Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Национальные особенности современного менеджмента (Управление персоналом международной фирмы с учетом национальных особенностей)

Содержание:

Введение

Национальный менеджмент в каждой стране имеет свои собственные особенности. Когда международная фирма открывает за границей новое предприятие, одной из ее главных задач является обеспечение этого предприятия менеджерами и производственными рабочими. Международным менеджерам необходимо учитывать факт существования определенных индивидуальных различий между представителями той или иной культурной группы. Культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда: для каждой страны может потребоваться своя программа. Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что любая международная компания сталкивается с проблемой межкультурных различий.

Данная тема подробно освещена в научной литературе. Литература по международному менеджменту детально описывает особенности управления в отдельных странах. Питер Друкер, известный ученый в области менеджмента писал о важности национальных особенностей и сформулировал принципы современного менеджмента. Так же тема национальных особенностей достаточно часто рассматривается в периодической литературе.

Теоретическая значимость работы – анализ литературы предоставляет возможность более глубокого изучения темы. Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что на основе выводов, сделанных в курсовой работе можно выявить основные проблемы управления персоналом в России для международных компаний.

Цель написания работы – изучение национальных особенностей менеджмента и применение этих знаний в управлении персоналом международной фирмы.

Предметом исследования являются национальные особенности современного менеджмента.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи: менеджмент фирма национальный культура

Исследовать характерные особенности менеджмента в отдельных странах;
Рассмотреть на примере международной компании особенности управления человеческими ресурсами в России с учетом национальных особенностей.

Любой иностранной компании, намеренной создавать свои производства в России, необходимо скорректировать принципы управления персоналом с учетом особенностей менталитета русского народа. Международная компания, не работающая над приспособлением системы управления для работы в странах с другими культурами, будет в дальнейшем нести убытки.

Глава I. Национальные особенности менеджмента в разных странах.

Поведенческие и межличностные процессы играют очень большую роль в деятельности любой организации. В контексте международных компаний эти процессы характеризуются как особой значимостью, так и особой сложностью.

Индивидуальные различия между людьми по таким параметрам, как личностные характеристики, установки, восприятие и способность преодолевать стрессовые ситуации, требуют глубокого понимания со стороны менеджеров международных компаний.

Мотивация — это совокупность факторов, побуждающих людей выбирать ту или иную модель поведения из совокупности имеющихся возможностей. Существует ряд моделей мотивации: содержательная модель, процессуальная модель и подкрепляющая модель. Ни одна из этих моделей не может быть применена ко всем культурам. Тем не менее каждая обеспечивает возможность глубокого анализа мотивации в сходных культурах.

Лидерство представляет собой процесс применения ненасильственного влияния, направленный на формирование целей группы людей или организации, на мотивацию поведения членов группы или работников организации к достижению этих целей и на содействие формированию групповой или корпоративной культуры.

Представители разных культур по-разному реагируют на различные линии поведения, которых придерживаются лидеры. Эти различия частично обусловлены культурными факторами, частично — индивидуальными особенностями работников компаний.

Принятие решений представляет собой процесс выбора одной альтернативы из совокупности альтернатив для достижения целей, которые поставлены лицом, принимающим решения. Представители разных культур руководствуются отличающимися подходами к каждому этапу процесса принятия решений. И в этом случае культурные факторы непосредственно влияют на содержание процесса принятия решений.

В состав каждой организации входят рабочие группы и команды по решению тех или иных задач. Успех или неудача работы команды находится в прямой зависимости от структуры распределения должностных обязанностей между членами команды, а также от сплоченности коллектива команды, от норм поведения, принятых в команде, и неформального лидерства. Культура играет главную роль в определении степени однородности или разнородности группы, что, в свою очередь, определяет общий уровень эффективности работы группы.

Далее будут рассмотрены отличительные особенности менеджмента в отдельных странах.

1.1 Япония.

Японский тип менеджера сложился в 50-х годах XX в. В обстановке, сложившейся после окончания войны, когда перед Японией встала задача догнать признанных лидеров капиталистического мира. Несравненно большие требования стали предъявляться к личным достоинствам менеджера — его активности, решительности, способности взять на себя ответственность за мероприятия с далеко не ясным конечным итогом, инициативности, творческому подходу к самым неожиданным поворотам дел, проницательности, перспективности мышления и т. д.

Вместе с тем практика комплектования прослойки менеджеров в Японии во многом обусловлена особенностями национального характера, в котором, как указывалось, психологии группизма принадлежит одна из главных ролей. Японцы болезненно переносят изменения в межличностных отношениях, которые чаще всего происходят при введении в группу человека со стороны, и тянутся к тем, с кем их объединяет общность судьбы. [10, c.91]

Типичная японская фирма организована в виде пирамиды. В ее структуре управления выделяют три уровня:

а) высшая администрация;

б) среднее управленческое звено, которое включает заведующих отделами, секциями, подсекциями;

в) рядовые работники управления.

Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой они ощущали бы себя защищенными и опекаемыми, способными реализовать свои жизненные намерения.

Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, большую напряженность и сверхурочную работу.

У японских менеджеров стиль мышления чрезвычайно ярко выражается в порядке принятия ими решений. Порядок принятия решений в японских фирмах опирается на традиционные принципы. Речь прежде всего идет о группизме. Господство группизма предопределяет характер принимаемых решений. [11, c. 121]

Помимо группизма на процедуру принятия решений в Японии накладывает отпечаток еще один традиционный принцип - достижения всеобщего согласия (консенсуса), - который культивировался на протяжении веков. Для семей кланового типа, отчаянно боровшихся за свое существование, он, естественно, имел большое значение.

Факт широкого привлечения заинтересованных лиц к обсуждению предлагаемых решений, усилия по обеспечению согласия участников обсуждения с этими решениями позволяют говорить о третьем (пусть и иллюзорном) принципе процесса их принятия — направленности управления снизу-вверх. При широком участии компетентных исполнителей определяются альтернативные варианты решения проблемы.

У японских менеджеров ярко проявляются гибкость, ловкость, скрытность, нерешительность, замкнутость. Данная черта обусловлена такими факторами, как иерархичность структуры японского общества, групповая ориентация, почитание старших и т.д.

Основной их чертой является предприимчивость, понимаемая как организованность, находчивость, изобретательность, умение быстро ориентироваться в меняющейся ситуации, в нужный момент находить оптимальный выход из затруднительных положений. [2, c. 237]

Все названные качества демонстрируют японские менеджеры, фирмы которых ведут острую конкурентную борьбу на внешних рынках. Предприимчивость японских менеджеров находит выражение не только в "столкновениях" друг с другом или с зарубежными коллегами, но и в каждом их конкретном действии.

С особой силой предприимчивость японских менеджеров проявляется в сфере стимулирования "человеческого фактора". В части установления неформальных отношений с подчиненными, рядовыми работниками предприимчивость японских менеджеров поистине не имеет границ.

Формами подготовки менеджеров являются: [11]

а) обучение в вузах и специализированных учебных заведениях;

б) стажировка на курсах повышения квалификации;

в) совершенствование мастерства в условиях практического руководства трудовыми коллективами.

Нынешний состав корпуса японских менеджеров в значительной мере сформирован из выпускников престижных университетов. В этом факте отражается роль образовательного ценза как формального признака достоинств, открывающих путь к карьере менеджера.

Основы науки управления усваиваются, например, в Токийском, Осакском, Нагойском, Киотском, Нагасакском университетах, где изучают различные управленческие курсы. Студенты, приобретая конкретную специальность, скажем экономиста, одновременно изучают и менеджмент. Помимо университетов в Японии действуют специализированные учебные заведения по подготовке менеджеров.

1.2 Америка.

Ментальность ранних американских колонистов определялась пуританской трудовой этикой и правом на собственное мнение. Это была англосаксонско-кельтская, североевропейская культура, но сама природа и бескрайность территории вместе с обретением независимости вскоре вызвали к жизни тот "дух первопроходца", который отличал американский образ мысли с конца XVIII в.

Американские менеджеры символизируют собой жизнеспособность и отвагу страны свободного предпринимательства. В большинстве случаев они сохраняют дух первопроходцев: они решительны, агрессивны, ориентированы на цель и действие, самоуверенны, энергичны, оптимистически смотрят на жизнь, готовы к переменам, привыкли достигать намеченного тяжелым трудом, всегда готовы сняться с места и принять решение. Они способны работать в команде и быть носителями корпоративного духа, но личную свободу ценят больше, чем благосостояние своей компании, и прежде всего их интересует успех в карьере.

Лидерство подразумевает умение добиваться своего, улучшение условий жизни, поиск кратчайших путей к процветанию, делание денег для самого себя, своей фирмы и своих акционеров. Поскольку статус определяется почти исключительно на основании личных достижений и жизнеспособности, постольку возраст и старшинство имеют меньшее значение. На исполнительных директоров возлагается ответственность и власть, а затем от них ждут действий.

Мотивация американских менеджеров и персонала фирмы не столь сложна оттенками, как в европейских и восточных компаниях, поскольку обычно обусловлена деньгами. Премии, сдельная оплата, схемы распределения прибыли и рыночные опционы - мотивы, общие для всех. Американцы нуждаются в постоянном подкреплении, ободрении и похвале со стороны старшего руководителя. [3]

В рамках организации ярый индивидуализм американского общества в деловой жизни строго контролируется четкими процедурами и канцелярской работой. Американским менеджерам дозволяется самостоятельно принимать решения, особенно в заграничных командировках, но при этом они должны соответствовать корпоративным правилам.

Бизнес основан на пунктуальности, правильных числовых выкладках, проверенных процедурах, прагматичном расчете и знании технических деталей.

Характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость "индустрии совершенствования" менеджмента. Характерным проявлением американской деловитости специалисты также считают стремление к выгоде, доходу.

Американская деловитость проявляется также в умении оценивать, считать. При создании, ведении или улучшении дела американцы умеют оценивать плюсы и минусы, подсчитывать возможные затраты и выгоды.

Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения "качества трудовой жизни", с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем. [3]

Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хороших организаторских способностях, а не на знаниях специалиста. Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины.

1.3 Россия.

Вся система ценностей русского народа сформировалась под влиянием православия. Служение оказалось наиболее соответствующей русскому менталитету формой деятельности, да и вообще жизни. По народному сознанию, власть признана служить не человеку, не наличному населению, а Отечеству, то есть власть несет ответственность прежде всего и преимущественно перед прошедшими в веках поколениями. Отсюда такая составляющая русского менталитета как дух державности, в котором практически сливались государство и общество. [1]

Для России характерен коллективизм, ориентация человека на группу, свойство, в значительной степени культивировавшееся преднамеренно в советские времена как важнейшее средство тоталитарного контроля.

В России при управлении менеджеры ориентируются на человека, на развитие отношений между сотрудниками организации. Для них главнее сохранить команду, чем достигнуть какой-либо цели. Для России характерно преобладание авторитарных руководителей. В организации начальник выстраивает строгую административную иерархию, где за каждым работником жестко закреплены его трудовые обязанности.

Русские в основном полиактивны – стараются делать сразу несколько дел, не закончив одно дело, переключаются на другое. В отличие от американцев русские предприниматели при принятии решений более зависимы от культуры. Для русских важно мнение социального окружения и соблюдение традиций.

Многие русские совершают поступки полагаясь только на интуицию, во время переговоров очень эмоциональны. И русские так же стремятся к взаимовыгодному сотрудничеству, ориентируясь на получение не только краткосрочной выгоды, но и на долгосрочное сотрудничество. Русские чаще воспринимают прибыль не как цель, а как средство для реализации свои проектов. Русские являются более "грубыми" собеседникам часто перебивают партнера. [9]

Красота русского национального духа "раскрывается в общении, в единстве, в соборном бытии, и это бытие она имеет своим содержанием. Поэтому именно соборность определяет русский народный дух (менталитет). Иерархия ценностей, сложившаяся в народном сознании, приоритет в ней духовных идеалов, их высота и святость способствовали развитию такого свойства народного характера как максимализм и связанного с ним острого чувства справедливости.

Об отношениях к труду русских существуют два прямо противоположных мнения. Одни наблюдатели, особенно иностранцы, наблюдая нашу бедность, житейскую неустроенность, считают нас ленивыми. Другие, обращая внимание на грациозные масштабы России, тяжесть климатических условий, очевидные успехи в науке, промышленности и искусстве, невозможные без большого труда, настаивают на исключительной трудолюбивости русского народа. Для русских важна цель труда. Для высокой же цели: ради спасения души, за послушание, на Родину, - русский может надрываться работой.

Особенность русского менеджмента в его гибкости, приспособляемости, маневренности, диалектичности. Наличие переходной экономики предполагает адекватную систему менеджмента с длительным периодом становления. Последняя должна учитывать: устоявшийся дуализм менталитета; его различия в разных регионах; огромные просторы страны. [1]

Глава II. Управление персоналом международной фирмы с учетом национальных особенностей.

2.1 Корпоративная культура международной фирмы.

Корпоративная культура — система личных и коллективных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми членами организации.

С другой стороны, под корпоративной культурой понимается набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем.

В системе управления человеческими ресурсами международной фирмы корпоративная культура играет исключительно важную роль. Управленческие проблемы международной фирмы, которые успешно решаются с помощью культурно-психологических инструментов, сводятся к следующему:

1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры: помехи в результате отрицания культурных расхождений; искажение в восприятии реальности; шаблонное мышление; высокомерие.

2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный, тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.

3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям

4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением.

Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.

5. Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала. Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем: принятие других культур, понимание собственных культурных взаимозависимостей, открытость и терпимость в процессе культурной коммуникации, умение оценить возможность переноса ноу-хау в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.

Важная сфера культуры психологического климата корпорации связана с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характеристик: [13, c. 374]

1. Длина иерархической лестницы. Определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения показателя высоки (Аргентина или Испания), неравенство принимается как должное, и от руководства ожидают проявления власти. В культурах, имеющих низкие значения показателя (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.

2. Избегание неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения показателя. В то же время люди в культурах с низкими значениями показателя (Гонконг и Тайвань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.

3. Индивидуализм-коллективизм. Тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе.

Высокое значения индивидуализма имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие коллективизму, — Филиппины, Сингапур.

4. Маскулинизм-феминизм. Характеристика определяет степень доминирования "мужской" культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или "женской" культуры, которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично "мужских" культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в "женских" культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т.д.

Понимание культурных различий имеет решающее значение для успешной деятельности компаний, вовлеченных в международный бизнес. Культура общества оказывает влияние на психологические, политические, экономические, социальные и этические правила, которым компания должна следовать в процессе ведения бизнеса в этом обществе.

Культура общества отображает и формирует ценности и установки по различным аспектам жизни, в том числе установки относительно времени, возраста, социального статуса и образования.

Эти ценности и установки в значительной степени влияют на различные аспекты ведения бизнеса, в том числе на методы подбора персонала, текучесть кадров и систему оплаты труда.

2.2 Управление человеческими ресурсами международной фирмы на примере компании Toyota в российском филиале.

Когда международная фирма открывает за границей новое предприятие, одной из ее главных задач является обеспечение этого предприятия менеджерами и производственными рабочими. Для этого фирма должна решить, сколько человек должно работать на новом предприятии, какими навыками они должны обладать, где их нанимать, сколько им платить и многое другое. Культурно-психологические различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда: для каждой страны может потребоваться своя программа. Особенно большие трудности возникают, когда культура и законы родной страны фирмы противоречат культуре и законам принимающей страны.

Японский и русский менталитет значительно отличаются, интересным представляется изучение приспособление японской компании к работе в России. Для начала нужно обозначить существенные различия в системах управления.

Психологические факторы включают в свой состав мотивацию, восприятие, усвоение, убеждение и отношение. Эти факторы оказывают сильное влияние на поведение менеджеров, контролирующих рабочую силу.

Японская же система управления поощряет сотрудников к разработке различных предложений. Это касается прежде всего производственных сотрудников. Для чего создаются кружки контроля качества – собрания рабочих, инженеров, мастеров, начальников цехов и даже высшего руководства предприятия, на которых все вместе думают над тем, как улучшить качество, снизить издержки производства, облегчить труд. Сложно сказать, захотят ли русские оставаться после работы и обсуждать, предлагать, совершенствовать, как трудолюбивые японцы.

Российские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: психологическая совместимость, образование, практический опыт работы, умение работать в коллективе. В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

В Российских фирмах поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения. Системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

В японской системе постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника фирм. [4, c. 940]

Интересным для изучения представляется подход компании Toyota к подбору кадров для сборочных автомобильных заводов. Менеджеры Toyota уверены: для того чтобы добиться успеха, нужны особенные работники. Toyota хочет нанимать только тех, кто соответствует ее приоритетам: работе в команде, корпоративной лояльности и универсальности на производственной линии.

Сейчас Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережливого производства), которую не минует ни один работник

В 2005 компанией "Тойота Мотор Корпорэйшн" было учреждено дочернее предприятие ООО "Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия" - завод по производству автомобилей Toyota. В 2007 состоялось открытие завода ООО "Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия", и начато производство автомобиля Toyota Camry в России. В настоящее время в дочерней компании работают свыше 750 сотрудников.

На основе характеристики национальных особенностей менеджмента, представленных в предыдущих главах, можно сравнить насколько японская система управления человеческими ресурсами эффективна для дочернего предприятия Toyota в России.

В Toyota как в любой крупной японской фирме действуют принципы японского группизма. Руководствуясь ими, японцы пытаются перестроить деятельность русских сотрудников под себя, на свой манер – с четкой иерархией, бюрократизмом, стремлением к жесткой вертикали власти, исключающей творческие начала в коллективе. Это, в свою очередь, рождает естественное уже для русской ментальности неповиновение, протест, саботаж и даже обман. Любая их компания, приходящая в Россию со своим бизнес- уставом и пытающаяся все переделать под себя, обречена на крах.

Toyota в России подстерегает такая проблема как высокая текучесть кадров. В международном бизнесе проблема текучести кадров стоит особенно остро, потому что развитие у менеджеров международных деловых навыков обходится дорого. Но в целом заводы не испытывают дефицита рабочей силы.

Toyota, как и другие крупные японские корпорации, следующие традиции пожизненной занятости, идет на многое, лишь бы нанимать на свои заводы и в офисы действительно нужных людей В этой связи Toyota скорректировала свою практику рекрутирования, отбора и обучения персонала, уделила внимание психологической составляющей в коллективе. Все это в соответствии с требованиями стран, где она осуществляет свою деятельность.

Руководящие принципы компании "Тойота": [13]

Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.
Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.
Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.
Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

Представленные принципы подробно описаны в книге Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира Автор книги профессор Джеффри Лайкер рассказывает читателям об истоках успеха Toyota, анализируя "дао" компании — ее уникальную философию, в основе которой лежат открытые им 14 основных принципов управления. Фундаментальная основа дао Toyota — в уникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании, обучении, развитии и создании комфортного психологического(тепличного) климата в компании.

Однако для дочерней компании в России Toyota пришлось скорректировать принципы работы с персоналом, подстраиваясь под особенности русского менталитета.

Работники петербургского завода проходили обучение в японском GPC (Global Production Center). Обучение одного специалиста обходится центру в $140 в день. Чтобы обучить всех россиян, ушло почти $4 млн. без учета проживания, услуг переводчиков и перелета. Кандидатов с опытом работы в местном автопроме на завод Toyota в Санкт-Петербурге не принимали, хотя в других странах подобных ограничений нет.

Сотрудники Toyota в Санкт-Петербурге обучены так, что тяга к самосовершенствованию и полная самоотдача для них необязательны. В Toyota считают: в России можно стремиться к абсолютному качеству и сокращать издержки с той же эффективностью, что и в Японии. Для этого нужно лишь в точности следовать инструкциям.

Менеджмент базируется на стандартизации процедур и дисциплине, а не на беспрерывном совершенствовании.

Чтобы внедрить на российском заводе "бережливое производство", корпорация Toyota Motor ввела следующие ноу-хау:

в порядке исключения приглашать на стажировку в японский центр обучения всех без исключения сотрудников завода;

набирать в штат только тех, кто прежде никогда не работал на российском автомобильном производстве;

по максимуму убирать из системы менеджмента философскую составляющую и делает акцент на инструкции;

Завод Toyota Motor Company в Петербурге в первом полугодии 2008 года произвел более 1,5 тыс. автомобилей Camry, при мощности в 20 тыс. автомобилей в год.

Сложно оценивать эффективность работы завода по объемам производства, так как его функционирование началось с конца 2007 года, а в 2008 году с наступлением общемирового экономического кризиса пришлось уменьшить количество производимых автомобилей, а в марте 2009 в связи с продолжительной сложной экономической и рыночной ситуацией на неделю был остановлен сборочный конвейер.

Однако стоит отметить что качество произведенных в России автомобилей Toyota Camry по всем показателям не уступает качеству автомобилей, произведенных в Японии и США.

Высокое качество произведенных автомобилей достигнуто с помощью внедренных корпорацией ноу-хау, способствующих повышению качества, абстрагируясь от философской составляющей менеджмента. Так же не стоит забывать о системе Toyota «дао», которая влияет в первую очередь на психологический климат в коллективе, который необходим при прямо-противоположном японском менталитете.

Главной особенностью психологических методов является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, поведению. Их назначение связано с формированием условий, при которых личность работника максимально раскрывается в своей деятельности и активно использует свой творческий потенциал и энергию для блага всей фирмы. Они строго персонифицированы и индивидуальны.

Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Заключение.

Понимание культурных различий имеет решающее значение для успешной деятельности компаний, вовлеченных в международный бизнес. Знание национального менталитета позволяет менеджеру эффективно организовывать работу персонала, вести переговоры с деловыми партнерами и избегать ненужных межличностных конфликтов.

Без знания психологического строения профессиональной деятельности невозможно ее эффективное освоение и дальнейшее совершенствование. За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления.

В США и сложилась модель менеджмента, ориентированная на личность. Япония добилась значительных успехов за счет применяемой ею модели менеджмента, ориентированная на человеческий фактор.

Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Русский менеджмент отличает такие особенности, как: индивидуальная ответственность и направленность руководства на четкое распределение обязанностей. При управлении менеджеры ориентируются на человека, на развитие отношений между сотрудниками организации.

В Японии большие требования предъявляются к личным достоинствам менеджера — его активности, решительности, способности взять на себя ответственность за мероприятия с далеко не ясным конечным итогом, инициативности, творческому подходу к самым неожиданным поворотам дел, проницательности, перспективности мышления и т. д.

Различные теории менеджмента описывают управленческую деятельность с разных сторон. Психологическая теория управленческой деятельности объединяет эти теории в органичную целостность, где функции управления выступают как основные направления деятельности, принятие управленческих решений – как действия; управленческое общение и управление командой – как виды деятельности, управленческие роли руководителя таможенного подразделения – как психологические характеристики, отражающие дискретность управленческой деятельности.

Корпоративная культура играет исключительно важную роль в системе управления человеческими ресурсами международной фирмы. Управленческие проблемы международной фирмы, которые успешно решаются с помощью психологических и культурных инструментов.

Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Так знаменитая японская компания Toyota гибко приспосабливается по культуру стран, где она открывает свои дочерние организации и заводы. В частности, в России руководство делает акцент на внедрении бережливого производства, для максимального уровня качества.

Управленческая деятельность японских менеджеров характеризуется качественными параметрами, выполняется с большей эффективностью. Это определяется многими факторами, но в первую очередь зависит от личностных и профессиональных качеств руководителя, необходимость в которых определяется содержанием и характером управленческой деятельности.

Анализируя менеджмент в компании Toyota, можно сделать вывод, что психологические методы представляют собой тонкий инструмент воздействия на личность человека. Психологические методы затрагивают подсознание человека, раскрывают его истинные потребности и возможности, а элементы, поддающиеся их влиянию, находятся на уровне психики человека.

Небольшая ошибка руководителя в сфере психологического воздействия может обернуться серьезной проблемой и недопониманием со стороны подчиненного. Поэтому данные инструменты воздействия требуют особого внимания, тщательного подбора и индивидуального применения.

Для каждого человека необходимо подобрать ту совокупность методов управления, которая является наиболее оптимальной с учетом особенностей его характера, темперамента и других индивидуальных характеристик.

Международным компаниям необходимо учитывать факт существования определенных индивидуальных различий между представителями той или иной культурной группы на всех этапах управленческого процесса.

Список литературы:

Андреев В.Н. Менталитет народа и формирование национальной модели хозяйствования (НМХ) / Проблемы управления хозяйственными системами: Сб. научн. тр. Вып. 10. Спб.: ПИМаш, 2015
Бородушко И.В., Лукашевич В.В., Основы менеджмента. 2-е изд., перераб. и доп. Учебник. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2016 г., 271.
Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А.Г. Медведева, СПб.: Питер, 2016, 1088 с.
Друкер Питер Ф. Энциклопедия менеджмента: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильямс", 2015, 432 с.
Картавый М.А., Нехамкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента, 2016.
Колонтай М. Национальные особенности ведения бизнеса Кадровый потенциал №5 ноябрь 2015
Королев В.И Основы менеджмента М: Магистр 2018, 620 с.
Лайкер Джеффри Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2015, 402 с.
Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном менеджменте. От столкновения к взаимопониманию. Пер. с англ. М: Дело, 2017, 448 с.
Оганесян И.А. Управление персоналом предприятия Мн: Амафея, 2016, 256 с.
Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. СПб: Питер, 2015., 576 с
Родченко В.В. Международный менеджмент: Учеб. пособие. — 2-е изд., стереотип. — К.: МАУП, 2014. — с. 235.
Руководящие принципы Toyota www.toyota.ru