Новые требования к руководителям

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Человеческий фактор составляет основу любой организации, который заключен в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд, а также работу коллектива. Главнейшей фигурой организации выступает профессионал - это управляющий, который способен видеть перспективы развития дела, чем он занимается, умеющий скоро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. И в этой связи менеджер должен обладать определенными профессиональными и личными качествами.^[1]

"Решение текущих и перспективных задач любого общества связано, прежде всего, с определяющей ролью человеческого фактора... Человеческий фактор представляет собой важнейший компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходимых услуг".

Личность является основой человеческого фактора: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители фирм повторяют, что успех предприятия заключен только в хороших кадрах. Наиновейшие технологии, благоприятные внешние и внутренние условия работы, распрекрасные идеи - все это не позволит добиться высокой эффективности работы организации без профессионального подготовленного персонала. Сегодня, вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. большинство руководителей процветающих фирм любят повторить, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Ведь без человека ни одно предприятие не может быть организовано. Какие бы ни были прекрасные идеи, наиновейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Объектом исследования является человек, как наиважнейший элемент производственного процесса на предприятии, а также управление человеческими ресурсами.^[2]

Целью курсовой работы является - это обнаружить влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации. Для реализации данной цели нами были поставлены следующие основные задачи:

изучить развитие управления человеческими ресурсами;

оценить профессиональное управление организацией;

понять, как же формируется деловое организационное поведение;

рассмотреть модели организационных структур по типу "организация - человек";

рассмотреть принципы управления человеческими ресурсами;

изучить роль человеческого фактора в управлении, роль лидера в управлении.

Методами исследования курсовой работы являлись - сбор, обработка и анализ теоретического материала, материала научно-практических статей, а также документов конкретной организации.

Глава 1. Профессиональное управление

1.1. Новые требования к руководителям

С переходом к новым экономическим отношениям, руководители российских предприятий и фирм испытывают трудности. В следствии этого расширяется пространство их деятельности: создание и структуризация новых компаний, поиск рыночных ниш и платежеспособных потребителей, формирование корпоративной культуры, определение конкурентных преимуществ и главных компетенций фирмы, развитие новых продуктов и др. Основная трудность работы руководителя - это высочайшие риски внешней среды. Наравне с этим он сталкивается с неясностью прав собственности внутри предприятия. Ему приходится преодолевать практиковавшееся ранее блокирование с конкурентами партнера и ничем не объяснимый отказ от контрактов. Для многих руководителей характерным является это неумение достигать компромисса, авторитаризм, не достаточная деловая культура и др. А высокая степень зависимости благополучия компании от государства остается большой проблемой.

Руководители ответственны за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Общий план преобразований должен учитывать и такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности, и общую потребность в создании организации, которая способствует трансформации. Немалая роль в процессе осуществления изменений принадлежит лидерам трансформации, т.е. руководителям, которые инициируют стратегические перемены, направленные на укрепление позиций фирмы, создание непрерывно обучающейся организации.^[3]

Одной из существенных категорий профессионального управления является видение организации, которое формируется ее высшим менеджментом. Видение - это такой выраженный в определенной форме долгосрочный имидж компании или представление о том, какой она должна стать. Видение может также включать общие убеждения и ценности, которые являются базисом для изменения организационной культуры. Руководитель все время выстраивает миссии и цели своей фирмы. Причем путь "от стратегического планирования через стратегическое управление к стратегическому лидерству" способен преодолеть руководитель, ориентированный на достижение целей фирмы в минимально возможные сроки.^[4]

В нынешних условиях возрастают требования к повышению уровня профессионализма в управлении. И прежде всего это должно проявляться в оказании направленного влияния на других людей, цель которого - это побуждение их к достижению определенных целей. Первостепенные задачи менеджеров заключаются в планировании процесса труда, создании структур организации и контроле над использованием ее ресурсов. Функции менеджера всегда закреплены официально, но, когда он подкрепляет свои действия неформальным влиянием, он действует как настоящий руководитель. В силу своих различий между управлением и лидерством сильные руководители могут быть слабыми управленцами. Такие индивиды умеют привести свою группу в движение, но уже не в силах заставить ее двигаться в направлении, которое самым кратчайшим путем ведет к поставленной цели. Конечно допустимы и другие сочетания. Человек может быть слабым лидером и, все-таки, эффективным менеджером, особенно если он управляет сотрудниками, которые четко осознают свои задачи и мотивированы к труду. Тем не менее такого рода ситуации складываются довольно редко, а, следовательно, профессиональный менеджер должен обладать развитыми навыками лидерства, тем более что способности к руководству могут быть усовершенствованы на практике.

Современные задачи повышения эффективности управления предъявляют особые требования к личности руководителя, его знаниям науки и передовой практики управления в рыночных условиях. Нехватка финансирования, необходимость поиска потребителей и каналов сбыта, формирование нового типа культуры и факторов мотивации труда в организациях поставили руководителей перед необходимостью изменения стиля и методов управления. Отошло в прошлое хозяйственное иждивенчество, когда государство оплачивало расходы, связанные с просчетами и неудовлетворительной деятельностью отстающих предприятий. Теперь руководителям приходится самостоятельно решать целый ряд новых производственных проблем, такие как: определение стратегических целей и задач управления; разработка детальных планов для достижения этих целей; координация деятельности предприятия с другими компаниями и фирмами; совершенствование организационной структуры; оптимизация процедуры принятия управленческих решений; поиск наиболее эффективных стилей управления; совершенствование мотивации действий сотрудников.^[5]

Все крупные и прибыльные фирмы мира имеют свою культуру организации, т.е. комплекс правил, традиций и символов, который постоянно совершенствуется. Характерные задачи стоят перед предприятием в связи с новыми проблемами материально-технического обеспечения и сбыта продукции. На первый план выходят профессиональные знания в следующих областях, как маркетинг, реклама, деловые контакты с партнерами, внешнеторговая деятельность.

1.2 Основные черты управленческого профессионализма

К наиболее существенным навыкам руководителя обычно причисляют технические, человеческие и концептуальные. Техническая квалификация характеризует знания и способности индивида в технологических или любых прочих процессах (бухгалтерский учет, конструирование и дизайн, финансы и др.). А техническая квалификация - это отличительный фактор рабочего процесса на операционном и профессиональном уровнях. С увеличением ответственности руководителя значение его технической квалификации уменьшается и растет его зависимость от уровня профессионализма подчиненных. И к тому же, во многих случаях современные менеджеры имеют очень приблизительное представление о технической стороне производственных процессов. Ведь умение работать с людьми - это навыки эффективного взаимодействия лидера с сотрудниками организации и создания рабочих команд. И руководитель любого управленческого уровня должен обладать такими навыками. Концептуальные способности - это навыки анализа поведения людей, динамики структур и длительных взаимосвязей (долгосрочное планирование). Смысл данных навыков возрастает с переходом менеджера на более высокий уровень иерархии управления. Осуществление концептуальных способностей предполагает умение лидера мыслить в абстрактных категориях, работать с людьми - поддерживать отношения с индивидами, а техническая квалификация - это понимать производственные процессы.^[6]

Объединение опыта лучших российских предприятий показывает, что в последние годы они делали ставку на свои силы, на сохранение производственных и научно-технических коллективов, на профессиональное управление. Предприятия взяли себе на вооружение стратегию выживания, т.е. изменение ассортимента продукции, поиск ниши на рынке и т.д.. Многие из руководителей, умело используя внутренние ресурсы предприятий и частично внешние источники, обновляли основные фонды, увеличивали число рабочих мест, успешно преодолевали кризис неплатежей и решали социальные вопросы. Анализ организации управления на указанных предприятиях, деятельности их руководителей разрешает выделить ряд базовых компетенций менеджеров и основных черт профессионализма, к числу которых следует отнести:

1) стратегическое видение;

2) предприимчивость;

3) ориентацию на клиентов;

4) мотивацию достижений;

5) всесторонне обоснованное принятие решений;

6) организационные навыки. Не меньшее значение приобретают такие компетенции, как целенаправленное влияние на подчиненных, управление исполнением и т.п.

Профессиональные менеджеры регулярно анализируют факторы, которые влияют на будущее компании. Аргументированный прогноз тенденций рынка позволяет им разрабатывать стратегические планы, предугадывать возможные барьеры на пути к успеху и быстренько находить способы их преодоления. Планируя перспективы своего бизнеса, профессиональные менеджеры все время исходят из текущих и перспективных потребностей клиентов. Так как четкая расстановка приоритетов помогает им концентрировать усилия на важных направлениях, анализировать различные альтернативы и находить наилучшие варианты решений, даже если они противоречат сиюминутным интересам.^[7]

Обычно, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и также несут ответственность за принимаемые решения и их выполнение. Учет творческого потенциала подчиненных помогает им находить лучших исполнителей тех или прочих работ. Они ставят перед подчиненными четкие цели, выделяя ключевые параметры и способы контроля. Профессиональные менеджеры ориентированы на повышение творческого потенциала своих сотрудников.

Что касается управленческих стратегий выживания предприятий в переходной экономике, то стратегии российских менеджеров в основном носили консервативный характер. Многие аналитики видели в этом консерватизме неспособность к стремительной рыночной адаптации, и только лишь в последние годы стало ясно: осознанный консерватизм спас многие российские предприятия от потрясений, обеспечив необходимый потенциал для будущих преобразований. Как мы видим из исследования, что те руководители, которые отказались от кардинальных преобразований на предприятиях, заменив их практикой эволюционных шагов, оказались в более выгодном положении по сравнению со своими более радикальными коллегами. Радикальная перестройка систем управления без учета "ценностной составляющей" деловой культуры российских предприятий, сложившейся на протяжении десятилетий, во многих случаях привела к тому, что произошла значительная потеря управляемости предприятий.

В центре внимания многих российских предприятий находятся разработка и реализация долгосрочных стратегий развития предприятия, и несмотря на то, что груз текущих управленческих задач не только не уменьшается, но и возрастает. Руководителями российских предприятий накоплен позитивный опыт профессионального менеджмента, в частности, по следующим направлениям:

поиск новых партнеров и заказчиков, новых сфер деятельности;

ориентация на выпуск уникальной продукции, позволяющей завоевывать новые ниши на рынке;

расширение номенклатуры продукции в соответствии с требованиями заказчика.

максимальный учет нужд заказчика, формирование с ним долговременных стратегий партнерства;

ориентация на модернизацию производства; обучение членов управленческой команды, повышение их образовательного уровня.

1.3 Взаимосвязь качества труда и профессионализма сотрудников

Под понятием "профессионализм" принято понимать – это способность специалиста к достижению определенных профессиональных результатов. Сложная структура понятия качества труда и механизмов его повышения требует создания нового взгляда на сущность понятия профессионализм и на методы его повышения.

Нынешний подход к понятию "профессионализм" в экономической науке довольно ограничен и состоит в том, что уровень профессионализма определяется только уровнем образования специалиста и опытом его работы. Образование и опыт работы нужны для достижения определенных профессиональных результатов, но на достижение этих результатов влияют не только эти два фактора.^[8]

Присутствие проблем с несоблюдением стандартов ИСО и выполнением отдельных задач в области повышения качества труда в российских организациях, не может быть разъяснено только такими категориями как образование и опыт сотрудников. Руководители российских организаций, опираясь на существующую истолкование понятия профессионализм, неэффективно управляют своими компаниями, поскольку снимают с себя ответственность за создание хороших условий труда, так как считают их необязательными и не определяющими результаты труда организации.

Что же касается мероприятий по повышению качества труда, то их реализация невозможна без уверенности сотрудников в честности руководителя и уверенности в признании их заслуг. Из всего вышесказанного можно сделать вывод о необходимости разработки новых критериев определения уровня профессионализма и методов его повышения.

Для обобщения всех факторов, влияющих на уровень профессионализма, а также для определения их значимости, были придуманы таблица и матрица профессиональных факторов.

Таблица профессиональных факторов определена для установления аналитических причинно-следственных связей между факторами, оказывающими влияние на достижение успехов в различных видах деятельности и наглядного объединения этих факторов.

Эта таблица состоит из 56 факторов, которые объединены в 6 групп факторов и одной группы показателей профессионализма.

В группу показателей профессионализма входят 5 показателей, какие заимствованы из физики и переименованы для применения в экономике: пассив, актив, результат, мощность и работа. Для математической, а также аналитической формулировок профессионализма любого специалиста и любого фактора, влияющего на уровень мастерства, достаточно и 5 показателей.^[9]

Актив - это абсолютно все факторы, которые способствуют достижению профессиональных результатов. К числу таких факторов причисляются образование, опыт, уровень доверия к организации, уровень руководства. Пассив - это абсолютно все факторы, которые препятствуют достижению профессиональных результатов. К числу факторов, которые определяют пассив относятся уровень усталости, время на транспорте, уровень шума.

Результат - это младший показатель профессионализма, и он равен отношению актива к пассиву. Он характеризует достигнутые результаты в работе. Мощность - это уже старший показатель, она равна произведению результата в квадрате на пассив. Характеризует уровень сложности достигнутых успехов. Мощность является старшим показателем по отношению к результату, так как отображает способность специалиста добиваться определенных результатов при тяжелых условиях труда.

Работа - это высший показатель, она равна произведению мощности на время. Она характеризует общий объем выполненных работ за определенный промежуток времени. Является высшим показателем, так как она отражает способность специалиста добиваться определенных результатов при неблагоприятных условиях труда в длительной перспективе и является гарантом надежности профессионалов и организаций.

Расчет числовых значений этих пяти показателей происходит на основе определения значений факторов профессионализма, которые объединены в шесть групп профессиональных факторов и являются составными частями группы профессиональных показателей, а, следственно, и раскрывают их структуру.

Для создания соотношений важности между факторами была создана матрица профессиональных факторов. Матрица эта имеет двоичный вид, и была выражена путем попарного ранжирования каждого фактора с 55 другими факторами. При помощи подобного ранжирования были сформированы базовые оценки, которые равняются количеству единиц данного фактора.

Наряду с базовой оценкой у фактора есть экспертная оценка. Каждый фактор оценивается по уровню своего состояния в организации или же у профессионала. Сумма базовой и экспертной оценок составляют совместную важность фактора. Проблемы, связанные с фактором, которые имеют наивысшую общую важность, необходимо решать в первую очередь.

При использовании данного метода для оценки профессионализма сотрудников, как правило, не возникнет противоречий с существующими методами, основанными на присвоении сотрудникам определенного класса или разряда, так как если проигнорировать всеми факторами, кроме образования и опыта, на основе которых и присваивается определенный класс или разряд, то этот метод полностью сводится к существующим методам.

Для определения порядка формирования экспертных оценок была разработана и апробирована методика определения соответствия профессионализма сотрудников прогнозируемому качеству труда в организации. Методика эта содержит программу исследования, набор инструкций к организаторам и исполнителям полевых работ, инструкцию к анализу документации организации, содержит описание порядка анализа собранной информации, а также приложения, которые содержат аналитический портрет профессионала (профессиональный минимум), нормативы по качеству труда и профессионализму сотрудников.

Экспертные оценки, согласно настоящей методике, определяются на основе 6 групп факторов, которые входят в таблицу профессиональных факторов.

Первая группа - это экономическая. Она отражает материальное благосостояние специалиста и уровень его жизни.

Вторая группа - это временная. Она состоит из четырех факторов: время на повышение квалификации, непрофильные работы (которые не связанны с профессиональной деятельностью), время на транспорте, время отпуска.

Третья группа - это экологическая. Экологическая группа связана с улучшением психофизического состояния персонала с помощью улучшения условий труда. В нее входят 4 фактора: уровень шума, загрязнение воздуха, температура, уровень вибраций.

Четвертая группа - это личная. Личная группа имеет перечень личных характеристик специалиста. Которая включает в себя следующие факторы: болезни, стрессы, природные данные, уровень усталости, образование, опыт, перерыв стажа (период, в течение которого специалист не осуществлял профессиональную деятельность), уровень доверия к организации и др.

Пятая группа - это организационная. Эта группа связана непосредственно с качеством управления организацией и отображает профессиональный уровень работы руководящего состава. Она включает в себя следующие факторы: недавние успехи, уровень руководства, уровень оборудования, уровень доверия организации к своим сотрудникам, средний срок работы сотрудников и др.

Шестая группа - это государственно-организационная. Эта группа отражает политику государства в области экономики, а также уровень развития страны. Которая включает в себя следующие факторы: соблюдение международных стандартов, история организации, средняя продолжительность жизни.

Глава 2. Модель взаимодействия человека и организационного окружения

Работник организации, в наше время рассматривается как важный фактор развития любого бизнеса. Именно человек, с его привычками, желанием или же нежеланием работать на достижение своих или корпоративных целей формирует организацию как определенный институт.^[10]

Система отношений человек-организация представляет совокупность взаимосвязанных элементов, которые определяют порядок взаимодействия работника организации и организации. В процессе занятия организация предоставляет работнику определенные ресурсы (материальные, денежные и др.) с тем чтобы получить продукт, который в последствие приносит организации прибыль и содействует достижению организационных целей. Так как человек является частью организации, то он функционирует в условиях сформированных организацией сред: организационно-экономической, социокультурной, институциональной, правовой и прочих, а это оказывает существенное влияние на экономическое поведения человека.^[11]

Типы организаций по взаимодействию "индивидуум - организация":

1) корпоративная организация - это такой социальный тип организации, представляющий собой группу людей, которые объединены одной целью, с наибольшей централизацией и авторитарностью руководства, защищающих узкокорпоративные интересы; ярко выражен приоритет интересов корпорации над интересами индивидуума. Нравственность корпоративной организации основывается на лояльности по отношению к организации, послушании и исполнительности, а это чаще всего приводит корпорацию к жесткой бюрократической системе.

2) индивидуалистская организация - это такой социальный тип организации, который представляет собой группу людей, объединенных единой целью и исполняющих совместную деятельность; в отличие от корпоративной организации объединение проходит на добровольной и открытой основе.^[12]

Можно выделять, как самое малое, пять качественно различных уровней в отношениях человека как субъекта деятельности и организации (в системе "человек - организация"):

1) Человек - профессия (это рабочее место, трудовой пост, подразделение);

2) Человек - человек (это как субъекты совместной деятельности);

3) Человек - социальная группа (это профессиональные и межличностные взаимоотношения в трудовом коллективе);

4) Человек - организация;

5) Человек - социум (это как совокупность политических, социально-экономических условий исторической эпохи).

В каждом из этих уровней, по всей вероятности, можно различать два подуровня: а) роли и функции (социальные роли, функции, полномочия, нормативы, стандарты и т.п.); б) индивидуальность (личность, субъект своей жизнедеятельности).

Едва ли не все стороны отношений людей в системе "человек - организация" могут и, наверное, должны рассматриваться как различные по своему происхождению, содержанию и психологическим механизмам управления поведением и деятельностью людей на каждом из вышеназванных уровней и подуровней.

Так, к примеру, управление (организацией, подразделением, людьми) в действительности воплощается совсем не как обезличенные и формализованные процессы. Управление как процессы взаимодействия людей есть одна из сторон деятельности организации, в которой довольно таки очевидно проявляется не только "человеческий фактор" в целом, но и неоднозначная роль индивидуальности человека (его профессионализма, мотивации, устойчивых индивидуальных особенностей).

В виде системы поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:

1. С позиции взаимодействия человека с организационным окружением. То здесь человек находится в центре модели.

2. С позиции организации, включающей в себя индивидов. То в этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения.^[13]

Человек, который взаимодействует с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.

Человек же под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия.

Действия, которые осуществляются человеком, приводят к выполнению им определенных работ и наряду с этим оказывают определенное воздействие на организационное окружение.

А когда, исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, то модель этого взаимодействия может быть представлена следующим образом:

Рис.1. Модель включения человека в организационное окружение

В предоставленной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Весь спектр вероятных стимулов охватывают стимулирующие воздействия, включающие в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п.^[14] В этой модели человек показывается как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных поступках. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.д. и т.п. Из двух частей состоят результаты работы. Первая - состоит в том, это чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая - состоит в том, что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые применила организация по отношению к человеку.^[15] Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с наружным окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, подключает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой.^[16] В этой модели человек уже рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности, в целом же системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид:

Рис. 2. Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации

Организация выступает как единый организм, которая имеет вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, подключает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В этой модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли запаса организации, какой она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности. Социальные организации исполняют существенную роль в нынешнем мире. К их особенностям относятся:

1. Реализация потенциальных возможностей и способностей человека;

2. Формирование целостности интересов людей (личных, коллективных, общественных). Единство целей и интересов служит системообразующим фактором;

3. Сложность, динамизм и высокий уровень неопределенности.

Социальная организация, как элемент социальной структуры - это искусственное объединение институционального характера, которое занимает определенное место в обществе, и оно предназначенное для выполнения четко очерченных функций.

К важнейшим признакам социальной организации относятся:

Наличие целей;

Конкретное воплощение отношений общественной власти;

Совокупность функциональных положений (статусов) и социальных ролей;

Правила, регулирующие отношения между ролями;

Формализовать значительной части целей, задач и отношений.

Важнейшими функциями социальной организации в обществе являются:

интеграция и социализация индивидов в систему общественных отношений;

социальный контроль действий её членов в значимых для них сферах.

Глава 3. Человеческий фактор в организации на примере ООО «Альянс»

3.1. Общая характеристика организации

ООО "Альянс" располагается по адресу: 302005, Орловская область, город Орёл, Кромское шоссе, 5Б

Директор Рыжков Максим Сергеевич

Дилерский центр находится вблизи жилых районов и оживленных дорог. Фасад обращен на главную дорогу. Сама подъездная дорога находится в хорошем состоянии.

Площадка дилерского центра составляет 4000,0 м2. Имеются парковки для клиентов и служащих. Также есть площадка для хранения товарных автомобилей огорожена, и расположена на территории предприятия и составляет 1500 м 2.

Дилерский центр состоит из существующего производственного корпуса с автосалоном. Корпус двухэтажный прямоугольный размерами в плане 54 х 18 м и высотой 6,0м. Автосалон расположен в производственном здании и имеет размер 12 х 18 м.

Также предоставляются и следующие услуги: Автокредит, Test-drive, Продажа новых автомобилей, Страхование, Сервисный центр

В первую очередь автосалон предназначен для продажи:

автомобилей и оформления документов на них;

запасных частей и аксессуаров.

Выставочные образцы аксессуаров и запасных частей расположены в витринах в демонстрационном зале.

Сервисная зона СТО предназначена для выполнения:

предпродажной подготовки автомобилей;

мойки, технического обслуживания и ремонта автомобилей в гарантийный и послегарантийный период;

ремонта агрегатов и узлов;

антикоррозионной обработки.

Предпродажная подготовка автомобилей - это такой комплекс работ по выявлению и устранению недостатков и повреждений, которые могут возникнуть в процессе транспортировки и хранения автомобилей, и проведение работ, связанных с подготовкой автомобилей к эксплуатации до момента их продажи, выполняемых на предприятиях, которые имеют сертификат соответствия на данные работы и аттестованный персонал.

Предпродажная подготовка является обязательным условием гарантии изготовителя в соответствии с требованиями стандарта по предпродажной подготовке легковых автомобилей ОСТ 37.001.082-82 и перечнем обязательных работ, приведенных в сервисной книжке легковых автомобилей. О факте выполнения этих работ в сервисной книжке должна быть сделана отметка.

Техническое обслуживание автомобилей - это такой комплекс работ (операций), которые направлены на предупреждение отказов и неисправностей, обеспечение полной работоспособности автотранспортного средства (агрегата, узла, системы) в пределах эксплуатационных характеристик, установленных изготовителем.

Гарантийное обслуживание автомобилей - это комплекс мероприятий, которые направлены на создание необходимых условий для нормальной эксплуатации автомобилей в гарантийный период, а также на предупреждение и устранение неисправностей, и выдачу владельцам необходимой информации об автомобиле и условиях гарантии.

Гарантийное обслуживание также включает в себя техническое обслуживание в гарантийный период эксплуатации и гарантийный ремонт.

Гарантийный ремонт автомобилей - это комплекс работ (операций), которые связаны с выполнением гарантийных обязательств изготовителя, направленных на устранение неисправностей, и предназначен для восстановления работоспособности автомобиля в пределах эксплуатационных характеристик.

Технологическое оборудование принято по участкам в соответствии с выполняемым перечнем услуг и приводится полностью в прилагаемой "Спецификации технологического оборудования".

Виды деятельности предприятия. Основными целями деятельности ООО «Альянс» являются:

Выполнение государственного заказа по обеспечению инвалидов Республики Коми спецтранспортом.

Техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей.

Оптовая торговля автотранспортными средствами.

Предоставление прочих видов услуг по техническому обслуживанию автотранспортных средств.

Оптовая и розничная торговля автомобильными узлами, деталями и принадлежностями.

Далее в таблице представлен перечень услуг, выполняемых предприятием.

Таблица №1 Перечень услуг, выполняемых ООО «Альянс»

Виды услуг по ремонту и обслуживанию автомобилей
Код услуги по ОКУН	Наименование работ
17100	Техническое обслуживание легковых автомобилей, в том числе:
17101	Регламентные работы по видам технического обслуживания
17103	Уборочно-моечные работы
17104	Контрольно-диагностические работы
17105	Смазочно-заправочные работы
17106	Регулировка фар
17107	Регулировка углов установки управляемых колес
17108	Регулировка топливной аппаратуры бензиновых двигателей
17110	Электротехнические работы на автомобиле
17111	Регулировка тормозной системы
17112	Регулировка сцепления
17113	Регулировка рулевого управления
17114	Регулировка системы зажигания
17201	Замена агрегатов
17202	Ремонт двигателей
17203	Ремонт коробки перемены передач (КП)
17204	Ремонт рулевого управления и подвески
17205	Ремонт тормозной системы
17206	Ремонт электрооборудования (со снятием с автомобиля)
17208	Арматурные работы
17210	Работы по защите от коррозии и противошумной обработке
17211	Шиномонтажные работы, балансировка колёс
17212	Ремонт поврежденных шин и камер
17216	Ремонт сцепления
17218	Ремонт топливной аппаратуры бензиновых двигателей
17607	Ремонт и зарядка аккумуляторных батарей
17613	Установка дополнительного оборудования
17615	Предпродажная подготовка
17617	Определение токсичности отработавших газов
17619	Гарантийное обслуживание и ремонт
17623	Ремонт системы выпуска отработавших газов

Численность работающих ООО «Альянс»: 38 человек, в том числе производственных рабочих - 20, вспомогательных рабочих - 6, ИТР - 3, служащих - 8, МОП - 1.

Схема 1. Функциональная схема дилерского центра.

Организационная структура ООО «Альянс» - линейно-функциональная.

3.2. Человеческий фактор в организации ООО «Альянс»

Как уже говорилось раньше, любая организация создается и управляется людьми. И человеческий фактор в организации очень трудно переоценить. Взятая для анализа организация - это не исключение. Ведь на данном предприятии весь процесс производства и управления осуществляется людьми. Представленная схема организационной структуры наглядно показывает влияние человеческого фактора на формирование организации. Во главе организационной структуры стоит директор, с ним согласуются все действия и любая деятельность, осуществляемая в организации. Директор в этом случае является формальным лидером и от его решений зависит финансовое положение организации. Неформальным лидером же является мастер смены, он выдает рабочие задания для подчиненных, решает их личные проблемы, следит за порядком организации и поддерживает благоприятный моральный климат в коллективе рабочих, занятых непосредственно на производстве.^[17]

Организация является единым организмом, который имеет вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. И в данной организации человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли запаса предприятия, который она, наравне с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

Линейные звенья управления созданы чтобы командовать, а функциональные чтобы консультировать и помогать в разработке конкретных вопросов. Таким образом, функциональные звенья не могут отдавать распоряжения производственным подразделениям, но все-таки должны осуществлять всю техническую подготовку производства.

В этих структурах есть попытка избавиться от недостатков функциональных структур. Данная организация основывается не только на выделении отдельных функций руководителя, но и в создании дополнительных структур под руководителем, основанных на линейных схемах управления.

К преимуществам рассматриваемой нами организации можно отнести:

Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.

Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.

Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Однако существуют и некоторые недостатки, к которым можно отнести:

Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями.

Недостаточно четкая ответственность, в связи с тем, что готовящий решение не участвует в его реализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе мы постарались раскрыть актуальность темы человеческого фактора в организации, выявили его влияние на развитие и деятельность организации. Для осуществления данной цели нами были решены поставленные задачи. В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии управления человеческими ресурсами.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Здесь речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Напротив, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. С помощью учета этих направлений в практической работе разрешает определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации. Мы изучили развитие управления человеческими ресурсами, профессиональное управление организацией, поняли, как формируется деловое организационное поведение, рассмотрели модели организационных структур по типу "организация - человек", рассмотрели принципы управления человеческими ресурсами, проанализировали роль человеческого фактора в управлении, роль лидера в управлении, а также увидели на конкретном примере влияние человеческого фактора в организации ООО «Альянс».

На нынешнем этапе значительно возрос интерес к человеку, как к основному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как к ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, воздействующие на взаимоотношения между организацией и ее работниками. А это означает что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. Стратегия управления человеческими ресурсами отталкивается из единства целей человеческих ресурсов со стратегией бизнеса.

Определили, что уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, а скорее, как искусство управления людьми.

Важнейший потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления - это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

Человеческие возможности - это главное и определяющие в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Успех подбора работников гарантирует организации возможности удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Без людей нет никакой организации.

Библиография

1. Акимова, Т.А. Теория организации [Текст]: учеб. пособ. для студ. вузов, обучающихся по спец. "Менеджмент" / Т.А. Акимова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 367 с.

2. Баранников, А.Ф. Теория организации [Текст]: учебник для вузов / А.Ф. Баранников. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. - 700 с.

3. Иванцевич, Дж.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления [Текст]: учебник для вузов / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 1993. - 304 с.

4. Калигин, Н.А. Принципы организационного управления [Текст]: учебник / Н.А. Калигин. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 272 с.

5. Латфуллин, Г.Р. Теория организации [Текст]: учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб: Питер, 2005. - 395 с.

6. Менеджмент в России и за рубежом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Финпресс". - 2009, май - № 2. - М.: Финпресс, 2009

7. Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: учеб. для студ. вузов, обучающихся по экон. спец. / Б.З. Мильнер. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 480 с.

8. Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: учебник / Б.З. Мильнер. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 864 с.

9. Огарков, А.А. Управление организацией [Текст]: учебник / А.А. Очарков. - М.: Эксмо, 2006. - 512 с.

10. Основы менеджмента [Текст]: учеб. для вузов / под ред. Т.Е. Березкиной, Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2003. - 376 с.

11. Основы социального управления [Текст]: учеб. пособ. / Под ред. В.Н. Иванова. - М.: Высшая школа, 2007. - 271 с.

12. Проблемы теории и практики управления [Текст]: междунар. журн. / учредитель ООО "Международная Медиа Группа". - 2009, сентябрь - № 9. - М.: Международная Медиа Группа, 2009.

13. Смирнов, Э.А. Основы теории организации [Текст]: учеб. пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 375 с.

14. Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации [Текст]: учеб. для студ. вузов / А.М. Смолкин. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 248 с.

15. Тронин, Ю.Н. Менеджмент и проектирование фирмы [Текст]: учеб. пособ. Для студ. вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 416 с.

16. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

17. Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2009, январь - № 1 (203). - М.: Управление персоналом, 2009

18. Управление современной компанией [Текст]: учебник / под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 342с.

19. Цыпкин, Ю.А. Менеджмент [Текст]: учеб. пособ. Для студ. вузов. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 288 с.