Национальные особенности современного менеджмента (Теоретические основы национальных особенностей современного менеджмента)

Содержание:

Введение

Характер и темп экономического роста является предметом постоянного изучения и наблюдения ученых и исследователей.

Для России, которая на данном этапе совершает становление рыночной экономики после долгих лет ведения планового хозяйства, проблема увеличения темпов экономического роста является ключевой задачей, от которой, в целом, зависит будущая роль страны на мировой арене и непосредственное повышение качества жизни граждан. За весь период существования такой науки, как менеджмент, многие зарубежные страны накопили весьма значительные знания в области как теории, так и практики управления различными сферами деятельности с учетом своих специфических особенностей. Однако наша отечественная наука управления долгое время развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя опыт других стран. Более того, административно-командная система управления только усиливала критику знаний зарубежных ученых и управленцев.

Национальная модель менеджмента описывает совокупность управленческих отношений на типичном национальном предприятии, что позволяет абстрагироваться от несущественных деталей и сосредоточиться на наиболее важных моментах.

Целью работы является выявление характеристик российской национальной модели менеджмента, опираясь на зарубежную теорию и практику управления с возможностью использования лучших достижений, принимая во внимание некоторые особенности развития менеджмента в нашей стране.

Задачи курсовой работы:

- исследовать особенности российского менеджмента и роль национальной культуры в его становлении и развитии;

- изучить корпоративную культура в современной России и США;

- проанализировать система управления персоналом ООО ТПК «Мясоград»;

- провести диагностику корпоративной культуры ООО ТПК «Мясоград»;

- предложить пути совершенствования менеджмента ООО ТПК «Мясоград».

Объект нашего исследования: ООО ТПК «Мясоград».

Предмет исследования: национальный менеджмент.

Методы исследования: Для решения поставленных задач и проверки исходных предположений использовали комплекс взаимодополняющих методов, адекватных предмету исследования: теоретического анализа (сравнительно-сопоставительный, ретроспективный, моделирование), диагностики (наблюдение, тестирование), изучение зарубежного и отечественного опыта проектной деятельности.

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, шести параграфов, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические основы национальных особенностей современного менеджмента

1.1 Особенности российского менеджмента и роль национальной культуры в его становлении и развитии

Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной в сжатые сроки. Таким образом, он в значительной степени унаследовал прежнюю административно-командную систему. И это вполне естественно. Многие современные организации, использующие новые организационно-правовые формы, образованы на основе бывших советских предприятий, и ключевые посты в них занимают менеджеры, воспитанные в советское время. В то же время хозяйствующие субъекты в течение значительного времени функционируют в условиях рыночной экономики, хотя российская экономика еще не является полностью эффективной и приобрела некоторые важнейшие черты, характерные для субъектов рынка. [18, с. 78].

Следующие социально-экономические факторы оказали и продолжают оказывать серьезное влияние на формирование российского менеджмента:

- нынешняя экономическая нестабильность;

- сырьевая направленность экономики;

-деградация производственных, научно-технических и людских ресурсов;

- низкая заработная плата работников;

- рост, особенно в прошлом году, инфляции и безработицы; - отсутствие должной зависимости заработной платы многих категорий работников от количества и качества их труда;

- низкие уровень и продолжительность жизни населения;

- значительная дифференциация уровней доходов разных категорий и групп населения;

- деградация социальной сферы;

- недостаточное развитие демократических институтов;

- низкий индекс человеческого развития (ИРЧП) в России, который включает уровень образования, смертность, доходы, рождаемость и миграцию, низкий уровень участия граждан в государственном управлении;

- высокий уровень преступности и правонарушений;

- низкая экономическая эффективность деятельности многих организаций и российской экономики в целом;

- низкий профессиональный уровень работников органов государственного управления и местного самоуправления;

- недоверие населения к представителям органов государственного управления и местного самоуправления;

- существенные различия в уровнях развития регионов и муниципальных образований;

- низкие качество и конкурентоспособность отечественных товаров и услуг;

- высокий уровень криминализации экономики, слабая защита предпринимателей и населения от криминальных структур и другие факторы.

В то же время в последние годы наметились некоторые позитивные тенденции в социально-экономическом развитии России: рост промышленного производства и жилищного строительства, появление новых возможностей в аграрном секторе, формирование предпринимательского класса и др.

Все это, безусловно, повлияло и продолжает влиять на формирование российского менеджмента, основными особенностями которого являются:

- преобладание в организациях линейных, формальных отношений и взаимосвязей, иерархических организационных структур. Недостаточное использование современных технологий в развитии организаций и использование новых типов организаций;

- преобладание автократических, командной системы во многих организациях, руководители которых до сих пор подавляют инициативу подчиненных.

Такая система мешает организациям приспособиться к новым экономическим условиям;

- стремление руководства к полному контролю над всем своим бизнесом, включая продажи, расчеты, поставки. Эта тенденция проникает во власть, где крупнейшие корпорации активно проводят своих людей;

- нежелание менеджеров высшего звена делегировать полномочия и ответственность на более низкие уровни управления, желание все контролировать лично. Причины этого: недоверие к подчиненным, недостаточная квалификация последних, не всегда выраженные организаторские способности, но главное-неумение эффективно мотивировать наемных специалистов-менеджеров;

- слабая вовлеченность сотрудников в управление организациями и подразделениями. Это не позволяет учесть необходимые знания и опыт работников, которые зачастую знают проблемы лучше, чем менеджеры и видят пути их решения непосредственно в производстве (коммерции);

- отсутствие гибкости у старшего руководства;

- правовой нигилизм и высокий уровень коррупции;

- отсутствие необходимых установленных норм этики бизнеса, нарушение предпринимателями элементарных этических правил при осуществлении бизнес-операций, невыполнение ими обязательств, нарушение договоренностей, желание подчас решить свои проблемы за счет и в ущерб интересам другой стороны;

- отсутствие заинтересованности у многих организаций во внедрении систем управления качеством, недостаточное внимание к качеству товаров и услуг;

- отсутствие значительной части менеджеров всех рангов глубоких знаний о рынке, экономике и о самом менеджменте как науки управления;

- значительная зависимость условий и заработной платы работников от взаимоотношений с руководителями, а не от их квалификации и результативности. Отмечает беспомощность сотрудников, их «рабское поведение» и их руководителей и чиновников. Это связано с безработицей, которая стабильно растет, отсутствием перспектив для работников, низкой культурой менеджеров и наиболее выражена в малых городах;

- преобладание по отношению к подчиненным руководителей раболепия, подхалимства, лести и раболепия, а следовательно, и предвзятой оценки их деятельности и лояльности;

- неуважение к людям и игнорирование этики управления. Не секрет, что сотрудники часто считаются руководством» винтиков», которых в любой момент можно выбросить и заменить новыми. Работники всех уровней во многих организациях бессильны и уязвимы перед произволом руководства. Каждый из них может быть уволен без объяснения причин и выплаты заработанных денег. Обман и хамство часто являются нормой поведения некоторых лидеров.

В то же время, существует ряд факторов, которые оказывают прямое положительное влияние на формирование российского менеджмента:

- творческий подход российских менеджеров и специалистов к решению проблем;

- отказ от монокультурных моделей управления, ориентация на некоторые особенности менталитета-коллективизм, острое чувство справедливости;

- ориентация на гармонизацию отношений;

- стойкость, выносливость, работоспособность и энергия россиян;

- стремление к инновациям, поиск новых путей достижения этой цели;

- способность быстро восстанавливать физические и духовные силы, адаптироваться к быстро и радикально меняющимся условиям;

- повышение общественной значимости и оценки менеджмента, профессионализация его, стремление к обучению и профессиональному развитию менеджеров;

- всплеск патриотических настроений россиян в связи с текущей экономической и политической ситуации, давление на страну западных санкций.

С точки зрения ряда специалистов, в России существует 3 основные модели управления:

менеджмент «здравого смысла», культивируемым компаниями, принадлежащими отечественным олигархам;

менеджмент использующийся в нашей стране западными компаниями;

советская модель, характерная для большинства бывших государственных предприятий.

По мнению этих экспертов, эти три модели должны составить рационалистический вариант модели российского менеджмента XXI века [13, с. 69].

Несмотря на перечисленные характеристики, российский менеджмент еще находится на стадии становления и развития.

1.2 Корпоративная культура в современной России и США

Бизнес этика представляет собой набор норм поведения, актуальных в сфере бизнеса, которые служат ориентиром для всех членов коллектива. Корпоративная этика, являясь частью корпоративной культуры, определяет основные принципы, регулирующие правила поведения внутри коллектива отдельной организации.

“Корпоративная культура, в свою очередь, включает этические, моральные и другие ценности, а также ритуалы, символы, убеждения, традиции и т. д.

Существует несколько корпоративных культур внутри бизнес сектора, которые представлены в таблице 1

Таблица 1 - корпоративных культур

Инвестиционная культура	Административная культура	Культура выгодных сделок	Культура торговли
Характеризуется ориентацией на будущее и медленной обратной связью, риском капиталовложения и потери должности сотрудника из-за неправильно принятого решения.	Эта культура представлена главным образом в сервисе, в ней присутствует низкая обратная связь и финансовый риск, а также излишняя бюрократия, бесконечный документооборот.	Эта культура основана на спекуляции, и в ней присутствует высокая обратная связь и финансовый риск, а также азарт.	Характеризуется быстротой обратной связи и относительно малым риском. Успех зависит от рынка сбыта и от настойчивости сотрудников в поисках сделок.

Как внедрение корпоративной культуры в России и зарубежных странах? Следующий параметр, необходимый для описания различий в корпоративной культуре, - это дистанция власти. Это набор отношений между теми, у кого есть власть, а таких людей нет. Для культур с низким индексом дистанции власти характерны плоские организационные структуры, меньшая концентрация власти, участие в принятии решений на всех уровнях. Руководители в странах с низким уровнем дистанции полагаются не только на собственный опыт, но и на опыт своих подчиненных, признавая его не менее ценным.

К странам с небольшим расстоянием силы относятся США. Для стран с большой дистанцией власти характерна высокая иерархическая структура, четкая вертикаль власти. Авторитет вышестоящих лиц имеет большое значение, и их решения в подавляющем большинстве случаев не ставятся под сомнение.

Российская сфера бизнеса, относящаяся к культуре с высокой дистанцией власти, представляет собой абсолютно четкую иерархию, основанную на распределении власти. Характерной особенностью такой культуры является также толерантность к несправедливости в распределении власти и ответственности в организации .

Так, на основе модели Хофстеда были выявлены основные различия между культурами США и России. В то же время законно задать вопрос: как теория Хофстеда может прояснить различия во взглядах на деловую этику в России и в США?

По данным группы американских исследователей, культурные различия могут привести к трем типам конфликтов.

1. Характеристика моральных ценностей культуры может привести к диаметрально противоположным взглядам на то, что правильно и что неправильно. Например, если сотрудник американской компании замечает, что его начальник действует против интересов компании, его обязанность как сотрудника - сообщить о ненадлежащем поведении начальника. Если такая же ситуация происходит в российской компании, ее сотрудник обязательно промолчит, так как авторитет начальника непоколебим и, в конечном счете, накажет сотрудника, пожаловавшегося на своего руководителя. Этот пример ясно показывает, как различия в расстоянии власти и принадлежности к коллективистской или индивидуалистической культуре влияют на поведение при столкновении с моральной дилеммой.

В индивидуалистической культуре США сотрудник чувствует ответственность за свое поведение и реакцию на эту ситуацию, а низкая дистанция власти позволяет ему указать на ошибку даже руководителю. В то время как в российской компании инициативу работника подавляет высокая дистанция власти и коллективистская культура. Поэтому для него поведение руководителя выглядит абсолютно приемлемым.

2. Для представителя одной культуры этическая дилемма может иметь повышенное значение, в то время как для другой она будет выглядеть как проступок, не заслуживающий внимания. Например, в СССР и затем в России считалось не зазорным забрать с работы какую-то мелочь: ручка, папка и т. д. в то время как в США каждый такой проступок-это сигнал, к которому есть определенная реакция: судебное разбирательство, выговор и т. д. В этой ситуации аспект коллективизма-индивидуализма вновь актуализируется, так как собственность компании в России воспринимается как” универсальная», а, следовательно, и ничья. Кроме того, в российских компаниях мелкое «воровство» государственного имущества является обычной и безнаказанной вещью .

В индивидуалистической культуре акцент делается на личной ответственности, поэтому даже преобладание негативного поведения не является оправданием для проступков. Такое поведение не только и не столько связано с культурой, сколько с уровнем жизни и заработной платой населения.

3. Решение той же проблемы может быть различным для лиц, принимающих решения. Например, обвинения в сексуальных домогательствах в американской компании часто приводят к судебным разбирательствам и увольнению сотрудника. Пока в домашней организации сотрудник будет вести беседу с руководителем.

Таким образом, существует четкая связь между культурными различиями и ответом на этическую дилемму. Сотрудники иностранных организаций, в частности американских, с ярко выраженной ориентацией на индивидуализм и малой дистанцией власти будут отстаивать свое независимое мнение и справедливое отношение в общепринятом смысле. Для русского человека, существующего в условиях коллективистской культуры, предлагается воспринимать справедливость такой, какой она считается в этой конкретной организации.

При этом индивидуальное восприятие нравственных ценностей, по большому счету, не имеет значения.

Следует отметить, что выводы, основанные на модели Хофстеде, не противоречат выводам о национальных особенностях этики, которые мы обсуждали ранее. Например, индивидуалистическая культура Соединенных Штатов отражается в том, что конкретный человек несет ответственность за свое этическое поведение. Поэтому именно этический кодекс определяет поведение индивида. Кроме того, эффективное применение Этического кодекса основано на малой дистанции власти, поскольку предполагает универсальность предписанных правил.

С уверенностью можно сказать, что выводы о российской действительности есть нечто общее с выводами, сделанными на основе теории Хофстеде культур. Во-первых, принадлежность к коллективистской культуре не позволяет отдельному сотруднику нести ответственность за этический выбор в организации. Во-вторых, высокая дистанция власти делает лидера единственным источником этических правил, которые могут варьироваться от организации к организации .

Резюмируя вышесказанное, мы пришли к выводу, что на примере двух стран США и России выявлены основные причины, обуславливающие различные подходы к деловой этике. В частности, указывается, что Россия и США, будучи, согласно теории культур Хофстеда, почти противоположными в своем восприятии власти и коллективизма/индивидуализма, будут по-разному реагировать на, казалось бы, схожие этические дилеммы.

Иными словами, для того, чтобы деловая этика приобрела такое же значение для России, какое она заслуженно имеет в иностранных компаниях, она должна осуществляться с постоянным акцентом на культурные особенности нашей страны.

2. Особенностей национального менеджмента на ООО ТПК «Мясоград»

2.1 Система управления персоналом ООО ТПК «Мясоград»

Руководство ООО ТПК «Мясоград» основано на принципе корпоративного подхода. Высшим органом управления ООО ТПК «Мясоград» является общее собрание акционеров, на котором принимаются решения по основным вопросам деятельности. Все органы управления ООО ТПК «Мясоград» формируются на основании Устава предприятия и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

В связи с расширением деятельности компании возникает необходимость привлечения новых сотрудников. Этот процесс был строго формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков кандидату были представлены и другие требования (коммуникабельность, корпоративность, умение работать в команде и др.).

Сотрудники ТПК «Мясоград» стремятся доверять менеджеру и дают ему право принимать рискованные управленческие решения. Например, в период совершенствования политики борьбы с просроченной задолженностью заработная плата работников по согласованию с ними выплачивалась не в полном объеме (работники получали премии вдвое).

Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерналистских принципах, идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Сотрудники считаются потенциальными деловыми партнерами, а не наемными работниками. Этот подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания функции управления.

Существует система штрафов за нарушение норм и ценностей организации. В основном система наказания основана на психологическом эффекте. Существует также система финансового наказания. Таким образом, в конце месяца каждый сотрудник получает определенный процент от прибыли организации, в качестве бонуса, который может быть лишен за нарушение. В ООО ТПК «Мясоград» разработана демократическая модель управления. Управленческие решения принимаются при активном участии персонала. Обсуждение профессиональных вопросов осуществляется руководителем с привлечением конкретных специалистов.

Корпоративные мероприятия положительно влияют на культуру организации. Цель состоит в том, чтобы создать чувство гордости и причастности нового сотрудника в организации. Каждый новый профессионал должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту выдается буклет об организации компании- ее истории, особенностях, приоритетах. Сотрудники постоянно информируются о событиях внутри и за пределами компании. Обмен информацией между сотрудниками осуществляется постоянно по электронной почте.

Традиционное корпоративное празднование: подведение итогов и празднование Нового года и др. Как упоминалось выше, профессиональные праздники отмечаются вместе. Также проводятся различные мероприятия, связанные с совершенствованием организационной культуры и корпоративного духа: тренинги, тренинги. По электронной почте высылаются правила делового общения.

Описаны меры по созданию и укреплению корпоративного духа организаций, не являющихся статичными монолитными. Они должны постоянно модифицироваться, кристаллизоваться, при этом находиться в постоянном поиске оптимального для организации.

2.2 Система корпоративных норм и правил, критерии выбора модели корпоративного поведения в ООО ТПК «Мясоград»

При выборе модели корпоративного управления и реализации норм и правил корпоративного поведения ООО ТПК «Мясоград» руководствовалось следующими критериями, прописанными в правовых документах, которые определяют цели и миссию предприятия, а также должностными инструкциями сотрудников и рекомендациями по работе с клиентами:

1. Соответствие такого поведения закону, закону и порядку, установленному в обществе.

2. Мораль, интерпретируемая на основе современных представлений о честности, справедливости, добросовестности. Их однозначная интерпретация и строгое соблюдение являются гарантией лояльности к выбранной модели поведения.

3. Оценка конкретной ситуации, в которой человек действует или благодаря стечению обстоятельств. Интуитивное или умозрительная оценка ситуации является важнейшим условием оптимизации модели поведения.

4. Стимулирующая функция цели, которую человек ставит перед собой. Страсть к цели не должно приводить к недооценке важности строгого соблюдения этапов движения к ней. Полезно разбить цель на последовательные задачи, чтобы их реализация была на шаг ближе к основной.

5. Самокритичная оценка собственных возможностей использования конкретной модели поведения. Целесообразно тщательно взвесить все его особенности, выбрав личные поведенческие роли.

6. Выявление и уточнение собственных возможностей на основе умения использовать человеческие технологии, непосредственно связанные с коммуникацией. К таким технологиям относятся: индивидуальная работа с коллегами, подчиненными; коллективом; стимулирование делового честолюбия; речевое воздействие и т. д.

7. Психолого-половые характеристики человека, т. е. тех личностных и деловых качеств, которые партнеры по общению ожидают от человека, заинтересованного в их расположении.

Выбор той или иной модели поведения в каждой конкретной ситуации во многом зависит от личности человека, с которым Вам придется общаться. Ценности ООО ТПК «Мясоград» определяют тот набор правил, критериев и требований, которые предъявляются к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды предприятия. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, руководством ООО ТПК «Мясоград», а также взаимоотношений ООО ТПК «Мясоград» с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Участники понимают и разделяют философию и ценности ООО ТПК «Мясоград» важно вывести « на качественно новый уровень развития:

1. Приличие.

2. Стремление к совершенству.

3. Уважение к традициям.

4. Доверие и ответственность.

5. Баланс и профессионализм.

6. Инициативность и креативность.

7. Командная работа и эффективность.

8. Открытость и доброжелательность.

9. Здоровый образ жизни (тело, дух и разум).

Построение организационной культуры ООО ТПК «Мясоград» осуществлялось с созданием организации, иными словами, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регулирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников ООО ТПК «Мясоград» были сформулированы основные принципы работы и ценности организации, изначально была сформирована корпоративная культура.

1. Эффективное сотрудничество между менеджером и сотрудниками.

2. Совместная разработка целей и их достижение.

3. Контроль и проверка прогресса в достижении целей.

4. Консультирование и поддержка сотрудников при выполнении задач (знание сильных и слабых сторон подчиненных, их потенциальных способностей и пределов их возможностей для эффективной работы).

5. Привитие сотрудникам ценностей организации.

6. Наибольший эффект дало создание благоприятных условий труда для труда и усилий персонала.

7. Развивает командный дух, поощряет командный подход к решению задач.

8. Постоянный и систематический обмен информацией.

9. Доступность руководства для сотрудников организации.

10. Вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу.

Кроме того, ООО ТПК «Мясоград» является:

компанией, которая ценит своих сотрудников, заботится о них;

компанией, которая позволяет сотрудникам развиваться лично и профессионально, которые стремятся работать в лучших профессионалов;

компания, в которой сотрудники чувствуют себя активными участниками всех процессов, а не « винтики в большой машине»;

компания, которая обеспечивает своих сотрудников достойным материальным достатком и положением в обществе;

компания, в которой интересно работать;

компания, в которой можно гордиться, который уважают, сотрудники которого уверены в своем будущем.

2.3 Диагностика корпоративной культуры ООО ТПК «Мясоград»

С целью диагностики существующей в организации корпоративной культуры был проведен опрос работников, в числе которых были:

заместитель заведующего – 4 чел.;

старший контролер-кассир – 7 чел.;

старший кассир – 3 чел.

Первый опрос проводился с использованием опросников Камерона-Куинна, для определения организационной культуры по индикаторам эффективности крупных компаний по двум измерениям:

стабильны, предсказуемы и механистически целостны – склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед;

внутренняя ориентация, интеграция и единство – внешняя ориентация, дифференциация и соперничество.

Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры: В этой анкете параметр «А» соответствует клановой оргкультуре, «В» – адхократической, «С» – рыночной, «D» – иерархической. Текст анкеты приведен в приложении Б.

При анализе анкет выявлено, что при заполнении графы о настоящем положении организации выявлено равномерное распределение оценок между типами культур «В», «С», «D». В качестве желательной все респонденты предпочли организационную культуру кланового типа, являющуюся аналогом патерналистсткой, согласно классификации Т.Ю. Базарова. Этот тип культуры отражен как желательный и в нормативных документах организации; ценности, сформулированные в Этическом кодексе, поддерживаются работниками, но в организационную реальность еще не воплощены.

Второй опросник, предложенный персоналу, посвящен психологическому климату в коллективе .

Его анализ направлен на выявление степени проявлений в коллективе следующих качеств:

ответственность;

коллективизм;

сплоченность;

контактность;

открытость;

организованность;

информированность.

При обработке результатов выявлено, что:

1. степень проявления ответственности, коллективизма – низкая, а сплоченность по единогласному мнению работников отсутствует;

2. степень проявления открытости и организованности – средняя;

3. степень проявления информированности и контактности – высокая.

Таким образом, явно проявляется рассогласование декларированных ценностей и реальной ситуации в коллективе. Более того, такая характеристика как ответственность является проявлением, входящим в число базовых компетенций сотрудника.

Третий использованный опросник диагностирует стиль руководства, как автократический, либеральный и демократический. Мнения по этой проблематике поляризовались:

руководители единогласно и однозначно (!) оценили стиль руководства как демократический;

мнения рядовых сотрудников практически равномерно распределились между либерально-попустительским и авторитарным стилем.

Такая поляризация, вероятнее всего говорит о низкой управленческой квалификации руководителей среднего звена, которые склонны пускать работу на самотек, а при возникновении «аврала» решают проблему, прибегая к жестким методам, оценивая ситуацию как «демократию».

Таким образом, провозглашенные ценности не обеспечиваются возможностью их реализации.

3. Совершенствование менеджмента ООО ТПК «Мясоград»

В современных условиях, когда любая организация открыта миру, она свободно обменивается информацией с другими коммерческими структурами, отдельными лицами и профессиональными группами. В результате этого обмена корректируются миссия и стратегия организации, формулируются цели и задачи организации, ценности и нормы, на основе которых она осуществляет свою деятельность. В системе ценностей современной организации неразрывно связана с процессом управления – непрерывная последовательность взаимосвязанных действий по реализации функций планирования, организации, мотивации и контроля [14, стр. 78]. Именно ценности определяют отличительные черты этой компании, ее особый стиль внутренней жизни и проявляются в узнаваемом имидже компании.

Ценности компании ООО ТПК «Мясоград» - это совокупность ценностей, которые декларируются и культивируются руководством, а также поддерживает большинство персонала. Эта «совокупность является результатом спонтанного действия общих для большинства работников ценностей и в то же время результатом сознательных усилий руководства».

Наш анализ показал, что формирование ценностей компании происходит спонтанно в процессе развития организации путем постепенной кристаллизации общих ценностей на основе опыта взаимодействия работников, принятие сотрудниками ценностей неформальных лидеров и авторитетов, копирования впечатляющих моделей поведения других людей, практически незаметные изменения в значения как следствие изменения отношений, мотивации, жизненных перспектив

На наш взгляд, для эффективного функционирования компании ООО ТПК «Мясоград» следует, что формирование ценностей компании состоялась осознанно благодаря продуманной политике менеджмента, которая должна предусматривать разработку стратегически важных организационных ценностей, пропаганду этих ценностей с использованием слов и действий, не противоречащих личностным и групповым ценностям, оказание поддержки носителям ценностей, стимулирование копирования и тиражирования поведения, соответствующего организационным ценностям.

Ценности компании ООО ТПК «Мясоград» должны найти выражение в организационных правилах, нормах и традициях, которые являются жестким или мягким регламентарным поведением сотрудника: поведение при выполнении обязанностей и задач, поведение при осуществлении делового взаимодействия, поведение в рамках межличностного общения сотрудников. Разрабатывая и постоянно совершенствуя нормы и правила, способствующие продуктивной работе персонала, руководство одновременно культивирует определенные ценности компании

Управление ценностями в компаниях должно решать три взаимосвязанных вопроса: достижение полной ясности в отношении ключевых факторов успеха организации; определение общих ценностей организации, достижение их полного понимания и признания сотрудниками; достижение согласия и ясности в отношении того, что каждый сотрудник должен делать изо дня в день для достижения успеха.

Целей управления ценностей в компании, чтобы подчеркнуть стратегических ценностей подразделений и отдельных сотрудников, последующая интеграция этих ценностей в культуру организации; культивирование ценностей, соответствующих стратегии организации, посредством планомерной политики управления людскими ресурсами; изменение ценностей, которые служат барьером для эффективного

К основным принципам определения общих ценностей относятся специфичность и измеримость, связь со стратегией компании, здравый смысл и достаточность. Стратегические приоритеты определяют ориентацию руководства на те ценности, которые имеют решающее значение для успеха и позволяют минимизировать разрушительное влияние противоположных ценностей.

Влияние менеджмента на ценности компании ООО ТПК «Мясоград» определяется совокупностью взаимосвязанных факторов.

Во-первых, важным условием влияния на общие ценности является то, на что руководители сосредотачиваются и игнорируют.

Во-вторых, существенным фактором влияния менеджмента на ценности компании являются существующие процедуры оценки персонала (поведения, вклада) и измерения эффективности деятельности организации.

В-третьих, фактором культивирования определенных ценностей компании является реакция руководства на чрезвычайные ситуации и критические происшествия.

Расширение возможностей для диалога между менеджментом и персоналом, совершенствование обратной связи позволяет уточнить личностные ценности работников и пропагандировать ценности компании. Информационная составляющая: использование всех корпоративных медиа и создание корпоративной информационной документации.

Организационная составляющая: внедрение единых правил и процедур, обеспечивающих всю деятельность компании; внедрение единых, узнаваемых процедур; создание единого коммуникационного пространства; использование единого символа повсеместно.

На основе вышеизложенного предложена модель формирования корпоративных ценностей ООО ТПК «Мясоград». Профессионализм руководства-это умение управлять ценностями компании. Ценности компании поддерживаются посредством применения правил, норм и традиций. Эффективное управление ценностями предполагает отсутствие противоречий между декларируемыми и существующими ценностями, бережное и уважительное отношение руководства к ценностям сотрудников.

Таким образом, ценности являются мощным регулятором индивидуального и группового поведения. Проанализировав различные определения корпоративной культуры, даваемые разными исследователями в разные годы, можно выделить следующие Общие моменты.

Во-первых, в большинстве определений авторы ссылаются на закономерности основных допущений, которых придерживаются члены в своем поведении и действиях.

Ценности (или ценностные ориентации), которых человек может придерживаться, являются второй общей категорией, включенной автором и в определение корпоративной культуры. Третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации» передаются « членам организации.

Внутренний PR-эффективный инструмент повышения корпоративных ценностей. Многие PR-компании не уделяют достаточного внимания элементам корпоративной культуры и, в частности, внутреннему PR компании. Согласно классическому определению, автором которого является Сэм Блэк, PR (public relations) - это искусство и наука достижения гармонии через взаимопонимание, основанное на истине и полной осознанной деятельности.

Таким образом, исходя из определения PR, данного родоначальником этой науки Рексом Харлоу, PR является управленческой функцией, направленной на установление и поддержание взаимовыгодных отношений между организацией и общественностью, от которых зависит ее успех или, наоборот, неудача. Правильно структурированная коммуникация с целевыми группами населения позволяет организации не только создать положительный имидж компании, но и добиться максимального эффекта от своей деятельности. Однако, рассматривая целевые группы населения, нельзя забывать и о другой общности, чье отношение к деятельности компании может стать буквально решающим для успеха всей ее деятельности. Они являются сотрудниками компании.

Как отмечает Д. Малков, потери компаний от нелояльного отношения персонала в среднем в три раза выше, чем от деятельности конкурентов или недружественных СМИ. Тем не менее, не более 15% российских компаний последовательно и успешно занимаются внутренним PR – построением коммуникации между сотрудниками, продвижением ценностей компании [4].

Целью внутреннего PR являются развитие эффективной коммуникации с внутренней аудиторией, создание и укрепление корпоративной культуры и лояльности сотрудников к организации. Действительно, работа внутреннего PR-это сложная деятельность, в которой можно использовать различные инструменты.

Основными задачами внутреннего PR включают в себя формирование единого информационного пространства, преодоление коммуникативных разрывов и достижение взаимопонимания, получение обратной связи от сотрудников компании, демонстрация «открытости» руководства, разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала; формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным Кодексом и этикой компании [6].

Внутренняя PR-система поможет объединить команду как единое целое.

Во-первых, необходимо проанализировать текущую ситуацию в компании, насколько хорошо сотрудники организации информированы о перспективах развития компании, насколько эффективно взаимодействуют между собой сотрудники разных подразделений.

Во-вторых, необходимо оценить масштабы ожидаемых изменений.

При планировании изменений необходимо помнить, что эффективность целой системы всегда будет выше, чем набор ее отдельных элементов. Этап «выбор средств». Как только рамки предлагаемых изменений станут ясными, необходимо определить, какие практические средства потребуются для их достижения. Существует несколько групп мероприятий, составляющих внутреннюю систему PR. Имиджевые мероприятия включают в себя определение миссии компании, создание корпоративного Кодекса и разработку корпоративной символики. Их задача – сформировать единые стандарты поведения и приверженность ценностям компании.

Следует отметить, что для успешной реализации внутреннего пиара руководство компании может использовать следующие инструменты: информационно-аналитический, коммуникационный и организационный. Еще одним важным инструментом внутреннего пиара компании могут стать инструменты своего рода социального блока, в том числе антикризисные программы для сотрудников компании [8].

Необходимо отметить, что для успешного внедрения внутреннего PR руководство компании может использовать следую­щие инструменты: информационные, аналитические, коммуникативные и организационные. Еще одним важным инструментом внутреннего PR компании могут стать инструменты своего рода социального блока, включающего антикризисные программы для сотрудников фирмы [8]. К этому же направлению относятся социальные программы фирмы и материальное поощрение отличившихся сотрудников.

Внутрикорпоративный PR – весомый залог успешного разрешения многих проблем. Для сотрудников не всегда очевидна целесообразность различных нововведений в организации. Создание условий для благоприятного восприятия персоналом перемен и есть одна из функций внутреннего PR.

Часть внутреннего PR, обращенная на внешний мир, имеет и еще один мощный фактор консолидации. Сравнение и выгодное противопоставление «мы» и «они» (то есть собственной компании с любыми субъектами извне) является одним из мощнейших психологических средств сплочения коллектива. Пока компания существует, внутри и вокруг нее будет аккумулироваться определенная информация. И только от того, будет эта информация контролируе­мой или стихийной, зависит степень ее полезности или пагубности для организации. Поэтому и внешний, и внутренний PR являются в первую очередь средствами профилактики возможных проблем и только в частных случаях – лекарством.

Таким образом, в повышении корпоративных ценностей ООО ТПК «Мясоград» важна роль внутрикорпоративного PR, способствующего формированию сильной корпоративной культуры компаний. Основополагающим элементом организационной культуры выступают принятые в организации ценности, которые определяют содержание остальных ее элементов. Ценности, разделяемые и декларируемые основателями и авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, обеспечивается достижение целей компаний.

Заключение

В результате комплекса теоретических и эмпирических исследований мы увидели значимость влияния корпоративной культуры на эффективность и результативность работы организации.

По результатам исследования были сделаны следующие выводы теоретического и практического характера.

1. Проведен анализ основных типологий, сущности корпоративной культуры, теоретических подходов к изучению основных элементов корпоративной культуры; с целью настоящего исследования для диагностики принята модель Кэмерона-Куинна; дан обзор способов формирования корпоративной культуры.

2. Определены специфические условия предприятия, влияющие на формирование корпоративной культуры; с этой целью проведен анализ миссии, стратегии, показателей структуры и движения персонала организации; проведен анализ влияния организационных факторов деятельности персонала и их влияния на подсистемы управления персоналом и используемые методы.

3. Принципы корпоративной культуры и формирования корпоративного духа на примере ООО ТПК «Мясоград» сформулированы в организационных положениях, в том числе в Кодексе этики.

4. Проведена диагностика корпоративной культуры на предприятии, по типологии Кэмерон-Куинн, по психологическому климату в коллективе, стилю руководства работниками со стороны руководителей. Выявлено несоответствие ее заявленных принципов патерналистской культуре, корпоративная культура находится в стадии формирования, а стиль управления определен как либерально-авторитарный, что может свидетельствовать о недостаточной управленческой квалификации низшего уровня управления.

5. Выявлено, что корпоративная культура может быть отнесена к иерархическому типу, является негативной, наблюдается значительное сопротивление сотрудников изменениям, основные положения модели корпоративного поведения эклектичны. С целью дальнейшего развития модели организационного развития, сформулированных, в том числе формирование образа желаемого будущего, практическое изучение перспектив развития предприятия, участие в стратегическом планировании, понимание целей и задач приводит к тимбилдингу эффект, формирование корпоративной культуры в соответствии с предлагаемой моделью.

Список литературы

1. Бурикова С. А. «Особенности делового общения национальных культур россиян и немцев». Российский МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №11/2017 ISSN 2410-6070 100 университет дружбы народов

2. Вергилес Э.В. Ведение деловых переговоров [Текст]: книга / Э.В. Вергилес. Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. 26 с.

3. Емышева, Е.М. Некоторые особенности ведения переговоров с представителями разных стран [Текст]: журнал/ Е.М. Емышева, О.В. Мосягина. – М.: Управление персонал, 2000. – № 2. С. 5 -9.

4. Льюис, Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию [Текст]: учебник / Р.Д. Льюис; под ред. П.Н. Шихирев; пер. с англ. Т.А.Нестика. 2-е изд. М.: Дело, 2001. 448с.

5. Игебаева Ф.А., Марченко Ю.А. Роль этики в деятельности государственного служащего. В сборнике Актуальные вопросы развития социально-экономических систем в современном обществе. Материалы IV международной научно-практической конференции. 2014.С.87-89.

6. Игебаева Ф. А. Этические основы деятельности современного делового человека. В сборнике Современный мир: экономика, история, образование, культура. Сборник научных трудов. Уфа. 2009.С.110-113

7. Игебаева Ф.А. О методах формирования коммуникативной компетентности выпускников аграрного университета // Гуманизация образования. Научно-практический журнал. Сочи, 2015, № 6 – С. 65-70.

8. Давлетгаряева Р.Г. Универсальная этика и глобальные проблемы современности. В сборнике: Научное обеспечение инновационного развития АПК материалы Всероссийской научно-практической конференции в рамках XX Юбилейной специализированной выставки «АгроКомплекс-2010». 2010. С. 228-229.

9. Давлетгаряева Р.Г. Универсальная этика и кризис современной цивилизации. В сборнике: Особенности развития агропромышленного комплекса на современном этапе материалы Всероссийской научно-практической конференции в рамках XXI Международной специализированной выставки. 2011. С. 182-183.

10. Игебаева Ф.А. Speech etiquette of the modern graduate of the agrarian University // News of Science and Education. 2017. Т. 3. № 3. С. 18-20.

11. Карлова Е.Ю. Особенности формирования этики деловой коммуникации в России. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-formirovaniya-etiki-delovoykommunikatsii-v-rossii Загл. с экрана

12. Лихачев Д.С. О национальном характере русских // Вопросы философии. – 1990. – № 4. – С. 3 3. Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном бизнесе от столкновения к взаимопониманию. Пер с англ. – М.: Дело, 2001

13. Ладыжинская Ю. В. Реферат на тему: «Национальные особенности этикета делового общения» п.2. «Особенности делового этикета западных стран». Мурманск, 2011 г.

14. Мельникова В.С. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ//Материалы VII Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» - 2015. Режим доступа URL: http://www.scienceforum.ru/2015/808/8344 (дата обращения: 16.11.2017 г.)

15. Мельникова В.С. Национальные особенности делового общения. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.scienceforum.ru/2015/808/8344 Загл. с экрана

16. Назаров Т.З. Социальная самоидентификация представителей малого бизнеса // Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук / Уфа, 2005.

17. Подопригора М.Г. Деловая этика. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2012. – 116 с.

18. Романченко В.С. Деловые коммуникации: проблемно-тематический комплекс. – М.: МИЭП, 2014. – 95 с. 133 Сайтарлы И.А. Культура межличностных отношений. – К.: Академвидав, 2007. – 240 с.

19. Сорокина А.В. Основы делового общения.2016. Режим доступа URL: https://studfiles.net/preview/6208281/page:21/ (дата обращения: 16.11.2017)

20. Фионова Л. Р. Этика делового общения. – Пенза: Изд-во ПГУ, 2010. – 126 с.

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета К. Камерона-Р. Куинна

Авторы исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие – если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры.

	Важнейшие характеристики	Теперь	Желательно
А	Семейная атмосфера. Неформальные контакты. Люди имеют много общего
В	Динамичная атмосфера. Предпринимательский климат. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Ориентация на достижение успеха
С	Деятельность ориентирована на результат, выполнение задания. Соревновательность
Д	Жесткая структура. Четкие полномочия. Формальные правила и контроль
	Всего	100%	100%
	Стиль лидерства и руководства
А	Менторство. Взаимная поддержка, стремление помочь и научить. Развитие сотрудников
В	Инновации. Готовность в рискованным решениям. Предпринимательское мышление
С	Прямолинейность, деловитость, агрессивность. Целеориентированная работа
Д	Эффективность. Четкая координация работы. Рабочие процессы соответствуют бизнес-задачам	100%	100%
	Всего
	Управление наемными работниками
А	Коллегиальность решений. Командная работа. Участие в принятии решений
В	Обширное поле деятельности. Поддержка творческих идей. Индивидуальный подход к задачам
С	Высокие стандарты производительности. Давление конкуренции. Поощрение успехов
Д	Гарантия занятости. Предсказуемость и стабильность отношений. Соблюдение правил и техники безопасности
	Всего	100%	100%
	Сущность организации
А	Лояльность сотрудников. Взаимное доверие. Внутренние обязательства
В	Готовность к инновациям. Стремление к росту и лидерству
С	Ориентация на прибыль. Стремление к высокой производительности и достижению целей
Д	Соблюдение формальных правил, плановых действий. Укоренившиеся структуры. Обеспечение будущего фирмы
	Всего	100%	100%
	Стратегическая направленность
А	Гуманное развитие. Высокое доверие. Открытость и соучастие
В	Обретение и использование новых ресурсов. Повышение квалификации сотрудников. Апробация нового, решение новых проблем
С	Достижение целей. Конкурентные действия, правильное позиционирование протекания процессов
Д	Увеличение продуктивности. Поддержка гладкого протекания процессов. Стабильность и преемственность
	Всего	100%	100%
	Критерии успеха
А	Благополучие сотрудников. Положительное развитие сотрудников. Готовность сотрудников к действию
В	Уникальные и инновационные продукты. Новинки
С	Опережение конкурентов. Доля и позиция на рынке, стремление к лидерству на рынке
Д	Рентабельность. Четкое планирование сроков. Надежная доставка продуктов
	Всего	100%	100%

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Определение психологического климата в организации

Обведите, пожалуйста, те суждения, которые кажутся Вам наиболее подходящими для атмосферы коллектива, в котором Вы работаете. Не забывайте, что эти суждения должны соответствовать всему коллективу или большинству его членов, а не Вам лично. Будьте максимально четными и объективными. Заранее спасибо. Список суждений:

1. Свои слова всегда подтверждают делом.

2. Осуждают проявления индивидуализма.

3. Имеют одинаковые убеждения.

4. Радуются успехам друг друга.

5. Всегда оказывают помощь друг другу.

6. Умело взаимодействуют друг с другом на работе.

7. Знают задачи, стоящие перед коллективом.

8. Требовательны друг к другу.

9. Все вопросы решают сообща.

10. Единодушны в оценке стоящих перед коллективом проблем.

11. Доверяют друг другу.

12. Делятся опытом работы с членами коллектива.

13. Бесконфликтно распределяют между собой обязанности.

14. Знают итоги работы коллектива.

15. Никогда и ни в чем не ошибаются.

16. Объективно оцениваются свои успехи и неудачи.

17. Личные вопросы подчиняют интересам коллектива.

18. Занимаются на досуге одним и тем же.

19. Защищают друг друга.

20. Всегда считаются с интересами друг друга.

21. Заменяют друг друга в работе.

22. Знают положительные и отрицательные стороны коллектива.

23. Работают с полной отдачей сил.

24. Не остаются равнодушными, если задеты интересы коллектива.

25. Одинаково оценивают распределение обязанностей.

26. Помогают друг другу.

27. Предъявляют одинаково объективные требования ко всем членам коллектива.

28. Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе.

29. Знают правила поведения в коллективе.

30. Никогда и ни в чем не сомневаются.

31. Не бросают начатое на полпути.

32. Отсутствуют принятые в коллективе нормы поведения.

33. Одинаково оценивают успехи коллектива.

34. Искренне огорчаются при неудаче товарищей.

35. Одинаково объективно оценивают поступки старых и новых членов коллектива.

36. Быстро разрешают возникающие противоречия и конфликты.

37. Знают свои обязанности.

38. Сознательно подчиняются дисциплине.

39. Верят в свой коллектив.

40. Одинаково оценивают неудачи у коллектива.

41. Тактично ведут себя в отношении друг друга.

42. Не подчеркивают своих преимуществ друг перед другом.

43. Быстро находят между собой общий язык.

44. Знают основные приемы и методы работы.

45. Всегда и во всем правы.

46. Общественные отношения ставят выше личных.

47. Поддерживают полезные для коллектива начинания.

48. Имеют одинаковые представления о нормах нравственности.

49. Доброжелательно относятся друг к другу.

50. Тактично ведут себя по отношению к членам другого коллектива.

51. Берут на себя руководство, если требуется.

52. Знают работу товарищей.

53. По-хозяйски относятся к общественному добру.

54. Поддерживают традиции, сложившиеся в коллективе.

55. Одинаково оценивают качества, необходимые в коллективе.

56. Уважают друг друга.

57. Тесно сотрудничают с членами другого коллектива.

58. При необходимости принимают на себя обязанности других членов коллектива.

59. Знают черты характера друг друга.

60. Умеют делать все на свете.

61. Ответственно выполняют любую работу.

62. Оказывают сопротивление силам, разобщающим коллектив.

63. Одинаково оценивают правильность распределения поощрения в коллективе.

64. Поддерживают друг друга в трудные минуты.

65. Радуются успехам других членов коллектива.

66. Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях.

67. Знают привычки и склонности друг друга.

68. Активно участвуют в общественной работе.

69. Заботятся об успехах коллектива.

70. Одинаково оценивают правильность наказаний в коллективе.

71. Внимательно относятся друг к другу.

72. Искренне огорчаются при неудачах членов другого коллектива.

73. Быстро находят такое распределение обязанностей, которое устраивает всех.

74. Знают, как обстоят дела друг у друга.

Ключ к определению психологического климата в организации

После проведения опроса данные собираются и обрабатываются исследователем. Все суждения, кроме контрольных 15, 30, 45, 60, показывают степень развития коллектива, а, следовательно, и социально-психологического климата в нем. Эти характеристики таковы:

• ответственность (1, 8, 16, 23, 31, 38, 46, 53, 61, 68);
• коллективизм (2, 9, 17, 24, 32, 39, 47, 54, 62, 69);
• сплоченность (3, 10, 18, 25, 33, 40, 48, 55, 63, 70);
• контактность (4, 11, 19, 26, 34, 41, 49, 56, 64, 71);
• открытость (5, 12, 20, 27, 35, 42, 50, 57, 65, 72);
• организованность (6, 13, 21, 28, 36, 43, 51, 58, 66, 73);
• информированность (7, 14, 22, 29, 37, 44, 52, 59, 67, 74).

Приведенные выше данные суммируются (по каждому показателю) и заносятся на график, который наглядно демонстрирует социально-психологический климат избранного для изучения коллектива:

10 баллов 9 баллов 8 баллов	идеальный
7 баллов 6 баллов	оптимальный
5 баллов 4 балла 3 балла	средний
2 балла	низкий
1 балл	очень низкий