Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации

Содержание:

Введение

В настоящее время большое значение имеют вопросы создания и формирования кадровой среды организаций. Проблемы возникают при подборе новых сотрудников и при включении их в уже создавшийся коллектив. Но, так же, могут возникнуть сложности и при переводе сотрудника на другую должность.

Каждый работодатель стремится создать сплочённый коллектив. Для этого необходимо большое внимание уделять адаптации новых сотрудников, молодых специалистов и сотрудников, переведённых на другие должности. С проблемой адаптации сталкивается не только работодатель, но и любой человек в современном мире. Система адаптации способна решить проблемы: вхождения работника в сложившийся коллектив, тревожности и неуверенности.

Адаптация сотрудника в организации — это управляемый процесс вхождения личности в профессиональную сферу организации, а так же в функциональные, организационные и кадровые процессы. Адаптация одно из важнейших направлений управления персоналом в современной организации.

Адаптация выступает как механизм взаимодействия сотрудника с окружением организации, и в то же время как один из методов развития потенциала работников организации.

Но стоит учесть, что и молодые специалисты изменяют свои личностные предпочтения в профессиональной сфере, и организации постоянно изменяют ожидания от молодых проффесиональных работников. Это, в свою очередь, требует постоянного развития методов и технологий адаптации как организационного процесса.

Актуальным является определение сущности адаптации, описание ее как системы в целом, определение направлений, этапов. А так же изучение показателей оценки состояния работы по адаптации, разработка программ адаптации.

Объектом курсовой работы являются персонал и молодые специалисты в организациях.

Предметом курсовой работы является процессы адаптации персонала и молодых специалистов в современных условиях.

Целью курсовой работы является изучение адаптации как одной из актуальных проблем в управлении персоналом. Также в ней содержится ряд советов и рекомендаций о построении системы адаптации в организации.

Глава 1. Теоретические основы управления адаптацией персонала

1.1 Сущность адаптации

В современных организациях не уделяется большое внимание адаптации сотрудников, но подбор персонала осуществляется весьма строго. В ходе интеграции новых работников с организацией происходит приспособление с двух сторон, и сотрудника, и компании. Чем и обусловлено появление проблемы управления трудовой адаптации.

В социологии и психологии принято выделять два вида адаптации: производственную и социальную. Эти виды связаны между собой, но имеют и значительные отличия. Например, социальная деятельность не определяется только производством, в свою очередь производство включает в себя и техническое, и социальное направление.

Социальная адаптация (от лат. adapto – приспособляю и socialis – среды) — это процесс приспособления человека к условиям социальной среды (следование должностным инструкциям, соответствие требованиям рабочего места, и др.), которые обеспечивают успешность сотрудника и способствуют его самореализации.

Как отмечено у А.Я. Кибанова, «трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха».

У зарубежных психологов весьма распространено необихевиористское определение адаптации. Например, Г. Айзенка и его последователи адаптацию определяют двояко: а) с одной стороны, как состояние, в котором потребности индивида, и требования среды – с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается.

1.2 Цели адаптации

К основным целям адаптации новых сотрудников относятся:

- как можно быстрее достичь показателей в работе, которые приемлемы для работодателя;

- уменьшение стартовых издержек. Новый сотрудник не всегда сразу выполняет требуемые объёмы работ, следовательно, организация несёт более высокие затраты. Эффективный процесс адаптации значительно уменьшает стартовые затраты и предоставляет возможность сотруднику в более сжатые сроки достигнуть более эффективного выполнения работы;

- интеграция сотрудника в существующий рабочий коллектив, в том числе и в его неформальную структуру;

- снижение тревожности и неуверенности. Конкретно в этом случае такие состояния означают боязнь не справиться со своими профессиональными обязанностями, в связи с тем, что новый работник не полностью ориентируется в рабочей ситуации;

- сокращение и исключение текучести кадров. Не освоившиеся сотрудники могут уволиться.

- экономия времени руководителя и сотрудников. Не адаптированный работник, требует больше времени руководителя для разъяснения каких-либо рабочих моментов;

- развитие у нового сотрудника удовлетворённости работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

- снижение и исключение издержек по поиску, и подбору нового персонала.

- формирование резерва кадров (наставничество для опытного работника является возможностью приобретения опыта руководства).

1.3 Этапы процесса адаптации

Адаптационные мероприятия зависят от уровня подготовленности нового сотрудника.

Этап 1. Общая ориентация

Новый сотрудник знакомится с организацией, правилами, структурой, рабочим графиком, персоналом и т. д. Период адаптации сокращается при наличии у сотрудника опыта работы в аналогичной организации.

Но надо учитывать, что и в таких случаях в организации вполне допустимы и возможны нестандартные для него варианты решения уже хорошо известных работнику задач. Т.к. в зависимости от технологии деятельности, внешней инфраструктуры и целого ряда других параметров может изменяться структура организации. Вследствие чего, новый сотрудник может попасть в незнакомую ситуацию.

Этап 2. Вхождение в должность. Ориентация.

Ознакомление нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми ему организацией. Установление отношений с коллегами.

Инструменты второго этапа: должностная инструкция, план работы нового работника на три месяца, который содержится в адаптационном листе, правила и положения организации.

Таблица 1. Распределение обязанностей по ориентации.

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственный руководитель	менеджер по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новых сотрудников с организацией, ее историей, условиями труда, нормами и правилами	Выполняет	Выполняет
Разъяснение задач и требований, которые предъявляются к работе	Выполняет
Введение нового работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны работающих коллег	Выполняет

Этап 3. Действенная адаптация

Этап начинается не ранее недели, после выхода на работу. Новичок приспосабливается к своему статусу и вступает в коллективе в межличностные отношения. Сотрудник имеет возможность применить свои знания на практике и получить обратную связь от руководителя. Важно предоставить ему возможность активно действовать во всех сферах организации, оказывать поддержку.

Этап 4. Функционирование

Завершающий этап адаптации. Сотрудник преодолевает проблемы и начинает работать стабильно. Обычно, при отсутствии управляемого процесса адаптации или при прохождении его спонтанно, данный этап может затянуться до 1-1,5 года. При регулируемом процессе – наступает по истечении нескольких месяцев. Если организация достаточно большая и в ней работает большое количество персонала, такое значительное сокращение адаптационного процесса может принести достаточно большую финансовую выгоду.

1.4 Классификация адаптации

1. По отношениям субъект-объект:

- активная — воздействие человека на рабочую среду, с целью изменить ее;

- пассивная — при отсутствии воздействий и изменений.

2. По воздействию на сотрудника:

- прогрессивная — благоприятно влияющая на сотрудника;

- регрессивная — пассивная трудовая адаптации к рабочей среде с отрицательным воздействием (низкая трудовая дисциплина).

3. По уровню:

- первичная. Т.е. приспособление молодых специалистов, у которых отсутствует опыт трудовой деятельности (в основном, это выпускники учебных заведений);

- вторичная. Т.е. приспособление работников, у которых имеется опыт трудовой деятельности (сотрудники, изменившие профессию, должность или место работы).

Нужно учитывать, что в нынешних условиях формирования и функционирования рынка труда роль вторичной адаптации возрастает. Зарубежные организации традиционно уделяют внимание первичной адаптации молодых специалистов.

В. Волина в своей статье «Методы адаптации персонала», выделяет еще следующие виды адаптации:

- адаптация работника в новой должности;

- адаптация работника к понижению в должности.

- адаптация после увольнения.

4. По отношению работника к организации:

- конформизм – лат. conformis (подобный, сообразный) - это приспособленчество, понятие обозначающее, пассивное согласие с существующим порядком вещей, господствующими мнениями и т.п. В организации эти люди полностью принимают условия организации, ее нормы и ценности.

- мимикрия – фр. mimétisme, англ. mimicry подражание, маскирование.  Неприятие основных норм организации, но соблюдение второстепенных. Таких сотрудников можно отнести к группе риска, т.к. они могут уволиться в любой момент.

- адаптивный индивидуализм - принимаются основные нормы и ценности, но не принимаются второстепенные. Вследствие чего, сохраняется некая индивидуальность работника

- отрицание - выраженное неприятие ценностей фирмы, реальность резко отличается от ожиданий сотрудника. Обычно такие сотрудники увольняются в течение первых месяцев.

В организации необходимо вычислять сотрудников с непринятием основных норм организации (мимикрия и отрицание) и уделить особое внимание адаптации таких сотрудников. Причем мимикрия возникает из-за ошибки еще на стадии отбора.

5. По направлениям:

- производственная;

- непроизводственная.

А.Я. Кибанов производственную и непроизводственную адаптацию разбивает на подклассификации, что можно наглядно увидеть в схеме (схема 1).

Схема 1

Профессиональная адаптация. Заключается в освоении профессиональных навыков. Если требуется, определяется наиболее приемлемая и эффективная форма подготовки или дополнительного обучения. Сложность процесса зависит от разнообразия деятельности сотрудника, интереса, степени влияния профессиональной среды, индивидуальных психологических свойств личности.

Процесс психофизиологической адаптации заключается в том, что происходит освоение всех условий в совокупности, которые оказывают психофизиологическое воздействие на сотрудника непосредственно во время труда. К этим условиям относятся: психические и физические нагрузки, степень монотонности труда, санитарно–гигиенические нормы рабочего места, комфорт рабочего места и внешние факторы воздействия.

Социально-психологическая адаптация. В течение этого процесса происходит включение сотрудника в сложившийся коллектив. Причем в его формальную и неформальную среду. Во время такой адаптации работник приобретает информацию о деловых и личных взаимоотношениях в коллективе, об отдельных сложившихся группах и их социальных позициях. Обычно, эта информация воспринимается активно и соотносится с прошлым опытом, а так же со своими ценностями и ориентациями.

В процессе организационно–административной адаптации происходит знакомство сотрудника с организационными особенностями, структурой организации и местом в ней своей должности и подразделения. У сотрудника должно сформироваться четкое понимание своей роли в системе.

Экономическая адаптация знакомит работника с экономическим механизмом управления, системой экономических мотиваций и стимулов.

В процессе санитарно–гигиенической адаптации происходит ознакомление и освоение трудовой, производственной и технологической дисциплин, а так же правил рабочего распорядка.

Сотрудник готовит свое рабочее место к трудовому процессу в соответствии с гигиеническими и санитарными нормами, требованиями техники безопасности.

Все виды адаптации находятся в непрерывном взаимодействии. Поэтому для того чтобы процесс адаптации происходил быстро и эффективно, необходима единая система инструментов воздействия.

1.5 Специфические особенности молодых специалистов

К специфическим социальным и возрастным особенностям молодых специалистов можно отнести:

- труд молодых специалистов больше является исполнительским, чем творческим;

- молодые специалисты начинают свою трудовую деятельность с нижних ступеней карьерной лестницы, следовательно, оплата труда у них более низкая. Этот фактор влияет на уровень удовлетворения их потребностей;

- т.к. они относятся к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты характеризуются рациональностью поступков и малой степенью влияния и внушаемости, но имеют меньший опыт практической работы (сравнительно со сверстниками);

- обладают профессиональной подготовкой и образованием, мобильны. Вследствие чего, являются ценными сотрудниками для организации.

1.6 Подходы к выбору адаптационных программ

Проблемно-ориентированный подход. Применяется в тех случаях, когда новые сотрудники обладают весьма ограниченной информацией об организации. Причем, сложившийся коллектив часто и не подозревает об этом.

Процессно-ориентированный подход. Когда приоритетом является не цель, а оглядка на другие организации. В таких случаях перенимается опыт других организаций, что, несомненно, недопустимо.

Глава 2. Мероприятия и инструменты адаптации

При выборе программы адаптации необходимо четко знать цели и задачи рабочего коллектива и организации. А так же определить, какое влияние окажет система адаптации на достижение цели, и ожидания от всей системы адаптации в целом.

2.1 Условия для успешной адаптации

Успешность процесса трудовой адаптации, работника и организации зависит от того, насколько быстро и хорошо сотрудник усвоит свои социальные роли в коллективе.

Главные условия для успешности адаптации:

- насколько качественно проведена работа по профессиональной ориентации с потенциальными работниками;

- объективная оценка персонала (следует учитывать как при отборе новых сотрудников, так и в процессе адаптации);

- налаженность организации управления процессом адаптации;

- престижность и востребованность конкретной профессии по конкретной специальности в определённой организации;

- организация труда, существование мотивационных установок для сотрудника;

- существование налаженной системы внедрения новшеств;

- существование гибкой системы обучения сотрудников, которая действует внутри организации;

- социально-психологический климат, сложившийся в коллективе;

- личностные свойства нового работника (психологические черты, возраст, семейное положение и т.п.).

2.2 Элементы системы адаптации

Можно выделить следующие элементы системы адаптации, которые позволят сделать процесс более эффективным:

- инструктажи и welcome-тренинги - новый сотрудник получит возможность ознакомиться со сведениями об организации и установленных в ней порядках, организационных моментах;

- программа адаптации - в ней разработаны мероприятия по обучению сотрудника, а так же сроки выполнения мероприятий;

- система наставничества - предполагает, что опытный сотрудник будет помогать новичку;

- система аттестации - проводится по итогам адаптационных мероприятий и представляет собой порядок оценки нового работника, понятный и сотруднику, и руководителю.

2.3 Адаптационный лист

Адаптационный лист (приложение 1) является одним из инструментов управления процессом адаптации нового сотрудника. В разных организациях он может иметь другое название. Например, Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки.

Сотрудник в первый день выхода на работу должен ознакомиться и подписать адаптационный лист и должностную инструкцию.

Структура Адаптационного листа:

- задачи сотрудника на испытательный срок. Руководитель определяет задачи и разъясняет их новому сотруднику до подписания Адаптационного листа;

- мероприятия по адаптации. В этом разделе указаны мероприятия по адаптации, разработанные в организации и адресованные новому сотруднику;

• перечень мероприятий к выполнению. Представляет собой список обязательств нового сотрудника перед организацией;

• контроль выполнения мероприятий. В данном разделе выносится оценка за выполнение поставленных задач.

2.4 Welcome! Тренинг

Welcome! Тренинг еще называют Вводный курс «Добро пожаловать в организацию!».

Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании, т.к. не направлен на приобретение навыков. Его цель – формирование лояльности новых сотрудников к организации.

Формы проведения Welcome! Тренинга

1. Аудиторный. Является классическим вариантом вводного обучения. Преимущества: активное общение как с коллегами, проводящими обучение, так и с новыми сотрудниками из других подразделений.

2. Электронный. Рекомендуется использовать рекомендуется в следующих случаях:

• участниками обучения являются работники удаленных офисов;

• в организацию одновременно приходит много новых сотрудников.

3. Смешанный вариант. Эта форма обучения становится наиболее распространенной, поскольку позволяет разрабатывать хорошо сбалансированные программы и выделить информацию для самостоятельного изучения.

Содержание Welcome! Тренинга состоит из блоков

Блок 1. Сведения о компании. Осуществляется знакомство участников тренинга с организацией, ее историей, настоящим и будущим.

При разработке этого блока достаточно часто совершается такая ошибка, как предоставление информации (использование презентаций, которые были разработаны отделами и продаж), ориентированной на клиентов организации. Важно учитывать, что сотрудники организации не являются клиентами, они входят совсем в другую целевую аудиторию. Необходимо правильно и точно расставлять акценты.

Блок 2. Информация о деятельности организации (производимых товарах либо оказываемых услугах). Каждому сотруднику интересно будет узнать о том, как осуществляется производство товаров либо оказание услуг. Это можно представить в виде фильма или красочных слайдов.

Блок 3. Принципы корпоративной культуры. Разъясняются нормы и положения существующей в организации корпоративной культуры.

Блок 4. Корпоративная политика в области управления персоналом.

Рассказывается о возможностях, которые предоставляются сотрудникам организации, в следующих сферах:

• профессиональное развитие - какие возможности предоставляет организация в области обучения, как производится работа учебного центра;

• развитие карьеры – предоставляется основная информация об оценки сотрудников, приводятся примеры карьерного роста уже работающих сотрудников;

• политика премий и денежных вознаграждений – разъясняются показатели эффективности и алгоритм расчета премий и вознаграждений, возможно еще каких-либо денежных поощрений сотрудников ;

• условия работы - порядок начисления и выплаты заработной платы, а так же существующие возможности получения других льгот;

• условия быта – место и время обеда, получение медицинской помощи, и т. д.;

• отношения с профсоюзной организацией.

Блок 5. Экскурсия по компании. Это такие мероприятия как:

•посещение основных подразделений организации;

•посещение музея организации;

• просмотр фильма об организации.

В разработке Welcome! Тренинга учувствуют специалисты и руководители различных подразделений.

При разработке тренинга следует уделить внимание:

- уточнению поставленных целей и результатов, которые ожидаются;

- определению структуры и содержанию программы. Можно опросить сотрудников организации, которые работают в организации недавно.

- подготовке содержательной части тренинга, определению продолжительности и формы проведения. Необходимо заранее подготовить список вопросов для обсуждения, привести интересные примеры из жизни и деятельности организации.

Оценка Welcome! Тренинга

Процесс оценки включает:

- оценивается реакция участников: сбор обратной связи о том, понравилась ли новичкам форма проведения программы, все ли было понятно и т. д.;

- производится проверка знаний о деятельности компании (производимых товаров либо оказаний услуг), при необходимости.

2.5 Книга сотрудника

Корпоративная брошюра Книга сотрудника (приложение 2) (так же может называться Папкой сотрудника) может быть представлена как в бумажной форме, так и в электронной.

Цель Книги сотрудника

Ориентация нового сотрудника в информации, необходимой ему для получения сведений об организации.

Содержание Книги сотрудника

Содержание должно определяться для каждой категории сотрудников индивидуально. Например, для сотрудников рабочих специальностей можно подготовить Памятку нового сотрудника (приложение 3), указав в ней информацию об условиях труда и быта.

Для дистанционно работающих сотрудников, материал по адаптации необходимо изложить в полном объеме.

Для активно развивающихся организаций имеет смысл разработка Книги руководителя (приложение 4). Целевой аудиторией будут являться новые сотрудники и сотрудники, которые назначены на должность после прохождения программы развития кадрового резерва.

Если предоставить «Книгу сотрудника» каждому новому сотруднику не представляется возможным, по каким-либо причинам, то можно новичкам вручать «Памятки новому сотруднику», или размещать информационные материалы об организации на стенде.

При разработке книг, памяток и стендов, необходимо запланировать периодичность их обновления и дополнения, поскольку информация постоянно изменяется. Дополнения и изменения необходимо доводить и до уже работающих сотрудников.

Как вариант можно рассматривать и выпуск периодичных изданий на территории организации. Это могут быть газеты, буклеты или листовки.

2.6 Дни новичков

В некоторых организациях День новичков используют как замену Welcome! Тренинга. Тогда мероприятие состоит из двух частей: официальной (содержательной) и неофициальной (развлекательной).

Разные организации проводят Дни новичков с различной периодичностью, самые распространенные варианты – один раз в месяц или квартал.

Главной целью таких мероприятий является командообразование.

Комплект новичка

Комплект новичка так же может иметь следующие названия: Папка нового сотрудника, или Путеводитель по компании.

Комплект новичка включает в себя:

• должностную инструкцию, нормативные документы организации;

• Адаптационный лист;

• Книгу сотрудника;

• различные памятки и положения;

• последний выпуск издания организации;

• материалы, подготовленные маркетологами;

• сувенир от организации (например, ручка, блокнот и т. п.);

• телефонный справочник.

Первый день нового сотрудника

Первый рабочий день сотрудника необходимо продумать и подготовить заранее. Часто случается так, что организации имеют разработанные адаптационные программы, а фактически они не готовы для принятия нового сотрудника. Качество разработанных адаптационных программ не сможет заменить эмоционально-психологического составляющей первого рабочего дня в организации. Именно в первый день новый работник оценивает реальное отношение к нему.

Желательно, чтобы в первый рабочий день новичка его непосредственный руководитель находился так же на рабочем месте. В противном случае, работник может почувствовать себя брошенным и не нужным.

Для нового сотрудника необходимо подготовить:

- рабочее место. Не должно быть вещей, которые оставил предыдущий работник. Можно положить на рабочий стол ежедневник и набор канцелярских принадлежностей;

- комплект новичка. Адаптационный лист и бейдж (если требуется);

- знаки приветствия от коллег. Это может быть что угодно, что могут придумать коллеги. Например, открытка с поздравлением, шоколад либо какой-либо корпоративный сувенир.

Положительным моментом будет и то, что сотрудники смежных подразделений будут осведомлены о появлении нового коллеги.

Целесообразна и рекомендация начать первый день новичка немного позднее, чем все остальные сотрудники организации. Все работники будут на своих рабочих местах, и работнику не придется ожидать.

Важно в первый день не только предоставить новичку всю необходимую информацию, но и рассказать где ее можно будет найти самостоятельно в случае необходимости.

Целью первого рабочего дня нового сотрудника является формирование у него положительного впечатление об организации, коллективе и вызвать желание к работе в ней.

Информация о новичке

Важно как представление новому сотруднику представить его будущих коллег, так и сообщить коллективу о новом человеке. Для этого можно воспользоваться такими коммуникативными каналами как:

• страница в интернете «Наши новички»;

• электронная рассылка;

• информационный стенд;

• корпоративный бюллетень или газета;

• представить лично (этот случай может быть затруднителен, поскольку не все работники могут быть на своих рабочих местах).

Информация о новом руководителе

В случае, когда в организации новый сотрудник приходит на руководящую должность, имеет смысл запланировать его знакомство с сотрудниками. Часто происходит так, что коллектив с настороженностью относится к новому руководству. Но желательно, чтобы с первого же рабочего дня руководитель пользовался уважением подчиненных.

Информацию о руководителе нужно донести до всех подчиненных и распространить по всем коммуникативным каналам внутри организации.

Информация должна содержать:

• образование, опыт работы;

• успехи и достижения в предыдущих проектах;

• семейное положение, хобби и т. д.;

• взгляды на организацию рабочего процесса.

Удобно будет представить эти сведения в виде интервью, так же можно в виде рассказа третьих лиц либо самопрезентации.

Информация о новом рядовом сотруднике

Рядовому работнику уделяется меньше внимания, но все равно необходимо представить его коллективу, хотя бы в рамках его отдела или подразделения.

Представление нового сотрудника

Обычно знакомство нового сотрудника и коллег проходит примерно по приведенному плану.

1. Знакомство с коллегами внутри подразделения.

2. Знакомство с коллегами смежных подразделений, с которыми новый сотрудник будет непосредственно взаимодействовать.

3. Знакомство с вышестоящим руководством. При представлении новый работник и работающий сотрудник обмениваются информацией:

• ФИО, должность;

• основные задачи;

• вопросы, по которым будет происходить взаимодействие.

Глава 3. Адаптация сотрудников новой должности (вторичная адаптация)

При разработке и внедрении системы адаптации в организации не следует забывать и про адаптацию сотрудников, которые вступают в новую должность.

Перевод на другую должность может быть связан с продвижением по карьерной лестнице, переводом в другое подразделение организации того же уровня или с расширением полномочий.

Адаптации работников в новой должности следует уделять не меньшее внимание, чем адаптации новичков.

Считается, что сотрудник достаточно осведомлен, но с изменением должности, статуса, степени и зоны ответственности может получиться так, что из успешного и компетентного сотрудника получается бесполезный работник. Он может и сам не осознавать, как реальность отличается от предъявляемых к нему требований. Поэтому вторичная адаптация так же важна, как и первичная.

При продвижении по карьерной лестнице, у сотрудника возникает необходимость в сжатые сроки приобрести новые организационные связи и освоить рабочие процессы нового уровня. Новому руководителю необходимо в краткие сроки освоиться в среде таких же руководителей, обучиться управлению персонала и понять, что взаимодействие с коллегами будет осуществляться иначе.

Размер организации и его организационная структура может ограничивать вертикальный карьерный рост, но есть возможность вертикального. В таком случае является важным профессиональный аспект адаптации, т.е. получение качеств, которые требуются на новой должности.

3.1 Предложение о работе

Предложение о работе является самым первым инструментом будущей адаптации сотрудника, это стоит учесть и относиться к нему ответственно и серьезно.

Обычно, официальное предложение работы – это документ на страницу или две, в котором в сжатой форме указаны условия будущего трудового договора. В том числе включается и следующая информация:

• предлагаемая должность;

• место должности в структуре организации, т.е. указание, у кого сотрудник будет состоять в подчинении (как прямом, так и функциональном);

• перечень обязанностей;

• место работы;

• объем командировок;

• наличие и продолжительность испытательного срока;

• размер заработной платы и структуру дохода;

• ключевые показатели эффективности деятельности;

• условия компенсации расходов: оплату мобильной связи, расходов на использование автомобиля;

• предоставление других льгот (медицинское страхование) и компенсаций;

• дату выхода на работу или дату получения решения кандидата;

• перечень документов, необходимых для оформления на работу.

Если подготовить такое подробное предложение о работе, это может существенно облегчить работу сотрудников службы персонала. Например, инспектор по кадрам сразу будет видеть, чем должен заниматься сотрудник, и ему не придется изучать должностную инструкцию кандидата.

Если соискатель принял положительное решение в пользу работы, то работодатель прекращает поиск, а кандидат увольняется из организации, в которой он работает на тот момент.

Для примера, в Европейских странах предложение о работе JobOffer является замещением трудового договора. При этом, имеет более весомый статус. У нас подписание предложения о работе считается аналогичным намерению заключить трудовой договор.

Кандидат может отклонить предложение о работе, если его не устраивают какие-либо предложенные условия. Не надо забывать, что в предложении о работе всего лишь содержится описание будущей работы и оплаты за нее.

3.2 Участники адаптационного процесса

В успешной адаптации нового работника организация заинтересована в первую очередь. Потому как помимо комфорта нового сотрудника, организация приобретает лояльного, эффективно работающего сотрудника.

Идеальная ситуация, когда со стороны организации в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:

1)наставник

2)непосредственный руководитель

3)служба персонала

На практике, все стороны редко участвуют в процессе.

Предположим, что все стороны участвуют в процессе адаптации, и рассмотрим функции каждой из них.

Служба персонала

Как показывает опыт, наибольший эффект достигается в том случае, когда HR-служба в процессе адаптации выполняет координирующую роль. Занимается разработкой и внедрением адаптационных инструментов, обучает их использовать и осуществляет контроль над исполнением утвержденных процедур.

Задачи службы персонала по отношению к новым сотрудникам:

- участие в проведении мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности и т.д.;

- проведение Welcome! Тренинга;

- подготовка Комплекта новичка;

- эмоциональная поддержка на протяжении всего периода адаптации;

- получение обратной связи от нового сотрудника после завершения адаптационного периода.

Кто именно в службе персонала занимается адаптацией нового сотрудника, зависит, в первую очередь, от структуры службы и распределения обязанностей внутри нее.

Линейный руководитель

Руководители подразделений являются ключевыми клиентами службы персонала.

Задачи руководителей по адаптации новых сотрудников:

1. Определить должностные обязанности. Подготовить предложения о работе.

2. Постановить цели и задачи на период испытательного срока, определить содержание работы – новый сотрудник должен иметь четкое понятие критерий оценки его самого и выполненной им работы, по завершению испытательного срока.

3. Определить наставника из числа ведущих специалистов отдела. Следует уделить внимание при выборе наставника, потому как неверный выбор может значительно снизить эффективность всего процесса адаптации.

4. Ознакомить нового сотрудника с содержанием Адаптационного листа и разъяснить назначения мероприятий в плане.

5. Отслеживать промежуточные результаты. Следует не допускать ситуаций, в которых сотрудник оставлен без контроля на весь испытательный срок. Поскольку, велика вероятность значительного расхождения фактических результатов его трудовой деятельности с запланированными. Необходимо минимум раз в месяц осуществлять беседы с новым работником о том, в чем он достиг успехов, а в чем возникают сложности. По результатам таких бесед, есть возможность принять решение о корректировке испытательного срока.

6. Оценивать выполненные задания, проводить оценочные мероприятия для проверки полученных навыков и знаний в случае, если во время адаптационного периода предусмотрено обучение сотрудника.

7. Принимать решения относительно работы нового сотрудника в организации.

Наставник

Наставничество – процесс обучения нового сотрудника более опытным работником. Причем, наставник не только оказывает помощь по адаптации новичку, но и сам приобретает навыки управления.

Действия, которые выполняет наставник в адаптационном процессе:

- подготовка рабочего места новичка к первому дню работы;

- поздравление с началом работы;

- донесение информации о функциях подразделения, знакомство нового сотрудника с коллективом. Достаточно часто эта функция осуществляется отделом персонала, но по опыту наиболее эффективнее будет, если ее возьмет на себя наставник. Т.к. он сможет лучше акцентировать внимание новичка на тех коллегах, с кем человеку придется пересекаться по рабочим вопросам, к кому обращаться за помощью в различных случаях;

- знакомство с рабочим местом, оборудованием, содержанием непосредственных обязанностей;

- обеспечение доступа в Интернет, обучение работе в корпоративной базе данных;

- обучение в процессе работы – хороший вариант, если в организации предусмотрен план обучения или стажировка;

- предоставление обратной связи.

Куратор

Достаточно часто, такие термины как «наставник» и «куратор» воспринимаются людьми как синонимы. Но при рассмотрении их в более широком смысле, а особенно в качестве одной из новых российских организаций форм наставничества – buddying (от англ. buddy – дружок, приятель). В такой ситуации к новому сотруднику приставляется «приятель». Этот коллега помогает только новичку ориентироваться в гласных и негласных правилах и традициях организации. Например, рассказывает, как принято обедать, поздравлять коллег и т.д.

Задачи куратора:

- помощь в изучении работы в корпоративном интернет-портале;

- обед с новичком в первый день его работы;

- регулярные встречи с новым сотрудником, разъяснительные беседы об особенностях корпоративной культуры;

- разъяснение норм и правил внутренних организационных коммуникаций, принятых норм и правил делового этикета.

3.3 Матрица адаптации

Известно, что применяемые в одной организации инструменты адаптации подходят не всем сотрудникам, а также то, что часть новых сотрудников остаются без внимания и контроля, особенно впервые месяцы работы.

Таких проблем удастся избежать, если в организации будет разработана и внедрена Матрица адаптации. Ее активное применение позволит сформировать перечень адаптационных инструментов для новых сотрудников в соответствии с занимаемыми ими должностями.

Рассмотрим подготовку Матрицы адаптации на примере одной производственной организации.

Персонал организации условно делится на три группы:

1) рабочие (к этой группе относится основной и вспомогательный персонал);

2) ИТР, специалисты (включая и молодых специалистов);

3) руководители.

В таблице представлен пример Матрицы адаптации, которая разрабатывалась специалистами конкретной организации для решения определенных стоящих перед ними задач.

Матрица адаптации новых сотрудников

До начала работы нового сотрудника в организации
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Подготовка рабочего места сотрудника (инструменты, одежда) (Н). 2. Направление сотрудника на медосмотр (СП). 3. Составление Плана вхождения в должность (Р). 4. Определение наставника (Р). 5. Подготовка Комплекта новичка (СП)	1. Подготовка рабочего места сотрудника (К). 2. Составление Плана вхождения в должность (Р). 3. Определение наставника (Р). 4. Подготовка Комплекта новичка (СП).	1. Подготовка рабочего места сотрудника (СП). 2. Составление Плана вхождения в должность (Р). 3. Подготовка Комплекта новичка (СП). 4. Информирование коллектива о новом руководителе (СП).
Вводный: первый день сотрудника в организации
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Оформление в отделе кадров. Ознакомление с Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника и краткого перечня необходимых телефонов (СП). 4. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р/Н). 5. Беседа с руководителем и/или наставником. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р/Н).	1. Оформление в отделе кадров. Ознакомление с Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника (СП). 4. Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (К). 5. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р/К). 6. Беседа с руководителем и/или наставником. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р/Н). 7. Вручение Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП).	1. Оформление в отделе кадров. Ознакомление с Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника (СП). 4. Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (СП). 5. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р). 6. Беседа с руководителем. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р). 7. Вручение Информационного диска, Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП).
1. Оформление в отделе кадров. Ознакомление с Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника и краткого перечня необходимых телефонов (СП). 4. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р/Н). 5. Беседа с руководителем и/или наставником. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р/Н).	1. Оформление в отделе кадров. Ознакомление с Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника (СП). 4. Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (К). 5. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р/К). 6. Беседа с руководителем и/или наставником. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р/Н). 7. Вручение Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП).	1. Оформление в отделе кадров. Ознакомление с Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника (СП). 4. Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (СП). 5. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р). 6. Беседа с руководителем. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р). 7. Вручение Информационного диска, Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП).
Ознакомительный: первая неделя работы
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Переаттестация, оформление допусков (Р). 2. Посещение музея, просмотр фильма (СП).	Вводный курс (продолжительность четыре часа, включая 20-минутный фильм). Периодичность: не менее одного раза в квартал. Посещение музея (СП).	1. Вводный курс (в том числе музей и фильм) (СП). 2. Знакомство с функциональными руководителями в других дивизионах (Р). 3. Посещение тренинга для руководителей (возможно индивидуальное проведение тренинга для нового руководителя (СП).
Вхождение в должность: три месяца
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Мониторинг действий руководителей по адаптации (один раз в месяц) (СП).	Мониторинг исполнения Плана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП).	Мониторинг исполнения Плана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП).
Оценочный: за две недели до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП). 2. Наставник передает в службу персонала план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Н).	1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП). 2. Руководитель передает в службу персонала план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Р).	1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП). 2. Руководитель передает в ДП план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Р).
Заключительный: за три дня до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Подведение итогов (Р, Н). 2. Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, Н, СП). 3. Разработка Плана повышения квалификации работника (Р, СП).	1. Подведение итогов (Р, Н). 2. Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, Н, СП). 3. Уточнение ключевых задач на год, определение индивидуального плана развития работника (Р, СП).	1. Подведение итогов (Р). 2. Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, СП). 3. Уточнение ключевых задач на год, определение индивидуального плана развития работника (Р, СП).

Примечание: Р – руководитель; Н – наставник; К – куратор; СП – служба персонала.

3.4 Цели

Цели адаптации сотрудника в новой должности:

- вхождение в должность в краткие сроки;

- освоение процессов сотрудничества с другими подразделениями организации и с коллегами;

- достижение эффективности работы в сжатые сроки.

3.5 Технология адаптации сотрудника к новой должности

При адаптации работника в новой должности важно наличие индивидуального плана развития.

В индивидуальный план развития входит:

• ключевые для данной должности компетенции;

• определение знаний и навыков, которые требуются в пределах выделенной компетенции;

• список мероприятий, необходимых для получения и развития знаний и навыков;

• сроки, отводимые на каждое мероприятие;

• список сотрудников, которые несут ответственность за проведение мероприятия;

• комментарии ответственных сотрудников.

Наставничество должно применяться и при вторичной адаптации.

Наставником может быть коллега, чью должность он займет в скором времени. Наставник ответственен за прохождение мероприятий в период адаптации в новой должности. Помимо наставника процесс помогают осуществить наиболее опытные сотрудники отдела и сотрудники смежных подразделений организации.

Через месяц работы сотрудника в новой должности проводят предварительный анализ, при котором оценивается приобретенные знания и навыки. Если требуется, корректируется процесс адаптации. Затем по завершению адаптационного срока проводят повторную оценку.

При грамотно внедренной системе вторичной адаптации, наблюдается повышение эффективности работы сотрудников. Это достигается за счет того, что сотрудники быстро включаются в работу.

3.6 Кадровый резерв

Реализация системной и последовательной работы с кадровым резервом - залог его эффективности.

Для жизнеспособности резерва необходимы условия:

- качественный отбор. В каждой организации используются разные виды оценок. Среднее количество сотрудников, отбираемых в кадровый резерв, составляет около 4,4%.

- целенаправленное обучение. Разница в количестве часов обучения резервистов и обычных сотрудников составляет полтора - два раза.

- продвижение резервистов. Процент вакансий руководителей, которые закрываются из числа резервистов, составляет 25% для производственных организаций и 18,6% - для торговых.

Стоит учитывать, что программы по развитию участников кадрового резерва не смогут заменить вторичную адаптацию сотрудников.

5. Заключение

В последнее время процесс адаптации приобретает все большее значение. Погоня за наибольшими зарплатами, снижение лояльности сотрудников и дефицит кадров, вынуждают организации находиться в постоянном поиске привлечения персонала и способов избежать текучести кадров. Эта тема является актуальной, об этом много сказано и написано. Но при всем этом, процессам адаптации уделяется очень мало внимания, а во многих случаях и не уделяется вообще. По этой причине получается так, что организации, которые тратят большие усилия и затраты на поиск и отбор сотрудников, теряют большую часть новых сотрудников.

При анализе причин, влияющих на текучесть кадров, чаще всего все списывают на уровень зарплат в организации или нелояльность работающего коллектива.

Я считаю, что важным инструментом для построения целостной и эффективной системы адаптации в организации является Матрица адаптации. С ее помощью предоставляется возможность существенного повышения эффективности организации и упорядочение существующих действий по адаптации персонала. Я думаю, что она просто необходима в практической работе.

Библиография

1. Н.Полещук. AutoCAD 2004. Разработка приложений и адаптации. Наиболее полное руководство БХВ-Петербург, 2004.

2. К.А. Кравченко. Организационное строительство управления персоналом в крупной компании. Академический проект, М. 2005.

3. К. Неларин. HR-менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. Баланс Бизнес Букс, М. 2005.

4. Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. Аль-Пресс, М. 2006.

5. И.Н. Морозова. HR-менеджмент. Феникс, М. 2006.

6. Н.В. Володина. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала. Бегин групп, М. 2006.

7. А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. Учебник для студентов, аспирантов. Управление персоналом. Риор, М. 2007.

8. Б.Адамс. Эффективное управление персоналом. АСТ Астрель, М. 2008.

9. Н.В. Володина. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. Эксмо, М.2009.

10. А.В. Тебекин. Управление персоналом. КноРус, М. 2009.

11.  www.ethopsyhology.narod.ru

12. Магура М.И., Поиск и отбор персонала/ – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003 - с.213.

13. Сульдина Г.А. Управление персоналом в системе государственного и муниципального управления/ - Казань: Казанский государственный университет им. В.И.Ульянова – Ленина, 2004 – 131с

14. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ – М.: Изд. ЭКСМО – Пресс, 2002 –. с.272.

15.  Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ – М.: Изд. ИНФРА – М, 2003 – с.359.

16. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ – М.: Изд. ЭКСМО – Пресс, 2002 – .235-236с.

Приложение

Приложение 1

Пример

Адаптационный лист нового сотрудника

Ф.И.О. ____________________________________

Должность региональный представитель.

Подразделение Региональный отдел.

Руководитель ______________________________

Наставник _________________________________

Дата выхода на работу «___» ___________ 2017 г.

Испытательный срок три месяца,

с «____» ____________ 2017 г. по «____» _____________ 2017 г.

Задачи на испытательный срок:

1) выполнение принятых ежемесячных планов;

2) прием территории;

3) ознакомление с клиентской базой, личное знакомство с ключевыми клиентами;

4) определение потенциала вверенной территории;

5) знакомство с сотрудниками в регионах;

6) ознакомление с внутренними правилами и процедурами регионального отдела.

Мероприятия по адаптации

Мероприятие	Дата, время	Ответствен-ный сотрудник	Подпись о выполне- нии
Инструктаж о внутренних правилах компании	Менеджер по персоналу
Знакомство с компанией и сотрудниками	Наставник
Welcome! Тренинг	Менеджер по персоналу
Экскурсия по заводу	Менеджер по персоналу
Тренинг «Техника продаж»	Менеджер по персоналу
Тренинг «Наставничество»	Менеджер по персоналу
Прием вверенной территории: истории продаж, текущей ситуации, планов на будущее	Наставник
Ознакомление с правилами и процедурами: сроки и алгоритмы расчета бонусов, зарплат, подготовки отчетов, проектов, финансовых документов	Наставник
Ознакомление с порядком взаимодействия отдела продаж с другими отделами (изучение памяток)	Наставник

Мероприятия к исполнению

Дата, время	Мероприя-тие	Ответствен-ный сотрудник	Подпись о выполне-нии	Комментарий
Оформление документов в отделе персонала	Менеджер по персоналу
Проверка на знание ассортимента компании	Менеджер по персоналу
Командировки в регион	Наставник
Знакомство с ключевыми клиентами	Руководитель
Знакомство с сотрудниками в регионах	Руководитель
Беседа с руководителем, по прошествии первого месяца испытательного срока	Руководитель
Принятие решения о дате окончания испытательного срока	Руководитель

Подпись руководителя

Подпись наставника

С программой ознакомлен

(подпись сотрудника)

«_____» _______________ 200___ г.

Приложение 2

Книга сотрудника

Содержание

1. Приветствие директора.

2. Наша компания:

· история развития компании; основные достижения;

· видение, миссия, корпоративные ценности;

· стратегические приоритеты развития;

· организационная структура компании;

· коллегиальные органы управления.

3. Наши сотрудники:

· руководители компании;

· ключевые сотрудники;

· лучшие сотрудники.

4. Наша жизнь:

· ежегодные корпоративные мероприятия;

· корпоративные традиции;

· кодекс корпоративной этики.

5. Наши правила:

· правила внутреннего трудового распорядка;

· понятие коммерческой тайны;

· оценка работы персонала;

· обучение персонала;

· социальная программа для сотрудников;

· поощрения за успехи в работе;

· средства коммуникации;

· правила работы с документами;

· дисциплинарные меры.

6. Телефонный справочник.

7. Для записи.

Приложение 3

Памятка новому сотруднику

ФИО

Подразделение

Уважаемый/ая

Сегодня Ваш первый рабочий день, и мы желаем Вам стать полноправным сотрудником нашей организации.

Ваш непосредственный руководитель

Телефон

Ваш наставник

Телефон

Вам необходимо помнить следующее

Режим работы: с 9.00 до 18.00.

Обед с 12.00 до 15.00 по скользящему графику.

В случае неявки на работу необходимо до 10.00 часов сообщить о причинах своего отсутствия непосредственному руководителю или в отдел персонала.

Заработная плата начисляется два раза в месяц: 5-го и 20-го числа.

Отпуск в компании предоставляется согласно графику отпусков. Отпускной период составляет 28 календарных дней. Рекомендуется отпуск делить на два периода по 14 дней.

При смене места прописки и проживания, изменении состава семьи необходимо предоставить информацию инспектору по кадрам в течение пяти дней.

Все заявления и служебные записки необходимо первоначально визировать у своего непосредственного руководителя.

По всем возникающим вопросам Вы можете обратиться к своему наставнику, руководителю подразделения или в отдел персонала.

С пожеланиями хорошего дня,

_____________________________

сотрудник службы персонала

Приложение 4

Книга руководителя

Содержание

1. Обращение директора.

2. Цели, задачи, ресурсы организации.

3. Об организации.

4. Органы управления.

5. Структура руководства.

6. Разделы:

· финансы;

· управление персоналом;

· техническое развитие;

· связи с общественностью;

· делопроизводство.

В каждом разделе должны быть:

· положения;

· приказы;

· регламенты;

· формы документов;

· материалы для обучения.