Менеджмент человеческих ресурсов. Роль человеческого фактора в менеджменте

Содержание:

Введение

Менеджмент можно определить как систему экономического управления производством, в которой есть несколько принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, которые можно назвать искусством управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия не будет работать без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть организованна сильная и стабильная команда, способная держать авторитет на высоком профессиональном уровне.

До недавнего времени понятие "управление персоналом" не существовало в нашей управленческой практике. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Есть подразделение ,которое считается основным по управлению кадрами в организации ,называется отдел кадров. К отделу кадров относятся такие функции ,как функции по приему и увольнению кадров , по организации обучения кадров , по повышению квалификации и переподготовки.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. Кадры не выполняют

целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование роли человеческого фактора в управлении, анализ кадровой политики, а также стиля, методов управления и роли лидерства на предприятии является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Глава 1 Менеджмент человеческих ресурсов

1.1 Роль человеческого фактора в менеджменте

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. В Библии содержится немало примеров управления людьми – достаточно вспомнить Моисея, решавшего (с Божьей помощью) вопросы организации, распределения и стимулирования труда при переходе израильтян из Египта в Страну Обетованную.

В средние века большая часть организаций задействовали труд небольшого количества людей (единственным исключением была армия), в течение многих лет и даже столетий осуществлявших одни и те же процессы. Управление персоналом представляло собой одним из направлений функций руководителя организации, чаще всего ее владельца, принимавшего решения в отношении своих сотрудников на основе благоразумия и опыта. При всей внешней незамысловатости этой деятельности эпоха средневековья дает интереснейшие примеры планирования и развития профессиональной карьеры (западноевропейские цеха с детально разработанной внутренней иерархией и критериями продвижения в ее рамках), стимулирование труда (первые планы участия наемных рабочих в прибыли),профессионального обучения (цеховые школы, система ученичества).

Промышленная революция XIX века изменила характер экономических организаций – на смену мастерским пришли фабрики, вместе с этим совместили работу значительного числа людей. Поддался изменению и характер труда – на смену высококвалифицированному труду ремесленника пришел механический и бессодержательный труд пролетария. Рост масштабов экономических организаций и усиление недовольства условиями труда большей части их работников по истечении времени заставляли руководителей этих организаций нанимать специалистов, занимающихся исключительно отношениями с рабочими. В Англии их называли Секретарями благополучия, в США и во Франции - Общественными секретарями. Они устраивали школы и больницы для рабочих, контролировали условия труда.

Большие изменения в управлении человеческими ресурсами произошли в промышленно развитых странах в 20-30-е годы XX века. Три важнейших фактора предопределили эти изменения - появление и распространение «научной организации труда», развитие профсоюзного движения и активное вмешательство государства в отношения между работниками и работодателями.

Теория «научной организации труда» или точнее «научного управления», основы которой были заложены в начале XX века в работах Фредерика Тейлора (США), а впоследствии развиты многими учеными, совершила «тихую революцию» в управлении организацией в целом и человеческими ресурсами в частности. Теория «научного управления» утверждала, что существуют наилучшие и универсальные для всех организаций методы управления и создание труда, дающие возможность значительно повысить его производительность. Создать эти методы предлагалось на основе использования достижений науки (математики, физики, психологии), проведения экспериментов. По мере расширения идей «научного управления» на многих предприятиях появились представители новой профессии – инженеры, занимающиеся изучением и оптимизацией рабочих методов.

Формирование машинного производства, соединившего массы рабочих в пределах промышленных предприятий и сделавшего их труд механическим и однообразным, содействовало бурному росту профессиональных обществ во всех индустриальных странах. В начале 30-х годов XX века заключение коллективных договоров между профсоюзами и работодателями обратилось в общепринятую практику во всех промышленно развитых странах. Серьезно усложнившиеся отношения с объединенными в профсоюзы работниками, заставили многих организаций создать специальные должности директоров или администраторов, в обязанности которых входило ведение переговоров с профсоюзами, разбор их претензий, представительство интересов организации в случае судебного процесса.

Стремительное социальное разделение общества в индустриально развитых странах в первые десятилетия XX века сопровождалось усилением влияния социалистических и коммунистических партий, а также радикальных профсоюзов, что поспособствовало энергично включиться правительству этих стран в регулирование отношений между рабочими и работодателями. Встревание государства привело к внедрению национальных систем социального страхования, пособий по безработице, установлению минимальной заработной платы, ограничению и сокращению продолжительности рабочего дня. В результате вмешательства организации начали создавать специализированные отделы, занимающиеся соблюдением контроля за трудовым законодательством, осуществляющие взаимодействие с государственными органами. Они, как правило, назывались отделами кадров.

В 50-70-е годы по индустриально развитым пронеслась следующая законодательная волна, невероятно усложнившая государственное регулирование трудовых отношений. Новые законы были настроены против всех видов дискриминации на рабочем месте, усиливали социальные гарантии наемным рабочим, устанавливали детально созданные стандарты охраны труда и окружающей среды.

Пришедшие в 20-30-е годы XX века специализированные отделы по управлению человеческими ресурсами долгое время исполняли подчиненную роль, выполняя в основном рутинную работу, связанную с ведением документооборота, расследованием конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т.п. Их функции рассматривались как исключительно технические, вспомогательные для руководства компании. Все решения, связанные с управлением людьми, принимались высшим руководством без участия сотрудников отделов кадров.

Во времена Второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий (прежде всего в США и Великобритании) была установлена задача – в кратчайшие сроки принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников всех профессий, чтобы заменить тех, кто был призван в армию. Эта задача была успешно решена, и с тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали главнейшими направлениями деятельности отделов по управлению человеческими ресурсами.

Во время войны дальнейшее развитие получило возникнувшее в начале века «управление производительностью», прибывающее в разработке наилучших рабочих методов и планировании численности рабочих на основе экономических показателей (стоимость произведенной в единицу времени продукции, прибыль).

Еще в конце 20-х годов американские ученые Э.Мэйо и Ф.Роэзлизбергер выдвинули концепцию «человеческих отношений», доказывающую, что производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, т.е. от человеческого, а не механического фактора.

В 1960 году Дэвид МакГрегор опубликовал книгу «Человеческая сторона предприятия», в которой подверг критике основные положения теории «научного управления». МакГрегор утверждал, что проповедуемые ею детальные процедуры и правила, всепроникающее разделение труда и концентрация функции принятия решений на верхних этажах организации убивают творчество, ограничивают самостоятельность работников и

тормозят их развитие, создают антагонизм между рабочими и их руководителями, что нехорошо сказывается на производительности. Работы МакГрегора и других теоретиков управления оказали значительное влияние как на практику управления, так и на подготовку будущих руководителей. В 60-70-е годы американские школы бизнеса расширили

программы за счет включения в них дисциплин, связанных с человеческими ресурсами: индустриальной психологии, организационного поведения, управления персоналом. Таким образом в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами.

На сегодняшний день основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента вырисовывается профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий приемлемое решение для достижения поставленной цели. В связи с этим менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением реализовать поставленные цели, быть лидером в коллективе.

Основой человеческого фактора является личность - психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Менеджменту в управление персоналом и решение социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой схемой, для того чтобы:

• заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладевании новыми знаниями и сферами деятельности;
• осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;
• ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Во время перехода к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Исходя из этого необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Следует повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику: к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, размещающимся на благорассудительном экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новейшие службы управления персоналом появляются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела формировании труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб находятся в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают увеличивать круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, устранению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом ориентируется на характер и размер организации, на особенность выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

1.2 Кадровая политика в менеджменте

Кадровая политика компании дает обоснование необходимости использования на практике конкретных методов набора, последовательности размещения и применения кадров , но не занимается тщательной оценкой их содержания и особенностью проведения практической работы с кадрами.

Если говорить о кадровой политике , нельзя ставить в параллель ее с управлением персоналом. Понятия "управление персоналом" и "политика" сами по себе далеко не равны, "Управление "-понятие гораздо больше широкое , в состав которого как раз в ходит политика , в нашем случае кадровая политика.

Установочная задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

• увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

• подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
• набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
• набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

• требования производства, стратегия развития предприятия;
• финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
• ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
• влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
• требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть плотно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должна быть довольно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, потому что именно с этим

связаны определенные ожидания работников, с другой – динамичной, т.е. приспосабливаться в соответствии с перестраиванием тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые в свою очередь направленны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия(компании)

1. Так как формирование опытной рабочей силы связано с явными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
2. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Следовательно, кадровая политика сосредоточена на формирование такого рода системы работы с кадрами, которая нацеливалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны несколько вариантов. Она может быть быстрой, решительной(в чем-то на первых шагах ,возможно, и не очень отзывчивой по отношению к работникам), сформирована на формальном подходе, преимуществе производственных интересов или сформированной на учете того, как ее осуществление скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для коллектива это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается значительных позиций компании в отношении подготовки, обучения персонала, обеспечения взаимодействия работника и компании. В то время как кадровая политика связана с выбором целенаправленных задач, с планами на будущее, данная кадровая политика направленна на эффективное решение кадровых вопросов и проблем. Между ними должна быть взаимосвязь, которая в основном бывает между стратегией и тактикой свершения поставленной цели.

Кадровая политика включает в себя и общий характер, когда касается кадров компании в целом, и частный, избирательный, когда направлен на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

• Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
• Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
• Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
• Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
• Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией
2. Ориентация на долговременное планирование.
3. Значимость роли кадров.
4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика представляет собой составную часть всей управленческой деятельности и производственной политики компании. Перед ней стоит цель создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна реализовать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность карьерного роста и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет два главных аспетка таких, как стратегический и оперативный . Организация управления персоналом развивается на основе системы развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово- экономический;

- социальный (кадровая политика).

Кадровая политика указывает на несколько целей, связанных с отношением компании к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанных с отношением компании к своему персоналу. Кадровая политика реализовывается стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Кадровая политика обозначается комбинированной частью всей управленческой деятельности и производственной политики компании. Перед ней стоит цель создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

С учетом сказанного, кадровую политику можно назвать как систему целей, принципов и выходящих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.

Кадровая политика организации — это цельная стратегия работы с персоналом, объединяющая разные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного тактично реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Основным содержанием кадровой политики являются:

• во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

• во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

• в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Главные цели кадровой политики должны отвечать миссии организации и полностью отвечать системе ее развития. Сама же система развития должна содержать самые различные направления деятельности организации и определять задачи руководства с учетом анализа реальной ситуации, складывающейся на фирме и на рынке.

1.3 Лидерство в менеджменте

Лидерство (руководство) - это умение одного человека оказывать с целью обеспечения внедрения стратегии влияния на членов организации. Руководство включает в себя убеждение, мотивацию и изменение корпоративных ценностей и культуры в целом. Призванный обеспечить выполнение новой стратегии руководитель организации имеет возможность проводить публичные выступления перед коллективом, издавать приказы, создавать коалиции, убеждать менеджеров средних уровней действовать в соответствии с его видением бизнеса. Если лидер позволяет принять участие в процессе формулирования стратегии сотрудникам организации, то существенно ускоряется процесс её внедрения (работники осознают основные принципы новой стратегии и готовы к её осуществлению). Иными словами, лидерство - это способ мотивации работников к изменению поведения и (в некоторых стратегиях) к принятию новых ценностей и отношений.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, то есть обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. А процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидера. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, её питающих. Сочетания двух основ власти считается безупречным для эффективного использования лидером.

2В ходе изучения проблемы лидерства учёными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство - это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, направленное на результат специфической цели или целей и проявляемое в определённой ситуации с помощью коммуникационного процесса.

Г. Кунц и О,Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели.

Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. С очень быстрой скоростью росли крупные фирмы, требовавшие огромного числа руководителей высшего и среднего уровней, которые смогли бы принимать грамотные рациональные решения, умели работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Из-за этого от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей стала кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Такие люди стали называться менеджерами.

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик является стиль управления персоналом.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое.

Мы попытаемся ответить на вопрос, как должен вести себя руководитель, и какие стили поведения наиболее эффективны для направления усилий людей на достижение целей организации. Другими словами, в этом пункте наша цель, это рассмотрение и анализ стилей руководства персоналом и их достоинства и недостатки. Итак, начнем.

1. Руководство

Для начала, разберемся с таким понятием, как руководство. Руководство, или лидерство, - умение оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать над достижением целей организации. Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разделен на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей.

Есть еще один элемент руководства, он является непосредственным влиянием на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Существование такового со стороны одного человека помогает выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек готов идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства - в обязательном порядке наличие последователей и общей цели, совместные усилия которых , будут направлены на достижения это цели. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе

должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию и власть.

Как мы увидели из данного выше определения, конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не только один, а и с помощью подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации - это и есть стиль руководства персоналом, о чем мы поговорим дальше.

Нынешние экономические отношения характеризуются демонополизацией, присутствием различных форм собственности, либерализацией цен, повышением экономической самостоятельности предприятий, сильной конкурентной войной. В таких условиях, когда выбор технологий, методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческого решения финансирует инвестор, особую актуальность представляет проблема разработки эффективных, наиболее подходящих управленческих решений.

При этом не существует обязательных для всех стандартов или методов управления. Чем выше обоснованность применяемых в конкретной ситуации методов управления и качество управленческого решения, тем меньше коммерческий риск инвестора.

Любому человеку приходится каждый день принимать решения. Это и не особо значащие решения, принимаемые без систематического продумывания, и особенно важные, которые принимают после размышлений, длящихся часами, днями, неделями. Но в управлении принятие решения - более систематический процесс. Ответственность за принятие важного организационного решения требует от руководителя действовать более рационально, подробнее ознакомиться со всеобщностью оптимального выбора, его органической взаимосвязью с процессом управления и важными характеристиками организационных решений.

Разработка и принятие решения представляет собой один из главных элементов в осуществлении управленческого цикла. Решение, принятое руководителем, может принести или огромную прибыль или очень большие убытки.

Если при разработке управленческого решения менеджер с командой не сделали прогноз достаточно точно стратегию фирмы, нормативы конкурентоспособности будущего товара, изменения состовляющих внешней и внутренней среды фирмы, то завтра она окажется под угрозой разорения. Именно поэтому экономия на качестве управленческого решения принесет в будущем огромные потери из-за реализации и тиражирования некачественного решения на последующих стадиях жизненного цикла объекта.

Нам известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя пару переменных или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства.

Динамика поведения показывает то, как рассматривается лидер: в статистике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведения). В первом случае лидерство объясняется главным образом в терминах относительно постоянных и стабильных качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определённые врождённые черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств.

Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом - ситуационность признаётся критической, решающей для эффективного лидерства.

Сочетания двух переменных приводит в конечном счёте к выделению четырёх типов подходов к изучению лидерства в организации.Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении.

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации.

А четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная теория», концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера).

1.4 Отличие лидера от менеджера

Любое предприятие, учреждение может рассматри­ваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организацион­ным структурам правомерно говорить и о двух прису­щих им типах отношений людей: формальных и нефор­мальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологи­ческие, эмоциональные.

Так вот, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официаль­ных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на таб­ло» социальной организации, оговорен круг функций ре­ализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, выше­стоящим руководством, получает соответствующие власт­ные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служеб­ному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отно­шении кого-то из партнеров, но эти санкции носят не­формальный характер (вроде тех, что в свое время обна­ружил Э. Мэйо в хоторнском эксперименте), право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Здесь следует обратить внимание еще и на такой любо­пытный момент. Как бы человек ни стремился стать лиде­ром (а это, что скрывать, мечта многих из людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от то­го, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Короче говоря, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а дру­гой — в системе отношений неформальных, неофициаль­ных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы соци­ального влияния в группе (коллективе). Но в одном слу­чае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидер­ство) — по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент извест­ной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должност­ными инструкциями, а в лидерстве его присутствие го­раздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель ста­новится лидером и т.д. Примеров такого рода трансфор­маций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных… чего нельзя сказать о менеджменте.

1.5 Стили руководства

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера

Стиль руководства (греч. Stil) - Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели

Определенно ранним подходом к оценке стиля управления существовал взгляд основанный на оценке личных качеств. Согласно личностным определениям лидерства, также известным под названием теории великих людей, лучшие из руководителей владеют определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

Однако изучение только личных качеств, в продолжении дало противоречивые результаты. проявилось, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”, а “структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных”.

В скором возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно стабильная система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, виды власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые ,например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер обязан по-разному вести в различных ситуациях.

В итоге представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

• личных качеств;
• особенностей поведения человека в организации;
• конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина (Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally Created Social Climates, N.Y.,1939) стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным (Рис. a ).

Стили руководства

Авторитарный Демократический Либеральный

Рис. a

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу для поисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

Больше всего люди хотят защищенности.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, сам лично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда отдает приказы, распоряжения, наставляет, но никогда не просит. Главное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новшества воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности (Рис b 1.). Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Данный стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Место расположения руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа (б)

при проведении деловых переговоров.

Рис. b

Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней .

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, старается стремительно решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. С подчиненными старается общаться вежливо и доброжелательно, находится в постоянном контакте, предпочитает часть управленческих функций передать другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рис. b 2).

Руководитель с либеральным стилем руководства в основном не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).

Таблица 1

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем .

Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Сравнение эффективности различных стилей управления

Рис. c

Стили руководства (по Лайкерту)

Рис. d

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2).

Стили руководства Лайкерта

Таблица 2

N	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.

Итак рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию. Невозможно выделить «универсальный» стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий для конкретной организации.

Глава 2. характеристика и кадровая политика «Голден Телеком»

2.1 Характеристика «Голден Телеком»

В1991г. в компании "Голден Телеком" создан Call-центр для работы с обращениями клиентов компании и партнеров, а так же для создания единой корпоративной службы Reception.

В 1999г. в Компании «Голден Телеком» планируется создание комерческого Call-центр , после предложения , полученного от партнеров.У данного Call-центра будет ответственность за прием звонков от заказчика и обработку их.Принято решение выйти на рынок аутсорсинговых услуг call-центров. Нанято было 11 операторов в комерческий call-центр.

В 2001г. в Call-центре работает 65 сотрудников, спектр предоставляемых услуг расширен: помимо организации для клиентов Информационной поддержки, и службы Help Desk, запускаются проекты по организации Горячих Линий и Телемаркетинга. Так же Сall-центр активно поддерживает маркетинговую активность компании «Голден Телеком» по привлечению новых клиентов и поддержке лояльности существующих.

В 2005 г. компания «Голден Телеком» объявила об открытии второй площадки аутсорсингового Сall-центра, общей площадью 800 кв. метров, со 170 оборудованными операторскими позициями, которые предназначены для обработки запросов Клиентов. Общее количество клиентов Сall-центра - более 50.

2006 год

В 2006г. открыта новая площадка на 150 операторских мест и оборудовано два учебных зала. Сформирована команда профессиональных тренеров, реализуется комплексная программа обучения сотрудников. Работает независимая служба контроля и повышения качества обслуживания клиентов Call-центра «Голден Телеком».

В 2007г. в Сall-центре «Голден Телеком» работает около 500 сотрудников, обслуживается более 60 проектов в круглосуточном режиме. В самых ближайших планах компании "Голден Телеком" дальнейшее расширение площадей Call-центра, с возможным выносом площадок за пределы г. Москвы.

2.2 Кадровая политика компании «Голден Телеком»

Стремительно развиваясь, компания «Голден Телеком» появилась и в Калуге. «Колл-центр» начал свою работу 12 ноября 2007 года.

Для работы в компании «Голден Телеком» отбор сотрудников происходит на конкурсной основе. Люди ,которые претендуют на должность специалиста по поддержке клиентов проходят два этапа собеседования. Сначала с менеджерами компании, а затем непосредственно с руководителями компании «Голден Телеком».

При поборе кадров для работы в компании "Голден Телеком" ,рассматриваются несколько обязательных качеств человека , а именно : человек должен хорошо уметь общаться с людьми ,быть уверенным пользователем пк, должен быть стрессоустойчивым , энергичным.

Для людей, прошедших отбор, проводится бесплатное обучение в компании «Голден Телеком» в течении двух недель. С данной должностью новых кадров ,будущих специалистов по поддержке клиентов, знакомят менеджеры и психологи. Менеджеры данной организации знакомят с помощью проектов по которым в дальнейшем надо будет работать, психологи проводят обучение по технике речи, телефонному разговору(этикету), рассказывают о правилах поведения в стрессовых ситуациях. Во время обучение так же проводят практическую часть работы , в которой будущий специалист садится за свое рабочее место, знакомится с спецификой своей работы на примере практических заданий : как отвечать на звонок , как пользоваться телефоном и ориентироваться в информации.

При приёме на работу в компанию «Голден Телеком» каждый сотрудник подписывает трудовой договор, согласно которому, помимо всего остального, сотруднику даётся испытательный срок период которого составляет 3 месяца. В том случае, если начальника не устраивает на протяжении какого-то времени работа сотрудника, он вправе расторгнуть договор.

Заключение

В данной курсовой работе мы рассмотрели в первой главе, человеческие ресурсы, растолковали, что роль человеческого фактора важна. Также рассмотрели кадровую политику и лидерство в менеджменте. Раскрыли особенности современной кадровой политики, содержание, формы и методы кадровой работы. Обнаружили, что понятие лидерство и руководство одинаковые понятия, и что оно расценивается по разному. Также рассмотрели элементы руководства.

Во второй главе мы рассмотрели характеристики и кадровую политику «Голден Телеком», а именно расстановку кадров в компании ,анализ персонала, программы обучение кадров и методы мотивации в компании «Голден Телеком». Благодаря проделанной работе можно сформулировать следующие выводы:

Первое - то, что человек это главный фактор производства, фактор доходов, повышения производительности труда. Человек - это ценный ресурс и достояние организации в конкурентной борьбе.

Второе - это то, что кадровый менеджмент становится главной структурой в использовании трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников благополучия любой компании.

Третье - это то, что проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Есть две стороны лидерства , у одной стороны лидерства присутствует такое качество, как влияние и воздействие на других , у другой стороны лидерства присутствует качество , вернее процесс неистового воздействия в направлении достижения группой и организацией своих целей. Лидерство является своеобразным типом управленческого взаимодействия , построенный на плодотворнейшем соединение разных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

И в-четвёртых - это то, что пути совершенствования процесса управления человеческими ресурсами и улучшение методов мотивации приведёт к серьезным изменениям в трудовой деятельности человека.

Литература

1. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 239, С.240.

2. Виханский О.С., Наумов А.И./Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М: Гардарика, 1988. - С.76,С.77,С.470,С.471,С480

3. Травин В.В., Дятлов В.А./Основы кадрового менеджмента. - 2-е изд. - М.: Дело, 1997. - С.7, С.8

4. Дафт Р.Л./Менеджмент - СПб.: Издательство «Питер», 2000. - С.262, С.263.

5. Глухов В.В./Менеджмент для взов. 3-е изд. - СПб.:Питер, 2007. - С.345, С.346.

6. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова - М.: Юрайт-Издат, 2003, С.246

7. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2004, С.100

8. Э. А. Смирнов. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, - С.84,85

9. Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА, 2004, С. 8

10. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова - М.: Юрайт-Издат, 2003, С.246

11. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2004, С.100

12. Э. А. Смирнов. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, - С.84,85

13. Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА, 2004, С. 814. Веснин В.Р./Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007, С.77, С.78.

15. Герчикова И.Н./Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - С.9.

16. Менеджмент: Учебник. - М: ; ЮНИТИ, 2006. - С.3.

17. Мескон М., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - : Дело, 2002, - С. 58

18. Коротков Э. М. Концепция Российского менеджмента. - М.: Дека, 2004, С.24

19. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: Дека, 2003, С.5

20. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д./Менеджмент: Учеб. Пособие для вузов/Под ред. Проф. Ю.А. Цфпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - С.23, С.398