	5
уровень заработной платы	2	4		4		3	3,33	1
удобство расположения места работы к дому			4	5		2	4,50	2
возможность продвижения по карьерной лестнице		2	5		1	3	2,67	1
быстрый карьерный рост		5
возможность получения кредитов
возможность руководить						1	0,00	3
высокий социальный статус, который дает работа
высокая ответственность	5		3			2	4,00	2
удобный график работы
возможность самореализоваться			1	2		2	1,50	2
интересная работа	1					1	1,00	3
комфортные условия труда		3		3		2	3,00	2
льготное питание
нормированный рабочий день
повышение квалификации, посещение курсов, семинаров, тренингов за счет компании		1	2	1		3	1,33	1
отношение с руководством
признание коллективом	3			2		2	2,50	2
работа по специальности
общение с коллегами	4					1	4,00	3

Приложение 3

Таблица 2.14 - Показатель удовлетворенности

Мера удовлетворенности	Удовлетворен	Скорее удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен	Не удовлетворен
размер заработной платы		1		3	1
режим работы	2	2	1
разнообразие деятельности		1	2	1
решение текущих проблем			3	1	1
самостоятельность в работе	3	1		1
компетентность в рабочих вопросах			1	2	2
возможность карьерного роста			2	2	1
отношение с непосредственным руководителем		2	3
отношение с коллегами	2	2		1
организация работы(рабочее место, техническая оснащенность, охрана, санитарные условия)	3	1		1

Приложение 4

Таблица 3.3 - Расчет затрат на замещение работника

Элементы затрат	Стоимость допущения	Затраты (руб.)
		З/пл 10000 руб. 1 ч.= 60р.	З/пл 20000 руб. 1 ч. = 120р.	З/пл 30000 руб. 1 ч. = 180р.
Увольнение
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению	4 –дневное отсутствие	1920	3840	5760
	5% -ное снижение производительности в продолжение 3-х месяцев	1500	3000	6000
Время, потерянное при обсуждении увольнения	0,5 часа времени уволившегося, 3 часа других – в ср.90 р/час	300	330	360
Время на собеседование с уволившимся	30 мин – руководитель отдела (180р/час) 30 мин – специалист (120р/час) 1 час уволившегося	210	270	330
Документальное оформление увольнения	3 часа уволившегося (подписание обходного листа) 1 час – специалисты (в среднем – 120р/час) 1 час – инспектор ОК (130р/час)	430	610	790
Снижение трудовой морали	5% -ное снижение производительности 9 человек в продолжение недели (в ср. 50р/час)	900	900	900
Итого:		5260	8950	14140
Найм нового работника
Подача объявление в СМИ	1 раз в интернете	320	320	320
Поиск через кадровое агентство	1 месячный оклад сотрудника	10000	20000	30000
Собеседования	3 часов – менеджер (120 р/час) 1 часа – руководитель отдела (180р/час)	540	540	540
Тестирование	3 часа (тестирование и обработка результатов) – специалист (120р/час)	360	360	360
Оформление документов при приеме на работу	В среднем – 3 часа для всех специалистов (120р/час)	360	360	360
Убытки за счет выполненных работ	Замещение на 0,5 ставки; время на поиск нового сотрудника 12 дней	2730	5450	8180
Итого:		14310	26910	39600
Итог по увольнению и найму нового работника:		22670	35860	53740

Приложение 5

Таблица 3.4 - Расчет показателей эффекта и эффективности, тыс. руб.

Номер шага, год	0	1	2
Операционная деятельность
1. Денежные притоки		11777	45484,7
1.1. Дополнительная выручка от увеличения продаж		11757,36	45287,52
1.2. Дополнительная выручка от внедрения адаптации		19,64	197,18
2. Денежные оттоки (сумма строк 2.1+2.2+2.3+2.5)		8118,2	30268,38
2.1. Прирост переменных издержек по выручке		7066,2	27290,82
2.2. Прирост постоянных издержек по выручке		588,85	2274,235
2.3. Прирост постоянных издержек по внедрению системы		100	100
2.4. Прибыль до налогов (вспомогательная строка)		1815,77	3016,65
2.5. Налог на прибыль (20%)		363,15	603,33
3. Сальдо денежного потока от операционной деятельности (стр.1 – стр.2)		3658,8	15216,315
Инвестиционная деятельность
4. Денежные притоки	0
5. Денежные оттоки (стр.5.1)	90
5.1. Единовременные расходы (инвестиции)	90
6. Сальдо денежного потока от инвестиционной деятельности (стр. 4 - стр. 5)	-90
7. Сальдо двух потоков (чистые денежные поступления проекта) (стр.3 + стр.6)	-90	3658,8	15216,315
8. Ставка дисконтирования	20%	20%	20%
9. Коэффициент дисконтирования (при Е=0,2)	1,0	0,83	0,69
10. Чистые денежные поступления (стр.7 х стр.9)	-90	3036,804	10499,257
11. NPV, руб.	-90	2946,804	7552,453
12. PI		33,7	84,9
13. DPP, лет.	2,0
14. Рентабельность инвестиций по прибыли до налогообложения,%		2019%	3352%
15. Рентабельность инвестиций по чистой прибыли, %		1614%	3681%